序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇電商的業務模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞融合通信業務能力引擎企業信息化

目前全球主流電信運營商都紛紛將融合通信業務定位為業務和技術發展的核心方向，在各大電信運營商開展對中心企業信息化業務和服務中得到最大的體現。為了滿足客戶特別是政企和商企客戶“全業務”需求，電信運營商率先提升其業務網的構架和搭建業務平臺為各類客戶提供融合通信業務、IT業務和ICT業務。

開放的業務模式

在傳統電信業務向開放式的“融合通信”業務演進過程中，業務模式顯得尤為重要。傳統業務模式中，，用戶只有電信產品的“使用權”，沒有電信產品的“創造權”，這樣的環境十分不利于“融合通信”產品的用戶適配度、豐富度和滿意度。在ICT業務中，企業更需要的是引用電信“融合通信”能力的個性化的二次開發產品，因此電信運營商應該改變企業信息化的進程，將電信運營商一家來推動的模式轉變為電信運營商“筑巢”，應用提供商AP和企業用戶三家互動，共同推進的模式。

1.積極有效地開放電信已經被市場接受的“融合通信”能力、IT能力和目前已經建設的ICT能力，讓各類AP一起共建以電信運營商為核心的基于“融合通信”的信息化服務生態村，同時電信運營商還要做好示范。

2.在電信業能力開放的大潮中，中國的電信運營商已經站在市場的前列，最成功的案例就是短信業務的迅猛發展。事實同時也證明只有眾多AP的參加和中國元素的加入，生成的業務才是本地化和有良好的業務體驗的業務。

3.積極有效地降低電信能力的使用門檻，從技術上保障企業用戶、AP的電信能力調用簡單性和有效性。

4.電信“融合通信”能力要和企業的生產流程和管理流程掛鉤，使電信“融合通信”能力的使用能加速生產流程的運轉和管理流程的高效，最終實現信息化促進生產力的提高。這方面的案例在中國的企業生產過程中已經大量涌現出來了，但目前還處于原生態的狀態。

5.在基于“融合通信”的企業信息化市場，需要支持三大商務模式：AP業務自營模式，適合于業務的哺育期，運營商提供通道合作，業務上為通道占用型；AP業務承載模式，適合于業務成長期，運營商提供資源合作，業務上為資源出租型；AP業務托管模式，適合于業務成熟期，運營商提品合作，業務上為市場共享型。

6.在企業信息化業務的盈利方式上，運營商從保存或逐步減低前向收費，轉向積極發展和拓展后向收費，AP則積極發展業務分成。探索開拓后向收費為目標的商企客戶服務盈利模式，不僅是目前電信行業競爭中處于劣勢的固網運營商的必需，而且是下一代電信網盈利必需的商業手段。

7.在企業信息化業務中使電信運營商的“融合通信”業務從外掛方式向內嵌方式演進，從拉式向推式業務發展。

選擇技術模式

除了業務模式的轉變，選擇正確的技術模式則是打好ICT轉型這場硬仗的另一個關鍵環節。目前看來，NGN和IMS體系開展“融合通信”業務的技術模式是多種備選技術模式中最適合中國電信運營商發展和演進的模式。基于NGN和IMS體系更易對客戶提供電信級的“融合通信”業務和服務，也能可靠地實現國家交給大型國企――電信運營商的業務和服務的監管職責。

但在開放式的“融合通信”業務模式中，豐富和全新的多媒體業務已經不可能由電信運營商一家完成，電信運營商可以作為信任域提供電信運營商的多媒體業務，第三方合作者作為非信任域提供更大量的多媒體業務，為此在NGN和IMS體系架構必須引入SACF，通過SACF，電信運營商可以方便地實現對信任域和非信任域提供的多媒體業務進行開放和業務管控。

當前電信運營商的網絡和支撐系統的構架(俗稱大網能力)已經相當復雜，在基礎網上已經有PSTN網、PHS網、CN2骨干網、IP城域網、傳輸網、服務和支撐網等，在業務網上有綜合業務管理平臺、門戶和客戶端、充值和支付平臺、互連星空平臺、商務領航平臺等。電信運營商在提供“融合通信”業務和服務時往往會構架一個一個業務孤島，每個業務平臺都在重組大網能力形成“融合通信”業務和服務，這種業務網“融合通信”業務和固網生成模式大大增加了“融合通信”復雜度和業務成本，這點在“商務領航”業務提供中已經成為發展的瓶頸。而且眾多的平臺的涌現和提升又形成了一個個信息孤島，使電信運營商對于豐富和全新的多媒體業務管控變得十分困難，因此通過SACF(業務綜合接入和管控功能)為封閉的電信基礎網和業務網構架一個業務開放層，既完成了“融合通信”業務的開放和管控，更形成“融合通信”業務和服務的信息化“生態村”。

創新的三大關鍵點

在企業信息化服務及業務模式和技術模式目標確定后，技術的創新是關鍵。電信能力的開放要取得市場的認可必須通過技術創新來降低電信能力使用的門檻，在電信能力和企業應用之間必須構架一座橋梁，那就是業務引擎。在這方面國外的主流技術有Par-lay技術、SIPServletAPI、JAIN等。目前國外異構網絡的中間件只局限于電信業務網信令管控和企業AP的API翻譯，沒有涉及業務能力增強部分，但對于國內現網的具體情況，業務引擎必須增加電信業務網能力不足時的業務能力填充，以達到業務的現網可用性。

電信“融合通信”能力開放的技術創新點可以從以下幾個方面展開：

1.電信通信能力的開放已經走過了電信業務仿真、電信能力的IP化程序調用、基于事件驅動的通信能力調用三大階段，這里除了國際主流技術的引進，也有大量中國通信技術人員的創新，電信能力開放技術手段應該跳過仿真和程序調用直接采用以事件驅動的模式，因為該技術手段的應用更貼近企業客戶服務消費習慣。

2.業務引擎內含管控和業務兩大能力，管控能力是主體，業務能力是電信業務網能力不足時的增強，尤其在現網轉型還存在許多不盡如人意的現階段，即便在軟交換完全成熟時也不可能具備海量能力。業務引擎的業務能力增強應基于電信大網能力不足時的填充原則。

3.積極引進消化國際成功的技術，創新國有或運營商的技術標準，以管控信令翻譯為核心形成IMS的SACF定義是研究的一個重要方向。

產業鏈管理

篇(2)

應具備兩種精神

首先，應具備創業精神。新晉虛擬運營商在其原有的經營領域內固然取得了不錯的成績，掌控了不少的資源。但是虛擬運營商領域的業務畢竟是一個全新戰場，其業務內容與游戲規則與原有的電商領域、終端零售等存在著諸多差異。再者，由于當前三大運營商的低端客戶ARPU值已經很低，而且新晉虛擬運營商的溢價能力低、定價受限，通過價格戰立足的道路在中國未必能行得通，加之新晉虛擬運營商不能與原有三大運營商正面產生沖擊，因此新晉虛擬運營商的生存必定充滿艱辛和曲折。在此情況下，只能白手起家、篳路藍縷，抱著“二次創業”的精神從零開始，才能踏平坎坷、砥礪前行。

其次，應具備創新精神。在國內現行體制下，新晉虛擬運營商可以說是在夾縫中求生存。電信運營商已經處在“水神火熱”的被移動互聯網邊緣化、管道化的境地，此時進入電信運營領域，只有差異化競爭才能找到藍海。如何做到差異化競爭呢？創新是差異化的必由之路。新晉虛擬運營商的創新不進體現的組織模式、運行機制上，更重要的是滲透到業務模式設計與運行上。唯有創新才能沖破體制的藩籬，找到有競爭力的、封裝了與自身業務協同的新型業務模式，進而找到電信領域后進入者的生存空間。

應理順三種關系

光有創業和創新精神還是不夠的，在實際經營過程中處理好三種關系也很重要。

新晉虛擬運營商應處理好自己與基礎電信運營商之間的關系。這種關系包括業務定位、市場競爭、產品定價、費用結算等。本質上說，新晉虛擬運營商與基礎電信運營商之間既有競爭又有合作，在什么地方競爭、在何種情況下去合作、競爭的底線怎么把握、競爭策略的拿捏等等這些都會考驗到新晉虛擬運營商的經營決策能力與應變處理能力。在市場訊息萬變的移動互聯網時代，新晉虛擬運營商可以一同去狙擊移動互聯網對手的入侵，達成統一戰線聯盟，守住大家共同的地盤；也可以依仗自身的優勢，和基礎運營商“打游擊”。

篇(3)

運營提出建議。

【關鍵詞】WCDMA3G運營模式策略

1 引言

中國聯通是第282個WCDMA電信運營商。全球兩百多個電信運營商,它們的運營模式大致可歸為四類:日韓模式、歐洲模式、和黃模式和北美模式。本文將從幾方面對各模式進行分析,中國聯通可以根據自身特點加以借鑒。

2 日韓模式

日本和韓國是最先部署和商用3G業務的兩個國家。日本的NTT DoCoMo是日韓模式中典型的WCDMA電信運營商,于2001年10月率先推出3G業務。日本和韓國的移動通信市場是典型的市場領導者和跟隨者明確的市場。

2.1 業務和品牌

日韓模式的業務特點是業務創新程度高,各業務并無主次之分,主要采用完全覆蓋市場策略,在各個細分市場上進行差異化3G業務的營銷。比如:NTT DoCoMo將3G業務市場按年齡細分為年輕、成熟和基本客戶三種;而在品牌方面,一開始就以FOMA品牌推出了一系列的差異化3G業務。表1說明了FOMA包含的業務種類,所屬的業務屬性和針對的細分市場。

從表1中可以清楚的看到,FOMA品牌并沒有突出的重點業務,而是針對不同的細分市場推出大量的差異化業務,從而實現對細分市場的完全覆蓋。

2.2 定價策略

日韓運營商在費率上一般分得非常精細,如基本月租費,就按照地區、高峰時段和一般時段、簽約時間而有不同的計算方法。為了鼓勵用戶多使用業務,NTT DoCoMo還首先推出了無限包月的資費套餐。

2.3 渠道策略

日韓運營商在渠道上尋求多方合作,如NTT DoCoMo與移動終端產業鏈聯系緊密,業務分銷網絡覆蓋很多商社、通信設備企業、家電超市、大型商場、電話業務代售點和ISP等,通過合約促進移動終端銷售。同時,由于移動業務分銷渠道的控制方式很多,促進了業務的成熟,而且多元化的分銷模式,對業務拓展也起到了推動作用。

2.4 終端策略

日韓運營商營銷戰略的一個顯著特點就是非常重視終端的開發,通過新終端的快速開發,來提升3G業務營銷。如NTT DoCoMo就以先自行開發新的業務、技術,然后將技術提供給廠商生產的模式進行終端開發;在i-mode手機和FOMA手機上采用定制方式,并以某種形式給予廠商補貼,以支持研發。

2.5 小結

日韓模式主要適用于市場領導者和跟隨者明確的市場,同時這個市場手機占有率較高,并具有較高的非短信類移動數據業務成熟度,地理面積較小,運營商能夠進行快速而全面的網絡投資和業務創新。

3 歐洲模式

采用歐洲模式的運營商有很多,德國和意大利是3G業務開展得相對比較成熟的國家。歐洲模式的運營商在歐洲本土的網絡技術全部采用了WCDMA的3G標準,典型運營商有T-Mobile德國、Vodafone德國等。歐洲的移動通信市場也是典型的市場領導者和跟隨者明確的市場。

3.1 業務和品牌

歐洲模式的業務特點是在重點發展某些業務的基礎上,大量推出新業務以實現對市場完全覆蓋。運營商把企業用戶作為非常重要的細分市場來加以開發,并根據企業規模將企業客戶劃分為大型、中小型以及微型企業和個人職業者三大類。對于個人用戶,同樣按照年齡細分為年輕、成熟和基本客戶三大類。

根據這兩大類共六種不同的細分市場,歐洲運營商也采用差異營銷的方式來實現完全覆蓋市場。下面以T-Mobile公司的業務為例來說明。

從表1可以看出,由于用戶對3G業務的認可度不高,所以T-Mobile德國公司在推出業務時,主要是為了培育市場,提高業務的成熟度和使用率,而不是廣泛快速地推出新業務。在品牌建設上,歐洲模式的運營商大多數都沒有自己獨立的3G品牌,而是突出公司品牌,利用公司品牌來推廣3G業務。

3.2 定價策略

歐洲模式的運營商在3G業務的定價策略上有以下幾個特點:

(1)低價策略在3G業務中被廣泛采用。由于歐洲市場用戶對3G的認可度不高,因此3G業務的推廣,資費因素對用戶嘗試使用3G新業務的影響力遠遠超過新業務本身。

(2)資費結構簡單明了。運營商一般提供基于流量或者時間的套餐。

(3)重視提供語音和數據捆綁的定價方式。運營商提供低價格的3G語音業務和其他數據業務的捆綁銷售,通過業務組合定價的方式來促銷,以很低的語音業務資費吸引用戶使用組合業務,從而提高3G數據業務的使用量。

3.3 渠道策略

在渠道建設上,歐洲模式運營商采用了2.5業務的渠道,即自營門店和合作者的零售門店為主的銷售渠道。近年,歐洲模式運營商也開始越來越重視網絡銷售渠道的建設。目前這些運營商都在自己公司網站上建立了自有的集銷售和服務為一體的網上渠道。

3.4 終端策略

在終端開發上,歐洲模式的運營商有自己獨特的理念:

(1)建立自有品牌終端產品;

(2)終端在功能、性能上強調技術先進性;

(3)和外部終端供應商和軟件供應商建立戰略伙伴關系,排他性的使用供應商的終端設備等。

3.5 小結

通過分析可以看出,歐洲模式主要適用于市場領導者和跟隨者或者挑戰者明確的市場。但同時,這個市場的手機占有率較高,而非短信類移動數據業務成熟度則比較低,3G業務基本上處于導入期。

4和黃模式

和黃模式的典型WCDMA運營商是和記黃埔公司3集團。其主要業務集中在歐洲,因此其市場也是電信市場領導者和跟隨者地位明確。但由于它是電信運營市場的新加入者,因此處于明顯的市場弱勢地位。

4.1 業務和品牌

和記黃埔3集團的市場主要細分為個人和企業用戶兩大類,采用產品專門化戰略在各個細分市場上進行3G業務的營銷。其戰略定位是市場領先的移動多媒體運營商,因此它在各個細分市場上推出的業務主要聚焦在3G多媒體視頻業務這一核心業務上,而不涉足其他次要的3G業務領域。如表3所示:

這種產品專門化戰略可以有效地將資源集中于3G核心業務,更清楚地了解用戶需求,從而在移動多媒體這個特定領域樹立良好的市場形象,在與其他歐洲運營商的市場競爭中占有一席之地。

作為一個市場的新進入者,和記黃埔3集團非常重視品牌的作用,采用了新品牌戰略,

在全球推出“3”這一品牌。在幾年的3G業務推廣過程中,“3”已經在歐洲的3G業務品牌中占有很強的地位。

4.2 定價策略

和記黃埔3集團在歐洲也采用低價策略來進行3G業務營銷,同時以一些獨特的創新,來吸引其客戶:

(1)在歐洲率先推出3G預付費的計費方式,這對用戶,特別是對中低端用戶的吸引力是比較強的,所以一推出就吸引了大量用戶。

(2)在剛開始3G業務營銷時,采用“買一送一”的促銷方式,以價格補貼來吸引大量用戶。

4.3 渠道策略

由于和記黃埔3集團是新興運營商,因此采用了類似加盟連鎖店的形式來快速建立銷售渠道。主要包括:

(1)在每個市場的主要城市的重要位置,建立“旗艦專賣店”,突出品牌形象,讓用戶體驗3G在生活中的應用。

(2)選擇當地分銷商建立合作關系,建立覆蓋當地市場的銷售渠道。分銷商的銷售店以突出3品牌的形象以及以體驗式營銷為主。

(3)由建立合作關系的分銷商再發展二級零售商,建立新的零售商店,從而建立“商店到商店”的分銷、零售模式。

4.4 終端策略

和記黃埔公司3集團也非常重視終端開發,與終端供應商的合作關系與其他采用歐洲模式的運營商基本相同。不同的是,3集團在手機性能上強調先進的視頻功能,以適應自身以移動多媒體業務為核心業務的需要。

4.5 小結

分析可知,和黃模式主要適合市場地位比較低的運營商,或者是新興的運營商。和黃模式的關鍵是采用了產品專門化的營銷策略,關注核心產品的營銷,而放棄在所有細分市場上和競爭對手進行所有產品的全面競爭,強調核心產品的競爭。這對處于市場補缺者地位的運營商來說就容易集中資源,在某一個領域獲得領先優勢。

5 美國模式

美國移動通信市場競爭異常激烈,各運營商的市場份額和市場地位很接近,激烈競爭削弱了運營商對3G的投資熱情和財務能力,也造成了美國3G業務商用相對緩慢的情況。美國典型的WCDMA運營商有Cingular等。

5.1 業務和品牌

和前三種模式的運營商不同,美國模式運營商的主要目標市場是企業客戶和個人客戶中的成熟客戶,采用有選擇的專門化策略來進行目標市場的選擇,Cingular即為典型的例子。

從表4可見,Cingular針對目標市場推出的業務種類比較少,而是在不同目標市場上采用有選擇的專門化策略來推出3G核心業務,以期可有效地在不同的細分市場上獲得利潤,即使某個細分市場失去競爭力,仍然可以保證在其他細分市場獲得利潤。

美國運營商對3G品牌并不是很重視,比如,Cingular沒有自己統一的3G業務品牌,因此也談不上品牌效應。

5.2 定價策略

(1)低價策略。總體資費水平低于歐洲模式運營商。

(2)套餐為主的資費結構。提供以套餐為主的資費,同時也提供無限包月的資費套餐,鼓勵用戶使用3G數據業務。

5.3 渠道策略

Cingular采用了原先2G和2.5G的業務渠道,這一點和日韓模式、歐洲模式完全相同,主要采用自營門店直銷零售,以及零售商的門店進行分銷零售。

5.4 終端策略

終端開發和歐洲模式相似,主要推出以技術領先為主要特征的手機,強調定制功能,但是并沒有自己品牌的手機。和終端提供商簽訂的戰略協議,對于手機的提供也往往是排他性的。由于歐洲和美洲用戶的手機消費習慣比較接近,因此對終端處理的特點比較接近。

5.5 小結

通過分析3G營銷戰略模式可知,美國模式主要適用于各運營商之間的市場地位接近、競爭激烈的市場,并且運營商的3G業務成熟度很低。美國模式的關鍵在于采用了有選擇的專門化的目標市場營銷策略,關注于少數3G核心業務在幾個主要目標市場的營銷,同時強調“先試點后推廣”的業務部署策略,不斷積累營銷和運營經驗,降低經營風險。

6 對中國聯通WCDMA運營的啟示

(1)業務與品牌。中國聯通在中國移動通信市場處于較弱勢地位,因此可以借鑒和黃模式,充分利用WCDMA高速及高帶寬的優勢,集中發展視頻及游戲業務,依靠殺手級業務樹立“沃”品牌。

(2)定價策略。由于用戶對3G業務的認可度不高,因此可借鑒歐洲模式,采用低價、資費結構簡單、語音與數據業務捆綁的定價策略。

(3)渠道策略。可以結合日韓及歐洲模式,采用自主渠道、渠道合作及建設網上渠道策略。

(4)終端策略。市場調查顯示,中國的移動通信用戶傾向于先選終端再選運營商,成熟的WCDMA終端產業鏈,與受限的CDMA2000終端產業鏈以及艱難發展的TD終端產業鏈相比,使3G終端策略將有可能成為中國聯通的殺手锏策略。因此,除了采用定制終端、打造明星級終端策略外,中國聯通更應將“WCDMA的3G終端,總有一款適合您”的理念深入人心,真正實現“選3G,就選沃”,而且只能選沃。

參考文獻

[1]張琦. 美洲3G發展新形勢[J]. 3G月報,2004年第7期.

[2]袁璐. 中國3G之路任重而道遠日韓經驗值得借鑒[J]. 董事會雜志,2007年第4期.

[3]張云勇. 歐美典型3G業務運營分析[J]. 通信世界,2007年第5期.

[4]郭葆明. 國外3G業務發展對中國3G建設的借鑒研究[J]. 現代電信科技,2007第6期.

[5]史劍. 借鑒日韓經驗發展中國3G業務[J]. 通信信息報,2007年第6期.

[6]月朧. 解讀全球四大運營商的3G成功之路[J]. 通訊世界,2008年第7期.

[7]胡海波. 海外WCDMA運營商業務創新啟示[J]. 世界電信,2009年第4期.

【作者簡介】

篇(4)

2007年10月26日,深圳某銀行(以下簡稱“A銀行”)和廣州某人力資源公司(下稱“人力資源公司”)簽訂《電話銀行業務呼叫服務外包協議書》,約定如下:人力資源公司承包A銀行的部分電話銀行業務呼叫客戶服務;A銀行按協議向人力資源公司支付業務外包費用,提供服務場地、設備、設施,承擔工作場地水電費、電話費、清潔費、保安費等日常運行費用;人力資源公司安排服務人員到A銀行提供的場地工作,這些服務人員與A銀行之間不存在勞動合同關系,一切用工手續、工資發放、社會保險繳納、人事檔案及黨團組織關系的管理等均由人力資源公司負責;A銀行有權對人力資源公司的電話銀行業務呼叫客戶服務工作情況進行監督管理,并對人力資源公司設置了一系列相關績效考核指標。

在履行協議過程中,A銀行發現人力資源公司員工宋某、梁某冒充該銀行內部職員,通過電話銀行違規向客戶推銷保險公司的保險產品。為此,A銀行要求人力資源公司立即更換上述工作人員,并對人力資源公司的違約行為實施了5000元處罰。由于內部管理不規范,人力資源公司未與部分員工簽訂勞動合同,與部分員工解除勞動合同時也未支付解除勞動合同經濟補償金,拖欠員工2008年1～5月工資。2008年6月,人力資源公司員工苑某等40人向某勞動爭議仲裁委員會申請仲裁,要求人力資源公司和A銀行支付補償金17.58萬元。

某勞動爭議仲裁委員會經審理認為,由于人力資源公司經營范圍內沒有金融業務,A銀行將電話銀行業務呼叫服務外包給該公司,并提供工作場地、設備,進行人員考勤和工作完成情況的考核,實質上屬于勞務派遣關系,應當與人力資源公司承擔連帶責任,仲裁裁決苑某等40人的主張成立,人力資源公司應當支付苑某等40人解除勞動關系的經濟補償金、拖欠工資補償金、未能簽訂合同勞動補償金等共計13.88萬元,A銀行承擔連帶責任。仲裁裁決后,雙方當事人均未向法院提訟,人力資源公司履行了仲裁裁決,A銀行沒有產生實際損失。

焦點問題分析

近年來,隨著經營管理的轉型和產品服務不斷創新發展,為強化核心競爭力,降低經營成本,商業銀行越來越多的采用了業務外包的經營模式,但隨之而來的是面臨較為復雜的外包業務法律風險。本案即是一起典型的因商業銀行業務外包引發的被訴案件,其爭議的焦點是A銀行與人力資源公司之間簽訂的《電話銀行業務呼叫服務外包協議書》體現的是業務外包法律關系,還是勞務派遣法律關系。

業務外包與勞務派遣的法律性質不同

業務外包是指商業銀行與服務供應商簽訂協議,將一些非核心的、輔的業務交給服務供應商完成,自身僅專注于具有核心競爭力業務的經營管理模式。勞務派遣是指勞務派遣單位(用人單位)與勞動者簽訂勞動合同、建立勞動關系并承擔雇主責任,與商業銀行(用工單位)簽訂勞務派遣協議,將符合要求的勞動者外派到商業銀行從事有關工作,接受商業銀行的經營管理模式。二者之間存在以下區別:

一是法律關系不同。商業銀行與服務供應商之間的業務外包關系可能屬于承攬合同關系、服務合同關系、技術開發合同關系或委托合同關系等。在勞務派遣法律關系中,勞務派遣單位與勞動者存在勞動合同關系,商業銀行作為用工單位,與勞務派遣工之間是勞務關系。

二是服務供應商及勞務派遣單位所能從事的業務事項不同。商業銀行在業務外包模式中,一般不會將核心業務交由服務供應商辦理,僅能將非核心的事務性的工作交給服務供應商。在勞務派遣模式中,勞務派遣工則既可以從事商業銀行核心業務,又可以從事非核心業務。

三是商業銀行對服務供應商及勞務派遣單位的人員管理參與程度不同。在業務外包模式中,商業銀行與服務供應商的員工不存在勞動或勞務關系,不參與服務供應商的人員管理。在勞務派遣模式中,商業銀行則要對勞務派遣工進行勞動管理,參與了勞務派遣單位的人事管理。

四是商業銀行面臨的法律風險不同。就業務風險而言,在業務外包模式中,因服務供應商給客戶造成的損失,一般由服務供應商承擔。在勞務派遣模式中,勞務派遣工給客戶造成的損失,則由商業銀行承擔。就人員風險而言,在業務外包模式中,從事業務外包工作人員的考核、管理、社會保險等均由服務供應商負責,工作人員與服務供應商的勞動爭議,與商業銀行無關。在勞務派遣模式中,勞務派遣工的管理、考核、獎懲等由商業銀行負責,勞務派遣工與勞務派遣單位發生的勞動爭議,商業銀行要承擔連帶責任。

A銀行與人力資源公司工作人員之間存在勞務派遣關系

本案中,A銀行與人力資源公司簽訂的《電話銀行業務呼叫服務外包協議書》的初衷為建立業務外包關系,雙方在協議中也明確約定了協議性質為業務外包協議,并約定了人力資源公司的員工與某銀行只存在服務關系,不存在勞動關系。但是,由于A銀行對外發包業務有關操作不規范,導致業務外包關系摻入了勞務派遣關系因素。主要表現為雙方在《電話銀行業務呼叫服務外包協議書》中約定,對人力資源公司工作人員的出勤率、差錯率、業務完成率等情況進行考核,較為明顯的表明A銀行參與了人力資源公司的人員管理工作。這種操作模式與業務外包關系中發包方不參與承包方的人員管理模式相悖,與勞務派遣關系中由用工單位對勞務派遣工進行管理的模式具有一定的相似性。某勞動爭議仲裁委員會正是基于這點認定A銀行與人力資源公司工作人員之間存在勞務派遣關系,裁決人力資源公司拖欠苑某等40人各項補償金成立,并根據《勞動合同法》第九十二條“勞務派遣單位給勞動者造成傷害的,勞務派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任”的規定,裁決A銀行應對人力資源公司的賠償責任承擔連帶責任。

A銀行電話銀行業務外包存在諸多操作風險

電話銀行業務屬于電子銀行業務范疇。《電子銀行業務管理辦法》(銀監會2006年第5號)對金融機構電子銀行業務外包進行了專門規定,明確電子銀行業務外包是指金融機構將電子銀行部分系統的開發、建設,電子銀行業務的部分服務與技術支持,電子銀行系統的維護等專業化程度較高的業務工作,委托給外部專業機構承擔的活動;對外包業務操作的風險評估、防范、控制、安全策略及應急計劃等作出要求;規定應與外包服務供應商簽訂書面合同,明確雙方的權利和義務,特別是服務供應商的保密義務和保密責任;對業務處理系統、授權管理系統、數據備份系統的總體設計開發,以及其他涉及機密數據管理與傳遞環節的系統進行外包時,應經過商業銀行董事會或者法定代表人批準,并在實施前應向銀監會報告。本案中,A銀行違規將部分電話銀行業務外包給外部非專業機構即人力資源公司,對人力資源公司的監管也不力,也未準確定位與人力資源公司工作人員之間的法律關系,導致對人力資源公司與苑某等40人勞動糾紛中承擔連帶責任。

對銀行的啟示

本案雖然是一起勞動爭議糾紛,A銀行最終也未產生財務損失,但其中反映出來的電子銀行外包業務風險應值得商業銀行充分關注。

第一,嚴格遵守監管規定,審慎選擇外包業務。電子銀行業務一般包含網上銀行業務、電話銀行業務、手機銀行業務以及客戶利用電子服務設備和網絡通過自助服務方式完成金融交易的銀行業務。根據銀監會《電子銀行業務管理辦法》的規定,商業銀行可以選擇將電子銀行業務中涉及專業化程度較高的業務工作,委托給外部專業機構承擔的活動,并且要審慎管理業務外包產生的風險。對于涉及商業銀行根本利益的事項,如涉及商業銀行核心競爭力、重要商業秘密或與客戶聯系密切的業務事項,即使有關監管規定未明確,也不宜外包,否則可能產生法律風險和操作風險。

第二,謹慎簽訂外包合同,妥善安排外包結構。目前,在國內電話銀行業務外包缺乏具體行業標準的環境下,商業銀行要對服務供應商的經營資質、內部管理、經營狀況、社會信譽等因素進行綜合評定,通過規范的集中采購程序選擇優質企業作為電話銀行業務服務供應商。要充分評估外包服務供應商的經營狀況、財務狀況和實際風險控制與責任承擔能力,進行必要的盡職調查,明確雙方的權利、義務,盡可能將風險防范工作放在事前。要注意分清外包業務與勞務派遣之間的界限,妥善處理與外包服務供應商工作人員的關系,避免因外包服務產生不必要的勞務糾紛。

第三,構建完善的業務外包控制機制,加強對服務供應商監管。商業銀行要充分認識外包服務供應商對電話銀行業務風險控制的影響,建立規范的外包業務管理制度,加強對服務供應商的有效監管,并制訂相應的風險防范措施。要安排專職或兼職外包質量監督人員,監督合同的執行,加強對服務供應商的日常監督。監督的重點可放在關鍵業務環節、服務供應商提供服務執行能力變化、履行保密義務情況,以及服務供應商與服務人員勞動合同簽訂、薪酬發放、社保繳納等方面。

篇(5)

盼星星，盼月亮，手機電視在業界的期盼中，終于在2005年10月由中國移動率先推出。

據了解，此次手機電視的開通是中國移動與獲得廣電總局頒發首張IPTV牌照的上海文廣新聞傳媒集團共同合作的結果。此前，上海移動就與上海文廣新聞傳媒集團下屬的專門運營手機電視的東方龍移動信息有限公司展開合作，在上海移動用戶中招募500名“嘗鮮者”，免費提供手機電視節目試看。

現在，到中國聯通和中國移動營業廳辦理業務的用戶可以發現，能夠收看視頻節目的手機樣品已經擺上柜臺。隨著運營商的發力，一個全新的手機業務模式已經悄然啟動。

視訊內容提供商和移動運營商在手機電視業務上的合作，無疑讓漸漸步入佳境的手機電視業務有了更加明確的方向，也預示著離手機電視業務全面商業化已經不遠了。

各方利益集團的參與，是否就預示著手機電視將走上一片坦途？在現有網絡和視頻內容缺乏的情況下，手機電視要達到真正商用，還將走過一段坎坷的路程。

爭搶“蛋糕”

手機在集成了MP3、收音機、照相機這些利潤點之后，整個手機行業正處在一個發展的低谷期，許多生產廠商已經在生死邊緣徘徊，中移動手機電視業務的開通無疑讓眾多手機生產商又看到了希望。

據市場研究公司（IMS Research）一份《手機電視世界市場》調研報告預測，到2010年底，全球將有1.2億以上手機用戶接收手機電視服務，2010年將銷售5600萬部手機。屆時，全球手機電視將創收3597萬美元（不含按次付費的PPV業務）。從地區來看，該報告還預測，北美將擁有最高的手機電視普及率，其次就是亞洲。

另據國內咨詢機構易觀國際預測，今年年底手機流媒體用戶數將達200萬，市場規模達到2億元;到明年，用戶數將達到1000萬左右，市場規模約為16億元。

巨大的市場，引來各方利益集團參與其中。

早在2004年2月，中國聯通借中國國際拳擊公開賽暨2004年雅典奧運會亞洲資格賽之際，就與廣東衛視合作，在國內首次推出了基于CDMA1X的手機電視業務，并將此次賽事的實況搬到手機上。在全面進行試驗的基礎上，不久，中國聯通又強勢推出了“聯通無限”旗下的又一子業務――“視訊新干線”。“視訊新干線”業務推出后，中國聯通的CDMA1X用戶能夠通過具有流媒體功能的手機，享受移動視頻、移動辦公、移動寶視通及移動休閑等視訊服務。

中國聯通在手機電視業務上積極行動，誘使中移動各省級公司也開始進軍手機電視市場。現在，中移動手機電視業務全網的開通，就是嘗到了2004年3月廣東移動推出的手機電視業務甜頭后的衍生物。當時，廣州移動啟動了“銀色干線”業務。“銀色干線”整合了手機電視、手機錢包、手機地圖、手機營業廳、手機報紙等多種創新的服務內容。

運營商的參與，召喚起手機制造商的興趣。

先行一步的是諾基亞。據了解，諾基亞已展開了對中國手機電視的全面攻勢，計劃在國內的多個城市開展手機電視的技術測試，將商業運行的最后期限放在了2008北京奧運會。并且將全力推出具有播放電視功能的手機。

而其他生產商也沒有放棄這塊“蛋糕”。索尼愛立信、摩托羅拉、松下以及NEC這些國外手機商都先后推出了多款支持電視播放的手機。國產手機也不甘示弱，早在2004年3月，多普達就推出一款智能手機，用戶能通過央視網站鏈接收看到中央電視臺的3個頻道的節目內容。而聯想、中興等手機廠商也都先后推出支持電視視頻播放的手機，甚至連UT斯達康總裁吳鷹都放言，小靈通也將會推出手機電視業務。

手機電視，真能給他們帶來巨大的財富嗎？不可否認的是，手機電視在運營商、手機生產商以及內容提供商的共同參與下，已經煥發出奪目的光彩。

商業模式不清短期難做大

手機電視業務雖然已經蓬勃地發展起來，但手機電視是各個利益集團捧起來的，如何解決好產業鏈中各方代表的利益分配，成為困擾手機電視產業做大的第一個難關。

作為典型的3G業務，手機電視的巨大盈利前景吸引著眾多投資者的目光。但由于產業鏈利益分配的復雜情況，我國手機電視的發展直接涉及到廣電和電信兩大行業管理部門，手機電視在商業模式和盈利前景方面還存在著較大的不確定性。

商業模式是手機電視贏利的基礎，對于手機電視而言，目前主要有兩種商業模式。一種是通過衛星廣播傳輸電視信號、移動通信網絡參與互動的商業模式；另一種是只通過移動通信網絡傳輸電視信號的商業模式。

廣播電視運營商更傾向于第一種模式，與用戶端的交流更為直接。而移動通信運營商希望能夠通過通信網絡來完成手機電視的傳輸，但同時也認識到通信網絡帶寬的限制，愿意與廣播電視運營商一起合作。因此，行業門檻是手機電視業務首先要面對的障礙之一。

目前，中國移動運營商主要是通過2.5G或2.75G網絡傳輸技術來傳輸手機電視節目。但這種速度和容量還不能滿足移動視頻的要求，因而手機電視業務不論是聲音還是圖像效果，均無法與普通電視相提并論，如果使用手機電視業務的用戶數量上升，網絡障礙將更加明顯。

電視手機業務的商業應用除了受到網絡傳輸的限制外，在終端產品上也尚未成熟，表現在播放軟件標準不統一、操作系統復雜、電池容量不能滿足要求等方面。另外，由于運營模式不明朗，影響了手機生產商的開發速度，基于不同運營模式的手機款數也很少。

據本刊記者了解，中移動開通的手機電視業務資費采用的是數據流量費加內容服務費的模式。手機用戶使用手機電視業務的第一筆費用是手機上網的流量費用。如果用“視訊新干線”看一個小時的電視節目，流量費就要200多元。第二筆費用則要付給節目內容提供商，具體收費標準也難以一概而論。僅從流量費來看，手機看電視的代價極其昂貴，已大大超出普通用戶的承受能力。同時，支持手機電視業務的手機數量還不多，并且價格都非常高，平均價格都在5000元以上，部分產品的價格甚至超過了7000元，這種價位決定了“電視手機”在目前只能是供少數人享用的奢侈品。而沒有終端的普及，就會造成用戶少、運營商單位成本高、定價高、用戶進入門檻提高的惡性循環。

目前的手機電視并非真正的以網絡、手機這些終端介質為核心的電視新媒體，而僅僅是以電視節目為核心的播放形式。真正的手機電視業務內容，應該是根據用戶需求的差異和終端的特點量身定做的。

但目前由于手機電視業務還處于試驗和起步階段，SP們還在觀望，對手機電視相關內容的開發積極性還不高。

如果不解決好這些利益問題，手機電視難以做大。

融合才是手機電視的發展之道

手機電視業務的出現，是移動通信與廣播電視行業彼此融合的結果。但應當看到，要真正拓展手機電視業務市場，僅僅依靠移動運營商與廣電部門兩方面合作是不夠的。移動運營商、視訊內容提供商、手機廠商和系統軟件開發商等各環節的合作，并建立切實可行的商業模式，是推動手機電視業務健康發展的關鍵。

隨著移動數據業務的不斷發展和3G的來臨，移動通信與不同產業、行業相互融合的趨勢日益明顯。以前通信業與IT、廣播電視、金融等行業是彼此孤立的，各個行業都在垂直發展，通信業與不同產業、行業間的融合成為大勢所趨。

一個真正有效的商業模式，要求整個產業鏈中的內容提供商、廣電運營商、移動運營商以及終端供應商相對獨立，均能專注于自己所擅長的領域，又能相互聯系，讓產業鏈中各環節順暢發展，開拓新的盈利模式，并且各方都能從中獲益。但是，這一過程需要各方面經過長期的協調努力才能夠達到。

“我們只是為用戶提供多種選擇的可能性，最終選用哪種服務，全在于用戶自身。”諾基亞大中國區多媒體事業部暨媒體和音樂事業部高級經理戴錦和說。不管是運營模式選擇，還是手機電視內容選擇，都要從消費者需求角度出發。在電信產品逐漸具備快速消費品特性的今天，由產業界主觀設計產品的時代已經過去，只有用戶的需求，才能定義出什么是合適的、正確的手機電視業務。

篇(6)

關鍵詞：　IPTV；電信運營商；3G；三網融合

1　IPTV的定義

IPTV通俗的說是一種網絡電視，英文表示為Internet　protocol　television。它以寬帶網為基礎，在計算機或電視機上加裝網絡機頂盒，通過互聯網、多媒體、通訊等技術手段，向用戶提供視頻點播、Internet訪問、電子郵件、游戲、電子商務、寬帶電話、即時通信等多種交互式數字媒體服務的新技術。IPTV可以說是一個新型的信息共享平臺，通過互動的方式為用戶提供電視類、通訊類及增值類的綜合電視服務。其中電視類服務包括廣播電視、個人視頻錄制、點播電視等與電視業務相關的服務；通信類服務比如語音業務、電視短信、即時通信等以IP為基礎的服務；增值類服務如除電視、通訊以外的服務，如電視購物、在線游戲、互動廣告等。

2　我國電信運營商IPTV發展狀況

目前，我國IPTV業務用戶數量很少，還處于起步階段，但是電信運營商對開展IPTV業務進行了大量的測試和試用，也取得了一定程度的效果。IPTV業務具有地域競爭市場特征，與廣電系統長期的市場壟斷相比，電信運營商還處于劣勢地位，因此，IPTV業務的良性發展需要由電信運營商和廣電企業沿著半封閉半開放的路線，本著雙方互補互利的原則，通過把視聽節目的收入按照一定比例分成的合作方式來推動IPTV業務的發展。

在國內，雖然電信運營商開展IPTV業務受到廣電系統的限制，但在三大全業務電信運營商中發展IPTV業務的呼聲也日益高漲。作為以固網業務為主的中國電信和中國聯通，將是IPTV業務發展的先行者，為IPTV產業的發展帶來更多的助力；中國移動作為IPTV業務的追隨者，將憑借其強大的資金優勢和市場優勢，以發展IPTV為有力契機，從而開拓固網市場。

3　電信運營商對IPTV業務的發展策略

3.1　建立共贏的商業模式。發展IPTV業務的關鍵因素就是能夠為用戶提供豐富多彩的視頻節目。由于當前廣電企業把控著主要優質的視頻資源，電信運營商可以采取與之合作的發展模式，由廣電企業負責節目的個性化制作與實時更新，電信運營商負責視頻節目的傳輸轉發。同時為了實現商業共贏，可互相建立合理的激勵機制和懲罰措施，謀求利潤最大化。另外，可以借鑒網絡視頻開放性的運營模式、靈活開發的商業模式，與各種內容提供商、軟件供應商以及終端廠商保持合作關系，這樣才能在激烈的競爭中贏得優勢地位。

3.2　降低機頂盒的采購成本。作為IPTV產業鏈的主導，電信運營商會以提高用戶的使用率為目標，而制約用戶使用IPTV的一個重要原因就是機頂盒過高的價格。為了大力發展IPTV業務，電信運營商可以根據各種用戶的實際使用需求，通過以產品質優，種類齊全，價格最低，售后最好的原則進行招標采購。這樣機頂盒廠家必定會控制成本，保證自己的競爭優勢，而電信運營商既保證了自己的選擇權利，又解決了因產品質量問題帶來的風險。

3.3　降低一次性投入費用。IPTV業務在國內正進行著由無到有的發展過程，也就是說，誰先擁有客戶誰就領先。用戶使用IPTV業務，無疑機頂盒是不可缺少的終端，這就意味著電信運營商和廣電企業要從機頂盒的采購成本和機頂盒的營銷模式上下大功夫思考。電信運營商可以通過辦理業務即送終端、租用終端等方式來降低用戶使用的門檻，以此來提高IPTV的接入率。

3.4　合理利用有效資源。目前我國IPTV業務發展規模還有待提高，相信借助著三網融合的契機，電信運營商主體業務的龐大用戶群將是IPTV業務可持續性發展的堅實基礎。電信運營商還應建立合理的營銷計劃，在寬帶用戶中大力發展IPTV業務，讓每個寬帶用戶都能體檢到IPTV業務的優勢，從小到大，以點帶面地宣傳和推廣，最終達到全網絡覆蓋。

電信運營商有一套完善的渠道營銷體系，要想把IPTV用戶數量做大，把IPTV的市場占有率提高，無論是自有渠道、社會渠道，還是合作渠道，都會是IPTV發展的最有效的方式。

3.5　采取有效的營銷策略。對于目前日益激烈的競爭環境，快速發展用戶是重中之重。要建立有競爭性的市場營銷方案，必須快速地促進IPTV用戶的發展，這就要求電信運營商建立切實可行且緊貼用戶實際需求的營銷方案。首先，應按照行業和區域細分客戶，針對不同的目標用戶群，制定詳細的營銷方案。其次，讓客戶近距離體驗IPTV業務，通過現場演示、廣告宣傳等形式，使廣大用戶了解IPTV業務，并體驗到IPTV業務的諸多優勢。再次，充分調動各渠道的積極性，通過節假日促銷、組合捆綁促銷、積分回饋和終端促銷等方式大力推廣IPTV業務。

4　結束語

隨著市場規模的不斷擴大，內容提供商將會滿足更多用戶對不同電視節目的需求，再加上資費較靈活，IPTV業務必將以其能夠提供人性化電視節目的強大優勢，吸引更多的內容提供商和增值服務供應商的加入。這會極大的豐富IPTV的業務模式，促進其內容的變更與創新，進而應用普及率大幅度上升，發展空間更為廣闊。

參考文獻：

[1]余禎輝，IPTV市場競爭策略研究，中山大學出版社，2008.

篇(7)

【關鍵詞】大數據業務 數據資產 數據租售

[Abstract]In order to promote the core competitiveness enhancement and long-term stable development of big data service， main service modes of big data were compared and analyzed in this paper. From aspects of operators， the service mode of big data was selected to put forward suggestions to the deployment and development of big data service for operators. It provides a useful reference to the overall promotion of big data service for telecommunication operators.

[Key words]big data service data assets data rental

1 引言

相關報告顯示，我國大數據市場規模（不含大數據應用附加值）在2015年達到115.9億元，增速38%。預計2016至2018年，中國大數據市場規模增長還將維持40%左右的高增長。面對這一片廣闊的大數據藍海，互聯網、零售、金融、市政、醫療、農業等諸多行業都紛紛開始在大數據領域布局掘金，運營商也不例外。

目前各大運營商還處在數據驅動應用的階段，數據支持什么樣的業務就開展什么樣的業務。因此為了大數據業務核心競爭力的不斷提升以及業務的長期穩定發展，有必要對運營商大數據業務布局及未來發展方向進行分析和研究。

2 大數據主要業務模式介紹

目前，大數據行業中的主要業務模式可劃分為內部應用、數據租售、信息化產品、大數據交易平臺、能力化產品五種。

（1）內部應用：將大數據分析結果應用于公司內部市場營銷、網絡優化、內部管理等方面，實現降本增效等目標。

（2）數據租售：將部分用戶原始數據或經簡單處理的標簽化結果數據、報告等租售給政府、企業等需求單位。

（3）信息化用：依靠自身數據分析能力或借助第三方力量，基于自身及外部整合數據資源，針對客方向進行分析和研究。

2 大數據主要業務模式介紹

目前，大數據行業中的主要業務模式可劃分為內部應用、數據租售、信息化產品、大數據交易平臺、能力化產品五種。

（1）內部應用：將大數據分析結果應用于公司內部市場營銷、網絡優化、內部管理等方面，實現降本增效等目標。

（2）數據租售：將部分用戶原始數據或經簡單處理的標簽化結果數據、報告等租售給政府、企業等需求單位。

（3）信息化應用：依靠自身數據分析能力或借助第三方力量，基于自身及外部整合數據資源，針對客戶特定需求開發定制化大數據分析產品。

（4）大數據交易平臺：打通數據擁有方和需求方壁壘，通過數據匯集與整合，提供具有行業針對性的數據。

（5）能力化產品：向政府、企業等需求方進行數據整合、數據處理、數據分析等大數據能力的輸出。

如圖1所示，該五類業務模式對大數據能力的要求有所不同。內部應用及數據租售業務需要的大數據能力水平較低，僅需要基本的數據整合與分析能力。大數據交易平臺及信息化應用目前需要大數據水平中等，但信息化應用業務隨著產品的不斷成熟及市場競爭的加劇，后期將需要業界富有競爭力的數據建模及分析解釋能力方能立于不敗之地。能力化產品由于對數據資源沒有硬性要求，具備一定技術能力的公司均可進入市場，因此目前市場上已經有存儲、建模、挖掘分析、信息安全管理等諸多專業產品，要想在該市場領域占據一定份額，需要擁有業界富有競爭力的大數據能力。

3 運營商大數據業務模式選擇

3.1 運營商開展大數據業務的優劣勢分析

運營商在大數據業務開展方面的擁有諸多優勢，主要體現以下三個方面：

（1）數據資產優勢

1）數據規模龐大：截至2016年9月，移動電話用戶數達到13.16億戶，手機上網用戶10.1億戶，三家基礎電信企業互聯網寬帶接入用戶總數達到2.92億戶。

2）數據覆蓋面廣：根據位置信息、APP使用特征、電話指向、搜索關鍵詞等信息，可完整映射和還原出用戶的生活方式、個人偏好等富有價值的針對性信息。相比之下，互聯網數據覆蓋面較窄，難以勾勒用戶全景。

3）數據真實性：作為用戶身份錨點，擁有姓名、電話、職業等身份信息，以及語音、流量賬戶信息，這些真實身份特征數據是互聯網企業不易獲得的。

4）數據實時更新：網絡數據和用戶數據的快速更新為信息的準確性和有效性提供了保障。

（2）用戶資源優勢

運營商擁有先天的用戶資源優勢，多年來積累了龐大、豐富的用戶資源，涵蓋了政府、企業、公眾等各個方面，其扎實的政府用戶資源、豐富的企業客戶資源、穩定的社會公眾資源，為運營商大數據業務的開展奠定了堅實、廣泛的用戶基礎。

（3）品牌與產業影響力優勢

運營商在政府及企業層面擁有良好信譽、在社會公眾層面擁有巨大的品牌影響力、在信息通信領域擁有產業號召力。

運營商在大數據業務開展方面的劣勢則主要體現在包括大數據采集、挖掘、存儲、清洗、建模、結果分析與解釋、信息安全管理在內的大數據能力及技術方面的不足。

3.2 大數據業務模式對比分析

（1）價值分析

如圖2所示，本文從價值創造及大數據能力兩個維度對大數據業務模式進行分析，結果表明，大數據業務的價值創造能力基本與大數據能力成正比，但信息化應用產品受多方因素影響，成為高價值中等大數據能力需求的業務選擇，應予以重點關注。

具體來講，數據租售屬于低價值業務。內部應用目前處于低價值狀態，但隨著內部應用場景的不斷拓展以及公司大數據能力不斷成熟所帶來的內部應用成本下降，內部應用將為公司帶來越來越多的價值。信息化應用業務的開展對數據資源儲備有一定要求，因此市場進入者不多，市場仍處于初級階段。另一方面，能力化產品的快速發展使從外部低成本獲得大數據能力專業服務成為可能。以上種種因素使信息化應用成為高價值中等能力需求的業務，建議重點關注。大數據交易平臺對信息安全管理能力及數據整合能力的要求較高，但平臺一旦形成即能吸引大量數據需求單位，創造巨大價值。最后，能力化產品由于對數據資源無要求，大量具備技術能力的公司已進入市場，競爭格局初顯。在能力化產品領域搶占市場份額，需要擁有業界富有競爭力的大數據能力。

（2）發展策略分析

用于業務策略決策的最常用模型是波士頓矩陣。該矩陣用銷售增長率和市場占有率分別代表決定產品結構的兩個基本因素――市場引力與企業實力。上述兩種因素的交互，會形成四種產品類型，需要企業相應制定不同的策略方案。

如圖3所示，為明確不同業務模式的發展策略，本文從市場占有率及增長潛力兩方面對大數據業務模式進行分析，并從運營商自身開展大數據業務的優劣勢給出針對不同大數據業務模式的發展策略建議。

1）數據租售：低成本提升份額，以提供現金流為目的

以提供分析報告及標簽化結果為主，由于業務開展成本較低，建議近期可以形成現金流為目的開展，提升市場占有率，但應限制投資水平。

2）信息化應用：加大投資，重點開展，以形成核心競爭產品為目的

屬于高價值、低難度、高增長潛力的業務，建議加大投資力度，重點開展，不斷提升競爭力和市場占有率，形成核心競爭產品。

3）大數據交易平臺：若相關能力有所突破，則應加大投資

屬于高增長潛力的業務，若能在信息安全管理能力上有所突破，則建議加大投資力度增加市場占有率，發展成核心競爭產品。

4）能力化產品：遠期備選，視具體情況開展

該業務市場競爭已較為激烈，預期增長潛力將逐漸放緩，建議作為遠期備選，視公司大數據能力及市場發展情況進行靈活決策。

5）內部應用：持續開展

有助于提升公司網絡服務質量和營銷準確率，從而帶來客戶滿意度的提升和成本的縮減，提升公司核心競爭力，建議持續開展。

4 運營商大數據業務布局及發展建議

在大數據業務布局及發展方面，根據各運營商對大數據戰略的態度的不同，可選擇進取型發展策略和謹慎型發展策略。

（1）進取型發展策略是指運營商以在大數據領域取得領導地位為目的，全方面開拓包括內部應用、數據租售、信息化應用、大數據交易平臺、能力化產品在內的各類業務模式市場。在該策略下，運營商應充分分析自身能力資源情況，對五大類業務模式的發展時期和發展重點進行規劃，逐步完成在各業務模式市場的布局。大數據中心的組織架構形式有助于大數據業務發展的整體規劃，適合進取型發展策略。

（2）謹慎型發展策略是指運營商以在大數據領域分享一定的市場份額為目的，聚焦內部應用、信息化應用等低成本高價值的優勢區域業務模式市場。在該策略下，運營商應依據自身戰略規劃，對各類業務模式產品線進行明確的定位，并據此規劃組織架構和資源分配，如數據租售業務的定位是獲取現金流，應限制投資水平。在組織架構方面，事業部形式有助于各不同定位產品線對本線條產品和市場進行靈活規劃和快速反應，適用謹慎型發展策略。

5 結束語

本文對運營商開展大數據業務的五種業務模式所需要的能力條件及數據資源條件分別進行了分析和對比，在此基礎上，除針對每種業務模式給出發展選擇建議以外，本文還針對運營商對大數據業務抱有的或進取或謹慎的態度，分別給出了發展建議。

2015年，在互聯網+戰略及創新氛圍的帶動下，三大運營商均已完成大數據應用場景從內部應用轉向外部變現的破局。2016年，很可能成為運營商實現大規模商用的一年。運營商需要盡快脫離簡單的數據驅動應用的探索式發展模式，結合自身優勢制定大數據業務發展戰略規劃，有序推進大數據業務開展。

參考文獻：

[1] 中國信息通信研究院. 2015年中國大數據發展調查報告[R]. 2015.

[2] 曹星雯. 移動互聯網時代運營商大數據應用模式重要性突顯[J]. 世界電信， 2015（12）.

[3] 覃文. 運營商大數據對外跨業合作技術研究及應用[J]. 廣西通信技術， 2015（3）： 13-17.

[4] 何鴻凌. 運營商大數據發展應走合作共贏之路[J]. 世界電信， 2014（9）： 70-72.

[5] 阿里數據經濟研究中心. 激活生產力――DT時代的模式升級與范式轉移[Z]. 2015.

[6] 孟小峰，慈祥. 大數據管理：概念、技術與挑戰[J]. 計算機研究與發展， 2013，50（1）： 146-169.

[7] DAMA International. DAMA數據管理知識體系指南[M]. 馬歡，⒊浚譯. 1版. 北京： 清華大學出版社.

[8] 李文蓮，夏健明. 基于大數據的電信運營商業務模式研究[J]. 中國工業經濟， 2013，37（5）： 64-67.