序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇經(jīng)營管理成效范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：物業(yè)公司；經(jīng)營管理；業(yè)務(wù)流程；策略

物業(yè)公司經(jīng)營基本業(yè)務(wù)流程設(shè)計以現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念為思想基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計和重新調(diào)整，以為業(yè)主和非業(yè)主提供良好的生活環(huán)境。在新形勢下，以一種經(jīng)營管理策略變革和調(diào)整的態(tài)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

一、物業(yè)公司經(jīng)營管理目標(biāo)和范疇

物業(yè)公司經(jīng)營方面目標(biāo)以區(qū)域內(nèi)部信息化和市場化為基礎(chǔ)，以業(yè)主需求和生產(chǎn)經(jīng)營管理整合開發(fā)為長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。通過制定出的經(jīng)營管理方法，在傳統(tǒng)經(jīng)營手段的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)存問題進(jìn)行整合改革，以全新的技術(shù)開發(fā)能力和手段，探尋出相應(yīng)的策略路徑。從項目研究理論范疇來講，物業(yè)公司管理房屋的維修與修繕、綠化、衛(wèi)生、治安、車輛交通、公用市政設(shè)施、違章建筑和多種生活服務(wù)等。從其涉及的經(jīng)營管理范疇來講，除了以盈利為目的外，還要盡可能的在有限的資源中，重組出滿足業(yè)主需求的新型管理。物業(yè)公司經(jīng)營管理涉及管理、服務(wù)、樓宇管理、房屋管理、物業(yè)保險、看護(hù)、綠化等多方面內(nèi)容。需要從整體服務(wù)理念和管理層次上進(jìn)行努力，以達(dá)到滿足業(yè)主需求的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

二、物業(yè)公司經(jīng)營管理策略創(chuàng)新路徑分析

創(chuàng)新原因：原有物業(yè)公司經(jīng)營管理模式，注重對業(yè)務(wù)流程和管理方面的重視，往往忽略了發(fā)展中的問題。在此背景管理之下，缺乏變革策略思想，管理經(jīng)營中往往處于松散局面，無遠(yuǎn)期發(fā)展優(yōu)勢。在企業(yè)管理方略中，以初步管理成效實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理價值，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程重組規(guī)劃管理目標(biāo)，樹立業(yè)務(wù)流程重組管理基本方略，并立足于管理主體，將更有能力在管理層和決策層中實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展契機(jī)。探究路徑如下：

(一)創(chuàng)新管理手段和方法

物業(yè)公司從人員管理角度加強(qiáng)其經(jīng)營管理手段的主要方式就是以優(yōu)化資源配置來整體提升職工素質(zhì)，尤其在流程化、制度化的管理層面，以綜合素質(zhì)的優(yōu)質(zhì)人才作為物業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)后盾。尤其通過績效考核制度，整體實(shí)現(xiàn)管理水平的綜合提升。打造企業(yè)品牌形象：物業(yè)公司經(jīng)營管理策略創(chuàng)新機(jī)制研究，有賴于通過打造企業(yè)品牌形象，實(shí)現(xiàn)全方位、科學(xué)化、立體化和多方面協(xié)調(diào)作用機(jī)制管理的全面化，風(fēng)險化管理分析和評估體系，并最大限度的滿足客戶需求，帶動企業(yè)形象發(fā)展和信譽(yù)度提升，整體拓寬市場占有率。

(二)提升企業(yè)服務(wù)理念宗旨

品牌形象的樹立，需要提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量作為基礎(chǔ)后盾展開，并以優(yōu)質(zhì)客戶資源和特色服務(wù)，整體實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長，并在滿足客戶需求基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的全新發(fā)展。作為物業(yè)管理方而言，以文化、業(yè)務(wù)、服務(wù)、餐飲服務(wù)，來實(shí)現(xiàn)業(yè)主和自身的雙收，是一項具有拓展前景的策略發(fā)展。

(三)拓寬業(yè)務(wù)渠道及合作發(fā)展

在中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型中，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)物業(yè)公司經(jīng)營管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，“取其精華”，并創(chuàng)新自身管理，深層次挖掘和培養(yǎng)優(yōu)秀中層管理人員，并整體縮小與其他企業(yè)的差距。物業(yè)公司為客戶提供購置家具服務(wù)或者餐飲服務(wù)等，為公司業(yè)務(wù)的拓展添磚加瓦。物業(yè)公司經(jīng)營管理策略中，要實(shí)現(xiàn)與行業(yè)共榮發(fā)展，可通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手和密切合作，在商業(yè)化經(jīng)濟(jì)和服務(wù)水平上綜合提升。以完善的管理經(jīng)營宗旨，在購房和整體開發(fā)階段，為業(yè)主提供完善的綠色服務(wù)。尤其在商機(jī)把握上，以房產(chǎn)客戶在購入房產(chǎn)后到入住階段為黃金發(fā)展期，并最終實(shí)現(xiàn)物業(yè)公司的經(jīng)營創(chuàng)收。物業(yè)公司的經(jīng)營與管理要以前瞻性和領(lǐng)導(dǎo)力的目光，從策略變更到實(shí)踐，充分實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益統(tǒng)一，立足精英團(tuán)隊，共謀發(fā)展理念。作為管理者，挖掘發(fā)展目標(biāo)和基本出路中的整體性問題，并應(yīng)用管理方式，以硬的技術(shù)和完整的管理制度，獲得企業(yè)經(jīng)營管理技術(shù)重組的勝利果實(shí)。在市場化和經(jīng)濟(jì)化發(fā)展的今天，物業(yè)公司必須以憂患意識整體實(shí)現(xiàn)一體化目標(biāo)化管理。在經(jīng)營管理體系策略改革中，融合法律、評估、咨詢等相關(guān)業(yè)務(wù)的一體化多元化發(fā)展為契機(jī)，尋求新的發(fā)展路徑。

三、結(jié)語

物業(yè)公司的經(jīng)營與管理要以正確理論指導(dǎo)實(shí)踐，以實(shí)踐鑒別經(jīng)營管理成效。本研究為基于現(xiàn)代服務(wù)意識和服務(wù)理念，提升現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理策略變更問題的路徑策略，通過多渠道的努力，來確保企業(yè)為業(yè)主提供滿意的服務(wù)。在企業(yè)管理和決策為先導(dǎo)的治理環(huán)節(jié)中，落實(shí)物業(yè)公司經(jīng)營管理理念和策略方法，以重組化思考，整體確保物業(yè)經(jīng)營管理走向正規(guī)化。

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篇(2)

也是一部金融創(chuàng)新史。改革開放三十年以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)金融一體化進(jìn)程的加快，中國的銀行業(yè)呈現(xiàn)出日新月異的發(fā)展態(tài)勢,無論是業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品種類、服務(wù)方式,還是經(jīng)營理念、組織架構(gòu)、管理體制,無一不在創(chuàng)新之中孕育著生機(jī)和活力。

從改革開放之初，中國的商業(yè)銀行就開展了一系列管理體制改革與創(chuàng)新，不斷探索適合自身特點(diǎn)的組織管理模式，包括以信息技術(shù)系統(tǒng)升級為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程整合與流程銀行再造，以提高管理效率和降低管理成本為主導(dǎo)的機(jī)構(gòu)扁平化、審計及授信體制垂直化，以面向市場、貼近客戶為主導(dǎo)的高效、集約、專業(yè)的事業(yè)部制改革等?？傮w來看，改革開放的三十年，商業(yè)銀行在經(jīng)營管理體制創(chuàng)新方面實(shí)現(xiàn)了重大突破，卓有成效地進(jìn)行了經(jīng)營管理體制的深層次變革。本文以組織結(jié)構(gòu)改革為例，探討中國商業(yè)銀行在經(jīng)營管理體制變革中的創(chuàng)新與發(fā)展。

中國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)變革與創(chuàng)新的背景和動因

一般而言，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展是根據(jù)地域、產(chǎn)品和客戶這三個維度開展的，其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也是以處理和管理這三者的關(guān)系來進(jìn)行組織的。從國際先進(jìn)銀行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了以地域?yàn)橹行牡慕M織結(jié)構(gòu)到以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展過程，目前正向以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。首先，以區(qū)域?yàn)橹行淖罹叽硇缘木褪欠种兄疲涔芾硎前凑諈^(qū)域進(jìn)行的，在每一個地區(qū)有一個最高授權(quán)人，負(fù)責(zé)該地區(qū)所有業(yè)務(wù)的開展。新興市場國家（包括中國）的大多數(shù)商業(yè)銀行普遍采用了這種組織結(jié)構(gòu)。其次，對于以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)，則要求商業(yè)銀行按照業(yè)務(wù)和產(chǎn)品來設(shè)置部門機(jī)構(gòu)，銀行的業(yè)務(wù)開展是以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的。商業(yè)銀行通常以業(yè)務(wù)和產(chǎn)品為導(dǎo)向設(shè)定事業(yè)部和專業(yè)子公司，再依據(jù)專業(yè)化和分工的要求，對專業(yè)子公司實(shí)行專業(yè)化橫向管理，并與事業(yè)部制的縱向管理相結(jié)合，構(gòu)筑了矩陣式的管理模式。這種組織結(jié)構(gòu)以花旗集團(tuán)、匯豐銀行、德意志銀行等國際性銀行的矩陣式管理為典型。第三，以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，則是按照不同客戶群來設(shè)置部門機(jī)構(gòu)，銀行的業(yè)務(wù)開展是以按照客戶設(shè)置的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)為主導(dǎo)的，每一個客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都是相對獨(dú)立的運(yùn)作主體，可以存在產(chǎn)品和地區(qū)的子戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。這種組織結(jié)構(gòu)尚未完全成熟，也未被廣泛采用，荷蘭銀行是實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位模式的典型例子。

從中國的商業(yè)銀行發(fā)展來看，自改革開放之初就普遍采用了分支行體制，實(shí)行以地區(qū)為中心，以分行為主導(dǎo)的總、分、支三級架構(gòu)。為了適應(yīng)改革發(fā)展的需要，國內(nèi)商業(yè)銀行也不斷推進(jìn)內(nèi)部體制改革，在組織機(jī)構(gòu)的整合方面已逐步進(jìn)行總行一級法人對全轄機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理、引導(dǎo)資金流向、協(xié)調(diào)利益分配的模式轉(zhuǎn)變。但是從長遠(yuǎn)來看，這種組織架構(gòu)模式還是難以從全局的角度優(yōu)化資源配置，總行對不同區(qū)域的分支機(jī)構(gòu)缺乏集中的風(fēng)險控制能力和集約化管理能力，使得銀行被按照不同的區(qū)域分割成無數(shù)獨(dú)立的利潤中心。由此，在利益多元化和目標(biāo)多元化的驅(qū)動下，各級分支行具有一定的準(zhǔn)法人權(quán)限，這在一定程度上弱化了商業(yè)銀行總行經(jīng)營政策的落實(shí)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，這種分支行制度的主要缺陷還直接體現(xiàn)為：在競爭中難以做到以客戶為中心、區(qū)域和渠道的協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮、總行產(chǎn)品部門對機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的管理和控制力度較弱、核算利益分割影響產(chǎn)品銷售和服務(wù)能力、風(fēng)險管理和稽核監(jiān)督的獨(dú)立性受到影響等。

在改革和開放不斷深入的背景下，我國商業(yè)銀行都意識到現(xiàn)有的組織體系越來越難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場競爭的需要，管理體制因素已成為銀行全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的掣肘。因此，各家銀行都在積極探索適合自身的經(jīng)營管理體制創(chuàng)新之路，努力構(gòu)建更為靈活的體制和高效的運(yùn)作模式。可以說，矩陣式的管理模式是我國商業(yè)銀行組織管理的發(fā)展方向，但在實(shí)際的改革創(chuàng)新過程中，各商業(yè)銀行均結(jié)合國情和行情，有選擇地實(shí)行了漸進(jìn)式的組織結(jié)構(gòu)改革，取得了較大的成效。

國內(nèi)商業(yè)銀行在組織管理變革中的創(chuàng)新與實(shí)踐

近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行不斷創(chuàng)新推進(jìn)體制改革，提高體制運(yùn)行效率。改革的重點(diǎn)一方面是推進(jìn)組織架構(gòu)改革和流程再造，致力于建立扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化、矩陣式的組織體系；另一方面是建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的高效運(yùn)行體制，推行漸進(jìn)式的組織結(jié)構(gòu)改革與創(chuàng)新。之所以采用漸進(jìn)式的改革路徑，一方面是由于現(xiàn)有的體制還有一定的生命力，與現(xiàn)有行政體制較為吻合，各分支行積極性還較高。另一方面是由于組織結(jié)構(gòu)改革涉及面大，是對利益格局的重新分配，需要穩(wěn)妥進(jìn)行，避免管理體制調(diào)整出現(xiàn)過大的震蕩。

從改革以來國內(nèi)商業(yè)銀行的實(shí)踐來看，組織管理改革與創(chuàng)新重點(diǎn)包括以下三個方面：

一是科學(xué)界定總分支行之間的關(guān)系，有效實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式轉(zhuǎn)換，強(qiáng)化總行條線的垂直管理能力和集約化管理能力，從過去的以塊為主的經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)闂l塊結(jié)合的經(jīng)營管理模式，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和貼近市場?？梢哉f，國內(nèi)商業(yè)銀行改革以來普遍實(shí)行的總分支行職能的調(diào)整為其后實(shí)施事業(yè)部制創(chuàng)造條件。從改革實(shí)踐的效果來看，各商業(yè)銀行均合理界定了總分支行的職能定位，實(shí)現(xiàn)了決策集中化和經(jīng)營專業(yè)化的有機(jī)統(tǒng)一。經(jīng)過調(diào)整，總行將更多地成為經(jīng)營決策、風(fēng)險控制與經(jīng)營管理中心，分行逐步成為二級管理與區(qū)域營銷分中心，支行發(fā)展成為產(chǎn)品銷售與客戶服務(wù)中心。

改革總體維持了現(xiàn)行的分支行體制框架，將總分支行職能進(jìn)行了必要的調(diào)整。在總行層面，主要作為全行業(yè)務(wù)的決策中心、風(fēng)險控制中心、管理中心、后臺作業(yè)中心和部分專業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營中心，重點(diǎn)是要提升各系統(tǒng)的專業(yè)化管理能力，引入矩陣式管理模式，推進(jìn)各專業(yè)化的體系建設(shè)，為分行業(yè)務(wù)的開展提供有效的專業(yè)化服務(wù)、管理和指導(dǎo)。在分行層面，主要負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的各業(yè)務(wù)條線營銷和拓展，重點(diǎn)發(fā)揮其在區(qū)域市場統(tǒng)籌營銷管理與協(xié)調(diào)職能，確保全行戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對各區(qū)域的市場發(fā)展、經(jīng)營成果和經(jīng)營質(zhì)量負(fù)責(zé)。分行在業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程中兼顧地方經(jīng)濟(jì)、金融發(fā)展的多樣性，承擔(dān)部分管理職能，包括地區(qū)經(jīng)營策略的研究制定、總行授權(quán)下的風(fēng)險審批、地區(qū)產(chǎn)品開發(fā)、地區(qū)財務(wù)、人力資源管理中心、區(qū)域戰(zhàn)略客戶的集中營銷等。在支行層面，重點(diǎn)是推進(jìn)支行網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，加大支行的零售業(yè)務(wù)職能，功能逐步向銷售和服務(wù)轉(zhuǎn)變，促使支行由綜合營銷、交易結(jié)算型向銷售服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變。支行作為市場營銷和客戶服務(wù)的前沿部門，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的營銷、客戶服務(wù)、信息反饋等。逐步實(shí)現(xiàn)從“利潤中心”向“銷售終端”轉(zhuǎn)變，成為全行經(jīng)營的基礎(chǔ)和服務(wù)的窗口。在改革實(shí)踐過程中，各商業(yè)銀行在對支行業(yè)務(wù)功能的設(shè)置上，明確了與當(dāng)?shù)刭Y源、市場發(fā)展相適應(yīng)的原則，不在所有地區(qū)采取“大一統(tǒng)”的調(diào)整模式。

二是將業(yè)務(wù)流程橫向切割為前臺、、后臺的功能，明確各自的職責(zé)分工，強(qiáng)調(diào)控制與效率，達(dá)到互相支撐與制約的作用，并最終以客戶為中心實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)的流程再造。改革之前，國內(nèi)商業(yè)銀行改革一般是先調(diào)整機(jī)構(gòu)，然后由各職能部門自行設(shè)計，因而流程的劃定只是為了適應(yīng)既有組織框架的需要，這樣的體制使得部門之間職能重疊、責(zé)任不清。正是基于這樣的弊病，國內(nèi)商業(yè)銀行均調(diào)整改革思路，將銀行經(jīng)營管理體系的調(diào)整由職能主導(dǎo)向流程主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)以客戶為中心、機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化的改革目標(biāo)。

從國內(nèi)商業(yè)銀行的改革創(chuàng)新實(shí)踐來看，前臺、、后臺職能的劃分為：前臺與客戶直接接觸，對客戶直接營銷?？苫诳蛻艏?xì)分，根據(jù)客戶類型和需求，有針對性地提品和服務(wù)，強(qiáng)化前臺的對外銷售能力，最終提高前臺服務(wù)效率和價值。主要按照專業(yè)化、垂直化的原則構(gòu)造，包括了風(fēng)險管理、授信管理、財務(wù)管理等板塊，對前臺業(yè)務(wù)提供風(fēng)險預(yù)測和控制、風(fēng)險資產(chǎn)管理、行業(yè)風(fēng)險分析與預(yù)測、宏觀經(jīng)濟(jì)市場分析與趨勢研究、資金融通、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算、內(nèi)部資金價格管理等方面的支持和服務(wù)，有利于風(fēng)險控制。后臺主要有行政管理和技術(shù)信息部門，其中信息技術(shù)保障體系主要集中在總行層面。后臺主要發(fā)揮銀行集約化、低成本、高效益的優(yōu)勢，按照前臺業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和需求，采用集約性的組織方式，從而達(dá)到商業(yè)銀行規(guī)模效益最大化的特點(diǎn)。

三是以漸進(jìn)式改革為突破口，在總分行基本框架不變的情況下穩(wěn)步推進(jìn)事業(yè)部制改革?？梢哉f，事業(yè)部制正成為國際銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。在總分行體制下，分行是主要的利潤考核單位，而事業(yè)部改革之后，事業(yè)部是主要的利潤考核單位。事業(yè)部成為相對獨(dú)立的經(jīng)營主體，實(shí)施公司化運(yùn)作，享有獨(dú)立人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，并實(shí)行責(zé)權(quán)利結(jié)合，激勵約束配套，風(fēng)險收益匹配，實(shí)現(xiàn)真正意義上的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算。作為完整的利潤單位，各事業(yè)部均有利潤和業(yè)務(wù)指標(biāo)任務(wù)，事業(yè)部之間實(shí)行內(nèi)部計價法，既要充分考慮資金價格和公共費(fèi)用分?jǐn)?，也要通過管理會計系統(tǒng)核算到產(chǎn)品、客戶和業(yè)務(wù)條線，形成對事業(yè)部的有效考核。從創(chuàng)新實(shí)踐來看，國內(nèi)主要商業(yè)銀行均已將事業(yè)部制作為其組織架構(gòu)改革的努力方向，本著貼近市場、風(fēng)險可控、效率優(yōu)先的原則，在不斷推進(jìn)技術(shù)手段、轉(zhuǎn)移定價、風(fēng)險控制、業(yè)績考核等一系列后臺支持系統(tǒng)的同時，在主要業(yè)務(wù)線實(shí)施事業(yè)部制改革。整體來看，由于事業(yè)部制改革涉及信息系統(tǒng)、會計核算、后臺管理、績效考評等一系列的深層變革，同時考慮到各大商業(yè)銀行現(xiàn)行的管理水平及地域經(jīng)濟(jì)的差異，因而事業(yè)部改革的實(shí)現(xiàn)只能是一個穩(wěn)步推進(jìn)的過程，大多國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)有的事業(yè)部改革嚴(yán)格意義上只是準(zhǔn)事業(yè)部制。

從目前的改革情況來看，大多數(shù)國內(nèi)商業(yè)銀行通常選擇產(chǎn)品相對單一、業(yè)務(wù)流程相對獨(dú)立、盈利來源清晰的主線或部門進(jìn)行事業(yè)部制改革或準(zhǔn)事業(yè)部改革，如信用卡中心、私人銀行中心、投資銀行中心等。這些事業(yè)部門實(shí)行單獨(dú)核算，建立相對獨(dú)立的管理架構(gòu)和營銷團(tuán)隊，實(shí)行專門的薪酬制度、業(yè)績考核、人員管理制度等。由此，改革中的商業(yè)銀行組織架構(gòu)呈現(xiàn)出不同業(yè)務(wù)線多種經(jīng)營組織管理模式并存的格局，而這種因地制宜的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有效地推動了商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)的開展。

值得提出的是，事業(yè)部改革本身是具備多樣化形式的。國內(nèi)也有商業(yè)銀行的事業(yè)部改革選擇的是對公核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，采取的是較為“顛覆性”的改革模式。這類商業(yè)銀行自身具有的優(yōu)勢在于較為靈活的經(jīng)營管理機(jī)制、較高的市場化程度、良好的業(yè)務(wù)條線基礎(chǔ)、集中化的管理平臺、以中小企業(yè)和民營企業(yè)為主的客戶結(jié)構(gòu)特征以及業(yè)務(wù)受行政層級體制影響較小等，從而使其在推行事業(yè)部制方面具有先天的優(yōu)勢。正是基于這種優(yōu)勢，該類商業(yè)銀行對現(xiàn)有分散在各分支行的公司業(yè)務(wù)人員按照客戶、產(chǎn)品和行業(yè)三個維度進(jìn)行重新整合，調(diào)整改革公司金融機(jī)構(gòu)，改變以分行為中心的塊塊管理模式，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理和專業(yè)化評審，對公司業(yè)務(wù)主要產(chǎn)品線和行業(yè)線實(shí)行事業(yè)部管理體制，從而提升市場競爭優(yōu)勢。這種事業(yè)部改革區(qū)別于一般意義上的漸進(jìn)式改革，是銀行盈利模式和銷售模式的重大改變，是整合全行資源、優(yōu)化經(jīng)營體制的重大制度創(chuàng)新，也是業(yè)務(wù)專業(yè)化、集約化管理的重要實(shí)踐。

對國內(nèi)商業(yè)銀行組織管理變革與創(chuàng)新的簡單評價

改革開放三十年來，我國商業(yè)銀行穩(wěn)步推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革，積極開展經(jīng)營管理體制創(chuàng)新，取得了較好的成績。實(shí)踐證明，各大商業(yè)銀行組織管理改革與創(chuàng)新的功效正在逐漸發(fā)揮作用，對銀行的經(jīng)營管理帶來許多積極的變化：一方面，商業(yè)銀行的經(jīng)營能力和競爭能力，以及全面、垂直、專業(yè)和精細(xì)化管理水平明顯提高，逐步改變了過去粗放型、間接式管理和偏重單一管理的狀況，從而對分支行的管理效率和管理幅度加大，管理質(zhì)量和水平明顯提高。另一方面，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理更貼近市場，以客戶為中心逐步建立了系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程和安全、有效、集約、專業(yè)化的運(yùn)營平臺，專業(yè)能力明顯加強(qiáng)，從而帶來了在管理成本、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、客戶滿意度等方面的巨大改善。

篇(3)

關(guān)鍵詞:加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)

我國的內(nèi)部控制體系一般都是以內(nèi)部會計控制的形式來體現(xiàn)的，目前 “以內(nèi)部會計控制為主，兼顧與會計相關(guān)的其他控制”的內(nèi)部控制制度體系已基本形成，并對強(qiáng)化單位內(nèi)部管理，提高管理水平，實(shí)現(xiàn)規(guī)范運(yùn)作發(fā)揮了重要作用。財政部按照分批分步的方式，于2008年頒布實(shí)施了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年又制定了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號――組織架構(gòu)》等18項應(yīng)用指引（簡稱企業(yè)內(nèi)部控制配套指引），進(jìn)一步規(guī)范了我國企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)，對完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)容控制，提高會計信息質(zhì)量將起到積極作用。目前我國大部分企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀不容樂觀，制約了內(nèi)部控制工作的深入開展，影響內(nèi)控成效的發(fā)揮。

一、我國企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

(一)缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境

1、對內(nèi)部控制的認(rèn)識不到位、現(xiàn)代企業(yè)管理理念還未真正建立

在日常經(jīng)營管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識和重視程度在某種意義上決定著內(nèi)控制度的執(zhí)行效率和效果。目前我國現(xiàn)代企業(yè)管理制度還不完善，一些上市公司的管理層真正的現(xiàn)代管理理念還未真正建立，對內(nèi)部控制的作用和重要性認(rèn)識不足，甚至還停留在“內(nèi)部牽制”和“內(nèi)部控制”的初級階段，從而導(dǎo)致重視不夠，直接影響了內(nèi)部控制成效的發(fā)揮。

2、組織結(jié)構(gòu)建設(shè)仍不盡合理

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否否合理直接影響到其經(jīng)營效率及控制效果。在我國上市公司中，有的組織機(jī)構(gòu)過于復(fù)雜，加上缺乏有效的溝通機(jī)制，導(dǎo)致辦事手續(xù)繁瑣、信息流通傳遞不暢；有的分工不合理、職位不清導(dǎo)致相互推諉扯皮現(xiàn)象，這直接影響了內(nèi)部控制制度有有效執(zhí)行。同時我國部分上市公司中是由國有企業(yè)改制上市的，還未完全建立適合本單位的人力資源流轉(zhuǎn)機(jī)制，加上目前勞動力市場約束不力，導(dǎo)致員工的短期行為，不能形成有效的內(nèi)控制度執(zhí)行力量。

(二)風(fēng)險意識仍依然淡薄

隨著我國改革開放的進(jìn)一步深入，企業(yè)將參與日益激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，但部分我國上市公司風(fēng)險意識并沒有提到應(yīng)有的高度，缺乏有效的辨認(rèn)、分析和管理風(fēng)險的機(jī)制，有的未對市場情況進(jìn)行充分調(diào)研就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險過高，存在極大隱患。

(三)控制活動措施不當(dāng)

控制活動是公司管理層為確保其指令能有效貫徹執(zhí)行而制定各種措施和程序，雖然絕大部上市公司都建立健全內(nèi)部控制制度，但仍存在如下不足：一是絕大多數(shù)上市公司在制定內(nèi)部控制制度時主要偏重事后控制，事前、事中控制機(jī)制考慮不足；二有的上市公司未能采取切實(shí)措施確保內(nèi)控制度的有效執(zhí)行，使內(nèi)部制度失去了應(yīng)有嚴(yán)肅性，管理成效未能充分發(fā)揮。

(四)信息溝通機(jī)制不健全，影響了管理層的決策

目前我國部分上市公司信息傳遞、反饋機(jī)制尚不健全，信息不能進(jìn)行實(shí)時傳遞，導(dǎo)致公司管理層無法及時了解經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題，并及時采取措施予以解決，影響了經(jīng)營管理的規(guī)范化。

(五)財務(wù)人員素質(zhì)有待加強(qiáng)

部分單位財務(wù)人員缺乏應(yīng)有的專業(yè)判斷能力，專業(yè)素質(zhì)不能滿足實(shí)施內(nèi)部會計控制的需要，影響了內(nèi)部財務(wù)管理制度的實(shí)施；部分財務(wù)人員甚至出于個人利益驅(qū)動，對單位領(lǐng)導(dǎo)及部分業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的違法違紀(jì)行為視而不見，對內(nèi)部會計控制中存在的問題，不能提出建議加以完善，導(dǎo)致所提供的會計信息不能真實(shí)完整地反映公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，無法滿足財務(wù)報告使用各方的需要，甚至誤導(dǎo)管理層的決策，影響了公司的經(jīng)營和發(fā)展。

(六)內(nèi)部審計監(jiān)督作用發(fā)揮不夠

內(nèi)部審計是控制活動的一部分，又要對內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性進(jìn)行監(jiān)督，強(qiáng)化內(nèi)部審計工作，能及時發(fā)現(xiàn)實(shí)施內(nèi)部控制過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)并提出完善解決措施，有利于進(jìn)一步促進(jìn)內(nèi)部控制工作。然而目前我國部分公司對內(nèi)部控制監(jiān)督工作重視不夠，導(dǎo)致內(nèi)部審計地位弱化，此外內(nèi)部審計對內(nèi)部控制系統(tǒng)的監(jiān)督在一定程度上還需要通過外部審計實(shí)施再監(jiān)督，來驗(yàn)證其質(zhì)量和效果，然而我國目前對上市公司的內(nèi)部控制并未作強(qiáng)制審計的要求，難以形成有效的監(jiān)督體系。

二、加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)的建議

(一)更新觀念，切實(shí)改善內(nèi)部控制環(huán)境

1、是要更新觀念、樹立現(xiàn)代化企業(yè)管理理念

管理思想是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行的靈魂，是公司管理層的價值觀、經(jīng)營理念以及內(nèi)部控制觀念等的集中體現(xiàn)。公司管理層必須牢固樹立現(xiàn)代管理理念和風(fēng)險管理意識，并通過制度的形式加大宣傳力度，確保公司全體員工都明確自己對內(nèi)部控制的“責(zé)任”，形成“人人知道內(nèi)控，個個參與內(nèi)控”的良好氛圍。

2、要強(qiáng)化監(jiān)督功能

首先進(jìn)一步完善獨(dú)立董事制度，增強(qiáng)董事會的功能，保證董事會在決策、監(jiān)管過程中的獨(dú)立地位，充分發(fā)揮董事會的作用，使股東及其他團(tuán)體的利益能真正得到保護(hù)。其次要強(qiáng)化監(jiān)事會的權(quán)力，明確監(jiān)事會失察的法律責(zé)任，同時要從制度上保證監(jiān)事會履行職責(zé)的資金來源，確保監(jiān)事會責(zé)權(quán)利的落實(shí)。

3、要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于界定部門的職責(zé)和建立合理的溝通渠道。企業(yè)在建立組織機(jī)構(gòu)時，應(yīng)對各部門的權(quán)利與責(zé)任予以明確，既要防止權(quán)力重疊，又要避免出現(xiàn)權(quán)力真空，使每項業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)；同時要建立部門和員工之間的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)各部門和員工之間的協(xié)作，為共同完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

(二)強(qiáng)化風(fēng)險意識，不斷提高風(fēng)險管理水平

現(xiàn)代社會是一個競爭激烈的社會，每個單位都面臨市場競爭的挑戰(zhàn)和經(jīng)營風(fēng)險。要有效防范市場經(jīng)濟(jì)條件下的各種風(fēng)險，首先是必須牢固樹立風(fēng)險意識。真正意識到風(fēng)險對單位經(jīng)營經(jīng)營活動的影響，才會強(qiáng)化內(nèi)部控制，積極采取措施防范、控制經(jīng)營風(fēng)險；其次是在經(jīng)營管理活動過程中加強(qiáng)風(fēng)險管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和環(huán)境變化，企業(yè)資產(chǎn)風(fēng)險、信息系統(tǒng)風(fēng)險、兼并重組等風(fēng)險逐步增大，因此應(yīng)建立健全風(fēng)險預(yù)測、風(fēng)險評估、風(fēng)險控制和風(fēng)險約束機(jī)制，并制定風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險分散等管理策略，以有效防范和控制風(fēng)險，確保公司健康、持續(xù)發(fā)展。

(三)切實(shí)提高財務(wù)人員素質(zhì)

財務(wù)人員素質(zhì)是內(nèi)部控制機(jī)制得以順利運(yùn)行的前提和保證，因此要重視財務(wù)人員的后續(xù)教育工作，采取形式多樣的培訓(xùn)工作全面提長財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，大力培養(yǎng)新時期需要的復(fù)合型人才，由傳統(tǒng)的“核算型”向“管理型”和“經(jīng)營型”會計轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和完善的需要，鼓勵他們積極參與單位內(nèi)部控制制度的建設(shè)和完善工作，以真正貫徹財政部的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和企業(yè)內(nèi)部控制配套指引，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用確保制度的有效執(zhí)行，盡量讓制度發(fā)揮出最大的管理成效，為強(qiáng)化公司內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)規(guī)范運(yùn)作作出應(yīng)用的貢獻(xiàn)。

(四)建立完善的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系

為確保財政部的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和企業(yè)內(nèi)部控制配套指引能真正有效實(shí)施，充分發(fā)揮內(nèi)部控制工作成效，相關(guān)部門應(yīng)及時組織有關(guān)力量對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行全面深入的研究，建立一套內(nèi)涵與外延統(tǒng)一、范圍廣、可操作性強(qiáng)的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系，并準(zhǔn)則或提供指南，使企業(yè)管理當(dāng)局在設(shè)計內(nèi)部控制制度時有章可循，為提升企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)又好又快的發(fā)展提供便利。各單位在制訂內(nèi)部控制體系時應(yīng)充分考慮自身實(shí)際，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，強(qiáng)化事前預(yù)防、事中和事后控制相結(jié)合，并采取切實(shí)措施，確保各項內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)“管理出效益”的目標(biāo)。

(五)完善信息溝通系統(tǒng)，確保信息暢通

一是要確保信息從上向下的傳遞渠道通暢。公司管理層應(yīng)通過內(nèi)部制度的形式明確全體員工的崗位職責(zé)，使每一位員工都清楚了解自己在控制系統(tǒng)中的地位和作用以及各自的信息傳遞對象、內(nèi)容、方式和渠道，以便信息能按既定的路線和層次準(zhǔn)確、有序傳遞。

二要完善自下而上的信息反饋機(jī)制。在生產(chǎn)一線的員工能了解生產(chǎn)情況，能最先接觸到一些生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。要使這些信息能及時反饋給管理層，就應(yīng)建立一個暢通的信息反饋渠道，確保管理層及時采取有效措施解決生產(chǎn)經(jīng)營中存在問題。

篇(4)

在我國確立走社會主義市場經(jīng)濟(jì)之路的今天，改革開放進(jìn)入攻堅戰(zhàn)，對外開放出現(xiàn)一個新的格局，必然使我們的企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)！因而造就一支能征善戰(zhàn)、遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家隊伍就勢在必行了，為此、我們借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)家的成功經(jīng)驗(yàn)，為我所用是非常必要的，有利于我們的企業(yè)積極開拓國際市場，主動參與世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，以便在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中得到鍛煉、發(fā)展和提高，迅速增強(qiáng)我們的綜合國力。亞科卡的成功經(jīng)驗(yàn)，可以歸納出許多條，其中最核心的是：

一、獨(dú)特的創(chuàng)新意識：亞科卡之所以能夠成為美國、甚至全球家喻戶曉，有口皆碑的著名企業(yè)家，是因?yàn)樗谧约旱慕?jīng)營管理生涯中每時每刻都在刻意追求創(chuàng)新。特別是在實(shí)際工作中，善于運(yùn)用獨(dú)特的營銷手段、科學(xué)的管理方法和與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去克服種種困難和阻力，卓有成效地打開工作局面，從而實(shí)現(xiàn)自己的宏偉目標(biāo)和遠(yuǎn)大理想?？梢哉f創(chuàng)新、開拓和變革就是他的經(jīng)營管理思想，也是他走向成功的關(guān)鍵所在。亞科卡不但經(jīng)常提出新的設(shè)想和方案，而且還能收到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果。如分期付款購買商品就是他首創(chuàng)的，在1956年福特業(yè)績甚差時，亞科卡為了爭奪汽車市場，打開銷路，費(fèi)盡苦心，終于想出一個“56年五十六元”的促銷辦法，即顧客先付20%的頭期款，余款每月付56美元，連付3年，結(jié)果銷量大升，就這一計劃的實(shí)施，為公司擴(kuò)大了市場占有率，獲得了大量的利潤，受到公司的賞識和重視，他卓越的經(jīng)營管理才華在福特公司開始嶄露頭角。尤其是他非常注重市場調(diào)查、預(yù)測和研究，以獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光分析市場結(jié)構(gòu)體系和特點(diǎn)，挖掘、抓住青年消費(fèi)者的潛在市場和心理需求，及時組織一批有才干、有魄力、有膽識、有闖勁的年輕技術(shù)人員，開發(fā)出迎合青年消費(fèi)心理的、款式時髦、性能優(yōu)良、價格低廉、易于駕駛、富有娛樂性的小轎車——“野馬”。致此、一時間“野馬”風(fēng)靡歐美，原定頭一年銷售7.5萬輛，而實(shí)際銷售41.9萬輛。這種新型車問世的頭兩年，就為福特公司贏得純利潤11億美元！“野馬”，也就因此成了亞科卡的代名詞。

二、卓越的管理才能：亞科卡是當(dāng)今舉世聞名、大家公認(rèn)的管理專家和經(jīng)營奇才！他超群的管理才華、卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和非凡的組織能力在個人奮斗生涯中充分顯露和發(fā)揮出來；在福特公司任職期間，為了謀求企業(yè)發(fā)展的高速度、高水平、高效益，亞科卡獨(dú)創(chuàng)季度考評法，即每一位主管和其下屬應(yīng)在每季開始時，擬定下一季的生產(chǎn)計劃和發(fā)展目標(biāo)，并由雙方協(xié)商好后開始實(shí)施，待一季度過去后加以考評。這個制度的好處是主管與下屬有較好的溝通，責(zé)權(quán)分明，人人無法諉過，亦無法偷懶。運(yùn)用這個方法（目標(biāo)管理），能夠督促、檢查和指導(dǎo)工作，以改進(jìn)工作方法，完善工作程序，提高工作效率。同時，還可激發(fā)下級的工作熱情，使優(yōu)秀的人才有機(jī)會得以施展和發(fā)揮聰明才智，不致于被埋沒，而無能之輩也絕不能濫竽充數(shù)。這一方法他一直沿用下去，收效顯著。亞科卡管理成功的關(guān)鍵在于：敢于創(chuàng)新，勇于開拓，善于授權(quán)，精于激勵，力于求實(shí)，真正實(shí)現(xiàn)了“人盡其才、才盡其用”的原則。他在福特公司最大的成就是不負(fù)眾望地在管理方面做了許多興利除弊的改革， 使公司上下秩序井然，辦事富有成效，杜絕浮濫費(fèi)用，為公司開源節(jié)流數(shù)千萬美元。更為重要的是他受命于克萊斯勒公司危難之時，以頑強(qiáng)的毅力、冒險的精神、求實(shí)的態(tài)度和科學(xué)的管理，有效地領(lǐng)導(dǎo)和組織大家團(tuán)結(jié)一致，同心協(xié)力，奮力拼搏，開拓前進(jìn)。由于他能夠深負(fù)重望、受人欽佩，象磁鐵石一般地吸引廣大的員工，使大家積極主動為公司擺脫困境險情出謀劃策，幾經(jīng)拼搏，才使克萊斯勒轉(zhuǎn)危為安、走出困境，真是所謂明白人一當(dāng)家，形勢即刻大變，亞科卡的卓越管理才能由此可見一斑。

三、頑強(qiáng)的拼搏精神：亞科卡在步入50歲之時，走馬上任到被石油危機(jī)沖擊得奄奄一息的克萊斯勒公司，的確是敢于冒險。因?yàn)樗艞壛嗽诟Ｌ毓舅玫?50萬美元重金的養(yǎng)老費(fèi)。當(dāng)時、福特公司董事長享利·福特三世商定給亞科卡150萬美元重金，迫使他離開福特公司，條件是要他返家養(yǎng)老，不準(zhǔn)再出山受雇于其它汽車公司，否則、就取消這筆重金，然而、為了自己的事業(yè)和追求，他毅然放棄了這筆重金，于1979年出任瀕臨破產(chǎn)倒閉的克萊斯勒公司的總經(jīng)理。

篇(5)

企業(yè)價值管理又稱為企業(yè)基于價值的管理，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其利潤最大化和價值最大化而進(jìn)行的一種基于價值的企業(yè)管理方法，主要是指企業(yè)將管理行為引入到企業(yè)日常經(jīng)營活動中，通過組織的遠(yuǎn)景，企業(yè)設(shè)定符合企業(yè)文化的一系列價值信念，并且將這些具體落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營活動和員工的工作上，對于與企業(yè)價值信念相一致的工作問題，員工可以不必請示而直接執(zhí)行工作或解決問題。而企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型主要是指企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，為實(shí)現(xiàn)價值的最大化而調(diào)整企業(yè)的財務(wù)管理模式以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)的財務(wù)管理定位主要有三種：核算型、價值管理型和風(fēng)險控制型。其中，核算型財務(wù)管理的主要功能是記賬，和企業(yè)經(jīng)營活動分開，屬于事后分析型，不能支持領(lǐng)導(dǎo)決策；價值管理型財務(wù)管理參與經(jīng)營活動并起重要的作用，研究撐開到利潤空間，屬于事前事中分析，支持領(lǐng)導(dǎo)決策；而風(fēng)險控制型財務(wù)管理主要是分析企業(yè)內(nèi)外風(fēng)險、制定風(fēng)險控制預(yù)案、主導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動、支持領(lǐng)導(dǎo)決策，并實(shí)施價值鏈管理。這三種財務(wù)管理定位有著明顯的區(qū)別，主要在風(fēng)險理財觀念、信息理財觀念和知識理財觀念上有所不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，選擇合適的財務(wù)管理模式以提升企業(yè)的價值。

二、傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

財務(wù)管理是企業(yè)日常經(jīng)營活動中的重要內(nèi)容之一，也是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，在企業(yè)的所有管理工作中占據(jù)著舉足輕重的地位。企業(yè)開展財務(wù)管理是為了更好地進(jìn)行對內(nèi)日常事務(wù)的管理和對外業(yè)務(wù)活動的開展，是為了在保持企業(yè)正常經(jīng)營管理活動的情況下盡可能地降低企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險、企業(yè)經(jīng)營管理成本，進(jìn)而獲取經(jīng)濟(jì)收益。因而，一直以來，各個企業(yè)對于財務(wù)管理給予了高度的重視，并取得了良好的經(jīng)濟(jì)成效，但是，從總體上而言，還是存在一些問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)價值的提升。

（一）觀念落后，對價值管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型意識淡薄

財務(wù)管理對于企業(yè)的經(jīng)營管理活動具有十分重要的作用，一直以來，許多企業(yè)都對自身的財務(wù)管理給予了一定程度的關(guān)注，甚至少數(shù)企業(yè)有一套運(yùn)用成熟的財務(wù)管理體系。但是，從總體上而言，由于長期以來受到計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響和客觀環(huán)境的制約，大部分企業(yè)對于財務(wù)管理對企業(yè)價值的提升的重要意義還缺乏足夠的認(rèn)識。有些企業(yè)的財務(wù)從業(yè)人員本身并不是財務(wù)人員出身，沒有接受過財務(wù)知識的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，對于財務(wù)的理解主要是以記賬和財務(wù)報銷為主，沒有系統(tǒng)的財務(wù)管理理念和企業(yè)價值管理理念，根本意識不到企業(yè)價值提升和企業(yè)財務(wù)管理模式之間的關(guān)系。而由于長期以來的錯誤經(jīng)營理念，很多企業(yè)相關(guān)決策者認(rèn)為企業(yè)價值提升和利潤的增加主要是依賴于企業(yè)銷售管理環(huán)節(jié)或企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)管理，忽視財務(wù)管理對于企業(yè)價值的重要性，致使企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)管理模式嚴(yán)重阻礙了企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動和企業(yè)價值的提升。

（二）傳統(tǒng)財務(wù)管理缺乏完善的預(yù)算管理體制

預(yù)算管理是對企業(yè)未來經(jīng)營活動和財務(wù)狀況的預(yù)測和籌劃，有助于企業(yè)最大程度地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的目標(biāo)，需要企業(yè)全體部門的積極參與才能完成。但是，部分企業(yè)的員工認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的職責(zé)，在財務(wù)部門進(jìn)行企業(yè)預(yù)算行為時不配合，妨礙了企業(yè)的預(yù)算管理。更嚴(yán)重的是，大部分企業(yè)缺乏完善的預(yù)算管理體制，缺少比較專業(yè)的預(yù)算人員，對于企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，主要是根據(jù)企業(yè)以往經(jīng)營管理活動的歷史數(shù)據(jù)和指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行預(yù)測，在企業(yè)其他部門不配合的情況下，沒有對企業(yè)的未來經(jīng)營活動做出有效的分析和評估，從而使得得出的預(yù)算結(jié)果不能反映實(shí)際情況，缺乏客觀性，致使企業(yè)財務(wù)部門在企業(yè)后期經(jīng)營活動中需不斷地調(diào)整財務(wù)預(yù)算，增加了企業(yè)財務(wù)管理活動的難度和成本。

（三）企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的分析與控制力度不足

財務(wù)風(fēng)險是由于各種難以預(yù)料和控制的因素而使企業(yè)在發(fā)生財務(wù)經(jīng)營活動時造成的財務(wù)狀況不穩(wěn)定，從而使企業(yè)遭受到損失，甚至有可能使得企業(yè)出現(xiàn)生存困難或破產(chǎn)的情況。但是，由于企業(yè)財務(wù)管理體制的不健全或企業(yè)相關(guān)財務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)不高等原因，使得部分企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的分析和控制力度不足，企業(yè)的相關(guān)決策者和財務(wù)人員對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險缺少足夠的認(rèn)識，不能從根本上把握風(fēng)險的本質(zhì)，對于風(fēng)險的防范意識和防范能力不高，沒有建立相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險防范應(yīng)急措施，使得企業(yè)在發(fā)生財務(wù)問題時才去了解相關(guān)的情況，研究解決問題的措施，被動地去應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，容易錯過財務(wù)風(fēng)險的最佳防范時間，造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。

（四）財務(wù)信息對企業(yè)相關(guān)決策的支持力度不大

企業(yè)的財務(wù)狀況直接反映了企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，能夠清楚地體現(xiàn)出企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營風(fēng)險狀況和企業(yè)盈利等重要信息，為企業(yè)未來規(guī)劃提供決策依據(jù)。但是，由于財務(wù)管理手段落后、信息化程度不高等原因?qū)е仑攧?wù)部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不及時，對于實(shí)際資產(chǎn)的數(shù)額把握不準(zhǔn)確、獲得真實(shí)財務(wù)數(shù)據(jù)困難，財務(wù)管理決策和分析的基礎(chǔ)是財務(wù)信息，信息的真實(shí)性和有用性直接影響到管理決策的分析和確定，在錯誤的財務(wù)信息上得出的錯誤分析結(jié)論，難以進(jìn)行決策或者做出錯誤的決策，嚴(yán)重制約了企業(yè)財務(wù)管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

三、加快價值管理環(huán)境下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要措施

目前，部分企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理模式并不適合企業(yè)提升自身的價值、增加企業(yè)受益，因此，企業(yè)應(yīng)將企業(yè)價值管理和企業(yè)的財務(wù)管理聯(lián)系在一起，通過轉(zhuǎn)變企業(yè)財務(wù)管理模式來提升企業(yè)的價值，從而促進(jìn)企業(yè)的長期快速發(fā)展。為加快價值管理環(huán)境下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的質(zhì)量，特提出以下重要措施。

（一）轉(zhuǎn)變觀念、加強(qiáng)培訓(xùn)，樹立以價值提升為目的的企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型理念

企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的重要戰(zhàn)略支持，不僅是企業(yè)日常管理活動的重要內(nèi)容和主要工具，也是企業(yè)價值的直接創(chuàng)造動力之一。適當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理不僅可以為企業(yè)經(jīng)營者和決策者提供企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)、降低企業(yè)的經(jīng)營管理成本、增加企業(yè)價值，而且貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個階段，必須給予高度的重視。財務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，即以戰(zhàn)略的眼光來建立和規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)管理體系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。合適的財務(wù)管理模式不僅能夠創(chuàng)造企業(yè)價值，而且能夠支持和保持企業(yè)價值，相反地，不適的財務(wù)管理模式將嚴(yán)重阻礙企業(yè)價值的提升。因此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)對企業(yè)相關(guān)決策者和財務(wù)人員乃至整個企業(yè)員工的培訓(xùn)，在整個企業(yè)形成良好的價值管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型意識，將財務(wù)管理由核算事務(wù)型轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理型，樹立以價值提升為目的的企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型理念，從而形成一套完善的企業(yè)財務(wù)管理模式以促進(jìn)企業(yè)價值的增加。

（二）重視預(yù)算管理，建立基于價值管理的全面預(yù)算管理體系

財務(wù)預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值最大化的基本控制方法，對于企業(yè)的價值管理具有十分重要的作用，必須給予高度的重視。企業(yè)應(yīng)將自身的預(yù)算管理建立在提升企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過價值驅(qū)動因素配置企業(yè)的資源，建立基于價值管理的全面預(yù)算管理體系，突出價值創(chuàng)造對于企業(yè)經(jīng)營活動的牽引作用。企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化配置和企業(yè)價值最大化的重要方法，可以根據(jù)企業(yè)做出的預(yù)算，合理地分配企業(yè)的內(nèi)外部資源，并將這些資源進(jìn)行全面的安排，以市場為導(dǎo)向，全員參與，將價值增加作為目的，將相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理作為核心，對企業(yè)的整個財務(wù)管理過程和經(jīng)營管理活動進(jìn)行規(guī)劃和監(jiān)督管理，從而促進(jìn)企業(yè)價值的不斷提升。

（三）提高財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和使用效率，以主動效益評價為生產(chǎn)經(jīng)營提供決策依據(jù)

企業(yè)管理者和決策者可以通過企業(yè)財務(wù)部門提交的各項財務(wù)報表得知企業(yè)的成長速度和發(fā)展態(tài)勢，同時，結(jié)合國家的相關(guān)政策和行業(yè)的相關(guān)趨勢等情況，預(yù)測出企業(yè)未來的發(fā)展態(tài)勢，以便快速、準(zhǔn)確地把握企業(yè)未來的投資方向和發(fā)展方向，對于企業(yè)的長期快速發(fā)展具有十分重要的意義。企業(yè)應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，提高財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和使用效率，將傳統(tǒng)財務(wù)在企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中的事后分析狀況轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑霸u價，利用現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)其他經(jīng)營管理信息，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，預(yù)測企業(yè)未來經(jīng)營管理活動在財務(wù)報表中的體現(xiàn)，從而使得財務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾鲃有б嬖u價為生產(chǎn)經(jīng)營提供決策支持，最終獲得價值增值。

四、結(jié)束語

篇(6)

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人事檔案；人力資源；經(jīng)營管理；作用與開發(fā)

人事檔案本身作為重要的資源，在醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理以及相關(guān)人事工作開展的過程中發(fā)揮著重要的作用。做好人事檔案管理工作，對于其作用進(jìn)行深入的研究和正確的認(rèn)知，提出具有良好可行性的開發(fā)思路，可以對人事檔案的價值進(jìn)行最大限度地發(fā)揮。

1醫(yī)院人事檔案的概念分析

醫(yī)院人事檔案主要是指人事管理工作開展過程中，各個科室工作人員自身的基礎(chǔ)資料、政治面貌、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等多方面內(nèi)容，反應(yīng)了醫(yī)院內(nèi)部有關(guān)工作人員，自身的具體成長經(jīng)歷以及工作情況等信息[1]。醫(yī)院人事檔案資料本身具有重要的應(yīng)用意義，是相關(guān)人力資源管理部門進(jìn)行考核獎懲、職務(wù)評定以及工作評估等工作的重要基礎(chǔ)。隨著當(dāng)前醫(yī)院內(nèi)部改革工作的開展，人力資源和經(jīng)營管理工作的開展也更加關(guān)注具體崗位人員的全方位管理，對于人事檔案進(jìn)行科學(xué)的開發(fā)和應(yīng)用，有助于幫助醫(yī)院更好地提升自身的人才利用效果，發(fā)揮人才的最大價值，提升自身的經(jīng)濟(jì)效益。

2醫(yī)院人事檔案的作用

第一，提升人力資源配置的合理性。醫(yī)院人事檔案作為一種重要的資源，其可以有效地實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院人力資源的全面優(yōu)化，對于提升人力資源配置管理水平具有非常重要的意義。人事檔案信息為人力部門提供了重要的人才信息，在人力資源的配置上具有指導(dǎo)的重要作用。對于醫(yī)院本身來說，長久的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才支持與合理的人處理這樣配置。只有充分地對人事檔案進(jìn)行利用，才能對于醫(yī)務(wù)工作者自身專業(yè)素質(zhì)能力情況進(jìn)行充分掌握，結(jié)合當(dāng)前醫(yī)院人力資源工作的特性進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，確保人才自身的價值和能力得到最大發(fā)揮，最終達(dá)到知人善用、人盡其才的目標(biāo)。第二，推進(jìn)人力資源的有效開發(fā)。對于人才的培養(yǎng)來說，人事檔案可以發(fā)揮重要的信息才考作用，為人力資源開發(fā)提供關(guān)鍵的指引工作。人事檔案信息對于人才自身的工作經(jīng)驗(yàn)、政治表現(xiàn)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)情況以及技術(shù)能力等進(jìn)行了充分的體現(xiàn)，為人才的考察提供了客觀的依據(jù)[2]。通過人事檔案，可以對于當(dāng)前在崗醫(yī)務(wù)人員自身素質(zhì)能力方面的不足進(jìn)行更好地體現(xiàn)，這樣可以避免由于信息方面認(rèn)知不夠全面所造成的培訓(xùn)失誤的問題，也避免了優(yōu)秀人才被埋沒，提升了培訓(xùn)工作的科學(xué)性和開展效率。第三，合理的人才評估。對于人事檔案信息來說，其可以為人才評估提供重要的依據(jù)和基礎(chǔ)。在人力資源管理工作中，支撐的評估是重要的一部分內(nèi)容，這關(guān)系到醫(yī)務(wù)工作者自身的待遇提升，同時也是對他們能力的重要評判。在人力資源評估工作開展的過程中，必須要利用人事檔案來進(jìn)行信息的輔助，結(jié)合醫(yī)務(wù)工作者自身的工作經(jīng)歷、績效等方面，展開更加科學(xué)、合理的評估工作，確保待遇合理化，這對于推進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部工資制度改革來說也是非常關(guān)鍵的。

3如何更好地開發(fā)和利用醫(yī)院人事檔案

第一，更加合理地完成人事檔案信息的全面整合。對于人事檔案管理工作來說，要對于市場發(fā)展動向進(jìn)行深入的了解，對于人事檔案管理工作進(jìn)行合理的創(chuàng)新，結(jié)合不斷地完善策略，將人力資源檔案工作的的效能進(jìn)行最大限度地發(fā)揮。檔案管理部門要對當(dāng)前人事檔案資料進(jìn)行全面的整理，結(jié)合人力資源的開發(fā)需求，采取科學(xué)的策略，提升人事檔案的管理成效[3]。醫(yī)院內(nèi)部也要對于檔案信息資源進(jìn)行統(tǒng)一化的控制，全面依據(jù)人力資源的開發(fā)需求，做好分集管控和統(tǒng)籌管理。只有做好全面整合，優(yōu)化人事檔案管理機(jī)制，這樣才能為人事檔案資料價值的實(shí)現(xiàn)提供重要的保障。第二，打造符合現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的人事檔案管理模式。在當(dāng)前信息化技術(shù)不斷發(fā)展的形勢下，人事檔案管理工作的開展必須要融入更多的現(xiàn)代化管理思路，科學(xué)地對現(xiàn)代化信息技術(shù)進(jìn)行利用。在信息化人事檔案管理體系構(gòu)建的過程中，要采取科學(xué)的規(guī)劃和架構(gòu)，打造一個更加科學(xué)的人事檔案數(shù)據(jù)庫。利用更加科學(xué)的信息化管理模式開展開人事檔案管理工作，這也可以有效地滿足當(dāng)前人事檔案管理工作復(fù)雜化的管理需求。在新管理模式構(gòu)建的過程中，要對引入更加開放化的管理思路，對傳統(tǒng)手工管理的模式進(jìn)行改變，這也也可以實(shí)現(xiàn)對檔案信息資源的有效保護(hù)與利用。在內(nèi)部要做好檔案資料管理工作的全方位監(jiān)管，并且定期展開考核與評定工作，確保檔案管理工作足夠規(guī)范可靠。在檔案資料的整理收集中，要依據(jù)不同檔案的類型、性質(zhì)進(jìn)行分類，并依據(jù)形成部門與類別，做好編號整理。第三，對于檔案管理人員的素質(zhì)進(jìn)行提升。人事檔案管理工作的開展面向醫(yī)務(wù)工作者隊伍進(jìn)行全面的開展，其工作的執(zhí)行主體是相關(guān)管理的工作人員。因此，檔案管理人員自身的素質(zhì)，也影響了人事檔案管理工作的開展成效，對于其開發(fā)過程也有著直接的影響。檔案管理人員必須自身觀念，主動地對相關(guān)檔案的法律法規(guī)進(jìn)行學(xué)習(xí)，同時積極了解先進(jìn)的檔案管理理論知識，積極適應(yīng)新設(shè)備和新技術(shù)的應(yīng)用[4-5]。檔案管理人員要具備更加強(qiáng)大的檔案信息收集整理能力，可以在人事檔案管理工作過程中，對關(guān)鍵信息進(jìn)行提煉，為決策工作的開展提供必要的參考依據(jù)。檔案管理人員也要強(qiáng)化自身的責(zé)任意識，在工作中對檔案管理工作提供更加可靠的保障。

4結(jié)論

總而言之，醫(yī)院人事檔案管理工作在開展的過程中，依然面臨著很多我們需要改進(jìn)的問題。我們要結(jié)合醫(yī)院自身的具體情況，對人事檔案的作用進(jìn)行充分發(fā)揮，將人事檔案資源的價值進(jìn)行更好地提升和體現(xiàn)，為醫(yī)院自身發(fā)展提供更加可靠的保障。人事檔案信息的開發(fā)利用價值是毋庸置疑的，我們要明確人事檔案的重要作用，將其作為基礎(chǔ)資源進(jìn)行利用，不斷地進(jìn)行開發(fā)，為醫(yī)院的發(fā)展提供更加有效地人力資源保障，提升醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展能力。

作者:張英 單位:重慶市酉陽縣衛(wèi)生計生委愛國衛(wèi)生運(yùn)動委員會辦公室

參考文獻(xiàn)

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[2]吳國念.發(fā)揮人事檔案在醫(yī)院人力資源和經(jīng)營管理中的價值[J].辦公室業(yè)務(wù).2014(01).

[3]黃永發(fā).基于人力資源開發(fā)的醫(yī)院人事檔案管理創(chuàng)新[J].辦公室業(yè)務(wù).2014(09).

篇(7)

1.1與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展緊密聯(lián)系

通常而言，合資鐵路在路網(wǎng)中都屬于次要干線或者重要支線，和路網(wǎng)中的大通道不相同，它的建設(shè)往往都是地方政府依據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展所需而提出。國家鐵路部在確定是否要立項合資修建鐵路之前，通常都會思考該鐵路是否能夠促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，是否符合路網(wǎng)布局的合理性，必然要經(jīng)過多方論證之后，才會確定該鐵路是否能夠立項。所以，當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)有賴于鐵路修建來帶動其發(fā)展，而鐵路在路網(wǎng)中的地位則決定了其生存、發(fā)展，與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)有著密不可分的關(guān)系。

1.2運(yùn)營管理的關(guān)聯(lián)性

合資鐵路不可能單獨(dú)生存，必然身處于路網(wǎng)之中。我國的合資鐵路在建設(shè)過程中，尤其在運(yùn)營時，由于要與國鐵接軌、辦理直通運(yùn)輸?shù)龋豢杀苊庖蛧F發(fā)生諸多關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，比如工程與人員費(fèi)用問題等等。另外，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，國鐵和合資鐵路為了促進(jìn)自身發(fā)展，在運(yùn)量不夠充足的情況下，往往還會發(fā)生不同程度上的爭運(yùn)現(xiàn)象。但是合資鐵路從本質(zhì)上來講，必須依賴國鐵的分流，所以在運(yùn)營管理方面，還是形成了對國鐵的依附性。

1.3復(fù)雜的經(jīng)營管理

合資鐵路是一種創(chuàng)新，它作為我國改革開放的新事物，打破了鐵路建設(shè)管理分離的舊體制，統(tǒng)一負(fù)責(zé)籌資——建設(shè)——經(jīng)營——還貸全過程。因此，合資鐵路不但要像國鐵一樣服從國家鐵道部的行業(yè)管理，還要高于國鐵的勞動生產(chǎn)率，必須要具備更為科學(xué)合理的管理手段，創(chuàng)造出最佳的經(jīng)濟(jì)效益，盡快還清本息，早日實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。如此一來，就大大地提高合資鐵路經(jīng)營管理的難度系數(shù)。另外，因?yàn)檫\(yùn)價的不盡相同，還提高了合資鐵路清算方式的復(fù)雜度，很大程度上增加了其在經(jīng)營管理上的復(fù)雜度。

2當(dāng)前我國合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革的主要問題

2.1經(jīng)營管理機(jī)制與企業(yè)化管理要求不相適應(yīng)

合資鐵路經(jīng)營管理機(jī)制應(yīng)與企業(yè)化管理要求相適應(yīng)，處理好各種關(guān)系，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。目前存在的主要問題是產(chǎn)權(quán)管理體制不完善，資產(chǎn)經(jīng)營和監(jiān)管責(zé)任沒有很好地落實(shí)。合資鐵路項目的各投資主體雖然委托了出資人代表行使資產(chǎn)管理職責(zé)，但并未建立起完善的投資多元化的“責(zé)、權(quán)、利”分明的產(chǎn)權(quán)管理制度。大多數(shù)合資鐵路投資的決策權(quán)在原鐵道部，受托管理的責(zé)任由原鐵道部指定的出資人代表承擔(dān)，運(yùn)輸經(jīng)營和管理又部分地受集中運(yùn)輸指揮的限制，產(chǎn)權(quán)管理實(shí)際被分割，并且由于對資產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)督考核制度不健全，部分地形成企業(yè)對資產(chǎn)管理責(zé)任的空泛和弱化。

2.2不完善的激勵機(jī)制

在合資鐵路現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)體制之下，經(jīng)營者不具有對其經(jīng)營成果剩余價值的索取權(quán)，這就意味著，不管鐵路經(jīng)營成果如何都對經(jīng)營者的收入沒有絲毫關(guān)系。如此一來，扼殺了鐵路運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營者的積極性，不能形成經(jīng)營者降低成本的激勵，更無法補(bǔ)償新進(jìn)入鐵路的投資和經(jīng)營主體的資本投入成本。所以當(dāng)前合資鐵路嚴(yán)重缺乏激勵經(jīng)營者工作效率的分配機(jī)制，“大鍋飯”仍然嚴(yán)重的現(xiàn)象，致使合資鐵路的經(jīng)營水平始終停滯不前。

2.3產(chǎn)權(quán)與投資主體的矛盾

我國的合資鐵路由于缺少投資和利益掛鉤的分享機(jī)制，致使投資資金與產(chǎn)權(quán)歸屬，運(yùn)能分享、利潤分配沒有存在任何的對應(yīng)關(guān)系，導(dǎo)致合資鐵路只能為社會創(chuàng)造良好效益，但自身卻始終處于虧損狀態(tài)，鐵路投資的股東們更是難以直接獲取相應(yīng)回報，以致于投資者們往往怨聲載道，企業(yè)更是喪失了生機(jī)與活力，嚴(yán)重缺乏后勁。上述問題的核心就是合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革的不到位，這也是長期以來大多國企改革成效較低的最關(guān)鍵原因所在。為此，合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革必須構(gòu)建合理的多元投資主體，才能豐富融資渠道，解決鐵路在建設(shè)經(jīng)營中資金短缺問題，才能有效地引進(jìn)市場機(jī)制，提高經(jīng)營管理的規(guī)范水平，并切實(shí)地維護(hù)投資各方的合法權(quán)益。

3我國合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革模式探究

3.1合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革模式之要領(lǐng)探究

我國合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革模式要領(lǐng)主要有三個要點(diǎn)：

（1）一個核心，即建立健全合資鐵路的企業(yè)法人制度。依照國家相關(guān)規(guī)定，清產(chǎn)核資，清理債權(quán)債務(wù)，界定產(chǎn)權(quán)，評估資產(chǎn)，核定資本金，核定企業(yè)法人財產(chǎn)占用量，辦理國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記。企業(yè)不僅要作為獨(dú)立的法人實(shí)體，還要作為市場的競爭主體，全面承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，致使其不再與政府機(jī)構(gòu)存在任何的行政隸屬關(guān)系。

（2）一個原則，合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革模式要始終堅持提高運(yùn)輸能力，提高運(yùn)輸效一系列增加中小企業(yè)管理成本等問題，可以采用部門和人員合并的方式。對于較大的公司可以選擇把信用管理部門并入銷售部門或財務(wù)部門。對于較小的公司可以選擇對銷售部門或財政部門原有人員進(jìn)行信用管理知識的培訓(xùn)，使其身兼二職。以此，用盡量少的開支建設(shè)盡量完全的信用系統(tǒng)。中小企業(yè)融資難，會直接間接影響企業(yè)的信用行為。因此，加強(qiáng)中小企業(yè)融資擔(dān)保建設(shè)非常必要。一方面，政府應(yīng)加大財政投入力度，建立健全政府參股的中小企業(yè)融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)。同時，合理運(yùn)用政府職能，發(fā)揮財政的引導(dǎo)作用，建立“銀?！被訁f(xié)作機(jī)制，為破解中小企業(yè)融資難的問題創(chuàng)造必要條件。另一方面，政府應(yīng)加大對建設(shè)社會互助型擔(dān)保的關(guān)注，鼓勵企業(yè)間互助擔(dān)保，從而獲取金融資金支持，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)間的雙贏，解決政府扶持擔(dān)?？赡軒淼哪承﹩栴}。

3結(jié)論