序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫學影像技術發展現狀范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

海納醫信成立于2008年，位于北京市中關村清華科技園，是由數位畢業于清華、北大，留美學習、工作多年的醫學影像領域的專家，歸國創立的國家級高新技術企業，致力于為各級醫療機構提供國際領先的醫學影像信息系統及相關服務。公司核心創始人及CEO崔彤哲，具有在國外知名公司多年開發國際一流醫學影像系統的輝煌經歷。就是這樣一位專家型的領導者，帶領著海納醫信走上了一條以技術創新為發展核心，建立品牌型企業的發展之路。

憑技術實力贏得第一桶金

公司的三位創始人崔彤哲、孫毅、胡暉曾于2002年歸國共同創立海納維盛公司，研發了當時國際領先的網絡化三維醫學影像后處理系統。產品于2003年6月在美國加州大學圣地亞哥醫學院成功上線運行，并引起業界的廣泛關注。包括GE、西門子等國際大企業都來評估過海納維盛的產品，并作為并購的對象。海納維盛最終于2004年2月被一家專業做三維影像工作站系統的美國上市企業Vital Images以1800萬美金并購。這次并購幫助幾名創業者淘到了人生的第一桶金，但是也有些許的遺憾。“我們遺憾沒能把海納維盛做成一個在國際市場占有一席之地的民族品牌，打破歐美企業在高端醫學影像系統的壟斷地位。當時受制于美國經濟的影響賣掉海納維盛也許是我們當時最好的選擇……”崔彤哲悵惘的談到。而對于Vital Images來講， 并購海納維盛后，產品線得到極大的增強，銷售業績經歷了連續12個季度的高增長，市值也從1.8億美金持續上升到5.8億美金，創造了自身發展的一個。

海納維盛被并購后，崔彤哲出任VitalImages全球研發總監，負責整合海納維盛和Vital Images公司的產品線，并于2004年~2008年間幫助Vital Images在美國了三代新產品。2008年崔彤哲離開公司前的最后一代產品Vitrea Enterprise Suite被美國放射學權威網站AuntMinnie評為2009年度最佳放射新軟件。

創業者的成功來源于扎實的技術、先進的理念，以及對醫療影像行業深刻的理解和思考。三人于2008年二次創業成立海納醫信時，仍然將技術創新作為公司的根基。崔彤哲說：“海納醫信擁有專業的精英團隊，既有海外歸國的專家級、科學家級人才，也有在國內多年培養積累起來的國際級研發團隊。我們在深入調研中國醫療信息現狀與需求的基礎上，研發了國際領先的綜合性醫療影像信息平臺HINA MIIS。這一系統為綜合性的一體化平臺，涵蓋全院級PACS、RIS、遠程診斷會診，以及高端的三維醫學影像分析處理等主流醫學影像功能，以滿足從基層到大三甲醫院以及區域醫療的全面影像應用需求。”

中國市場的兩大機遇

基于多年國際化的技術開發和實踐，崔彤哲對全球的PACS技術發展有著深刻的思考，面對當今中國PACS市場的現狀，他同樣有著自己的看法：“目前，PACS在中國的發展現狀和市場表現，在美國也曾經經歷過。現在的市場很‘熱’，但也不可避免的呈現出了雜亂無序的狀況。在醫改的大潮下，各省市、地區，以及醫療機構都在紛紛上馬大小不一的PACS項目，價格也從幾萬到上百萬，甚至上千萬不等。用戶應用這些軟件后，感受肯定會有很大的區別，進而影響到他們的第二次選擇。這就是一個行業的洗牌過程，技術領先的企業會在大浪淘沙中走到最后。我們現在所做的一切努力都是為了在技術上保持領先，在行業的整合、洗牌中取得最終的勝利。”

在這種市場現狀下，崔彤哲看到了公司優勢與行業發展趨勢的融合點，并將此作為重要的市場機遇。崔彤哲說：“機遇是留給做好準備的人的，在看準這樣一個市場機遇后，我們就開始了PACS系統的研發，很快就有了第一個客戶。”

北京安貞醫院作為國內頂級的心血管專科醫院之一，對PACS系統的選擇一直是非常的謹慎，曾經進行過兩次PACS招標，但是最后都因沒有找到一個令醫院滿意的系統而決定暫緩。2009年7月，由于醫院320排CT的上線，產生的數據量激增，院方不得不考慮上線一套高性能PACS系統，以緩解大數據量存儲的壓力。經過多方調研論證，決定選用海納醫信的HINA MIIS作為其PACS存儲系統，北京安貞醫院也成為海納醫信PACS存儲系統的第一個客戶。

回顧這一案例時崔彤哲說：“安貞醫院放射科張兆琪主任在我們創立海納維盛時就有過合作，對于我們在美國研發業界領先產品的過程非常了解，所以海納醫信才有機會被邀請參與產品的評估。可以講我們當時是給安貞醫院解了燃眉之急。”

2010年6月，海納醫信的全院級PACS、RIS系統正式上線首鋼醫院。2010年，北京大學吳階平泌尿醫學專科中心大樓在首鋼醫院正式啟動，又要有大批的高端影像設備要進入醫院。也正是由于該中心的啟動，使首鋼醫院需要選擇一個更高效、穩定的PACS系統，這樣才能支撐新大樓的正式使用。海納醫信經過多次演示，最終獲得首鋼醫院的認可。“當時為了獲得醫院的認可，我們甚至許諾，上線所需要的所有硬件設備我們可以墊款購買，如果上線達不到醫院的要求，我們硬件都送給首鋼醫院！”正是崔彤哲擁有的這種壯士斷腕的氣概和信心，打動了首鋼醫院，最終選擇了海納醫信。

前期的幾個案例堅定了海納醫信在技術上不斷突破的信心和方向。“也許未來幾年中國會出現PACS更新換代的，在這之后，市場也逐步會趨于理性，中國PACS市場將會有全新的格局出現。” 崔彤哲深有感觸的談到。

談到中國市場的第二大機遇，崔彤哲介紹說：“這個機遇的發現，是源于微軟和衛生部合作的一個關于農村醫療信息化合作備忘錄的國家級試點項目。該項目是市縣鄉村信息化及遠程診斷會診平臺建設的典型案例，我有幸作為信息化專家顧問的身份受邀參與該項目。在這個項目中我發現，遠程診斷及會診將成為區域醫療發展的重要方向之一。所以海納醫信成立初始，就毫不猶豫的開始了遠程診斷會診平臺相關技術的研發和積累，產品推出后，獲得了微軟試點項目組技術專家的一致認可，順利承擔了這個國家級試點項目中組建市縣鄉三級遠程醫療平臺部分的技術支撐工作。”

通過這一項目的參與，結合中國醫療衛生行業發展的現狀和趨勢，以及我國的國情，崔彤哲預測：未來鄉鎮衛生院的醫療影像診斷服務將由縣級醫院提供。也就是說，鄉鎮衛生院在國家政策的傾斜下，逐步完善了醫院硬件建設，但是在面臨醫療服務人員匱乏的問題上又沒有快速解決的良策，在這種情況下，通過遠程診斷的方式，可以快速、有效的解決這些面臨的問題。

2009年底，全軍醫學專科中心影像遠程服務網正式上線。該服務網定位于整合全軍專家資源，支援千家縣級醫院，為基層醫院的疑難病癥提供遠程診斷和會診服務。崔彤哲回憶到：“當時他們主動打電話說要來我們公司看看產品，結果當天看完后，第二天又帶來幾個專家，又對系統進行了觀摩，而且當場就決定選用我們的系統。”該遠程服務網自2009年底上線至今，已成功連接120家市縣級醫院，為眾多的基層患者進行遠程診斷會診服務，并提供相關治療方案。切實地緩解了基層患者“看病難、看病貴”的問題，使得全軍的專家資源有效服務于地方。

與此同時，海納醫信在北京大學人民醫院醫療服務共同體的案例也同樣充分體現了他們用技術解決醫療衛生行業難題的能力。2011年7月15日~16日在衛生部的組織領導和統籌協調下，北京大學人民醫院與青海省衛生廳在青海省西寧市、海南州及貴德縣隆重啟動了北大人民醫院支援青海“醫療衛生服務共同體”項目。海納醫信承擔了北大人民醫院“醫療衛生服務共同體”醫學影像遠程診斷與會診平臺的建設任務。在項目的啟動儀式上，依托海納醫信的系統，北大人民醫院的神經內科專家為貴德縣的一例腦神經疑難病例進行了現場會診支援，為患者提出了具體的診斷及治療意見。青海省人民醫院、海南州人民醫院以及貴德縣人民醫院的專家及醫生通過互聯網，在各自的醫院參與了這次會診。

崔彤哲對這一案例十分自豪，與北大人民醫院的合作，也是一個偶然的機會在項目最終要確定合作廠商前夕促成的。而促成的原因就是崔彤哲到北大人民醫院的一次系統演示。崔彤哲說：“北大人民醫院一直是醫療信息化建設排在前列的大型三甲醫院，我們當時是慕名到醫院進行產品介紹的，事先并不知道他們即將選擇一個遠程影像診斷會診平臺。 結果我們當天一介紹完，院方很認可，接下來又連續邀請我們去醫院給不同科室的相關人員進行了進一步介紹，并且很快就決定選用海納醫信的遠程診斷會診系統！”依托這一平臺，北大人民醫院不僅成功連接了多家“醫療衛生服務共同體”中的基層醫院，將醫學影像診斷會診服務帶給更多的邊遠地區，同時在北大人民醫院內部建立了醫學影像共享交互及平臺，以支持院內各科室的臨床醫生對患者影像進行更便捷的交互會診。

崔彤哲談到：“作為一家高新技術企業，我們有責任為中國的醫改做更多的事情。技術優勢是我們在發展中一直引以為豪的，如何更好地將我們幾個核心創始人多年來在國外積累的先進經驗、掌握的技術運用到中國的醫療衛生事業發展當中去，為更多的中國老百姓服務，是公司必須完成的歷史使命。”

合作高端保持先進性

2011年4月8日，美國哥倫比亞大學與海納醫信簽訂合作研發備忘錄，決定采用海納醫信HINA MIIS作為其科研PACS系統（Research PACS），同時雙方建立研究合作關系。Schwartz教授及其研究團隊決定與海納醫信合作，不僅是因為其產品的領先性，更重要的是因為海納醫信團隊的自主研發能力。

目前，海納醫信HINA MIIS已作為哥倫比亞大學科研PACS系統正式上線并投入使用。依托海納醫信的的PACS系統，一方面對哥倫比亞大學及數家合作醫院的科研影像數據進行高效管理，讓來自不同研究機構的專家可以隨時隨地對科研數據進行調閱和分析，并可以高效開展多方的病例討論和研究。同時，雙方依托該系統平臺進行深度合作，共同研發醫療影像信息在臨床藥理驗證領域的應用及進行相應的高級三維圖像和計算機輔助診斷分析算法研究。

崔彤哲介紹說：“海納醫信與哥倫比亞大學的合作開創了中國自主研發PACS進入美國知名醫學院的先河。這一成功案例表明，海納醫信業自主研發的PACS系統在同類產品中已達到、甚至超過國際領先水平，提升了國產PACS系統與國際一流廠商的競爭能力。特別要強調的是，這樣的合作也為海納醫信在全世界樹立自己的品牌提供了保障。”

紅杉資本注資海納醫信

2011年12月18日，海納醫信宣布，經過幾個月的交流溝通，紅杉資本（Sequoia Capital）3000萬人民幣注資已經正式完成。對于此次投資，崔彤哲首先介紹了紅杉資本合伙人周逵的看法，他說：“周逵對此曾經表示，投資海納醫信，是因為紅杉關注到了中國醫改的需求，關注信息技術在中國醫療服務領域的應用。紅杉資本希望找到一批擁有核心技術和市場競爭力，能在推進中國醫療信息化產業發展過程中起重要作用的公司進行注資和長期支持。我們海納醫信恰好是個技術領先、專注產品、具備國際視野和國內客戶服務經驗的公司，在成立的三年多時間里已經取得了不俗的成績。紅杉很看好我們核心管理團隊。紅杉也希望在他們的支持下，我們能快速的成長為中國醫療影像行業的領頭羊企業。”

紅杉資本是美國知名風險投資機構，于1972年創立于美國硅谷。做為早期投資者，曾成功投資了蘋果電腦、思科、甲骨文、谷歌、雅虎等一批國際知名的美國硅谷高科技企業。崔彤哲對于紅杉資本的投資非常重視，在談到它的重大意義時，他說：“紅杉資本是世界知名的風險投資機構，他們在高新科技以及軟件企業方面投資的歷史非常輝煌，能夠被他們投資也從另一個側面肯定了海納醫信在發展中的成功。從企業的發展角度將，要獲得跨越式的發展，必須在資金方面有更大的保障，紅杉的投資讓我們在未來有了更多的可能性。特別重要的是，我們可以與借紅杉投資的一些企業建立上下游的關系，將整體實力展現在客戶的面前，帶給他們更加整合的優勢和體驗。同時紅杉資本的進入，也帶給海納醫信一個品牌上的快速提升，我認為這一點尤其重要和關鍵。”

1999年，崔彤哲在美國留學期間，決定輟學加入當時在硅谷剛剛成立而日后逐漸成為業界頂級PACS公司的Stentor。他作為核心開發人員，從無到有，全程參與開發了Stentor三代PACS產品iSite。憑借在美國市場的出色表現，iSite產品于2003年、2004年連續兩年被評為KLAS排名PACS類產品第一名，并于2005年被飛利浦以2.8億美金并購。

篇(2)

[關鍵詞] 重點學科；建設發展；戰略模式

[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2016）05（a）-0158-04

[Abstract] The strategic mode of construction and development of key disciplines in large general hospitals mainly includes sustainable investment， resource integration， combined internal and external， specialty subdividing， combined traditional Chinese and Western medicine， receiving introduction and so on. Scientific and rational strategic mode selection can unify the key disciplines fulfill the purpose and meet the demand， combine of opportunities grasping and sustainable management， promote talent team and scientific research ability， support quality improvement and safety control， promote service improvement and brand casting， in order to promote hospital construction and development.

[Key words] Key disciplines； Construction and development； Strategic mode

學科是醫院構成的基本單位，是醫務人員職業發展的基礎平臺，是患者完成診療流程的最小單元，也是醫院核心競爭力的集中體現。如何構建完善的學科體系，培育優勢的學科群體，打造鮮明的學科方向，探討研究綜合醫院重點學科建設發展的戰略模式尤為重要。近年來，某醫院在鞏固發展原有優勢學科的基礎上，對重點學科建設積極進行戰略模式管理，學科發展取得明顯成效，現擁有1個全軍研究所、2個國家重點學科、6個全軍醫學專科中心，被評為全軍先進醫院，醫院綜合效益得到明顯提高。

1 醫院戰略管理與戰略模式的概念

學科戰略管理是醫院管理的有機組成部分，是從醫院建設發展的全局視角對學科所做出的短期、中期和長期決策，主要包括戰略目標的制訂和戰略模式的選擇[1]。學科代表醫院在專業發展的高度和寬度，即技術領先的層次和學術影響的范圍，因此，學科建設戰略目標的制訂，必須深入分析國內外醫學科技發展的技術前沿和整體趨勢，全面掌握國家醫藥衛生深化改革的政策要求，充分了解人民群眾健康需求的變化，結合區域醫療市場份額的劃分，對自身技術力量、床位規模、設備設施、發展潛力進行研究論證，遵循愿景明確、定位清晰的原則，進行整體的戰略決策[2]。戰略模式則是實現戰略目標的方式選擇，是戰略管理的行動保障。學科建設發展具有長遠性、系統性、動態性的特點，其中重點學科尤為突出。所謂重點學科，必須滿足人才完備、技術領先、設備先進、規模可觀、服務優質、感召力強、注重協作等條件，是醫院整體實力的龍頭和支柱。因此，加強重點學科建設發展的戰略模式研究具有重要意義[3-4]。一是，有利于提高醫院的科技創新能力和核心競爭力，鞏固醫院主體優勢，更好地滿足患者對醫療資源的需求。二是，有利于高層次技術人才的培養，全面調動各級醫護人員的工積極性，形成醫院建設發展的凝聚力。三是，有利于醫院內部醫療資源的優化配置和有效利用，科學解決資源有限性和需求無限性之間的矛盾，提高資源利用率。四是，有利于優質高效服務質量的全面提升，為醫院創造良好的社會經濟效益。

2 重點學科建設發展的主要戰略模式

2.1 持續投入模式

十年樹木，百年樹人。重點學科的形成，常需要幾代人的持續努力和時間的沉淀，也需要醫院在人才配備、設備更新、技術創新上持續投入，推動學科建設呈放大式發展[5]。某醫院神經內科1987年被評為全軍專科中心，30年來該醫院持續投入近億元資金，學科建設始終運行在快車道。該院神經內科實驗室設有腦電圖、肌電圖、經顱多普勒3個臨床檢驗室，神經病理、基因診斷、神經免疫3個神經病學研究室，并有1個細胞培養室。該科自成立以來獲國家和軍隊科技成果獎98項，在國內首報線粒體神經胃腸腦肌病、先天性肌無力綜合征等，有11項臨床和實驗室技術處于全國領先水平。同時，該醫院醫學影像科是國家重點專科，始終跟蹤世界影像技術最前沿，640排CT、2.0TMR、PET-CT、ECT等設備均居國內領先行列，學科帶頭人被選為全軍放射醫學專業委員會和全軍放射診斷設備質量安全控制專業委員會雙主委，是軍隊醫學科技領軍人物，獲得全軍科技進步一等獎1項，2等獎5項。

2.2 資源整合模式

綜合醫院學科門類多，發展快慢不同，規模大小有別。為促進學科快速發展，可以對醫院現有專科人員、特色技術和醫療設備等資源實施優化組合，發揮其最佳綜合效益[6]。資源整合不是單純的“1+1”，而是構成新的數列與集合。對全院學科實行統籌規劃，實現資源共享，優勢互補，就可打造出新的重點學科，實現效能的倍增。某醫院全軍腎移植與透析治療中心暨腎臟病研究所包含泌尿外科、血液凈化科、腎內科3個臨床科室，對急慢性腎功能衰竭實施“一條龍”流水作業式診療，腎移植總數近5000例，血液透析患者3萬人次，腎活檢技術覆蓋4省32市63家醫院，被推選為全國器官移植學會常委單位、山東省器官移植學會主委單位。某醫院急救中心是駐地“120”聯動單位，共8輛救護車3個出車點，急危重癥患者多，監護床位少。為解決學科發展瓶頸，醫院將急救中心與重癥醫學科進行整合，充分發揮雙方資源優勢，推動了學科快速發展。

2.3 內外聯合模式

基層醫院或下級醫院可以與國內外知名院所的重點學科建立合作關系，利用其先進理念、優勢技術和資金資源發展自己的特色學科，在短時間內形成明顯的地域優勢[7]。某醫院針對脊髓損傷多發的特點，成立了全軍醫院第一個脊髓修復科，是在國內外率先成立的以外科手段為主治療脊髓損傷的專業科室，與軍事醫學科學院合作開展的自體骨髓間充質干細胞移植治療脊髓損傷技術臨床取得良好效果。同時，該醫院創傷骨科、骨病科、脊髓修復科3科強強聯合，優勢互補，集約發展，在人才、規模、技術、科研等方面形成明顯優勢，被評為全軍創傷骨科研究所和國家重點學科。某醫院以消化內科為主體的全軍肝硬化診治中心擁有各類消化內鏡近100臺套，所開展超聲引導下食道曲張靜脈交通支硬化治療、神經節阻斷術、內鏡下消化道早癌與癌前病變內鏡黏膜下剝離等，技術輻射山東、河南等五省市，是中華醫學會內鏡培訓基地，全軍消化專業委員會副主委單位，與軍內外90家各級醫院的消化科形成穩固的內外聯合關系，定期實行現場演示、遠程會診、教學培訓，共享學科發展成果。

2.4 專業細分模式

隨著醫學科技的進步，學科細分呈現明顯優勢。醫院可以專注于單病種，追求技術的精益求精，以優勢專業技術為基點，把學科進一步細化，分別做大做強，實現整體效益的最大化，是重點學科發展的又一戰略模式。某醫院甲狀腺乳腺外科2009年成立，建科7年4次擴大病區，現展開床位80張，平均住院日低于8 d。科室成立后，迅速開展三大類10項特色手術，特別是應用達芬奇機器人實施甲狀腺微創手術在國內形成良好影響力，綜合效益成倍增長。全軍優生優育中心在原來婦產科基礎上，細分為婦科、產科和生殖醫學中心，年收入由原來3000萬元增加到過億元，醫療工作各項數質量指標名列醫院前茅。尤其是生殖醫學中心作為高起點、高標準要求建立的不孕不育癥診治及輔助生殖醫學重點學科，完善了門診、實驗室、治療室、觀察室等學科體系，能夠開展體外受精-胚胎移植、卵漿內單注射、胚胎冷凍、凍融胚胎移植、或附睪穿刺取精，以及優生優育領域胚胎移植前遺傳病診斷、人工授精等技術，學科在軍內外獲得較高聲譽。

2.5 中西醫結合模式

在學科建設發展中，特色是生命，方向是靈魂[8]。中醫藥學是偉大的寶庫，堅持中西醫結合在綜合醫院有獨特優勢，病源廣，專業細，科研平臺高。如何為患者提供更加優質的中醫藥服務，關鍵在于醫院的引導和學科戰略模式的正確選擇，尤其要注重特色形成和方向明確，以規避院內無序競爭。在中醫藥的臨床應用上，某醫院形成五大學科特色群，包括心腦血管疾病診治、腫瘤診治、腎病診治、消化系統疾病診治和訓練傷防治。益氣活血通絡治療心腦血管病，活血化痰軟堅散治療惡性腫瘤，清熱化濕涼血法治療腎移植術后藥物性肝損傷，清利化瘀健脾益腎治療腎病綜合征、尿毒癥，清腸扶脾法治療結腸炎等，在臨床診治、科研課題、成果轉化、院內制劑、保健養生、對外宣傳等方面，均發揮了品牌優勢。該醫院全軍肝硬化診治中心和軍區腫瘤研究所開展的“羊藿甙抗放射損傷和誘導分化治療白血病及相關疑難問題的研究”“復方漢己沖劑防治慢性肝病肝纖維化療效的研究”分別獲得省部級高層次獎項，醫院被評為全國綜合醫院中醫藥工作先進單位、全軍中醫藥先進學科。

2.6 接收引進模式

某醫院利用軍隊醫院調整整編的時機，直接接收或引進一個學科和一個技術團隊，在短時間內迅速形成本地域的優勢學科。該醫院接收全軍小兒心臟外科中心后，在政策、經費、人才等方面給予大力支持，小兒心臟外科技術水平獲得迅猛發展，目前已在新生兒和嬰兒先天性心臟病心內直視手術、先心病介入治療、心臟瓣膜置換、冠狀動脈搭橋及心肺聯合器官移植、嬰兒心臟移植等領域取得突出成就，部分技術達到國內領先水平。該學科在國內首先開展了2.8 kg低體重嬰兒法洛四聯征根治術，對體重1500 g早產兒實施Switch手術，出生11 h新生兒成功實施大動脈轉位調轉手術。該科室獲國家教育部科技成果一等獎及軍隊醫療成果二、三等獎10余項，被軍區授予“科技創新模范科”榮譽稱號。

3 重點學科建設發展戰略模式的作用

3.1 履行宗旨與滿足需求相統一

醫療衛生行業是公益性事業，醫院建設發展的根本目的是為患者提供優質高效的醫療服務，同時，還承擔搶險救災等突發性宗旨任務[9-10]。因此，確立重點學科適宜的戰略模式，可以緊緊把握人民群眾的健康需求，密切關注疾病譜的變化[11]，瞄準國內外醫學技術發展前沿，凝煉學科攻關方向，集中優勢力量協同攻關，在重點領域取得新的突破。

3.2 把握機遇與持續管理相結合

國家醫藥衛生體制改革的進一步深化，醫療行業進入政策調整的關鍵時期，基本醫保全覆蓋，支付方式多樣化，“以藥養醫”問題的逐步破解，對醫院尤其是重點學科的建設發展既是機遇，也是挑戰[12]。某院作為全軍新一輪醫院等級評審的試點單位，圓滿完成評審任務。并以此為契機，在醫院迅速掀起學科建設精益化質量管理的新，建立健全816項規章制度，制訂了1200項各專業科室技術操作規范，并在部分科室組織了標準化醫療試點。組織編印了《醫院規章制度匯編》《衛生戰備應知應會》《醫務應知應會》等6本手冊，使醫院管理更加有章可循，科學規范。同時，醫院堅持向管理要效益，實施精益化內涵質量管理，優化流程，共享資源，降低成本，減少浪費，實現人力、物力、財力在重點學科的最佳配置。研究制訂了《醫院信息化建設五年規劃》，建立起門診排隊叫號、分診和銀醫一卡通系統，新建了高清遠程會診系統，數字化醫院建設進程不斷加快。對全院各科室實行全成本核算，醫院和科室綜合效益率大幅度提升。

3.3 人才梯隊與科研能力相促進

重點學科戰略的選擇，學科帶頭人是關鍵，人才梯隊是根本，科研能力是標志[13-14]。醫院堅持重點學科的人才培養，科研創新優先保障，充分激發內在動力，更加注重外在引力，努力提高科研層次，實現重點跨越[15-16]。某院建立300萬元高層次人才培養基金，選拔24名人才培養對象，與7名院士、20名全國全軍知名專家簽訂帶教協議。每年擇優遴選15名技術骨干出國學習深造，加快學科帶頭人的培養。充分利用軍區唯一博士后科研工作站平臺吸引人才，目前在站博士后近60名。近年來，醫院有1人榮獲“中國醫師獎”，1人被評為“全國優秀醫院院長”，1人榮獲中國科協杰出青年“求是”獎。同時，醫院建立健全了《科研創新獎勵辦法》《科研經費管理辦法》，完善各項科研管理規定，設立學科發展獎、科技成果獎、優秀論文獎等6個獎項，大力提倡與國內外知名院校、科研機構合作，盤活用好高層次科研資源，創辦中華系列專業雜志，成功申報國家、軍隊重大課題50項，先后獲得軍隊科技進步一等獎等科研成果獎68項。

3.4 質量提升與安全管控相支撐

質量是學科建設的生命線，安全是學科發展的保底工程[17]。學科的質量安全管理，必須實施三級監控，加強全層督導。首先是科室質量管理的控制，負責年度計劃制訂，組織自測自評，督導履職盡責情況，分析質量數據，查找缺陷隱患。第二級是機關職能部門質量管理的控制，將各層面質控信息進行總結，實行進行反饋。第三級是院級質量管理的控制，對質量結果進行分析評議和綜合評價，進行質量戰略管理，進行管理決策。三級質控有利于基礎質量、環節質量和終末質量的全面管理，有利于對醫療安全缺陷隱患的層級監控、現場解決、持續改進，能夠調動全體醫務人員在質量安全管理中的積極性、主動性、參與性，組成“我的安全我負責，科室安全我有責，全院質量安全人人盡責”的無縫網絡，使院領導、職能部門和業務科室在質量安全管理實時互動，形成全院齊抓共管學科質量安全的良好格局[18]。

3.5 服務改進與品牌鑄造相推動

重點學科的建設發展不僅體現在技術、規模、設備等硬件條件上，更體現在優質服務、文化品牌等軟件表現上[19]。綜合醫院應充分發揮自身特有的技術、作風、紀律、信譽等特點，積極進行服務改進，鑄造品牌優勢[20]。某院本著“廣泛發動、群眾參與、匯集民智、宣傳推介”的原則，在院內外廣泛開展醫院院風、院訓、院徽和形象語征集活動；開展“我心目中的學科”“我與醫院的故事”征文等系列活動，營造關注醫院學科、熱愛醫院學科、展示醫院學科的氛圍；積極參與社會公益活動，以打造“為軍愛民醫院”為切入點，走入貧困山區、走到偏遠農村、走進城市社區，定期組織巡診義診、免費體檢和送醫贈藥活動；開展“關愛弱勢群體、承擔社會責任”系列活動，在社會上引起廣泛影響。同時，大力宣揚重點學科及科主任等一大批“名科”“名家”“名醫”，使醫院重點學科和專家深入人心、家喻戶曉，成為醫院的“名片”“代言人”。這些活動開展，從不同視角多方位、多角度、全面立體地展示了醫院重點學科，樹立了良好的社會形象，鑄造了醫院的良好招牌。

4 討論

隨著國家醫藥衛生體制改革的不斷深入，占醫療衛生資源主導地位的大型綜合醫院面臨新的發展機遇與挑戰。各級衛生行政管理部門明確要求，公平可及、群眾受益是深化醫改的出發點和立足點，實施醫療、醫保、醫藥改革聯動，在管理體制、補償機制、價格機制、收入分配、人事編制、醫療監管等方面全面改革，優化醫療資源布局，推進分級診療機制，加強層級人才培養，確保醫改的系統性、整體性和協同性。在新的歷史時期，大型綜合醫院只有全面提升整體管理效能，才是推動自身“創新、協調、綠色、開放、共享”發展的根本途徑。醫院管理要素多元、相互關聯，只有緊緊把握學科建設這一關鍵環節，把質量意識、資源統籌、技術創新、人才提升、效益優化等醫院管理的內涵牢牢聚焦在重點學科發展上，才能保證醫院建設整體推進、聚能增效。“法律是治國之重器，良法是善治之前提”，大型綜合醫院重點學科建設發展戰略模式的研究應用，目的就是遵循需求原則、效益原則和適用原則，在國家醫療法律法規不斷完善的前提下，始終把社會效益放在首位，真正體現醫院的公立公益性質，科學適度控制規模，不斷縮短平均住院日，提倡精確醫療和個體化診療，嚴格管控藥占比，合理降低平均費用，真正讓患者放心滿意。因此，重點學科建設發展戰略模式的選擇，應堅持全面建設與重點建設、長遠建設與當前建設、硬件建設與軟件建設相結合，以患者的健康需求為著眼點和出發點[21]。學科建設發展的規劃來源于臨床，歸于臨床，與國家和軍隊醫藥衛生體制改革同步，按每5年確定3～5個重點學科建設來規劃，有計劃的在人員、資金、設備、政策等方面給予傾斜，全力支持，重點扶持，提升學科層級。在重點學科建設發展的戰略管理中，明確學科主攻發展方向，理清戰略思路是學科建設發展的前提；強化人才隊伍，打造精尖技術是學科建設發展的根本；加強團隊協作，實現資源共享是學科建設發展的助推力。同時，醫院各學科在充分發揮自身優勢的同時，應學習借鑒其他學科先進的運行模式來提高自身的綜合服務能力，激發每一名醫務人員的積極性，不斷提升醫療技術水平，提高服務質量，促進醫院所有學科全面發展，為醫院創造良好的社會和經濟效益。

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