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篇(1)

【關(guān)鍵詞】Y集團(tuán) 內(nèi)部控制 案例分析

Y集團(tuán)是于1988年創(chuàng)建于廣州，2003年將總部遷至上海并更名為“Y集團(tuán)有限公司”的中國(guó)首批5A級(jí)“綜合服務(wù)型物流企業(yè)”。公司是以為鐵路運(yùn)輸、公路快運(yùn)、航空海運(yùn)、城際配送、倉(cāng)儲(chǔ)貨貸及物流方案策劃等業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，集實(shí)業(yè)投資和國(guó)際貿(mào)易為一體的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。具備“以鐵路干線運(yùn)輸為基礎(chǔ)，公路快運(yùn)為延伸，區(qū)域配送為深度滲透”的多層次、廣覆蓋的物流網(wǎng)絡(luò)，形成了獨(dú)具特色的運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。

一、Y集團(tuán)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題

（一）控制環(huán)境方面

集團(tuán)尚未按照上市公司治理要求，制定完善的組織架構(gòu)。公司尚未對(duì)制度文件實(shí)施定期審核。例如，有很多掛網(wǎng)文件可能已過(guò)時(shí)或失效。Y集團(tuán)制定了《崗位職責(zé)說(shuō)明》，對(duì)各崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范。然而，在實(shí)際操作過(guò)程中，很多工作都是本著大家庭的原則，由很多員工共同處理完成的。例如，集裝箱操作人員可能與箱管人員交叉工作，都會(huì)制作集裝箱的分理班列清單、分理日?qǐng)?bào)表等。

（二）風(fēng)險(xiǎn)防范方面

公司經(jīng)營(yíng)管理層具有一定的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力，主要表現(xiàn)在重大項(xiàng)目的投資決策和重要的管理決策上，同時(shí)，在對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范上，公司也建立了較為完善的制度，但在日常管理上，公司的風(fēng)險(xiǎn)防范還有問(wèn)題。如Y集團(tuán)成都分公司各基地倉(cāng)庫(kù)都未安裝攝像頭，由于東站使用開(kāi)放式倉(cāng)庫(kù)，貨物經(jīng)常被盜。倉(cāng)庫(kù)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也需要加強(qiáng)，如東站倉(cāng)庫(kù)的頂棚被雷雨掀翻，可能造成貨損貨差。

（三）控制活動(dòng)方面

總的來(lái)講，公司控制活動(dòng)存在的主要問(wèn)題是缺乏系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序。在一些關(guān)鍵的管理活動(dòng)上公司建立了較為明確的制度體系，但在其他某些方面，還沒(méi)有建立明確的內(nèi)部控制制度和程序。如收入確認(rèn)的相關(guān)控制方面，到站公司單證操作員在Y集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中點(diǎn)擊客戶簽收后，即在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中確認(rèn)該筆收入。在此過(guò)程中，缺乏相應(yīng)的控制確保到站公司單證操作員及時(shí)在系統(tǒng)中點(diǎn)擊確認(rèn)。運(yùn)作職責(zé)分工的相關(guān)控制方面，集團(tuán)規(guī)定只有調(diào)度員才有調(diào)度的權(quán)限，但是由于綜合運(yùn)輸部調(diào)度員人手有限，且晚上不下班，集團(tuán)給綜合運(yùn)輸部單證員開(kāi)通了調(diào)度權(quán)限，職責(zé)分工存在缺陷。

（四）信息溝通方面

信息部尚未建立信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估制度和流程體系，也未對(duì)信息部門組織架構(gòu)、人員或關(guān)鍵系統(tǒng)應(yīng)用發(fā)生重大變動(dòng)時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)。集團(tuán)對(duì)遠(yuǎn)程登錄企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及系統(tǒng)缺乏有效控制。遠(yuǎn)程登錄賬號(hào)的申請(qǐng)主要是在立項(xiàng)報(bào)告內(nèi)申報(bào)審批，不做單獨(dú)申請(qǐng)；同時(shí)，現(xiàn)階段信息部?jī)H對(duì)下級(jí)公司遠(yuǎn)程登陸異常進(jìn)行處理，未對(duì)遠(yuǎn)程登錄賬號(hào)實(shí)施定期審核的控制。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

公司設(shè)有內(nèi)控部門，但是目前內(nèi)控部人員對(duì)公司運(yùn)作規(guī)范以及公司信息披露等相關(guān)知識(shí)了解較少。Y集團(tuán)內(nèi)控部作為企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，同時(shí)負(fù)責(zé)企業(yè)管理制度的制定，不符合職責(zé)分工的原則。加上管理層對(duì)內(nèi)部控制重視度不夠，內(nèi)控人員的專業(yè)勝任能力有待提高，使得審計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性。

二、Y集團(tuán)內(nèi)部控制存在問(wèn)題導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)和影響

（一）控制環(huán)境方面

未建立完善的上市公司治理架構(gòu)，未明確管理層和治理層的監(jiān)管職責(zé)，可能導(dǎo)致整體控制環(huán)境失效，進(jìn)而影響所有控制活動(dòng)的實(shí)施，同時(shí)上市公司治理架構(gòu)的不完善將直接影響公司上市進(jìn)程。大家庭原則可能在一定程度上提高了工作效率，但同時(shí)也增加了權(quán)責(zé)不清、職責(zé)分工不當(dāng)、職責(zé)分工的控制被逾越的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)防范方面

日常管理中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題不容小覷。倉(cāng)庫(kù)自身安全不盡如人意，倉(cāng)庫(kù)人員較為雜亂，沒(méi)有門禁，任何人都可以進(jìn)入。且一個(gè)倉(cāng)管員可能看管兩個(gè)或兩個(gè)以上倉(cāng)庫(kù)，若對(duì)倉(cāng)庫(kù)貨物的存放沒(méi)有監(jiān)控，可能會(huì)大大增加貨物失竊的風(fēng)險(xiǎn)。若倉(cāng)庫(kù)頂棚整體被風(fēng)雨掀翻，影響較大，造成的經(jīng)濟(jì)損失我們無(wú)法估量。

（三）控制活動(dòng)方面

缺乏系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序?qū)ζ髽I(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和損失可能不可估量。例如，若單證操作員未及時(shí)在系統(tǒng)中確認(rèn)客戶簽收，可能增加少確認(rèn)收入的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)職責(zé)分工缺乏控制，可能增加權(quán)責(zé)不清、職責(zé)分工不當(dāng)、職責(zé)分工的控制被逾越的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，對(duì)職責(zé)分工缺乏控制，可能增加舞弊的風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)控部缺乏獨(dú)立性，可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制無(wú)效。

（四）信息溝通方面

缺乏信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序，可能導(dǎo)致公司對(duì)原有發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或新增的風(fēng)險(xiǎn)防范不足或不及時(shí)，進(jìn)而可能影響業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。遠(yuǎn)程訪問(wèn)賬號(hào)不當(dāng)授權(quán)或非法訪問(wèn)可能增加關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)未經(jīng)授權(quán)訪問(wèn)的風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)資源不足或功能不完善，無(wú)法有效支撐公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理與傳遞，可能增加公司決策失誤、經(jīng)營(yíng)效率低下等風(fēng)險(xiǎn)。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

內(nèi)控部缺乏獨(dú)立性，可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制無(wú)效。管理層對(duì)內(nèi)控的重視程度不夠容易使內(nèi)控人員出現(xiàn)倦怠心理，對(duì)工作缺乏熱情和積極性，不利于有效地展開(kāi)工作。內(nèi)控人員的專業(yè)勝任能力若無(wú)法滿足企業(yè)要求，其監(jiān)督力度尤其是對(duì)高級(jí)管理人員的監(jiān)管力度必將大大受到限制。

三、Y集團(tuán)內(nèi)部控制的完善

（一）控制環(huán)境方面

Y集團(tuán)應(yīng)該盡快根據(jù)上市公司的治理要求，完善公司組織架構(gòu)。在公司組織架構(gòu)完善后，建立相應(yīng)的制度和流程，明確管理層的管理職能和治理層的決策職能。特別地，在組織架構(gòu)完善后，公司需按照上市公司治理的要求，定期或不定期開(kāi)展董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及董事會(huì)下屬委員會(huì)會(huì)議，并保留相應(yīng)的會(huì)議記錄。

（二）風(fēng)險(xiǎn)防范方面

公司經(jīng)營(yíng)管理層不僅在重大項(xiàng)目的投資決策和重要的管理決策上要具有一定的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力，在對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范上也要建立完善的制度，日常管理中的風(fēng)險(xiǎn)更要防范。例如，管理層可以考慮為Y集團(tuán)成都分公司各倉(cāng)庫(kù)安裝攝像頭，加強(qiáng)倉(cāng)庫(kù)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，考慮租賃牢固的倉(cāng)庫(kù)，或堅(jiān)固倉(cāng)庫(kù)頂棚，同時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)的偷竊等惡意破壞行為進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰。

（三）控制活動(dòng)方面

為了有效規(guī)避由系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制制度和程序缺陷帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和損失，Y集團(tuán)應(yīng)該在各項(xiàng)管理活動(dòng)中建立明確的內(nèi)部控制制度和程序。例如，增加對(duì)收入確認(rèn)相關(guān)的控制，同時(shí)管理層將財(cái)務(wù)截止的概念宣貫至業(yè)務(wù)部門，并考慮對(duì)系統(tǒng)錄入的及時(shí)性進(jìn)行檢查和考核。加強(qiáng)職責(zé)分工的相關(guān)控制，可以考慮使用對(duì)每個(gè)崗位定義A/B角色的方法，代替目前權(quán)責(zé)劃分不清晰的方法。

（四）信息溝通方面

為了防范信息溝通方面的風(fēng)險(xiǎn)，管理層可以考慮定期（建議每年）對(duì)公司及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的主要信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，調(diào)整相關(guān)的防范措施以應(yīng)對(duì)仍然存在的缺陷。可以考慮要求網(wǎng)絡(luò)管理負(fù)責(zé)人定期（建議每三個(gè)月）審核用戶遠(yuǎn)程登錄賬號(hào)是否合理，以及是否存在無(wú)人使用的用戶賬號(hào)，審核完成后審核結(jié)果需填寫在《遠(yuǎn)程登錄權(quán)限檢查表》中，并由實(shí)施檢查人員予以簽字確認(rèn)。同時(shí)，加強(qiáng)應(yīng)用系統(tǒng)的功能開(kāi)發(fā)和上線進(jìn)度以更好的支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；在系統(tǒng)無(wú)法支持的情況下，管理層可以考慮明確并優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)歸集、計(jì)算、傳遞的過(guò)程，以增加倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和有效性。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

篇(2)

通用汽車公司成立于1908年9月16日，自從威廉?杜蘭特創(chuàng)建了美國(guó)通用汽車公司以來(lái)，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木、五十鈴和斯巴魯?shù)墓煞荨Ｊ乖瓉?lái)的小公司成為它的分部。從1927年以來(lái)一直是全世界最大的汽車公司。公司下屬的分部達(dá)二十多個(gè)，擁有員工266000人，截至2007年，在財(cái)富全球500公司營(yíng)業(yè)額排名中，通用汽車排第五。

通用汽車公司是美國(guó)最早實(shí)行股份制和專家集團(tuán)管理的特大型企業(yè)之一。通用汽車公司生產(chǎn)的汽車，是美國(guó)汽車豪華、寬大、內(nèi)部舒適、速度快、儲(chǔ)備功率大等特點(diǎn)的經(jīng)典代表。而且通用汽車公司尤其重視質(zhì)量和新技術(shù)的采用。因而通用汽車公司的產(chǎn)品始終在用戶心中享有盛譽(yù)。在2008年以前，通用連續(xù)77年蟬聯(lián)全球汽車銷量之冠。 2009年6月1日，由于經(jīng)營(yíng)管理失誤以及債務(wù)等問(wèn)題，美國(guó)通用汽車公司正式遞交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。這是美國(guó)歷史上第四大破產(chǎn)案，也是美國(guó)制造業(yè)最大的破產(chǎn)案。

二、內(nèi)部控制分析

（一）內(nèi)部控制含義

內(nèi)部控制制度是企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤與舞弊，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整而制定和實(shí)施的政策與程序。

（二）炔靠刂埔素分析

通用汽車破產(chǎn)事件暴露了制造業(yè)存在的種種問(wèn)題，同時(shí)也可以看出通用汽車在內(nèi)部控制方面的缺陷。下面我們從COSO內(nèi)部控制五要素來(lái)分析通用汽車失敗的原因。

1.控制環(huán)境

控制環(huán)境提供企業(yè)紀(jì)律與架構(gòu)，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識(shí)，是所有其它內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。所以內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立與實(shí)施有效控制的基礎(chǔ)。上層的治理和基層的管理在內(nèi)部控制中都有很重要的作用。通用汽車旗下品牌包括別克、凱迪拉克、雪夫蘭、GMC、霍頓、歐寶、龐蒂亞克等二十多個(gè)品牌，通過(guò)以銷售任何價(jià)格、任何用途的汽車為目標(biāo)。第一：內(nèi)部所設(shè)定的目標(biāo)較為龐大，過(guò)于寬泛，目標(biāo)雖然具有長(zhǎng)期性，宏觀性，和可挑戰(zhàn)性但違背了可接受性。所收購(gòu)的企業(yè)分散在各地，缺少生產(chǎn)和研發(fā)中心的有效資源整合。一個(gè)企業(yè)的的目標(biāo)過(guò)大過(guò)多，并且沒(méi)有考慮到當(dāng)前的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境。2008年的金融危機(jī)導(dǎo)致很多購(gòu)買高端汽車的車主無(wú)法償還貸款，進(jìn)而影響了資金的回籠和循環(huán)。第二：忽略了對(duì)汽車消費(fèi)趨勢(shì)和消費(fèi)者需求的研究對(duì)市場(chǎng)需求，判斷不準(zhǔn)側(cè)重于大型車、SUV產(chǎn)品忽視小型車發(fā)展輕視燃油經(jīng)濟(jì)性。

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是分析和辨認(rèn)實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。也是建立與實(shí)施有效控制的重要環(huán)節(jié)。

（1）通用公司的許多車種燃效較低，隨著汽油價(jià)格的不斷飆升，其銷售量也迅速滑落。去年秋天以來(lái)金融危機(jī)愈演愈烈，更是給通用造成致命一擊，資金鏈因此斷裂。通用乃至整個(gè)美國(guó)汽車業(yè)都失去了創(chuàng)新精神。汽車新品種確實(shí)不少，但卻高動(dòng)力，高耗油量，忽略了此時(shí)消費(fèi)者傾向于小型、高效能的汽車，這種美式車型逐步失去了市場(chǎng)。

（2）將管理層的獎(jiǎng)金提高到創(chuàng)紀(jì)錄的水平之后，1990年又簽下了公司史上最昂貴的雇工合同。受汽車行業(yè)利潤(rùn)暴漲和管理層高額獎(jiǎng)金的誘惑，通用工會(huì)提出漲薪談判。新的工資合同包括漲薪水、漲養(yǎng)老金、增加健康保險(xiǎn)為工人子女上學(xué)提供補(bǔ)貼等。由于工資福利的剛性規(guī)律，一旦上漲就很難降低，當(dāng)初并沒(méi)有評(píng)估這部分福利所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。這為通用最后走向破產(chǎn)埋下了隱患。

3.控制活動(dòng)

控制活動(dòng)是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序。有助于保證采取必要措施來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。控制活動(dòng)與之相關(guān)目標(biāo)的性質(zhì)可分為三類：經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告、遵循性目標(biāo)。通用汽車經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)的設(shè)立有一些問(wèn)題。就在通用申請(qǐng)破產(chǎn)進(jìn)入緊鑼密鼓之際，奧巴馬公布了美國(guó)汽車節(jié)能減排計(jì)劃，要求從2012年開(kāi)始實(shí)施并逐年提高標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是到2016年美國(guó)境內(nèi)新生產(chǎn)的客車和輕型卡車每100公里耗油不超過(guò)6.62升，二氧化碳排放量也比現(xiàn)有車輛平均減少三分之一。在全球范圍內(nèi)百分之二十的二氧化碳由汽車產(chǎn)生。而2004年的一份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出，只占世界人口百分之五的美國(guó)人擁有著占世界總量百分之三十的汽車，其二氧化碳排放量占全球汽車排放總量的百分之四十五，僅通用車在美排放量就達(dá)到9900萬(wàn)噸，占全美汽車排放量的百分之三十一。通用汽車應(yīng)該早些研發(fā)節(jié)能減排的汽車，并制定生產(chǎn)計(jì)劃，其經(jīng)營(yíng)理念也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，從長(zhǎng)期發(fā)展的角度來(lái)為公司制定經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)，因?yàn)槲磥?lái)的發(fā)展趨勢(shì)是節(jié)能減排，故而最終奧巴馬政府也沒(méi)能批準(zhǔn)通用汽車重組的申請(qǐng)。

4.信息的溝通與交流

信息與溝通系統(tǒng)是圍繞在控制活動(dòng)周圍的，它們使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所需的信息，并交換這些信息，對(duì)出錯(cuò)的業(yè)務(wù)采取矯正措施。而通用汽車公司顯然是沒(méi)有做到這一點(diǎn)。通用汽車的職員們幾乎每家都有一輛車，而在美國(guó)受金融危機(jī)等經(jīng)濟(jì)方面的影響，大多數(shù)家庭還是會(huì)擇先選擇耗油量少的中低端汽車，這種信息應(yīng)該做到上行溝通，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)了解這部分人所傾向購(gòu)買汽車的類型，而決策層領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該進(jìn)行下行溝通，將最新的決策傳達(dá)給下面的人，聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)。而當(dāng)發(fā)現(xiàn)職工福利已然成為企業(yè)的絆腳石甚至是負(fù)擔(dān)時(shí)，應(yīng)該與職工代表們進(jìn)行交流，達(dá)成協(xié)議，幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，這方面的溝通與交流也沒(méi)有做好。

5.監(jiān)控

監(jiān)控是由適當(dāng)?shù)娜藛T，在適當(dāng)及時(shí)的基礎(chǔ)下，評(píng)估控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作情況的過(guò)程。內(nèi)部監(jiān)控可以保證內(nèi)部控制制度持續(xù)有效的運(yùn)作。不論是經(jīng)營(yíng)層或是其他控制人員，只要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，都應(yīng)當(dāng)及時(shí)地向適當(dāng)?shù)墓芾韺訄?bào)告，并使其到果斷處理。通用汽車的監(jiān)控系統(tǒng)沒(méi)有做到對(duì)內(nèi)部控制的支持作用。高級(jí)管理層忽略了電動(dòng)車領(lǐng)域的發(fā)展。為了融資出售上海通用汽車公司的控股權(quán)。2006年通用面臨現(xiàn)金困境，于是將上海通用汽車百分之五十一的股權(quán)以74億美元現(xiàn)金以及另外66億美元的階段性款項(xiàng)，出售給私募股權(quán)基金瑟伯羅斯資本管理公司。董事會(huì)的監(jiān)控沒(méi)有起到作用，導(dǎo)致最終喪失策略靈活性。

三、案例啟示

通用汽車于上個(gè)世紀(jì)初葉誕生，那時(shí)的汽車工業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，曾經(jīng)帶動(dòng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)走向繁榮。通用生產(chǎn)的汽車以寬大豪華、動(dòng)力強(qiáng)、排量高為特征，如別克、凱迪拉克、悍馬等，是美國(guó)汽車的典型代表。這種發(fā)展模式適應(yīng)了低油價(jià)時(shí)代的市場(chǎng)需求，成就了美國(guó)式顯擺強(qiáng)勢(shì)的汽車夢(mèng)。然而，進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著高油價(jià)時(shí)代到來(lái)和環(huán)境危機(jī)的威脅，傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)面臨深刻的危機(jī)，通用這個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人宣布破產(chǎn)，說(shuō)明傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)開(kāi)始走下坡路了。當(dāng)今世界是節(jié)能減排的時(shí)代，低碳經(jīng)濟(jì)是當(dāng)代人理性的選擇。以通用為代表的高耗能、高排放汽車發(fā)展模式是不可持續(xù)的，汽車產(chǎn)業(yè)的出路在于節(jié)能減排，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)新能源汽車，多生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)型小排量汽車。所以，當(dāng)取得一定成就是不能沾沾自喜，盲目自大，不斷創(chuàng)新才是硬道理，要根據(jù)科技的進(jìn)步和時(shí)代的發(fā)展并以國(guó)家政策的導(dǎo)向性為基礎(chǔ)，不斷和創(chuàng)新發(fā)展才能立于不敗之地。

四、建議

企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略決策的重要性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策應(yīng)以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略控制。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必然伴隨組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)此時(shí)應(yīng)避免組織結(jié)構(gòu)的過(guò)度膨脹和組織間的協(xié)調(diào)危機(jī)，建立適合組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提。控制能保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)施，建立一個(gè)高效的控制體系應(yīng)是企業(yè)高度關(guān)注的。一個(gè)有效的控制必須以計(jì)劃的正確性為前提，注重點(diǎn)，講時(shí)效，還應(yīng)建立一個(gè)高效的信息傳遞與反饋渠道。從企業(yè)集團(tuán)的高度出發(fā)，完善財(cái)務(wù)預(yù)算控制、資金運(yùn)行控制、管理體制控制。加強(qiáng)員工的職業(yè)道德建設(shè)，大力提倡愛(ài)崗敬業(yè)、互相服務(wù)、顧全大局等職業(yè)道德，鼓勵(lì)員工的團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)在實(shí)行一個(gè)政策時(shí)，要對(duì)其進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，要規(guī)劃其對(duì)未來(lái)幾十年的影響。企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注國(guó)家政策的導(dǎo)向性，要適應(yīng)國(guó)家未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)要不斷創(chuàng)新以達(dá)到長(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 唐燁.透視美國(guó)通用汽車破產(chǎn)風(fēng)波.解放日?qǐng)?bào).2009.4.14.

[3] 梅新育.通用汽車破產(chǎn)的警示.

篇(3)

一、企業(yè)財(cái)務(wù)信息化概述

1.企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的概念

企業(yè)財(cái)務(wù)信息化是將財(cái)務(wù)進(jìn)行一種系統(tǒng)化的管理手段，是指利用現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)技術(shù)以及通訊技術(shù)等信息化手段對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行一定的控制和管理，具有一定的復(fù)雜性，財(cái)務(wù)信息化的重點(diǎn)是推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的資金、技術(shù)、人才等方面的融合力度，以實(shí)現(xiàn)提高財(cái)務(wù)管理水平，保證企業(yè)財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確性和利用率的目的。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的作用

第一，企業(yè)財(cái)務(wù)信息化能夠?yàn)槠髽I(yè)降低產(chǎn)品的成本，優(yōu)化企業(yè)資源的配置；第二，財(cái)務(wù)信息化促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的高效性；第三，企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化有利于提升企業(yè)形象；第四，財(cái)務(wù)信息化是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的必要條件。

3.企業(yè)財(cái)務(wù)信息化存在的問(wèn)題

第一，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的實(shí)用性不強(qiáng)；第二，企業(yè)缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)信息化管理人員；第三，由于人員的專業(yè)性不強(qiáng)，不能夠很好的使用一些財(cái)務(wù)軟件。

二、企業(yè)應(yīng)收賬款概述

企業(yè)的應(yīng)收賬款是指企業(yè)為了更好讓經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，需要向購(gòu)貨單位或者接受勞務(wù)單位收取一定的款項(xiàng)，其中主要包括對(duì)企業(yè)所銷售的產(chǎn)品、提供勞務(wù)等應(yīng)該向相關(guān)的債務(wù)人收取的價(jià)款、購(gòu)貨單位所墊付的運(yùn)貨費(fèi)以及包裝費(fèi)等。目前，我國(guó)企業(yè)應(yīng)收賬款的賒銷比例每年以上升的姿勢(shì)增長(zhǎng)，在企業(yè)流動(dòng)資金的占有比例較高，由此造成了企業(yè)的流動(dòng)資金不足，企業(yè)與企業(yè)之間的拖欠資金的現(xiàn)象愈演愈烈。

三、內(nèi)部控制制度概述

近幾年來(lái)，企業(yè)的內(nèi)部控制制度逐漸成為了促進(jìn)企業(yè)管理的良好工具。企業(yè)內(nèi)部控制是在企業(yè)目標(biāo)的要求下，嚴(yán)格的安裝企業(yè)制定的政策進(jìn)行企業(yè)生存和發(fā)展的管理。就目前來(lái)看，我國(guó)大部分企業(yè)的員工以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)程度不深，執(zhí)行內(nèi)部控制的員工的積極性不高，內(nèi)部控制體制的建立不能適應(yīng)時(shí)展的要求，執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督力度也不足，一些中小企業(yè)為了節(jié)約成本和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還未建立相對(duì)應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部控制制度。

四、財(cái)務(wù)信息化對(duì)企業(yè)應(yīng)收賬款的作用

1.財(cái)務(wù)信息化可以隨時(shí)追蹤應(yīng)收賬款的動(dòng)態(tài)

傳統(tǒng)的手錄式記賬方法已經(jīng)不適用于企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)需求，很難對(duì)企業(yè)的應(yīng)收賬款進(jìn)行及時(shí)的分析，而利用財(cái)務(wù)信息化的管理手段，只要將每個(gè)客戶的財(cái)務(wù)信息輸入到相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)軟件中，然后在客戶將款項(xiàng)打過(guò)來(lái)的時(shí)候及時(shí)的將款項(xiàng)輸入一定的系統(tǒng)中，與相對(duì)應(yīng)的賬款進(jìn)行匹配，根據(jù)收賬款報(bào)表的分析功能就能夠清楚的知道與收賬款相關(guān)的任何信息。財(cái)務(wù)管理人員就可以通過(guò)收集和分析的信息將結(jié)果反饋給銷售人員，就能夠及時(shí)有效的進(jìn)行催款。

2.可以減少企業(yè)的放賬風(fēng)險(xiǎn)

與傳統(tǒng)的手工記賬相比，財(cái)務(wù)信息化可以根據(jù)每個(gè)客戶信貸額度和信貸期限的不同，分析每個(gè)客戶的信譽(yù)及信貸情況，對(duì)已經(jīng)沒(méi)有信用額度的客戶能夠及時(shí)的停止放賬，科學(xué)的控制客戶的放賬信貸額度，防止一些由于工作人員工作繁忙或記錄不及時(shí)造成的放賬額度超過(guò)最大的額度的情況，以及對(duì)沒(méi)有信用額度的客戶繼續(xù)放賬的情況發(fā)生，極大的減少不能及時(shí)的回款的風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)的放賬風(fēng)險(xiǎn)。

3.提高企業(yè)應(yīng)收賬款的工作效率

應(yīng)收賬款是一項(xiàng)繁瑣的工作，企業(yè)日常的賬務(wù)運(yùn)營(yíng)情況以及客戶的賬款記錄都需要詳細(xì)的記載或分析，財(cái)務(wù)信息化管理通過(guò)財(cái)務(wù)的相關(guān)軟件不僅可以記錄繁瑣的應(yīng)收賬款信息，還能夠準(zhǔn)確的分析企業(yè)每一個(gè)客戶的應(yīng)收賬款的相關(guān)動(dòng)態(tài)，在減少企業(yè)的放賬風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，大大提高了工作人員財(cái)務(wù)管理的效率。隨著企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的深入使用，企業(yè)可以根據(jù)員工的不同業(yè)務(wù)要求為其設(shè)置對(duì)應(yīng)的查詢財(cái)務(wù)信息的窗口，例如，銷售人員可以申請(qǐng)查看客戶的付款信息，這樣就能夠方便員工主動(dòng)及時(shí)的了解企業(yè)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)動(dòng)態(tài)。

五、企業(yè)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度案例分析

1.跨國(guó)公司的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度案例分析

（1）A跨國(guó)公司基本情況分析

A跨國(guó)公司成立于1851年的夏威夷島，新鮮水果、新鮮蔬菜和包裝食品是企業(yè)主要的三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展至今，已經(jīng)成為了全球最大、質(zhì)量最好的水果、蔬菜公司。由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，A跨國(guó)公司看到了中國(guó)的廣闊前景，轉(zhuǎn)入中國(guó)的市場(chǎng)，相應(yīng)增加了市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、銷售部等部門以及相關(guān)人員。但是在實(shí)際的中國(guó)市場(chǎng)中，企業(yè)并沒(méi)有設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)工作還是沿用以往的外包制度，將企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作包給內(nèi)部的果蔬業(yè)務(wù)部的在華公司，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也重新制定了新的應(yīng)收賬款和放款制度。由于企業(yè)內(nèi)部的外包財(cái)務(wù)人員沒(méi)有具體實(shí)施內(nèi)部的控制、管理功能，只是單一的記賬，開(kāi)具的發(fā)票以業(yè)務(wù)部門的指示為標(biāo)準(zhǔn)而不是以商品的出庫(kù)數(shù)量或者客戶的確認(rèn)單，沒(méi)有及時(shí)的與客戶進(jìn)行核對(duì)賬目，客戶沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的賬務(wù)，企業(yè)也沒(méi)有相對(duì)應(yīng)的應(yīng)收賬款分析表，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部不能及時(shí)提交給總部財(cái)務(wù)分析表，總部也無(wú)法對(duì)客戶催收賬款，使得公司的逾期應(yīng)收賬款越來(lái)越多。此外，應(yīng)收賬款的是否能夠及時(shí)回收與員工的實(shí)際利益沒(méi)有很大的關(guān)系，也造成員工財(cái)務(wù)管理的工作積極性不高，大大影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果和企?I利益。

（2）跨國(guó)公司對(duì)應(yīng)收賬款加強(qiáng)控制之后的情況分析

針對(duì)此情況，A跨國(guó)公司對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了進(jìn)一步的控制，主要分為以下三步：第一步，在對(duì)客戶發(fā)放款之間進(jìn)行控制；跨國(guó)公司制定了明確的部門分工與責(zé)任，在選擇合作客戶時(shí)，充分評(píng)估客戶的資金信譽(yù)情況，看看客戶是否有不如期付款的記錄、是否具有還款的能力、是否具有其他負(fù)債項(xiàng)目以及在困難時(shí)期的付款歷史，只有符合審批條件的客戶才會(huì)放款，否則不得放款。第二步，客戶收賬控制；A跨國(guó)公司將商品送到客戶手中后，嚴(yán)格的要求客戶進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量的驗(yàn)收，然后客戶進(jìn)行簽名蓋章，以此作為跨國(guó)公司的供應(yīng)商向客戶收款的依據(jù)，讓客戶清楚的了解自己的債款情況，方便公司進(jìn)行收款。第三步，催促客戶付款；財(cái)務(wù)部門在每月結(jié)算一周前，將應(yīng)收賬款的明細(xì)表發(fā)給相關(guān)的銷售人員，然后銷售人員以此往日依據(jù)向未及時(shí)還款的客戶進(jìn)行催款，在收到客戶的款項(xiàng)后，也及時(shí)的將收款信息記錄到回款表中，以便以后審核客戶的信貸情況。經(jīng)過(guò)對(duì)應(yīng)收賬款的控制管理，跨國(guó)公司及時(shí)的將逾期的應(yīng)收賬款收回，解決了企業(yè)的賬目問(wèn)題，為公司以后的發(fā)展開(kāi)辟了廣闊的道路。

2.中小企業(yè)的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度案例分析

我國(guó)中小企業(yè)的公司規(guī)模小，資金也不充足，在這種情況下，經(jīng)不起逾期應(yīng)收款的折騰，在計(jì)算機(jī)時(shí)代未到來(lái)之前，我國(guó)中小企業(yè)的應(yīng)收賬款的現(xiàn)狀不是很好，由于一些員工的資質(zhì)和專業(yè)水平比較低，人力資源相對(duì)較少，加上企業(yè)內(nèi)部控制需要一定的資金，考慮到成本的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的控制管理不予重視。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的到來(lái)，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，進(jìn)一步打開(kāi)市場(chǎng)，在計(jì)算機(jī)通信網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)上，中小企業(yè)及時(shí)的吸取大公司財(cái)務(wù)信息化下的應(yīng)收賬款的企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，將計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理技術(shù)代替原始的人工財(cái)務(wù)管理手段，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理。為了進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的資金管理，滿足市場(chǎng)和客戶的需求，一些有能力的中小企業(yè)制定較為完善的財(cái)務(wù)部門，嚴(yán)格分析客戶的資金信譽(yù)情況，在回款之后制作回款表了解企業(yè)的回收款情況以及客戶的付款信譽(yù)，制定員工工資與應(yīng)收款項(xiàng)目相結(jié)合的制度，對(duì)一些半年以上沒(méi)有回收款的客戶及時(shí)的向經(jīng)理報(bào)備，合理的扣除員工的工資，以此來(lái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收款的管理。

篇(4)

關(guān)鍵詞：貨幣資金管理 控制制度 案例

1、案例背景資料

中國(guó)煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓(xùn)中心（以下簡(jiǎn)稱“培訓(xùn)中心”）系經(jīng)福建省煙草專賣局批準(zhǔn)設(shè)立。業(yè)務(wù)范圍主要為：①編制教育培訓(xùn)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計(jì)劃；②組織煙草農(nóng)、工、貿(mào)理論研究；③對(duì)煙草專業(yè)各類專業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)和再教育；④舉辦各類培訓(xùn)班、研討班、講習(xí)班，對(duì)職工進(jìn)行在職短期培訓(xùn)和離職定期培訓(xùn)；⑤是全省煙草商業(yè)系統(tǒng)的職工教育培訓(xùn)基地，負(fù)責(zé)職工教育培訓(xùn)的后勤保障工作。本中心設(shè)主任1名，副主任1名，下設(shè)五個(gè)職能科室：財(cái)務(wù)部、行政部、經(jīng)營(yíng)管理部、安全保障部、會(huì)議培訓(xùn)部。

2、案例描述

培訓(xùn)中心自正式營(yíng)業(yè)以來(lái)，由于業(yè)務(wù)范圍相對(duì)單一，內(nèi)部各方面的管理與規(guī)章制度都比較粗放。但是隨著中心業(yè)務(wù)不斷拓展，內(nèi)部管理方面，特別是在資金、采購(gòu)、成本管理等方面的內(nèi)部控制制度逐漸暴露出一些問(wèn)題：①資金管理計(jì)劃性不強(qiáng)。培訓(xùn)中心沒(méi)有制定資金收支計(jì)劃，這樣就造成了沒(méi)有統(tǒng)一的資金管理，有時(shí)還會(huì)造成入不敷出的惡性循環(huán)；②對(duì)資金周轉(zhuǎn)中的現(xiàn)金流量不重視。培訓(xùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)主要以利潤(rùn)指標(biāo)考核企業(yè)，導(dǎo)致培訓(xùn)中心重視利潤(rùn)的完成，不重視現(xiàn)金流入，造成應(yīng)收賬款上升，賬面反映企業(yè)效益比較好，但財(cái)務(wù)狀況不佳，培訓(xùn)中心的發(fā)展受到一定程度的限制；③資金使用審批制度不能適應(yīng)培訓(xùn)中心日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要，造成采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能順利銜接；④貨幣資金管理制度不嚴(yán)，現(xiàn)金出現(xiàn)差錯(cuò)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。接待員和收銀員沒(méi)分開(kāi)，造成有時(shí)款項(xiàng)有誤，分不清責(zé)任，財(cái)務(wù)又無(wú)法及時(shí)核對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)，有時(shí)就只好不了了之，或者其責(zé)任大家一起分擔(dān)，這樣處罰大家都不一定滿意；⑤培訓(xùn)中心資金使用效率不高。培訓(xùn)中心現(xiàn)金庫(kù)存量沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)分析，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)大量的貨幣資金余額，有時(shí)又得向銀行借款，支付借款利息，相當(dāng)于把存貸款利息差額的利潤(rùn)白白地讓給了銀行，造成了很大的浪費(fèi)。在這種情況下，本人提議并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意后，委托一家中介機(jī)構(gòu)根據(jù)培訓(xùn)中心業(yè)務(wù)實(shí)際情況制定了《中國(guó)煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓(xùn)中心貨幣資金控制制度》。該制度共五節(jié)，其基本框架與主要內(nèi)容為：第一節(jié)總則，主要對(duì)控制目標(biāo)、定義與范圍、關(guān)鍵控制點(diǎn)、職責(zé)分工、授權(quán)批準(zhǔn)、監(jiān)督檢查等方面作了規(guī)范；第二節(jié)崗位職責(zé)，主要對(duì)貨幣資金控制相關(guān)的人員包括中心主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、會(huì)計(jì)人員、收銀人員和出納等的主要職責(zé)作了詳細(xì)規(guī)定；第三節(jié)現(xiàn)金控制，主要對(duì)現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支付、現(xiàn)金核對(duì)等幾個(gè)方面作了詳細(xì)的規(guī)定；第四節(jié)，銀行存款控制，主要對(duì)銀行存款收支、銀行存款的核對(duì)、銀行票據(jù)的管理、銀行賬戶管理等幾個(gè)方面作了規(guī)范；第五節(jié)備用金的管理，主要對(duì)備用金的范圍、備用金借用與核銷、備用金催收等方面作了規(guī)范。

3、案例分析的理論依據(jù)

本案例分析涉及到的理論依據(jù)主要有：

3.1、內(nèi)部控制的目標(biāo)、原則與要素。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證單位經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)單位實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制原則是企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的基本指針，包括全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則和成本效益原則。我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將內(nèi)部控制的要素歸納為內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5大方面。

3.2、企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面控制。企業(yè)層面控制包括組織架構(gòu)控制、發(fā)展戰(zhàn)略控制、人力資源控制、社會(huì)責(zé)任控制和企業(yè)文化控制。業(yè)務(wù)層面控制包括資金活動(dòng)控制、采購(gòu)業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制、銷售業(yè)務(wù)控制、研究與開(kāi)發(fā)控制、工程項(xiàng)目控制、擔(dān)保業(yè)務(wù)控制、業(yè)務(wù)外包控制、財(cái)務(wù)報(bào)告控制、全面預(yù)算控制、合同管理控制、內(nèi)部信息傳遞控制和信息系統(tǒng)控制。

3.3、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，是指企業(yè)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、形成評(píng)價(jià)結(jié)論、出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過(guò)程。

3.4、內(nèi)部控制審計(jì)。內(nèi)部控制審計(jì)，是指會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。

4、會(huì)計(jì)案例具體分析

4.1、內(nèi)部控制目標(biāo)明確

該貨幣資金內(nèi)部控制目標(biāo)有四個(gè)：①貨幣資金的安全性。通過(guò)良好的內(nèi)部控制，來(lái)確保培訓(xùn)中心貨幣資金的安全，預(yù)防被盜竊、詐騙和挪用；②貨幣資金的完整性。該制度要求培訓(xùn)中心收到的貨幣資金在內(nèi)部控制的制約下全部及時(shí)入帳，預(yù)防“小金庫(kù)”等侵占培訓(xùn)中心收入違法行為的出現(xiàn)；③貨幣資金的合法性。該制度對(duì)貨幣資金的取得、使用是否符合國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)，手續(xù)是否齊備都作了明確的規(guī)定；④貨幣資金的效益性。該制度要求合理調(diào)度貨幣資金，使貨幣資金發(fā)揮最大的效益。這些目標(biāo)都有效地體現(xiàn)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》內(nèi)部控制的目標(biāo)。

4.2、內(nèi)部控制的原則清晰

該貨幣資金控制制度貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過(guò)程，覆蓋培訓(xùn)中心的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)了全過(guò)程、全員性控制，體現(xiàn)了內(nèi)部控制的全面性原則的要求；該制度結(jié)合培訓(xùn)中心的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，關(guān)注了培訓(xùn)中心重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷，從而有效地體現(xiàn)了重要性原則；內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。制衡性原則要求培訓(xùn)中心完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過(guò)互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時(shí)，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨(dú)立性，該制度在崗位職責(zé)、現(xiàn)金控制、銀行存款控制、備用金管理等幾個(gè)方面都建立了有效的內(nèi)部牽制制度，這些制度都很好地體現(xiàn)了內(nèi)部制衡性原則。

4.3、充分考慮了內(nèi)部控制五要素

《中國(guó)煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓(xùn)中心貨幣資金控制制度》充分考慮了內(nèi)部控制五要素之間相互關(guān)聯(lián)的內(nèi)在聯(lián)系，整個(gè)貨幣資金內(nèi)控制度都對(duì)五個(gè)要素作了充分考慮：

4.3.1、在內(nèi)部控制環(huán)境方面

內(nèi)部環(huán)境規(guī)定單位的紀(jì)律與架構(gòu)，影響經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的制定，塑造單位文化并影響員工的控制意識(shí)，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。本案例中從機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等方面都對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境作了較好的考慮與安排。本案例中的貨幣資金控制制度在權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策等方面充分結(jié)合培訓(xùn)中心的機(jī)構(gòu)特點(diǎn)都作了規(guī)范與約束：從中心主任到普通員工的權(quán)責(zé)分配清晰明了，內(nèi)部審計(jì)與復(fù)核流程規(guī)范到位，在與貨幣資金控制的關(guān)鍵點(diǎn)上的人員安排與考核都有涉及，從各個(gè)方面充分考慮了內(nèi)部控制環(huán)境對(duì)貨幣資金控制制度的影響。

4.3.2、在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、科學(xué)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在分析相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響程度基礎(chǔ)上，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)承受度，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。本案例中的貨幣資金控制制度在合理分析、準(zhǔn)確掌握中心主任及其他高級(jí)管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好的程度上，采取了與培訓(xùn)中心相適當(dāng)?shù)目刂拼胧苊庖騻€(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏好給培訓(xùn)中心經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大損失的可能性。該制度對(duì)培訓(xùn)中心可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素都作了詳細(xì)的分析，并規(guī)定了諸如風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)承受、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等常用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，而且在整個(gè)貨幣資金控制制度中，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略是結(jié)合運(yùn)用的。

4.3.3、在控制活動(dòng)方面

控制活動(dòng)是指企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)，是實(shí)施內(nèi)部控制的具體方式。常見(jiàn)的控制措施有：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制等。本案例中的貨幣資金控制制度有效地運(yùn)用了不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制等常用的內(nèi)部控制方式，而且控制方式與培訓(xùn)中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合。

4.4.4、在信息與溝通方面

信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時(shí)溝通，促進(jìn)內(nèi)部控制有效運(yùn)行。本案例中的貨幣資金控制制度將貨幣資金收支手續(xù)，原始憑證傳遞、審核程序與要求表述得清清楚楚。從文字表述中可以勾畫出一幅培訓(xùn)中心的貨幣資金收支及控制流程圖，特別是制度對(duì)貨幣資金收支的原始憑證，以及相應(yīng)表格的傳遞、保管做出清楚的規(guī)定。這樣的制度便于閱讀、理解，容易被員工所接受，從而有效地保證了信息的傳遞與內(nèi)部相關(guān)人員的溝通，取得了良好的執(zhí)行效果。

4.4.5、在內(nèi)部監(jiān)督方面

內(nèi)部監(jiān)督是單位對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時(shí)加以改進(jìn)，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。內(nèi)部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。本案例中的貨幣資金控制制度對(duì)監(jiān)督檢查的內(nèi)容作了詳細(xì)描述，這些監(jiān)督檢查的內(nèi)容包括：①貨幣資金業(yè)務(wù)相關(guān)崗位及人員的設(shè)置情況；②貨幣資金授權(quán)批準(zhǔn)制度的執(zhí)行情況；③銀行賬戶的開(kāi)立及使用情況；④印章保管情況；⑤票據(jù)保管情況。本案例中的內(nèi)部監(jiān)督主要起到了兩個(gè)方面的作用：第一，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，改善內(nèi)部控制體系，促進(jìn)培訓(xùn)中心內(nèi)部控制的健全性、合理性；第二，提高了培訓(xùn)中心內(nèi)部控制施行的有效性。

5、分析結(jié)論與啟示

5.1、中國(guó)煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓(xùn)中心推行《中國(guó)煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓(xùn)中心貨幣資金控制制度》按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關(guān)規(guī)定在培訓(xùn)中心內(nèi)部對(duì)貨幣資金的所有重大方面保持了有效的內(nèi)部控制。根據(jù)實(shí)際執(zhí)行效果來(lái)看，自從培訓(xùn)中心執(zhí)行了該貨幣資金控制制度后，前述的一些問(wèn)題都得到了很好的解決。

5.2、預(yù)防企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)人員失職、犯錯(cuò)、犯罪，應(yīng)從強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制制度和加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)兩方面著手，兩手都要抓，兩手都要硬：強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)，規(guī)范會(huì)計(jì)工作秩序，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，這是一些硬性的工作，如不相容職務(wù)分離制度、并定期進(jìn)行崗位輪換制度、授權(quán)批準(zhǔn)控制制度、建立企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制制度、建立風(fēng)險(xiǎn)控制制度、建立信息技術(shù)控制制度等制度，這些制度誰(shuí)都不能違反，這些都是硬標(biāo)準(zhǔn)，硬指標(biāo)；另外加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，提高會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德水平，這個(gè)屬于軟工作，要不斷提高會(huì)計(jì)人員的實(shí)際業(yè)務(wù)技能和理論水平；培養(yǎng)會(huì)計(jì)人員和相關(guān)管理人員的高尚的職業(yè)道德情操，將職業(yè)道德教育落到實(shí)處。本案例中就從制度建設(shè)和會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)兩方面都作了明確的規(guī)范與要求。

5.3、注重內(nèi)部環(huán)境在內(nèi)部控制制度執(zhí)行過(guò)程中的作用。內(nèi)部環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)的參與是很重要的一個(gè)方面，本案例中可以看出，該制度能得到有效推行首先是培訓(xùn)中心領(lǐng)導(dǎo)的支持，否則該項(xiàng)制度很難得到推行；另一方面該制度的設(shè)計(jì)也很好地結(jié)合了培訓(xùn)中心的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與機(jī)構(gòu)設(shè)置情況，《中國(guó)煙草總公司福建省公司廈門職工教育培訓(xùn)中心貨幣資金控制制度》在設(shè)計(jì)過(guò)程中本人與設(shè)計(jì)單位都進(jìn)行了多次的溝通與交流，整個(gè)制度充分結(jié)合了培訓(xùn)中心的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、流程、機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置情況。

根據(jù)上述案例，我們可以得到以下三點(diǎn)啟示：

啟示一：培訓(xùn)中心內(nèi)部控制制度的建立健全是企業(yè)自身發(fā)展的需要，同是也是宏觀環(huán)境的必然影響結(jié)果。

啟示二：在加強(qiáng)培訓(xùn)中心內(nèi)部控制過(guò)程中要注重發(fā)揮內(nèi)審的功能。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部控制評(píng)價(jià)辦法規(guī)定的程序，有序開(kāi)展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，不斷地完善與規(guī)范內(nèi)部控制制度。

啟示三：在培訓(xùn)中心加強(qiáng)內(nèi)部控制過(guò)程中要充分發(fā)揮中介的作用。中介機(jī)構(gòu)或相關(guān)專業(yè)人員對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)都相對(duì)比較專業(yè)，通過(guò)他們的幫助培訓(xùn)中心可以節(jié)省人力、物力，而且設(shè)計(jì)出來(lái)的制度更專業(yè)，執(zhí)行效果更明顯。另外也要聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)或相關(guān)專業(yè)人員對(duì)本單位的內(nèi)部會(huì)計(jì)制度實(shí)施有效評(píng)價(jià)，對(duì)其中有重大缺陷的提出改進(jìn)建議。

參考文獻(xiàn)：

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篇(5)

摘要:內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法的定性與定量分析都是當(dāng)前研究的熱點(diǎn)問(wèn)題,旨在對(duì)當(dāng)前關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)理論與方法相關(guān)文章進(jìn)行綜述。

關(guān)鍵詞:內(nèi)部控制評(píng)價(jià);內(nèi)部控制評(píng)價(jià)理論;內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法

中圖分類號(hào):F224.11文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16723198(2009)15005202

1內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的發(fā)展

從內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的發(fā)展來(lái)看,早在1939年10月美國(guó)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的《審計(jì)程序公告》里就增加了對(duì)內(nèi)部控制審查評(píng)價(jià)的規(guī)定,但是早期內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是作為一種審計(jì)程序進(jìn)行發(fā)展和研究的。一直到1979年4月30日,SEC的《管理層對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的公告》征求意見(jiàn)稿中提議管理層要在年度報(bào)告中對(duì)內(nèi)部控制做出評(píng)價(jià),才開(kāi)始涉及到企業(yè)自身內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的規(guī)定。在1988年7月19日SEC才正式頒布了《報(bào)告管理層的責(zé)任》要求管理層對(duì)內(nèi)部控制負(fù)責(zé)并評(píng)估有效性,只是由于成本巨大沒(méi)有得以執(zhí)行(張龍平,陳作習(xí),2008)。之后內(nèi)部控制制度日臻完善,2002年07月25日美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)的《薩班斯-奧克斯利法案》(SOX)的出臺(tái)推動(dòng)了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的發(fā)展,在SOX法案的強(qiáng)制執(zhí)行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)下,SEC,AICPA,事務(wù)所和上市公司各方都積極的針對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)做出了進(jìn)一步的探索。

同時(shí),其他國(guó)家也開(kāi)始關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制問(wèn)題,紛紛出臺(tái)了相關(guān)政策法規(guī)。我國(guó)于2008年6月28日由財(cái)政部、審計(jì)署等5部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,對(duì)內(nèi)部控制的概念框架,內(nèi)部控制有效性及評(píng)價(jià)問(wèn)題都做出了相關(guān)的規(guī)定。

2內(nèi)部控制評(píng)價(jià)評(píng)述

2.1內(nèi)部控制評(píng)價(jià)理論文獻(xiàn)綜述

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法的定性與定量分析都是當(dāng)前研究的熱點(diǎn)問(wèn)題,在理論基礎(chǔ)上內(nèi)部控制評(píng)價(jià)得到了不斷的完善,在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法上也在不斷的探索中。早期內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的研究都集中在內(nèi)部控制鑒證領(lǐng)域,對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)關(guān)注不多。吳水澎,邵賢弟,陳漢文(2000)從控制論原理出發(fā),較早研究了COSO報(bào)告對(duì)構(gòu)建我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制綜合框架的啟發(fā)和借鑒意義,其中提到國(guó)外企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的新趨勢(shì)是“控制自我評(píng)估”(CSA,Contol self apraisal)并進(jìn)行了簡(jiǎn)要介紹。

朱榮恩,應(yīng)唯,袁敏(2003)引用了Mc Gladrey &Pullen會(huì)計(jì)師事務(wù)所和KPMG會(huì)計(jì)師事務(wù)所的兩份報(bào)告中新的觀點(diǎn),美國(guó)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)研究對(duì)我國(guó)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)研究有很大的啟示和借鑒,我國(guó)應(yīng)明確內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容,建立統(tǒng)一科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

王立勇,張秋生(2004)認(rèn)為目前忽視了面向管理由內(nèi)部審計(jì)實(shí)施的評(píng)價(jià),這種評(píng)價(jià)在我國(guó)現(xiàn)階段意義尤為重大,并以此為立足點(diǎn)對(duì)管理方面評(píng)價(jià)中主體定位問(wèn)題加以研究,指出內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)主體,并受審計(jì)委員會(huì)委托保持獨(dú)立性和權(quán)威性。不過(guò)目前普遍認(rèn)為內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、皆在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。

文勝澤(2007)從管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)角度論述了構(gòu)建內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)理論,有信息經(jīng)濟(jì)學(xué)與委托理論、利益相關(guān)者理論、制度變遷理論、科斯理論、控制理論等十種理論,使得內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)理論不僅僅局限于審計(jì)和公司治理領(lǐng)域,而擴(kuò)展到了整個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域,對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的性質(zhì)做了更深入的詮釋。另外,劉明輝,張宜霞(2002)借鑒了契約理論和經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論,對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的性質(zhì)和內(nèi)涵作了一定的探討,認(rèn)為內(nèi)部控制測(cè)評(píng)后仍存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。鄧春華(2003)從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、博弈論和信息經(jīng)濟(jì)學(xué)等角度出發(fā),探討了經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制理論的影響和借鑒作用。

朱榮恩,應(yīng)唯,吳承剛,鄧福賢(2004)討論了健全完善的內(nèi)部控制制度對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告信息失真的預(yù)防作用,并采用問(wèn)卷調(diào)查方法,對(duì)八個(gè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方法在我國(guó)企業(yè)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用效果進(jìn)行了初步研究。發(fā)現(xiàn)目前我國(guó)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制沒(méi)有得到有效執(zhí)行,并提出了完善建議。

張宜霞(2007)認(rèn)為由于需求的差異以及自身專業(yè)領(lǐng)域的限制,人們賦予了“企業(yè)內(nèi)部控制”不同的范圍和性質(zhì),這既導(dǎo)致了理論上的混亂和實(shí)務(wù)上的偏差,又忽略了內(nèi)部控制系統(tǒng)整體內(nèi)在的聯(lián)系和一致性。應(yīng)該從企業(yè)整體效率的角度重新界定企業(yè)內(nèi)部控制的范圍和性質(zhì),根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小分別制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),為我國(guó)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的建立指明了方向。

2.2內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法文獻(xiàn)綜述

隨著內(nèi)部控制評(píng)價(jià)理論的發(fā)展,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的方法也越來(lái)越多,較早的方法有運(yùn)用專題討論會(huì)、內(nèi)部控制調(diào)查表、內(nèi)部控制流程圖進(jìn)行初步分析,進(jìn)一步發(fā)展后開(kāi)始引入數(shù)量統(tǒng)計(jì)分析的層次分析法、德?tīng)柗品ǖ?并在此基礎(chǔ)上對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行定量化處理,開(kāi)始運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量分析。

關(guān)于構(gòu)建內(nèi)部控制指標(biāo)體系并運(yùn)用層次分析法(AHP法,Analytic Hierarchy Process)的研究有:張諫忠,吳軼倫(2005)以內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)在寶鋼的運(yùn)用為案例,詳細(xì)說(shuō)明了寶鋼運(yùn)用調(diào)查問(wèn)卷,作業(yè)層級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分析風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn),制作“風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣”并實(shí)施整改的過(guò)程。戴彥(2006)通過(guò)對(duì) A 省電網(wǎng)公司的研究,設(shè)定目標(biāo),流程分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,圍繞“資金流”構(gòu)建評(píng)價(jià)體系,并依據(jù)德?tīng)柗品ā哟畏治龇ǖ确椒ㄔO(shè)計(jì)權(quán)重指標(biāo)實(shí)施評(píng)價(jià)。重點(diǎn)提出在企業(yè)龐大的體系運(yùn)作下,要找準(zhǔn)切入點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。于增彪,王競(jìng)達(dá),瞿衛(wèi)菁(2007)以亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司為案例,采用實(shí)地研究的方法,建立流程圖與指標(biāo)體系詳細(xì)說(shuō)明了內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)。

模糊綜合評(píng)判方法較適用于評(píng)價(jià)定性指標(biāo),它可以將評(píng)價(jià)中用模糊語(yǔ)言描述的定性屬性定量化,較好地克服信息的模糊性,減少不確定性問(wèn)題,在一定程度上限制了主觀因素對(duì)權(quán)重設(shè)定的影響,使評(píng)判結(jié)果更為準(zhǔn)確客觀。因此該方法成為目前研究較多的方法,如周春喜(2002)利用層次分析法(AHP)建立了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的多層次評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,討論了模糊綜合評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型,對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行了定量化處理。在對(duì)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,建立一套能從總體上反映內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

層次分析法、德?tīng)柗品ǖ葘哟畏治龇▽?duì)設(shè)定評(píng)價(jià)框架有很大的幫助,但是層次分析法作為評(píng)價(jià)方法,在最低層評(píng)價(jià)中仍存在較大的問(wèn)題,在對(duì)權(quán)重的設(shè)計(jì)中仍含有較多的個(gè)體因素與主觀判斷,盡管一些研究引入了新的方法來(lái)彌補(bǔ)缺陷,如姚靠華,蔣玲玲(2007)重點(diǎn)分析了如何運(yùn)用層次分析法確定內(nèi)部控制評(píng)價(jià)影響因素的權(quán)重,并把案例推理運(yùn)用其中,推理過(guò)程通常分為案例描述、案例檢索、案例采用與方案生成三個(gè)主要步驟。王海林(2006)對(duì)價(jià)值鏈內(nèi)部控制問(wèn)題進(jìn)行了深入研究,提出了價(jià)值鏈內(nèi)部控制、價(jià)值鏈內(nèi)部控制系統(tǒng)及其相關(guān)概念,并從價(jià)值鏈內(nèi)部控制的特點(diǎn)出發(fā)構(gòu)建了新的價(jià)值鏈內(nèi)部控制模型,同時(shí)詳細(xì)分析了價(jià)值鏈內(nèi)部控制的機(jī)理和過(guò)程。李小燕,田也壯(2008)試圖在組織循環(huán)理論的分析框架下,吸收國(guó)外內(nèi)部控制先進(jìn)理念,將內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)和內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的確立有機(jī)結(jié)合起來(lái),以創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但定性指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定仍存在較大的不確定性。這時(shí),對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的定量研究尤為重要,繼而產(chǎn)生了在數(shù)學(xué)模型的建立與運(yùn)用基礎(chǔ)上的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法。

戴毅,吳群,諶飛龍(2007)認(rèn)為內(nèi)部控制系統(tǒng)是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),需要考慮的因素較多,每個(gè)因素的權(quán)重都很小,如果經(jīng)過(guò)算子綜合評(píng)判,就可能會(huì)出現(xiàn)沒(méi)有價(jià)值的結(jié)果,針對(duì)這種情況需要采用多級(jí)模糊綜合評(píng)判的方法,建立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系。

駱良彬,王河流(2008)把上市公司內(nèi)部控制整體框架分解為三級(jí)指標(biāo)體系,用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)重,建立模糊綜合評(píng)價(jià)模型實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部控制質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)從定性評(píng)價(jià)到量化評(píng)價(jià)的模糊映射。

篇(6)

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流；內(nèi)部控制；有效性

內(nèi)部控制要求企業(yè)對(duì)組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)、日常工作規(guī)范、管理審批流程等環(huán)節(jié)進(jìn)行控制約束與調(diào)節(jié)，以期望對(duì)企業(yè)整體達(dá)到合理的資源配置、高速的工作效率、規(guī)范的管理模式的企業(yè)優(yōu)化管理目標(biāo)。對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流管理中內(nèi)部控制措施實(shí)施效果的研究，體現(xiàn)出企業(yè)現(xiàn)金流管理中內(nèi)部控制措施與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀體的關(guān)系。對(duì)此問(wèn)題的研究無(wú)論是對(duì)企業(yè)管理者、投資者來(lái)說(shuō)，都具有重要意義。

一、文獻(xiàn)回顧?

Francesca Cassano點(diǎn)明現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)的重要性，提出現(xiàn)金流管理可以為中小企業(yè)創(chuàng)造更多收益，增加企業(yè)效益。王思提出，科技型企業(yè)的發(fā)展存在較多的不確定因素，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流量很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)。當(dāng)前企業(yè)中，對(duì)現(xiàn)金流內(nèi)部控制的關(guān)注度仍在初期階段。

二、案例描述

1.H公司概述

A公司為一家廣播電視網(wǎng)絡(luò)公司，H公司是A公司眾多分公司中規(guī)模較大的市分公司。在2016年，企業(yè)開(kāi)始建立更加健全的內(nèi)部控制制度，在總公司的總體內(nèi)控制度下，根據(jù)H公司及分管分公司的情況，建立更加具體的內(nèi)部控制實(shí)施細(xì)則。各部門又根據(jù)部門的情況及崗位設(shè)置編寫更加具體的部門崗位職責(zé)。通過(guò)細(xì)致、縝密的規(guī)章制度體系建設(shè)，H公司初步形成了較全面、健全的內(nèi)部控制模式。

2.H公司現(xiàn)金流內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（1）貨幣資金的內(nèi)部控制

H公司對(duì)貨幣資金的內(nèi)部控制主要通過(guò)現(xiàn)金的內(nèi)部控制與銀行存款的內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)，此項(xiàng)工作主要為財(cái)務(wù)部及銷售部共同執(zhí)行，以財(cái)務(wù)部為主要工作承擔(dān)者。H公司在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部控制管理細(xì)則中對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款的使用執(zhí)行著嚴(yán)格的審批制度，財(cái)務(wù)部門對(duì)現(xiàn)金、銀行相關(guān)業(yè)務(wù)均制定了嚴(yán)格的流程，在每個(gè)環(huán)節(jié)均需留存相關(guān)資料作為審批、記賬依據(jù)。縣級(jí)公司的資金使用與劃撥均需通過(guò)H公司審批。

（2）存貨、工程物資的內(nèi)部控制

對(duì)存貨、工程物資的內(nèi)部控制可以分為采購(gòu)控制環(huán)節(jié)、付款控制環(huán)節(jié)、倉(cāng)庫(kù)控制環(huán)節(jié)，倉(cāng)庫(kù)管理的內(nèi)控又可以分為入庫(kù)控制環(huán)節(jié)、出庫(kù)控制環(huán)節(jié)。對(duì)存貨、工程物資的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)應(yīng)從存貨采購(gòu)環(huán)節(jié)開(kāi)始，由物資管理部門具體實(shí)施對(duì)存貨的內(nèi)部控制。初次采購(gòu)至付款的流程如圖1。

在采購(gòu)至付款各環(huán)節(jié)中，H公司制定了嚴(yán)密的控制程序，對(duì)每項(xiàng)流程均需部門領(lǐng)導(dǎo)、分管副總等審批，審批材料及合同等原件由負(fù)責(zé)部門保管，復(fù)印件交由此項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)部門存檔，確保采購(gòu)環(huán)節(jié)所有文件、資料、申請(qǐng)單據(jù)的完整、準(zhǔn)確。

（3）往來(lái)款項(xiàng)的內(nèi)部控制

H公司對(duì)往來(lái)款項(xiàng)的控制涵蓋在公司的每一個(gè)部門的內(nèi)部控制細(xì)則中：應(yīng)收、預(yù)收款項(xiàng)為公司收入，該部分款項(xiàng)的確認(rèn)以合同、收費(fèi)系統(tǒng)為依據(jù)；應(yīng)付、預(yù)付款項(xiàng)的控制行為融合在物資管理、工程、財(cái)務(wù)部門對(duì)采購(gòu)、在建工程的具體控制活動(dòng)中；其他應(yīng)收、其他應(yīng)付的內(nèi)部控制主要涉及到企業(yè)備用金、費(fèi)用報(bào)銷的控制，根據(jù)預(yù)算對(duì)備用金、報(bào)銷款項(xiàng)進(jìn)行額度控制，費(fèi)用的審批需要逐層審批。

（4）投資、籌資活動(dòng)中的現(xiàn)金流內(nèi)部控制

H公司的投資活動(dòng)主要為固定資產(chǎn)的建設(shè)，H公司的固定資產(chǎn)主要為網(wǎng)絡(luò)信號(hào)傳輸設(shè)備的建設(shè)。此類固定資產(chǎn)的確認(rèn)均是由在建工程轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)中，對(duì)投資活動(dòng)中現(xiàn)金流的內(nèi)部控制就是對(duì)在建工程轉(zhuǎn)固環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。H公司籌資活動(dòng)中的現(xiàn)金流主要是通過(guò)發(fā)行債券取得現(xiàn)金流入、向股東發(fā)放股利確定現(xiàn)金流出，該部分現(xiàn)金流的控制由總公司統(tǒng)一執(zhí)行。

三、案例分析

1.采購(gòu)付款、入庫(kù)出庫(kù)的內(nèi)部控制分析

對(duì)采購(gòu)與付款環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查，經(jīng)過(guò)與物資管理部門的訪談、相關(guān)資料的檢查發(fā)現(xiàn)，H公司在對(duì)供應(yīng)商資格審查環(huán)節(jié)，H公司選取的供應(yīng)商大多為當(dāng)?shù)剌^知名企業(yè)，H公司物資采購(gòu)人員認(rèn)為無(wú)需對(duì)此類企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)商資格的審查，故H公司無(wú)供應(yīng)商資料存檔，無(wú)供應(yīng)商臺(tái)賬的建立，這不符合采購(gòu)付款環(huán)節(jié)內(nèi)控制度的要求，內(nèi)控的一些環(huán)節(jié)未得到有效的實(shí)施。

通過(guò)對(duì)H公司期末應(yīng)付款項(xiàng)賬齡組合比重的對(duì)比可以看出，企業(yè)實(shí)行內(nèi)控后，對(duì)采購(gòu)應(yīng)付款項(xiàng)付款的控制環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)付款項(xiàng)的影響是正向的，期末新增的應(yīng)付款項(xiàng)在減少，對(duì)賬齡較長(zhǎng)的應(yīng)付款項(xiàng)也在逐步進(jìn)行收回，但對(duì)長(zhǎng)期掛賬的應(yīng)付款項(xiàng)仍為有具體的控制措施。應(yīng)付款項(xiàng)賬齡組合對(duì)比如下圖：

在倉(cāng)庫(kù)管理環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)入庫(kù)、出庫(kù)單據(jù)的檢查，部分省公司調(diào)撥入觳牧先肟獯嬖誑縉凇9こ濤鎰實(shí)某隹庥捎詮こ探ㄉ璧牟蝗范ㄐ裕部分材料出庫(kù)不準(zhǔn)確，會(huì)產(chǎn)生已倉(cāng)庫(kù)出庫(kù)但賬面未出庫(kù)、工程串戶等現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在顯示出內(nèi)控執(zhí)行效果的缺陷。

2.在建工程轉(zhuǎn)固內(nèi)部控制分析

H公司本年賬面有437個(gè)在建工程，其中只有8個(gè)在建工程轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)中，上述工程均在嚴(yán)格的內(nèi)部控制規(guī)章內(nèi)執(zhí)行轉(zhuǎn)固程序。通過(guò)對(duì)系統(tǒng)中開(kāi)通信號(hào)工程的檢查，存在大量已滿足轉(zhuǎn)固條件但未轉(zhuǎn)固工程，原因是該批在建工程存在無(wú)法提供初驗(yàn)報(bào)告、材料出庫(kù)后滯、人工費(fèi)未支付等問(wèn)題。本年進(jìn)行轉(zhuǎn)固的工程總金額為998120.42，已開(kāi)通信號(hào)未轉(zhuǎn)固賬面金額為225916445.45。通過(guò)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，大部分已開(kāi)通信號(hào)的在建工程由于相關(guān)內(nèi)部控制管理環(huán)節(jié)的缺陷，導(dǎo)致無(wú)法在已滿足轉(zhuǎn)固條件的基礎(chǔ)上進(jìn)行轉(zhuǎn)固，會(huì)產(chǎn)生明顯的時(shí)滯性，影響固定資產(chǎn)增加帶來(lái)的現(xiàn)金流的流出。

四、案例的建議與結(jié)論

通過(guò)對(duì)H公司的現(xiàn)金流內(nèi)部控制的分析，發(fā)現(xiàn)H公司在內(nèi)部控制建立過(guò)程中對(duì)在建工程轉(zhuǎn)固流程的關(guān)注度低，應(yīng)當(dāng)制定更加明確地工程進(jìn)度確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，為已開(kāi)通信號(hào)工程成本的確認(rèn)執(zhí)行明確地控制流程，確保收入、成本的配比。對(duì)采購(gòu)流程中，更應(yīng)注意對(duì)供應(yīng)商的審查與供應(yīng)商對(duì)賬環(huán)節(jié)，徹底貫徹相關(guān)的內(nèi)部控制管理流程，嚴(yán)格執(zhí)行供應(yīng)商審查、管理環(huán)節(jié)。并且，對(duì)部分內(nèi)部控制環(huán)節(jié)應(yīng)該進(jìn)行精簡(jiǎn)，以達(dá)到內(nèi)部控制提升企業(yè)運(yùn)行效率的目的。

參考文獻(xiàn)：

篇(7)

一、企業(yè)內(nèi)部控制及其意義分析

企業(yè)內(nèi)部控制，即為了能夠有效提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理效率，確保信息質(zhì)量真實(shí)可靠性，促進(jìn)法律法規(guī)有效遵循和發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)等而由單位管理層及其員工共同實(shí)施的一個(gè)權(quán)責(zé)明確、制衡有力、動(dòng)態(tài)改進(jìn)的管理過(guò)程。加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，對(duì)提升企業(yè)管理水平、風(fēng)險(xiǎn)防范能力、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。

二、企業(yè)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題及強(qiáng)化我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的有效策略

（一）巨人集團(tuán)內(nèi)部控制案例分析

巨人集團(tuán)曾是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的領(lǐng)頭集團(tuán)，但是市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后便以破產(chǎn)而告終。企業(yè)管理人員未認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)機(jī)制改造的重要性，仍然盲目發(fā)展和擴(kuò)張，大量資金投入到保健飲品，雖帶來(lái)了短暫的效益，但人員管理失控、企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力等問(wèn)題也被暴露出來(lái)。雖予以整頓，但并未實(shí)質(zhì)性的扭轉(zhuǎn)局面，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。以此可以看出，決策計(jì)劃階段內(nèi)部控制失效是巨人集團(tuán)失敗的重要原因，主要表現(xiàn)在計(jì)劃非理性、過(guò)程計(jì)劃制定粗放、缺乏經(jīng)營(yíng)狀況變化時(shí)的應(yīng)對(duì)策略等。

（二）青島海爾集團(tuán)案例分析

海爾集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中曾出現(xiàn)過(guò)一段時(shí)期的虧損，損失達(dá)147萬(wàn)元，集團(tuán)幾乎瀕臨破產(chǎn)倒閉，但經(jīng)努力成為中國(guó)第一家在國(guó)內(nèi)獲得國(guó)際認(rèn)證的企業(yè)。海爾集團(tuán)在短時(shí)間內(nèi)獲得巨大成功的原因較多，其中最重要的因素是該集團(tuán)具有完善的內(nèi)部控制制度，內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)的崛起具有極其重要的作用。首先，注重在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，其次是實(shí)施合理有效的人事政策，制定了合理的考核機(jī)制、員工聘用機(jī)制以及激勵(lì)機(jī)制。再次是職責(zé)劃分和組織結(jié)構(gòu)明確合理，確保了企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的有效實(shí)施。

根據(jù)以上兩個(gè)案例可以得到，巨人集團(tuán)破產(chǎn)的原因是由于內(nèi)部控制失控所致；而海爾集團(tuán)成功的原因是內(nèi)部控制合理有效。基于企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題，若想強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，可從以下幾個(gè)方面著手：

1.轉(zhuǎn)變思想觀念，提高對(duì)內(nèi)部控制管理重要性的認(rèn)識(shí)。首先，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)管理層入手，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制的重要性。對(duì)于企業(yè)而言，管理層、領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)當(dāng)立足企業(yè)實(shí)際情況下，從思想觀念上認(rèn)識(shí)到內(nèi)控的重要性。同時(shí)，還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，制定一套完整的企業(yè)內(nèi)部控制體系，要求各部門之間加強(qiáng)協(xié)作，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。其次，增強(qiáng)員工對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)知度。由于企業(yè)內(nèi)部控制具有全員性特點(diǎn)，因此實(shí)踐中每一個(gè)員工都要重視內(nèi)部控制，正確定位自己的角色。同時(shí)，企業(yè)還有不斷激發(fā)員工的參與積極性、主動(dòng)性，以確保企業(yè)全體員工認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，提高內(nèi)部控制制度執(zhí)行力。

2.建立良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境。在企業(yè)內(nèi)部控制過(guò)程中，控制環(huán)境是一個(gè)非常重要的影響因素，同時(shí)也是對(duì)內(nèi)部控制建立和實(shí)施有重大影響因素的統(tǒng)稱。從某種意義上來(lái)講，控制環(huán)境的好壞直接決定了企業(yè)內(nèi)部控制效果。在企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境建立過(guò)程中，從以下三個(gè)方面著手：第一，管理人員必須樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，并將其落實(shí)到實(shí)處。第二，建立合理的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化改革。第三，擇優(yōu)選用企業(yè)內(nèi)部控制人員。第四，靈活應(yīng)用各種內(nèi)部控制方法，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控制度宣傳教育，從而全面提高企業(yè)全體員工的道德修養(yǎng)。

3.加大企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督管理力度，制定績(jī)效考評(píng)體系。加強(qiáng)對(duì)各部門的監(jiān)督力度，把各部門和員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績(jī)效考評(píng)體系。為從根本上杜絕舞弊的發(fā)生，建立反舞弊機(jī)制，堅(jiān)持懲防并舉。遇到領(lǐng)導(dǎo)舞弊的發(fā)生，企業(yè)管理層必須做出實(shí)質(zhì)性的批評(píng)和懲罰，對(duì)于做得好的應(yīng)予以鼓勵(lì)表?yè)P(yáng)，把實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績(jī)效考評(píng)體系。同時(shí)，還要杜絕賬戶設(shè)置的不合理、紀(jì)錄不真實(shí)的情況、發(fā)揮會(huì)計(jì)控制的職能作用，則必須重視對(duì)內(nèi)部控制管理人員的選用和培訓(xùn)，提高財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)，定期進(jìn)行考評(píng)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

4.完善企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化資金運(yùn)動(dòng)管控。企業(yè)內(nèi)部控制過(guò)程中，首先應(yīng)當(dāng)從完善內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)著手。在實(shí)際工作過(guò)程中，不論是經(jīng)營(yíng)者超越制度行使職權(quán)、人力資源政策的隨意性還是內(nèi)部監(jiān)督不力，甚至是信息溝通中存在問(wèn)題，歸根結(jié)底都可以在企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)這一事實(shí)中找到原因。因此完善企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，至關(guān)重要。同時(shí)，還要強(qiáng)化資金運(yùn)動(dòng)管控，即在會(huì)計(jì)核算過(guò)程中，審批、出納、記賬以及稽核等崗位，采取職務(wù)分離的運(yùn)行模式；物資管理過(guò)程中，審批、采購(gòu)、記賬以及保管等崗位也要求實(shí)行職務(wù)分離制度；在銷售過(guò)程中，銷售業(yè)務(wù)、審核、統(tǒng)計(jì)以及記賬崗位，需采取職務(wù)分離機(jī)制；同時(shí)，對(duì)部門之間的協(xié)調(diào)、牽制以及實(shí)物盤點(diǎn)等也應(yīng)作出相應(yīng)的規(guī)定。

5.充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的作用。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)是強(qiáng)化內(nèi)部控制的有效措施，內(nèi)部審計(jì)工作的職責(zé)，一方面包括審核會(huì)計(jì)賬目，另一方面還要稽查評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制的完善與否，向企業(yè)最高管理部門提出報(bào)告，從而確保企業(yè)內(nèi)部控制的完善性。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制而言，審計(jì)人員的作用和地位非常重要，內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)成為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的主力。在當(dāng)前新的歷史發(fā)展形勢(shì)下，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)更要具備其權(quán)威性、獨(dú)立性，在企業(yè)最高管理層的直接領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立于有關(guān)部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之外，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審核檢查，并提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議。