序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司經(jīng)營及資金狀況范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

財務主管需要熟悉會計準則，能熟練使用金蝶財務軟件和其他辦公軟件。以下是小編精心收集整理的財務主管工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

財務主管工作職責11、根據(jù)公司實際情況，制定和完善財務管理制度、會計核算制度、報銷制度等，確保財務工作的順暢運行;

2、負責公司收入、成本、費用的審核和核算，組織編制公司財務報表，準確反映公司經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果以及資金狀況，為改善經(jīng)營提出可行性建議;

3、合理組織資金運作，對公司資金進行統(tǒng)一調(diào)配、管理;監(jiān)控各賬號的資金使用情況，確保資金在規(guī)定范圍內(nèi)運作;監(jiān)控、檢查各賬號應收、應付款項的執(zhí)行及管理情況，確保資金安全;

4、負責各電商平臺的賬務處理，出具相關報表;做好流水匯集，準確、及時、完整地記帳;

5、電商各平臺成本管理;平臺退款、轉(zhuǎn)款、推廣費用支出等，核對并整理入賬，每月對賬;

6、根據(jù)各個平臺后臺數(shù)據(jù)報表，負責電商銷售平臺的利潤成本核算;

7、負責公司各項成本費用支出的審核及預算，并及時向上級匯報公司資金狀況，確保公司合理、安全的財務和資本結構，規(guī)避支付風險;

8、負責部門的日常管理和績效考評及對部門員工的有效管理與合理激勵。

財務主管工作職責21、在集團財務管控下，全面負責分公司的財務事務;

2、在集團的基礎上，完善分公司財務體系等制度;

3、配合集團財務提供相應報表等。

財務主管工作職責31、統(tǒng)籌工廠財務工作，對工廠財務、費用、成本等工作總負責。

2、審核生產(chǎn)領料、審查整理倉庫進出存數(shù)據(jù)，處理生產(chǎn)系統(tǒng)異常單據(jù);

3、根據(jù)國家相關法規(guī)和公司會計核算制度，負責費用待攤、預提、對成本費用項目進行歸集分配，準確核算產(chǎn)品成本，及時結轉(zhuǎn)產(chǎn)品銷售成本;

4、負責對庫存進行定期盤點、核對和數(shù)據(jù)調(diào)整，協(xié)助進行存貨管理;

5、按規(guī)定出具月度、季度、分析報表;

財務主管工作職責41.協(xié)助財務經(jīng)理準備或?qū)徍宋薪?jīng)營酒店開業(yè)前的預算及籌備工作;

2.年度預算進行匯總并協(xié)助財務經(jīng)理及財務總監(jiān)審核;

3.對數(shù)據(jù)進行必要的分析并及時上報;

4.對費用進行匯總并對帳，確保開辦費使用的正確性;

5.對相應單據(jù)進行復核和財務相應資料的錄入，集團報表對接的設置工作;

6.編制事業(yè)部辦公室人員的工資及個稅計算工作;

7.根據(jù)集團要求，匯總事業(yè)部相關報表并確保報表的準確性;

8.完成公司交辦的其他工作任務。

財務主管工作職責51、監(jiān)督及核算門店營業(yè)款，并完成審核報銷單及其相關的賬務處理;

2、負責編制及審核管理報表，以保證財務數(shù)據(jù)的真實性與準確性;

3、編制各類經(jīng)營分析報表，對數(shù)據(jù)進行分析，協(xié)助公司領導對經(jīng)營情況的及時跟蹤與總結;

4、根據(jù)會計核算制度，統(tǒng)計公司稅款繳納，編制稅務的相關報表及其他相關稅務事宜。

財務主管工作職責61、配合做好公司財務預算的編制，審核成本費用支出，實施預算控制;

2、每月進行財務核算、賬務處理、財務報表編制及上報;

3、設置企業(yè)會計科目、會計憑證和會計賬簿，做好記賬、結賬和對賬工作;

4、負責公司稅務申報及管理工作，配合政府稅務部門的稅務稽查、檢查工作;

5、執(zhí)行、落實好內(nèi)部會計控制制度;落實公司資產(chǎn)管理制度;牽頭或者參與職能部門組織的資產(chǎn)定期盤點，以保證資產(chǎn)的完整、性能良好;

6、上級領導安排的其他財務工作。

財務主管工作職責71.負責公司全盤賬務工作，保障公司總賬的及時性和完整性;

2.負責編制公司的各項財務報表，向公司管理層提供各項財務報告和分析;

3.組織公司的成本管理，進行成本預測、控制、核算和分析;

篇(2)

關鍵詞:企業(yè)集團資金管理管理模式

隨著中國社會經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國出現(xiàn)了越來越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團。為達到對企業(yè)集團整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營與管理風險、提高資金使用效率、增強企業(yè)集團整體盈利能力的目的,建立科學合理的資金管理模式是企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。

一、企業(yè)集團資金管理的組織模式

1.結算中心

結算中心不是獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體,是企業(yè)集團將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運行平臺機構。結算中心通過對集團所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結算等服務業(yè)務實現(xiàn)企業(yè)集團歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結算中心適用于企業(yè)集團實施內(nèi)部資金集中管理的初級階段。當然,通過建立結算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎業(yè)務、逐步培養(yǎng)人才隊伍的目的。建立結算中心可為滿足企業(yè)集團未來發(fā)展對資本運營包括投資、融資、理財?shù)刃枨蠹皵U大產(chǎn)業(yè)領域打好基礎。

2.財務公司

根據(jù)中國銀監(jiān)會頒布的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》,“財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的,為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”財務公司是具備法人地位的經(jīng)濟實體,成立財務公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團財務公司管理辦法》等相關法規(guī)要求,接受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團財務公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務范圍,財務公司在企業(yè)集團資金管理方面可發(fā)揮如下作用:

通過內(nèi)部結算實現(xiàn)集團資金的歸集和監(jiān)督管控。財務公司模式涵蓋結算中心模式的所有業(yè)務內(nèi)容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內(nèi)部資金往來結算、票據(jù)承兌、吸收成員單位存款等業(yè)務實現(xiàn)集團資金歸集并進行有效管控。

通過投資管理進行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業(yè)務實現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑。通過同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務調(diào)整資金結構。通過消費信貸、買方信貸業(yè)務促進產(chǎn)品銷售業(yè)務的拓展。通過對金融產(chǎn)品或金融股權投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

通過籌資融資拓寬融資渠道。財務公司在利用歸集沉淀資金培育集團內(nèi)部資本市場外,還可通過組織銀團貸款、發(fā)行財務公司債券、承銷成員單位企業(yè)債等業(yè)務擴寬集團公司外部融資渠道,滿足集團公司多層次的資金需求。

通過中介服務,促進產(chǎn)融結合。財務公司可通過專業(yè)優(yōu)勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優(yōu)勢開展保險業(yè)務為產(chǎn)融合作創(chuàng)造商機。

二十多年來,中國財務公司在經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務創(chuàng)新、差異化服務等方面有了長足的發(fā)展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務公司,有的資產(chǎn)規(guī)模已超過千億元人民幣,最高的已超過3000億元人民幣。上級企業(yè)集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關系國計民生的諸多產(chǎn)業(yè)領域,既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務公司本著“依托于集團,服務于集團”的宗旨,在企業(yè)集團經(jīng)營管理活動中發(fā)揮的作用越發(fā)突出明顯。比如,一汽集團財務公司、海爾集團財務公司利用集團銷售網(wǎng)絡開展消費信貸業(yè)務形成了通過金融服務促產(chǎn)品銷售,通過產(chǎn)品銷售擴大金融業(yè)務的格局。中核集團財務公司通過組織發(fā)行集團公司融資債券、財務公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務公司通過整合調(diào)劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設,降低了綜合財務成本。我們有理由相信財務公司作為企業(yè)集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業(yè)集團采用。

3.現(xiàn)金池(cashpooling)

境外很多跨國公司采取現(xiàn)金池(也稱“現(xiàn)金總庫”)模式進行資金管理。現(xiàn)金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業(yè)集團和涉及較多外匯資金結算業(yè)務的大型企業(yè)集團運用。2005年8月經(jīng)國家外匯管理局批準,美國通用電氣公司(GE)通過招標確定招商銀行實施在華美元現(xiàn)金池業(yè)務,企業(yè)集團現(xiàn)金池業(yè)務模式落戶中國。

現(xiàn)金池是企業(yè)集團與商業(yè)銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務網(wǎng)絡,運用現(xiàn)代信息通訊技術對各地分、子公司的資金進行實時監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)劑和集中運作的一種管理模式。在與商業(yè)銀行的合作中,商業(yè)銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業(yè)銀行通過集約化的業(yè)務流程來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議,從而實現(xiàn)企業(yè)集團資金的集中管控和內(nèi)部調(diào)劑。采用現(xiàn)金池模式有利于降低匯率風險、優(yōu)化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監(jiān)管和財稅法規(guī)等因素。

現(xiàn)金池模式只是集團資金管控模式之一,是集團資金管理的特殊架構形式。但是這種模式所體現(xiàn)的財務管理理念和資金調(diào)控技術值得總結和借鑒。對于“現(xiàn)金池”業(yè)務來說,企業(yè)集團主要是依托商業(yè)銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式,在不設立或減少設立資金管理分支機構的情況下進行的集中管理和統(tǒng)籌運作。特定商業(yè)銀行的經(jīng)營網(wǎng)絡體系成為企業(yè)集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設立母公司賬戶,相關子公司在母公司賬戶下設立子賬戶實現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務的。海爾集團借鑒現(xiàn)金池理念通過海爾集團財務公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控,使集團資金集中度達到100%,為海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

二、企業(yè)集團資金管理的賬戶管理模式

由于企業(yè)集團發(fā)展進程和資金管理側重點不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發(fā)采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內(nèi)企業(yè)集團的資金賬戶管理模式主要包括:監(jiān)控賬戶、二級聯(lián)動賬戶、門戶(結算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。

1.監(jiān)控賬戶

企業(yè)集團所屬成員單位在銀行開立結算賬戶,并在企業(yè)集團資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內(nèi)開立與銀行相對應的內(nèi)部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制,只監(jiān)控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計分析。此模式下,集團公司可監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài),但不能實現(xiàn)集團內(nèi)資金歸集和內(nèi)部調(diào)劑。

2.二級聯(lián)動賬戶

集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設真實結算賬戶(二級賬戶),在業(yè)務上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結算賬戶與總賬戶具有從屬關系,所有的資金都存在于總賬戶內(nèi)。二級戶不是實際的負債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內(nèi)開立內(nèi)部賬戶,該內(nèi)部賬戶與外部銀行賬戶一一對應,余額保持實時同步。

在業(yè)務處理上,二級賬戶可以辦理對外結算及二級賬戶之間的收付款業(yè)務但需校驗二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業(yè)務,總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對外收付款業(yè)務,不影響二級賬戶余額。

此模式下,集團公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。

3.門戶(結算)賬戶

集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設主結算戶,成員單位以自身名義在銀行開設一般結算賬戶與主結算賬戶一起構成集團賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式內(nèi)設立內(nèi)部賬戶。

在業(yè)務處理上,成員單位對外收款業(yè)務,由開戶銀行負責,并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業(yè)務,要提前向集團公司(結算中心或財務公司)提出支付申請,集團公司(結算中心或財務公司)向銀行發(fā)出付款指令,資金通過主結算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由集團公司(結算中心或財務公司)記入成員單位內(nèi)部賬戶。集團公司(結算中心或財務公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結算中心或財務公司)可利用的金額。

此模式下,集團公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業(yè)務頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業(yè)務開展造成負面影響。

4.收支兩條線賬戶

集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內(nèi)設立內(nèi)部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團公司可利用資金。

在業(yè)務處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團公司(結算中心或財務公司)可根據(jù)給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。

此模式下,集團公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經(jīng)營資金需求基礎上管理成員單位的資金使用。集團公司(結算中心或財務公司)的賬戶管理、結算業(yè)務相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎上實行大額支付申請備付,也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業(yè)務經(jīng)營造成的影響。

5.行賬戶

財務公司是具備法人地位的經(jīng)融機構,可以以行身份代成員單位辦理收付款業(yè)務。集團公司以財務公司名義在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在財務公司開設內(nèi)部賬戶。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由財務公司負責,記入成員單位內(nèi)部賬戶。成員單位對外收付款業(yè)務,由財務公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內(nèi)部賬戶。

此模式下,集團公司通過財務公司監(jiān)控成員單位資金狀況,并實現(xiàn)資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務公司控制,財務公司因無聯(lián)行業(yè)務資質(zhì)不能實現(xiàn)通存通兌業(yè)務結算流程復雜,將不利于成員單位正常業(yè)務的開展。當然,對于規(guī)模較小、成員單位業(yè)務單一且又要進行資金高度集中管控的企業(yè)集團還是可選擇的方式。

對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:

目前,大部分實行資金集中管理比較成熟的企業(yè)集團采用收支兩條線賬戶管理模式。

三、企業(yè)集團資金管理模式之間的關系

篇(3)

經(jīng)過多年的改革和發(fā)展，國有商業(yè)銀行資金格局已發(fā)生了歷史性的轉(zhuǎn)折，但同時也面對著資本充足率不高、資產(chǎn)負債結構單一、資金配置效益不高等矛盾。，全國公務員公同的天地隨著金融市場的不斷發(fā)展和成熟，同業(yè)競爭的加劇，各家商業(yè)銀行對資金運作的效率及收益的追求越來越高，基層行加強資金營銷的呼聲較高。在這種背景下，提出加強資金的有效營銷，不僅僅是觀念的轉(zhuǎn)變，更重要的是要實現(xiàn)資金營運業(yè)務的創(chuàng)新并以此培植新的效益增長點。

一、新形勢下加強資金有效營銷的重要性

（一）、國有商業(yè)銀行資金營運的現(xiàn)狀及問題

1、認識錯位。一是目標認識錯位。長期受計劃經(jīng)濟思想的影響，國有商業(yè)銀行資金營運很大程度上還局限于流動性管理層面，“三性”協(xié)調(diào)下的效益觀念較淡薄，“三性”原則在營運資金過程中被人為割離，資金營運的效益目的性不強。二是職能定位的認識錯位。資金營運的管理職能被人為強化，而經(jīng)營職能卻在淡化，資金營運對全行資源優(yōu)化配置的牽引作用無法發(fā)揮，資金對業(yè)務發(fā)展的推動力作用無法顯現(xiàn)，內(nèi)在的功效放大功能被壓抑。三是目標市場定位的認識錯位。長期以來以存貸為主的營運思維慣性使我們對全局性、全口徑的資金及市場研究不多，無形中更助長了資產(chǎn)負債結構單一、營運領域狹窄等矛盾。

2、資金營運的管理屏障問題突出。由于國有商業(yè)銀行點多面廣，分支機構的資金狀況存在較大的差異性，而現(xiàn)有的集中管理、分級層層授權授信的資金管理模式極易引發(fā)分支機構資金營運方向上的趨同性，分支機構拓展資金業(yè)務的積極性被壓抑，資金資源難以做到在全國范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，全行資金配置的集成度不高，內(nèi)耗較大。

3、資金營運機制缺乏靈活性，調(diào)控手段不多。目前，國有商業(yè)銀行營運資金的主要手段有系統(tǒng)內(nèi)資金、現(xiàn)金、利率等相關的規(guī)定和管理辦法，由于這些手段的設置沒有完全以市場為導向，更多摻雜了行政色彩和主觀因素，加之對這些手段的調(diào)整缺乏適時性和敏銳性，導致各行資金營運對市場信號反映遲滯，對系統(tǒng)內(nèi)資金供求的傳導性較差。尤其在全行超負荷的資金狀況得到根本改變的大背景下，資金營運機制缺乏靈活性，一方面造成各級行都去爭規(guī)模，爭政策；同時在貸款規(guī)模有限、又無其它更有效的運用途徑的情況下，基層行不得不以存放人行款項和系統(tǒng)內(nèi)上存等低效資產(chǎn)的方式大量保持備付金，不僅難以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，更造成了資金使用上的浪費和資金效益的低下。

4、技術含量不高，分析預測手段落后，資金營運的附加值不高。從系統(tǒng)性業(yè)務來看，實時匯兌系統(tǒng)的運行中仍存在一些技術問題，如資金調(diào)度系統(tǒng)與實時匯兌系統(tǒng)未統(tǒng)一，資金結算通道仍未完全暢通，特別是還沒有能滿足大型集團企業(yè)、行政事業(yè)單位資金監(jiān)測和資金調(diào)度的專門軟件，全行性的結算功能尚不能完全滿足跨地區(qū)、跨行業(yè)大客戶的需要。從個人業(yè)務來看，借記卡存在不少單邊賬，網(wǎng)上銀行的發(fā)展明顯落后于股份制商業(yè)銀行，對理財?shù)刃聵I(yè)務的相關軟件開發(fā)幾乎是空白。從后臺決策管理信息系統(tǒng)來看，全行性的資金管理系統(tǒng)仍未建立，能滿足現(xiàn)代管理需要的分析模型尚未建立。

（二）新形勢下加強資金有效營銷的緊迫性

資金的有效營銷是指在資金營運中按現(xiàn)代商業(yè)銀行資產(chǎn)負債比例管理的要求，引入市場營銷的觀念，運用經(jīng)營資源集成化配置等現(xiàn)代管理技術，通過有效調(diào)整資產(chǎn)負債結構，拓展資產(chǎn)、負債及中間業(yè)務的新領域及規(guī)避風險等來實現(xiàn)有效發(fā)展。

資金的有效營銷是市場經(jīng)濟條件下信貸資金運動的內(nèi)在要求和重要途徑，它是對傳統(tǒng)資金業(yè)務的重大突破和發(fā)展，主要表現(xiàn)在：

（1）與傳統(tǒng)資金業(yè)務相比，目標定位不同。資金的有效營銷突破了傳統(tǒng)資金業(yè)務長期停留在保付等低層次操作目標上的局限性，將目標直接定位于三性原則下的效益目標上。

（2）與傳統(tǒng)資金業(yè)務不同，資金的有效營銷強調(diào)銀行業(yè)務與市場的對接，通過拓展外延更廣、內(nèi)涵更深的金融產(chǎn)品去貼近市場，占領市場。

（3）與傳統(tǒng)資金業(yè)務相比，資金的有效營銷的主動性更強，資金這一銀行運作的血液在資源配置中的功效更大。傳統(tǒng)資金業(yè)務更多的是被動管理色彩，而資金的有效營銷不僅要求對原有的資金手段進行重大改革，而且要求對現(xiàn)有的資金配置低下的資金營運體系進行重大調(diào)整，以實現(xiàn)經(jīng)營資源在量上的無形擴張及在質(zhì)上的無形提高，主動地以有限的資金資源去拓展更符合市場需求的多樣化金融產(chǎn)品。

（4）與傳統(tǒng)資金業(yè)務不同，資金的有效營銷必須極力解決引起資金營運業(yè)務風險——收益不對稱的深層次矛盾，操作將更加規(guī)范，機制將更加完善，風險管理能力將更強。

二、新形勢下資金有效營銷的主攻方向

從全局高度全面計劃資金營銷戰(zhàn)略和營銷策略。在營運計劃的編制、調(diào)整及檢查中，既要綜合考慮全行的資金狀況及社會投融資需求狀況，明確資金營運的主戰(zhàn)場；又要權衡全行資金在時間、空間及載體上的較大差異性，實行差異化的資金營銷策略。

（一）抓“大”不放“小”，做活做強信貸資產(chǎn)這一主體業(yè)務，努力提高信貸營銷的綜合經(jīng)濟效益。

1、強化對有價值的黃金信貸客戶的營銷力度，推行分客戶、分階段的立體化信貸營銷策略。

對現(xiàn)有的重點客戶，要加強貸后管理及維護，實行資產(chǎn)、負債及中間業(yè)務一體化營銷，努力做好做強一大批能帶來巨大綜合經(jīng)濟效益的優(yōu)質(zhì)客戶；對大型的黃金客戶，要實行有目標、分階段的滲透策略，主動地向其貼近與滲透，隨時捕捉信息，利用點多面廣及結算渠道的優(yōu)勢及時掌握企業(yè)的生產(chǎn)、建設及資金動向，并通過銀團貸款及銀企協(xié)議等方式不斷加強信貸批發(fā)市場的營銷；對電力、能源、交通及優(yōu)質(zhì)上市公司等關系國計民生的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)，要實行主動的、領先的營銷策略，通過靈活多變的營銷手段努力搶占這塊優(yōu)質(zhì)市場份額。

2、要認真抓好信貸零售業(yè)務的營銷工作。

國有商業(yè)銀行要充分利用自身在中小企業(yè)營銷及零售業(yè)務營銷的優(yōu)勢，積極開發(fā)相應的金融產(chǎn)品，對一些前景看好、產(chǎn)品競爭力強、經(jīng)營效益好、信譽高的中小企業(yè)要給予重點支持，使中小企業(yè)得以更快地發(fā)展，從而建立起優(yōu)質(zhì)的信貸鏈，構筑龐大的黃金客戶群。同時，對個人住房及汽車等消費貸款業(yè)務，要積極展開營銷，對個人創(chuàng)業(yè)投資及招商引資等社會投資活動，通過積極探索推出相應的信貸品種，開拓更廣闊的信貸空間。

3、切實加強貸款計劃管理，提高貸款使用的效益。

長期以來貸款業(yè)務一直是各家商業(yè)銀行的主營業(yè)務，現(xiàn)行的管理體制和考核激勵機制的不完善，更加劇了基層分支行的貸款營銷沖動。根據(jù)資產(chǎn)結構的這一現(xiàn)實，各級行要加強貸款的流動性管理，切實盤活存量，用好增量，加速貸款周轉(zhuǎn)，提高貸款綜合效益。一是要加大不良貸款清收力度，努力減少不良貸款總量，降低不良貸款占比。二是要改變增量配置方式，用好用足增量，切實提高資產(chǎn)綜合收益。對跨地區(qū)的大型優(yōu)質(zhì)客戶，總行規(guī)模可直接配置到客戶，不占用經(jīng)營行的規(guī)模，資金匹配也可在受益行內(nèi)部實行“內(nèi)部銀團貸款”等更加靈活的方式。對貸款經(jīng)營水平高、創(chuàng)效大、經(jīng)營潛力大的二級分行及縣市支行，總分行可采取直接授權方式擴大其經(jīng)營自，以實現(xiàn)信貸資源在全國范圍內(nèi)的優(yōu)化配置。三是要改目前缺乏彈性的、簡單的期限管理為以到期貸款收回率和貸款周轉(zhuǎn)率等為主的動態(tài)監(jiān)測管理。總分行對地市行收回存量貸款的資金和規(guī)模不集中上收，但對收回的資金和規(guī)模，須重新配置時，則必須依據(jù)內(nèi)部授權授信的權限進行操作，既鼓勵多盤活存量資金，又促進各行用好用足用準規(guī)模，以切實調(diào)整貸款結構，提高貸款綜合收益。四是各級行貸款使用部門要成為貸款資產(chǎn)經(jīng)營的責任中心，要按資金的使用成本和收益確定其利潤目標，通過明晰的責權利關系，進一步挖掘貸款資產(chǎn)的創(chuàng)效潛能。

（二）有重點、分層次參與金融市場資金營銷，努力實現(xiàn)資產(chǎn)負債的多元化及組合的最優(yōu)化，積極有效拓展增效渠道。

1、大力拓展票據(jù)市場。

要繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展匯票承兌業(yè)務，進一步完善承兌的授權授信方式。要采取措施提升回購對票據(jù)業(yè)務的支持力度，回購規(guī)模的匹配及回購利率的調(diào)整上要充分體現(xiàn)效益優(yōu)先、區(qū)別對待的原則。有選擇性地試辦本票業(yè)務，探索發(fā)展融資性票據(jù)業(yè)務的思路。對實力雄厚、資信良好的大型集團及上市公司簽發(fā)的商業(yè)承兌匯票業(yè)務，要積極穩(wěn)妥地開展貼現(xiàn)、回購及轉(zhuǎn)貼現(xiàn)業(yè)務。加強對中央銀行票據(jù)的研究力度，創(chuàng)造條件搞好業(yè)務的深度開發(fā)。加強系統(tǒng)內(nèi)分工合作，有條件的大中型城市可成立區(qū)域票據(jù)中心，負責區(qū)域內(nèi)票據(jù)營銷的公關、協(xié)調(diào)等工作，努力做大做強票據(jù)業(yè)務。

2、整合資金積極參與拆借市場和債券市場。

拆借市場和債券市場是對市場利率反映最快的兩個市場。可選擇處于貨幣市場中心城市成立資金中心，內(nèi)部分支機構可通過委托總行、資金中心或內(nèi)部收益協(xié)議等多種形式參與同業(yè)拆借市場運作。要積極參與債券回購和現(xiàn)券買賣業(yè)務，要加大國債承銷和分銷力度，條件具備的分支機構在上級行的授權授信下可成立國債經(jīng)理部。

3、加強銀證、銀保合作，努力介入資本市場和保險市場。

要繼續(xù)完善已有的跨市場資金營運工具。要加快信貸資產(chǎn)證券化創(chuàng)新力度，通過債轉(zhuǎn)股、住房按揭貸款等批發(fā)業(yè)務捆綁上市及借殼海外上市等方式使流動性較差的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為流動性強的資產(chǎn)，也可通過發(fā)行大額可轉(zhuǎn)讓定期存單及金融債券的方式實現(xiàn)銀行負債業(yè)務的證券化。要積極參與企業(yè)并購業(yè)務及理財顧問業(yè)務。要加大自身股份制改革步伐，努力提高國有商業(yè)銀行的資本充足率，充實資金營運實力。加大保險營銷力度，努力增加保險手續(xù)費收入。

4、積極融入外匯市場和黃金市場。

國有商業(yè)銀行積極參與外匯市場，有利于為利率市場化后的經(jīng)營管理積累經(jīng)驗，同時，外匯市場也是資金趨利避險的有效工具之一。國家已放開黃金交易，如何利用黃金市場，充分滿足中小城市及農(nóng)村廣大客戶的需求，應是商業(yè)銀行資金營運重點研究的領域。

5、開辟租賃市場。

國有商業(yè)銀行存量資產(chǎn)中大量抵債資產(chǎn)的變現(xiàn)及非經(jīng)營性固定資產(chǎn)的占用等問題十分突出，通過拍賣、租賃、抵貸返租等方式不僅可最大限度減少資產(chǎn)損失，也可為資金營運增加可用頭寸。金融租賃是一塊尚待開發(fā)的處女地，金融租賃及由此延伸的銀行產(chǎn)品創(chuàng)新將極具市場潛力。

三、新形勢下加強資金有效營銷的保障措施

（一）以市場需求為導向，構筑高效的資金營銷體系。

1、以管理制度層面的創(chuàng)新為切入點，努力提升經(jīng)營層次，促進資金有序有效流動。

一是要大力提升經(jīng)營層次，總分行要加大直接營銷力度。總分行要成立專門的資金營運中心，專門負責目標市場的開發(fā)、維護及管理工作。資金調(diào)度部門要分立，要與結算部門統(tǒng)一，專門負責資金的調(diào)度及平衡。

二是要以內(nèi)部評價評級制度為基石，以授權授信管理為主線，強化二級分行的資金營銷職能。要建立科學實際的資產(chǎn)負債指標體系，推行對二級分行的評價評級工作，明確各二級分行的資金營運權限。對市場潛力大、客戶群高度聚集、經(jīng)營潛力大的二級分行，要擴大其資源配置、產(chǎn)品開發(fā)及營銷、市場進入等經(jīng)營權限；對區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境惡化、資產(chǎn)負債指標下滑的二級分行，要通過上收權限等方式控制其資源配置的規(guī)模，限制其資金營運的方向。

三是各二級分行要加快扁平化管理改革步伐，要建立以管理會計為基礎的責任目標體系，實行市場化的內(nèi)部資金買賣制，強化各責任中心的資金籌措或使用的成本效益責任，要根據(jù)組織存款等負債的實際成本和不同業(yè)務的資金收益率分別對資金籌措部門和使用部門確定資金轉(zhuǎn)移價格，核定各部門的利潤目標，增強全行成本核算觀念和強化對資金三性的認識。

總之，要根據(jù)資金運動的一般規(guī)律及內(nèi)部資源集成化配置要求，努力消除制約資金配置效益最大化的管理制度屏障，真正建立起以總行集中管理，統(tǒng)一調(diào)度資金，分級經(jīng)營，以地市行為基本核算單位的扁平化資金營運格局。

2、加大業(yè)務創(chuàng)新力度，將市場機制引入系統(tǒng)內(nèi)部，構建靈活的資金營運傳導機制。當前，農(nóng)業(yè)銀行系統(tǒng)要著重考慮：

建立資金內(nèi)部定價系統(tǒng)。長期以來，由于缺乏有效的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移體系，就無法準確對不同的產(chǎn)品、服務確定價格，也就難以有效地評價不同部門的經(jīng)營狀況，業(yè)務拓展的激勵機制不活的問題也就得不到根本解決。實行內(nèi)部資金買賣制，建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移體系，就是要變粗放型的資金營運為集約型的資金營運，就是要變分級式管理為集中式、扁平化管理，真正在全行建立以實現(xiàn)效益目標的自主經(jīng)營、自擔風險、自負盈虧、自我約束的資金營運機制。資金營運部門作為全行資金的總閘門，其與各業(yè)務（產(chǎn)品）部門的資金計價關系的明確是資金效益提高的關鍵，各業(yè)務（產(chǎn)品）部門要作為相對獨立核算的責任中心，依據(jù)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格把資金賣給資金部門或從資金部門取得資金，并以其營運資金的效益作為業(yè)績考核的依據(jù)。內(nèi)部資金定價的方法主要依據(jù)管理會計的實際成本法、作業(yè)成本法、費用差異收回、資金綜合收益率來確定，要建立以管理會計為基本方法的可操作性的分析模型作為內(nèi)部計價的尺度，進而作為衡量業(yè)績的重要依據(jù)。

放開系統(tǒng)內(nèi)資金往來利率。在當前國有商業(yè)銀行資金格局發(fā)生歷史轉(zhuǎn)折的有利條件下，系統(tǒng)內(nèi)利率的制定標準、系統(tǒng)內(nèi)資金的管理一方面對積極開展資金營銷的、創(chuàng)效大的經(jīng)營行要起到激勵作用；一方面對不思進取、消極資金營運的經(jīng)營行要起到懲戒作用。系統(tǒng)內(nèi)利率的制定及調(diào)整要充分考慮分行間資金狀況的差異性，對不同地區(qū)實行差別利率，既鼓勵存差行努力拓展資金運用渠道，轉(zhuǎn)向市場要效益，向優(yōu)質(zhì)、高效客戶要效益；又鼓勵發(fā)展?jié)摿π〉男型ㄟ^拓展低成本資金渠道及不良貸款清收來改善經(jīng)營狀況。

建立風險——收益對稱的產(chǎn)品定價機制。利率市場化后，商業(yè)銀行將直接面對利率波動帶來的風險——收益不對稱的問題，經(jīng)營風險將快速加大，資金營運的安全保障將面臨挑戰(zhàn)。

要應對這一變化并能從變化中捕捉到市場機會，全行必須建立對宏微觀經(jīng)濟金融及市場的信息搜集、傳遞及分析系統(tǒng)，要扎實開展利率走勢的調(diào)查研究，為產(chǎn)品定價的決策提供及時、全面、準確的依據(jù)，當前要盡快解決行內(nèi)不同的信息管理系統(tǒng)相互兼容對接及管理信息系統(tǒng)與分析決策系統(tǒng)對接等技術問題。

要強化產(chǎn)品定價中的風險——收益相對稱原則，在產(chǎn)品價格政策上不能使風險與收益不對稱，既不能讓高風險的資產(chǎn)負債配置低利率價格，又不能使低風險的產(chǎn)品配置高利率價格。總行要建立專門的內(nèi)部信用評級機構和制度，對目標市場及客戶進行信用等級評定，并依據(jù)不同的信用等級確定不同的價格，以此控制風險，鎖定利潤。

在科學預測利率走勢的基礎上，運用缺口理論的基本方法，在利率走勢的不同階段，確定不同的產(chǎn)品組合標準。加快激勵機制改革步伐，建立充滿生機和活力的資金營運激勵機制。要切實推行資金營銷責任制，一定要擺正處罰和激勵的關系，應把責權利有機地結合起來，特加是應改變過去只有處罰很少激勵，基層人員消極營銷的被動局面，通過有效激勵促進全行真正關心營銷效率及效益，注重貸后管理，促進有效資產(chǎn)的不斷放大。

（二）、加快資金營運的電子化建設步伐，建立科學的、可操作的分析預測模型，提高資金營運分析水平。

從資金調(diào)度操作層面來講，要盡快建立全行統(tǒng)一的電子化資金調(diào)度系統(tǒng)，實現(xiàn)實時匯兌系統(tǒng)與資金調(diào)度系統(tǒng)的統(tǒng)一，保證資金調(diào)度的方便、快捷，這是開展資金有效營銷的重要條件。要設計能滿足跨市場、跨區(qū)域的大型企業(yè)和行政事業(yè)單位資金監(jiān)測和資金調(diào)度的專門軟件，提高服務的效率。

從資金營運業(yè)務的管理層面來講，要實現(xiàn)前臺業(yè)務操作系統(tǒng)與后臺管理決策支持系統(tǒng)的對接，建立暢通的資金營運管理信息系統(tǒng)。

從資金營運分析預測層面來講，要做到定性分析和定量分析相結合，搞好市場機會的分析和對風險精確的量化分析，建立科學的、可操作的分析預測模型，努力提高資金營運業(yè)務的附加值。要依據(jù)敏感性分析等建立利率走勢的分析模型，要依據(jù)管理會計的方法等建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的分析模型，要依據(jù)績效評估矩陣及經(jīng)濟增加值模型等建立產(chǎn)品的定價模型，要依據(jù)缺口理論等建立產(chǎn)品組合的分析模型。

（三）、加強資金營運的業(yè)務培訓和人才培養(yǎng)，努力打造一支復合型、理財型的人才隊伍。

要加強對各項新業(yè)務、各市場及各種經(jīng)營管理技術的培訓力度。要著眼于長遠發(fā)展，培養(yǎng)和延攬一大批復合型、理財專家型人才。要建立資金經(jīng)理制，進一步完善對人才的考核激勵機制。要更新人才管理觀念，引入先進的授權管理和員工自我管理思想，努力把我行的資金營運隊伍打造成一支團結進取、高效率的團隊。

四、新形勢下加強資金營銷工作應堅持的幾點原則

（一）資金營銷中應著眼于有效發(fā)展，注重有效經(jīng)營。強調(diào)資金的有效營銷，不能局限于現(xiàn)在資金多了要用出去的層次，不是為了營銷而營銷，而是要在有效經(jīng)營的原則下實現(xiàn)效益的最大化。上世紀90年代以來，國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)增加了5倍，而總體效益卻在下滑，雖然這有種種原因，但資金的高使用率與低效益并存的現(xiàn)象從經(jīng)濟學上可以理解為規(guī)模不經(jīng)濟，在資產(chǎn)負債單一的結構條件下，貸款資產(chǎn)的加速堆積過程，也就是風險不斷集中、流動性高速變?nèi)醯倪^程。資金的有效營銷就是要極力解決造成這一被動局面的深層次矛盾，主動地走一條遵循市場經(jīng)濟基本規(guī)律及現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理基本要求的效益最大化之路，而不是違背這些規(guī)律及要求的規(guī)模不經(jīng)濟之路。

（二）、資金營銷中應遵循“三性”之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一的原則。三性原則是商業(yè)銀行經(jīng)營管理最基本的原則，三性之間既相互制約，又相互促進的關系是商業(yè)銀行的一切經(jīng)營管理活動的基本出發(fā)點和基本原則。圍繞實現(xiàn)資金的有效營銷而展開的制度層面的改革、技術支持層面的創(chuàng)新及產(chǎn)品服務層面的創(chuàng)新等均要遵循三性之間相互制約、相互協(xié)調(diào)、相互促進的關系。在參與市場運作時應特別注意風險回避及防范。一是加強調(diào)查研究分析評估，搞好對不同市場發(fā)展趨勢的評估論證工作。二是實行有重點的、分層次的市場進出戰(zhàn)略。總行要繼續(xù)強化系統(tǒng)管理的職能，鼓勵符合條件的分支機構適時適度地參與市場運作，有效拓展資金營運新渠道。

篇(4)

電網(wǎng)公司規(guī)模龐大，經(jīng)濟效益良好，由于行業(yè)特點和特殊的政策規(guī)定，其在資金管理上存在“高存高貸”的現(xiàn)象，即銀行賬戶多，貨幣資金余額和長期借款余額巨大，有人戲稱為“為銀行打工”。為了改變這一現(xiàn)象，電網(wǎng)公司采用了新的資金管理模式，通過建立資金管理中心，強化了資金管理，將公司的財務管理水平推向一個新的高度。

資金管理中心是作為電網(wǎng)公司總部的一個職能部門獨立存在的。它不是單純的金融機構，有權對各網(wǎng)省公司實施行政手段，同時能夠享受總部賦予的特殊優(yōu)惠政策，避免了與各網(wǎng)省公司和下屬單位之間出現(xiàn)利益牽涉，以實現(xiàn)公司整體利益最大化。

一、電網(wǎng)公司資金管理中心管理資金的基本原則

電網(wǎng)公司設立資金管理中心的根本目的是把分散的資金歸集起來，形成規(guī)模優(yōu)勢，保障資金安全，發(fā)揮資金的最大效益。基本原則包括：

（一）整體效益最大化原則

堅持網(wǎng)省公司、中電財和公司總部三者資金管理效益最大化。

（二）安全性原則

資金歸集和使用僅限于公司系統(tǒng)，防止資金損失。

（三）所有權不變原則

資金資源的整合不改變各單位資金的所有權，整合的只是各單位余存的閑置資金。

（四）有償使用原則

資金使用方應支付相應的利息費用，資金提供方要取得相應的收益。

二、電網(wǎng)公司資金管理中心管理資金的具體職責

資金管理中心不可能做到事無巨細，主要是合理地劃分工作范圍，明確職責，具有重要的指導作用。具體職責可以概括為以下方面：

（一）負責制定資金、融資（借款、債券、基金等）管理規(guī)章制度；

（二）負責建立健全公司資金管理信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，監(jiān)控公司資金運動和資金狀況；

（三）負責公司銀行賬戶管理；

（四）負責公司內(nèi)部資金融通和資金調(diào)劑，制定公司內(nèi)部資金調(diào)劑方案，監(jiān)督和檢查資金調(diào)劑方案的執(zhí)行情況；

（五）負責統(tǒng)一組織公司對外融資工作，制定公司融資方案（融資計劃），組織融資活動及后續(xù)管理工作；

（六）在確保資金安全的前提下，開展存量資金運作，提高資金收益；

（七）負責資金管理中心相關業(yè)務的會計核算；

（八）負責爭取和落實融資政策，組織開展公司債務置換，優(yōu)化公司債務結構；

（九）負責銀企合作、銀行綜合授信和信用資信等管理工作；

（十）負責管理和指導公司各單位資金結算中心的業(yè)務工作。三、電網(wǎng)公司資金管理中心管理資金的具體內(nèi)容

針對電網(wǎng)公司規(guī)模大、行業(yè)性強的特點，資金管理中心要有一套切實有效的工作方法，其中包括資金歸集、內(nèi)部調(diào)劑資金、融資統(tǒng)一管理和資金安全監(jiān)控。其具體內(nèi)容如下：

（一）資金歸集

組織資金歸集是資金管理中心的一項重要工作，這不是簡單的資金結算，而是統(tǒng)一的資金管理。資金管理中心將各網(wǎng)省公司作為資金歸集的子單位，充分發(fā)揮其結算中心的作用，加強管理與指導，使資金層層歸集，直至總部。同時，加強與金融機構的合作，將其作為開展資金歸集工作的第二平臺。特別是選擇資金較集中的合作金融機構，利用他們的新型金融服務產(chǎn)品（如集團賬戶、實時匯劃等）和網(wǎng)絡技術條件，提高資金歸集的效率和準確性。

（二）內(nèi)部調(diào)劑資金

資金管理中心在電網(wǎng)公司內(nèi)部進行資金調(diào)劑，是保障資金安全、發(fā)揮資金效益的最有效途徑。其具體方式大概有以下四種：1.各網(wǎng)省公司集中的資金優(yōu)先用于內(nèi)部調(diào)劑和安排，往往資金調(diào)劑范圍越小，使用效率越高；2.充分發(fā)揮資金管理中心的核心作用，及時掌握各網(wǎng)省公司資金余缺信息，使資金能夠在網(wǎng)省公司之間相互調(diào)劑；3.對于特殊項目的資金需求可以采用有償方式調(diào)劑資金；4.在不同法人之間采取委托貸款的方式調(diào)劑資金。

（三）融資統(tǒng)一管理

資金管理中心集中審批電網(wǎng)公司各下屬單位的預算安排和融資方案，統(tǒng)一制定融資計劃，按照先內(nèi)部融資后外部融資、先回報率高的項目后回報率低的項目的原則統(tǒng)籌安排融資。例如，2006年各單位編制了融資方案，報資金管理中心統(tǒng)籌平衡，中心相應地做了內(nèi)部融資、中電財貸款和融資租賃等融資方案，確保通過的融資方案都能予以落實。另外，資金管理中心加強與金融機構的合作，組織網(wǎng)省公司提前還貸，或者延遲貸款，減少對外借款，利用循環(huán)貸款，將公司資金存量壓到最低限度。

（四）資金安全監(jiān)控

資金管理中心通過與金融機構聯(lián)網(wǎng)，動態(tài)地、實時地采集公司各單位的資金信息，對資金進行集中監(jiān)控。利用信息系統(tǒng)分層監(jiān)控、分級負責資金安全，做到自動分解采集到的資金信息、自動篩選可能有問題的信息和自動分發(fā)處理。加強銀行賬戶的管理，開發(fā)銀行賬戶集中管理系統(tǒng)，使公司各層級單位的所有銀行賬戶變化都必須在系統(tǒng)中登記，定期填報銀行賬戶余額，對公司各單位存量資金進行跟蹤分析，清理和壓縮銀行賬戶，防范資金風險。

四、電網(wǎng)公司資金管理中心管理資金的積極作用

電網(wǎng)公司通過建立資金管理中心，在資金管理方面已經(jīng)取得了一定的成效，對公司的管理和經(jīng)營起了重要作用，主要有以下幾點：

（一）電網(wǎng)公司通過建立資金管理中心，對各網(wǎng)省公司分散的資金適時、適度地實行集中管理（如資金歸集），統(tǒng)一籌措、調(diào)劑（如內(nèi)部調(diào)劑資金），及時掌握資金流向，有效控制各網(wǎng)省公司的資金流量，在確保公司發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營有資金保障的基礎上，提高了資金的使用效率，保證了資金安全。同時，嚴密的融資管理制度和資金監(jiān)控措施，可以防范由于無序的、盲目的投資管理、融資管理等給公司帶來的經(jīng)營風險。

（二）資金管理中心集中分散的資金，充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益，通過利用資金的整體規(guī)模，調(diào)節(jié)各網(wǎng)省公司的資金余缺，統(tǒng)一融資管理，降低財務費用，增加投資收益，從而提高經(jīng)濟效益，增加公司利潤。資金由分散運作改為電網(wǎng)公司統(tǒng)借統(tǒng)還、統(tǒng)一調(diào)度，減少銀行賬戶，降低貨幣資金和長期借款余額，避免決策上的漏洞和使用的浪費。同時，利用各公司資金使用上的時間差，減少資金貸款規(guī)模，降低貸款成本，提高資金使用效率。

篇(5)

關鍵詞:企業(yè)集團;資金管理現(xiàn)狀;資金集中;網(wǎng)絡環(huán)境

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)16-0240-02

1 我國企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀分析

1.1 企業(yè)集團公司治理問題制約了資金管理模式作用的發(fā)揮

由于歷史原因,我國的企業(yè)集團普遍先有子公司后有母公司,存在資源控制權和資源使用權不分離、所有者缺位、內(nèi)部人控制等問題,“弱天子、強諸侯”的現(xiàn)象較普遍地存在。各子公司“盤踞”各地,與集團公司“貌合神離”。在這種情況下,集團公司往往淪為一般的管理類職能部門,無法確切了解各子公司資金收支的實際情況,缺乏資金控制的前提。利潤和現(xiàn)金流量僅停留在紙面,缺少可以調(diào)度的資金。在這樣的產(chǎn)權制度下,企業(yè)集團很難從制度上保證資金的集中控制。

與國際大型跨國公司相比,我國大型企業(yè)集團資金管理存在著較大的差距。其根源除了產(chǎn)權、技術與人員等多方面復雜因素外,還與我國企業(yè)集團的治理結構有關。企業(yè)集團下屬機構眾多,地域分布廣泛,管理鏈條加長,管理成本增高。在其內(nèi)部局部與整體利益并存,組織協(xié)調(diào)難度大。對于我國某些行政性翻牌設立的企業(yè)集團來說,因成員單位各自為政、母公司管理不力而導致“集而不團”內(nèi)部失控的情況可能更為嚴重。財務管理體制分散、資金監(jiān)控失衡,母公司掌握不了子公司的財務狀況、控制不了下屬單位的資金運作行為。結果一個子公司出現(xiàn)問題就把母公司拖到無休無止的債務、擔保糾紛里,導致?lián)p失慘重。或者集團母公司由于依賴傳統(tǒng)的手工方式來掌管下屬企業(yè)的財務資金信息,不能及時從全集團角度進行運作,費時費力,效益低下,更不利于風險控制。這些情況,不但出現(xiàn)在國有企業(yè)集團,集體、民營企業(yè)集團也有,充分說明財務資金管理是我國企業(yè)集團管理中普遍存在的一個薄弱環(huán)節(jié)。

1.2 資金管理模式缺乏統(tǒng)一的指導思想,協(xié)調(diào)難度大

企業(yè)集團擁有眾多的子公司,成員多,分布廣,各子公司的發(fā)展狀況參差不齊。各子公司自身作為一個小的企業(yè)集團,各自擁有獨立的資金管理體系。各子公司普遍根據(jù)自己的發(fā)展建立了一定的資金管理制度,采用了一定的資金管理模式 。企業(yè)集團內(nèi)發(fā)展基礎比較好的子公司一般都建立了基于網(wǎng)銀系統(tǒng)的資金管理體系,有的采用結算中心,有的采用內(nèi)部銀行形式,但是各個子公司的資金管理往往各成體系,企業(yè)集團無法對其實施統(tǒng)一管理。企業(yè)集團內(nèi)部融資規(guī)模居高不下與沉淀資金的現(xiàn)象共存,融資渠道不暢,財務(資金)成本高,現(xiàn)金資源配置低效。集團公司如果要對企業(yè)集團的資金進行集權管理,必須考慮由此帶來的成本效益比是否合理;如果集團公司要根據(jù)總的資金管理模式進行調(diào)整,必須考慮對子公司進行調(diào)整的難度。

1.3 各種資金管理模式功能發(fā)揮不足

良好的資金管理模式必須充分發(fā)揮結算、融資信貸、監(jiān)控等職能。集團公司需要確定各子公司現(xiàn)金的最佳持有量,確定融資的額度以及融資的時間。集團公司對子公司的現(xiàn)金收支進行實時監(jiān)控,必須以有效的預算體系、良好的信息溝通體系為基礎。而目前我國部分企業(yè)集團網(wǎng)絡建設比較落后,集團公司的成員眾多,地域分布分散,信息的收集還依靠傳統(tǒng)的報表傳遞,無法實現(xiàn)資金管理的實時監(jiān)控,無法掌握各子公司資金的實際情況。有些企業(yè)集團雖采用了ERP,但是很多軟件都沒有金融服務的功能,無法整合外部的金融資源,包括企業(yè)銀行賬戶余額,應收和應付款項、短期投資和債券發(fā)行等。多數(shù)情況下,各模式一般只是發(fā)揮了集中結算的功能,融資信貸功能、監(jiān)控職能以及信息反饋職能并未充分發(fā)揮。

目前我國集團企業(yè)所面臨著的一個迫切問題就是,如何最大限度地提高集團企業(yè)資金的整體使用效益,使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值,從而實現(xiàn)整合優(yōu)勢。加強集團資金集中管理,加快信息技術的運用,的確已成為我國集團企業(yè)管理中需要重點推進的一項工作。

2 我國企業(yè)集團資金集中管理的基本模式及主要問題

2.1 我國企業(yè)集團資金集中管理的主要模式

由于各集團公司在管理要求、企業(yè)資本結構和集團控制力度等方面存在差異,企業(yè)集團采用的資金管理方式也不同。目前,企業(yè)集團在資金管理上主要有集權管理和分權管理兩種模式;企業(yè)做資金集中管理,往往要設立一個專門的內(nèi)部金融管理機構,承擔所有的投融資、結算、預算管理事宜。我國企業(yè)集團的內(nèi)部金融管理機構從組織形式上看,目前主要有結算中心、財務公司、內(nèi)部銀行管理以及同時設立財務公司和結算中心四種模式。這些模式從其功能上來說,都在不同程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的作用,它們是內(nèi)部資本市場發(fā)揮作用的組織載體。

2.1.1 內(nèi)部銀行管理

內(nèi)部銀行是企業(yè)在內(nèi)部引人銀行的管理體制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構,其要求企業(yè)內(nèi)部所有的單位都必須在內(nèi)部銀行開立賬戶,各單位遵照內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定的結算制度進行日常現(xiàn)金結算及往來核算,內(nèi)部銀行實施銀行化管理,對下屬各單位統(tǒng)一發(fā)放貸款、對外統(tǒng)一籌措資金,并實施對企業(yè)資金的統(tǒng)一監(jiān)控。這種模式實際上是內(nèi)部結算中心條件下將銀行的管理體制引人,并強化內(nèi)部資金結算中心的功能,使得內(nèi)部銀行成為結算中心、貸款中心、票據(jù)中心、監(jiān)管中心,統(tǒng)一對企業(yè)內(nèi)部實施日常的往來結算和資金的調(diào)撥、運籌。企業(yè)內(nèi)部各單位均具有較獨立的決策權和經(jīng)營權,內(nèi)部單位根據(jù)需要可以向內(nèi)部銀行進行貸款,但不能直接向外部單位借款 (由內(nèi)部銀行統(tǒng)一向外部籌措資金),內(nèi)部資金實行存貸分戶、有償使用原則。

2.1.2 財務公司

財務公司是集團企業(yè)實行資金集中管理的最高機構形式。財務公司屬于非銀行金融機構 ,在投融資方面擁有多種國家授予的金融許可權,便于開展集團的各項金融管理工作 。

2.1.3 結算中心

由于財務公司需要銀監(jiān)會審批,成立困難,所以更多的集團企業(yè)采取了成立結算中心作為內(nèi)部金融管理機構的做法。目前,結算中心所承擔的集團金融管理工作與財務公司基本相同,但由于其不屬于國家批準的金融機構,沒有金融許可證,所以在開展業(yè)務的過程中對商業(yè)銀行的依賴更多。

2.1.4 同時設立財務公司和結算中心

有條件的集團企業(yè),往往還會采取財務公司與結算中心并存的結構設立方式,財務公司側重利用金融機構的合法身份為集團提供金融服務,結算中心則以集團內(nèi)部管理部門的身份加強對成員單位的監(jiān)管,制定集團資源整合利用方案并監(jiān)督執(zhí)行 。

2.2 我國企業(yè)集團資金管理存在的主要問題

長期以來,受管理工具和技術手段的制約,我國集團企業(yè)的資金管理幅度、監(jiān)控能力和時效性并不盡如人意。企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了如下弊端和不合理的情況:

2.2.1 資金運動不透明,違規(guī)操作多

資金管理分散、監(jiān)控不力:下級單位多頭開戶,集團資金分散存放在不同商業(yè)銀行幾十個或幾百個結算賬戶上,使集團資金在途數(shù)量極大、極度分散,集團無法及時了解其資金狀況;資金賬外循環(huán)、資金支出缺乏有效控制及資金流向不透明。

2.2.2 監(jiān)管力度和時效性不足

集團企業(yè)的決策者無法實時收集資金信息,不能隨時掌握集團整體資金狀況, 造成決策延誤,控制失效;對應收賬款控制較弱,資金回籠缺乏系統(tǒng)管理;內(nèi)部單位互相拖欠,形成內(nèi)部三角債。

2.2.3 資金使用效率較低、風險大

在資金狀況良好,償付能力較強時,不能利用資金優(yōu)勢,降低各種負債,降低財務成本,也不能利用此優(yōu)勢建立良好信用等級為企業(yè)謀取各種優(yōu)惠。集團企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部拖欠“三角債”; 資金貸款、擔保、投資缺乏有效控制,籌、投資不能統(tǒng)籌規(guī)劃,引起資金浪費及財務成本過高。

2.2.4 資金短缺與閑置并存

內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑不力,資金閑置與短缺情況并存,經(jīng)常出現(xiàn)在集團整體資金充足的情況下部分集團下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象,從而加大了集團整體財務費用的支出。

2.2.5 資金管理預算不完整

很多大中型公司的預算是不完整或者不準確的,因為沒有先進的工具和方法, 導致預算管理非常困難、復雜,一些公司甚至放棄了預算這一重要的管理控制方法,資金收入沒有全面合理的預測與控制,不能及時滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要;缺乏資金管理的有效手段,影響企業(yè)財務管理工作以及對外信用度。

2.2.6 信息不對稱

走向集團化的大企業(yè),子公司散布世界各地,母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)的問題,使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風險。

參考文獻

[1]卜祥文.發(fā)揮企業(yè)財務結算中心作用的措施[J].林業(yè)財務與會計,2002,(03).

篇(6)

1中石化集團采用財務公司在資金集中管理中的必要性

中石化集團公司是由多個行業(yè)、多個層次法人企業(yè)、非法人分支機構組成的，隨著業(yè)務范圍的不斷發(fā)展及整合，其業(yè)務區(qū)域不斷擴大，出現(xiàn)了跨地區(qū)甚至跨國經(jīng)營。在過去，由于各成員單位發(fā)展不平衡，并且集團對資金管理監(jiān)管不到位，致使部分成員企業(yè)由于資金盈余大量資金留存在當?shù)亟鹑跈C構，部分企業(yè)由于資金短缺從當?shù)劂y行借貸資金，成員企業(yè)之間相互拖欠賬款，“三角債”現(xiàn)象嚴重，集團公司陷入存款高、貸款高的“雙高”的不正常狀態(tài)，財務費用成本居高不下。

為減少資金閑置，降低資金成本，充分發(fā)揮集團整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，最終實現(xiàn)資金留存和運用的合理化，實現(xiàn)資金使用效益的最大化，中石化集團公司分三個階段探討實行資金集中管理。第一階段：中石化股份公司要求由成員單位主動將存量資金上劃至總部，但是由于總部缺乏有效的監(jiān)督和控制手段，對企業(yè)的資金狀況是只能通過成員單位報表進行監(jiān)督和考核，不能實現(xiàn)資金每日歸集；第二階段：股份公司后與建行等4大銀行簽訂協(xié)議，在每日營業(yè)終了時委托銀行上劃資金，但是依托外部金融機構只能做到每日資金歸集，不能實現(xiàn)實時監(jiān)督企業(yè)資金狀況，實時使用成員單位存量資金的目的，第三階段：中國石化集團于2008年正式實施資金集中管理，以財務公司為平臺建設資金信息系統(tǒng)，資金信息系統(tǒng)建成后，以資金信息系統(tǒng)為依托，通過登錄網(wǎng)絡的形式，實現(xiàn)資金管理業(yè)務網(wǎng)上操作、資金收入網(wǎng)上核對、資金運行網(wǎng)上調(diào)撥、內(nèi)部往來網(wǎng)上封閉結算、外部結算網(wǎng)上支付，將集團公司、股份公司的“資金池”從商業(yè)銀行轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部的財務公司。

近年來，中石化集團在財務資金集中管理上取得了長足的進步，通過財務公司對資金進行了集中管理，提高了資金的使用效率，改變原來分、子公司財務管理各自為戰(zhàn)，缺乏全盤意識、大局意識的現(xiàn)象，為優(yōu)化企業(yè)管理工作提供了有力的支持。財務公司在成員企業(yè)之間的結算中起到了重要的作用，通過建立內(nèi)部結算網(wǎng)絡，解決了成員企業(yè)內(nèi)部之間的長期“三角債”問題，使得上中下游企業(yè)之間的資金結算更加順暢；通過拓展委存委貸業(yè)務，解決了由于上中下游企業(yè)資金收支不均衡而造成的大量閑置資金與大量外部借款并舉形成的財務費用較高的問題，降低了資金資產(chǎn)存量和貸款規(guī)模，從集團公司的層面降低了財務費用的支出。

2中石化集團采用以財務公司為中介進行資金集中管理的管理機制

一個企業(yè)采取什么樣的資金管理模式對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展意義重大。而具體采取什么樣的模式要取決于公司的實際情況來決定。集權管理的優(yōu)勢在于資金的使用率高，有利于內(nèi)部調(diào)集資本，降低使用成本，能發(fā)揮財務專家等的作用，但是對分、子公司的積極性影響較大且風險集中；而分權式的管理有利于發(fā)揮分、子公司的積極性，但是難以協(xié)調(diào)、防控及約束分、子公司。

一般來講，公司的財務資金管理機制按照集權程度不同可以分為集中監(jiān)控模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式與現(xiàn)金集合庫模式。由于中石化集團公司由于規(guī)模較大，上下級公司關系穩(wěn)定緊密，采用了現(xiàn)金集合庫的管理模式，即由一組商業(yè)銀行賬戶和財務公司內(nèi)部結算賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應的記賬規(guī)則組成的管理機制。

中石化集團公司的現(xiàn)金集合庫管理模式本著資金所有權、收益權、使用權不變原則，量入為出、以收定支原則，預算控制原則，收支兩條線原則，統(tǒng)一領導、集中運作、分級管理、各負其責原則，安全高效原則，通過資金信息系統(tǒng)（ATOM系統(tǒng)）與外部商業(yè)銀行資金結算網(wǎng)絡系統(tǒng)（銀行重客系統(tǒng)）以及成員企業(yè)財務管理系統(tǒng)(SAP系統(tǒng)和TMS系統(tǒng))的相互連接，實現(xiàn)了財務公司與商業(yè)銀行、財務公司與企業(yè)的互聯(lián)互通。由此，此模式具備以下優(yōu)點：

（1）現(xiàn)金集合庫管理管理平臺，對總公司、分公司、子公司、商業(yè)銀行以及財務公司的業(yè)務往來以“橋梁”的形式加以實現(xiàn)，同時通過集中辦理，從而對多級法人體制下的資金集中管理加以實現(xiàn)，這就使得中石化企業(yè)集團資金的使用效率得到了提高。

（2）中石化企業(yè)集團對資金管理中心加以建立，同時資金管理中心主要是對內(nèi)部成員企業(yè)現(xiàn)金收付以及往來結算業(yè)務加以辦理，其作為一種專門的機構，是在集團公司財務部門的內(nèi)部設立的。內(nèi)部成員企業(yè)的賬戶是在資金管理中心進行設立的，但是其同時具有自己的財務部門，資金管理中心所集中的資金，他們的所有權以及經(jīng)營權是不會改變的；

（3）中石化企業(yè)集團在資金管理中心對賬戶加以設立，銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與財務公司的資金集中管理信息系統(tǒng)直接進行對接。在這種模式下，就可以對中石化集團成員企業(yè)的資金收入的實時歸集加以實現(xiàn)，同時資金支出一個口子對外，這樣便可以對資金的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)加以減少，同時對集團總部對資金收支動態(tài)的及時掌握能力加以提高，并且使得管理控制的有效性得到了明顯的增強。

在此種管理模式中，中石化集團管理公司與分子公司成員單位均在財務公司開設收支結算賬戶，同時也在商業(yè)銀行開立基本賬戶，僅負責日常現(xiàn)金及工資性支出，企業(yè)所發(fā)生的其余結算業(yè)務，不論集團內(nèi)外部均在財務公司收支。管理公司每日審核資金收支計劃，對分子公司的資金收支情況進行管理和監(jiān)督，通過管理公司的審批后，每日根據(jù)各分子單位的資金需求，由管理公司下?lián)苤练肿庸镜闹С鰬艋蛘呋举~戶，由分子公司按照計劃開支，管理公司對分子公司的支出戶實行零余額或者是限額管理。而對于每日的收入，則通過分子公司的收入戶進行歸集，在日終時，由財務公司定時上劃至管理公司的收入戶，分子公司不得使用收入戶進行支付結算，嚴格實行收支兩條線。

通過這種管理模式，管理公司可以有效地控制分子公司的資金收支情況，減少資金沉淀，降低資金占用量，削減財務費用的支出。整個中石化集團公司成為一個有機整體，財務數(shù)據(jù)通過財務公司網(wǎng)絡集中到集團決策層，決策層可以及時看到資金動態(tài)，為決策層提供了實時的資金數(shù)據(jù)，同時也為管理層的過程監(jiān)控提供了平臺，分子公司也可以對自己的資金查詢對賬。

3財務公司在中石化集團企業(yè)進行資金集中管理的優(yōu)勢意義

對于中石化集團企業(yè)來講，采用財務公司實行財務的集中管理作為企業(yè)發(fā)展的趨勢，優(yōu)勢是多方面的，主要表現(xiàn)為：

3.1有利于提高資金的使用效率

財務資金集中管理是將中石化集團公司整個分散的企業(yè)資金集中起來進行管理，能夠做到在中石化集團企業(yè)的內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)、籌劃資金的使用方案，使得資金在集團內(nèi)部調(diào)劑余缺，防止部分分子公司資金沉淀，部分資金短缺的現(xiàn)象，做到資金使用的最優(yōu)化效果。同時，通過財務公司進行資金集中管理減少了資金周轉(zhuǎn)上的環(huán)節(jié)，集團企業(yè)間結算實行封閉內(nèi)部網(wǎng)上結算，減少外部資金占用，提高了資金周轉(zhuǎn)的速度，降低了中石化集團資金的周轉(zhuǎn)額度，通過這樣的運作，可以減少企業(yè)向外部金融機構融資的數(shù)額，并且通過集團公司籌融資，能夠獲得更廣泛而通暢的融資渠道，更靈活的籌融資手段，大大節(jié)約了資金成本。另外，集中的資金管理可以減少分、子公司在財務管理上的漏洞，減少在財務管理上人財物的投入，節(jié)約了管理的費用。最后，資金的集中管理使得資金集中到財務公司，使得中石化集團精銳的財務管理團隊發(fā)揮出了更大的管理效能，增加了資金管理的效益。隨著中石化財務公司結算功能的加強，以及財務公司作為中石化“資金池”的重要作用的突顯，將會進一步提高資金的使用效率。

3.2有利于保障資金安全加強過程監(jiān)督

傳統(tǒng)的基礎上，由于處于粗放型管理模式，致使中石化集團對分子公司的財務缺乏必要的監(jiān)督，形成了很多管理上的漏洞，尤其是一些人為因素的影響，嚴重影響了中石化集團資金的安全性。而且中石化集團原來的預算實行的是年度預算或者月度預算，由于編制期限較長，使得資金預算與執(zhí)行差別很大，財務缺乏預見性與過程監(jiān)控，對公司的決策提供不了準確的決策信息，影響了公司的經(jīng)營發(fā)展以及經(jīng)營危機的處理能力。在實行集中資金管理制度以后，中石化集團資金處于明晰的監(jiān)控之中，能及時發(fā)現(xiàn)存在的各種風險及異常，有利于中石化集團公司加強財務管理紀律的約束，建立嚴格的審核、審查，保證結算真實性、合法性和信息可靠性，減少違紀現(xiàn)象。

3.3有利于企業(yè)的經(jīng)營決策

當前，中石化集團公司集中優(yōu)勢資金，統(tǒng)一進行資金集中管理，通過財務公司提供的數(shù)據(jù)，能夠做到對中石化集團以及各個子公司的內(nèi)部結算存款情況、資金轉(zhuǎn)移情況以及收入支出情況一目了然，提高了信息反饋功能；同時，中石化集團公司通過統(tǒng)一銷售制定銷售政策、歸口銷售、歸口結算形式來發(fā)揮資金規(guī)模效益，可以避免分子公司資金分散的現(xiàn)象；有助于集團領導層隨時可以調(diào)取資料，對資金的使用進行合理調(diào)節(jié)，在發(fā)現(xiàn)有利的投資機會時，能夠發(fā)揮整體資金優(yōu)勢，對中石化集團的戰(zhàn)略發(fā)展做出正確決策提供準確的資金信息，從而提升企業(yè)的整體競爭力。

4完善中石化集團企業(yè)資金集中管理的制度措施要點

實施中石化集團企業(yè)的資金集中管理，要從基礎財務抓起，同時加強財務公司管理的規(guī)范化，推行信息化管理手段，構建網(wǎng)絡化的管理，向銀行化資金管理邁進。同時要加強對分子公司資金集中情況的監(jiān)督檢查工作，防止集中管理工作不規(guī)范、不到位，給公司的長遠發(fā)展帶來不利的影響。

4.1建立資金集中管理模式思路

中石化集團資金集中管理通過財務公司來建立資金集中管理運作平臺，由財務公司集中辦理全部成員企業(yè)的資金收付，對收支集中控制，實現(xiàn)內(nèi)部結算封閉運行，減少外部金融機構資金頭寸的拆借，節(jié)約周轉(zhuǎn)資金成本。同時加強財務公司參與集團公司資金統(tǒng)籌運作程度，發(fā)揮金融機構的專業(yè)優(yōu)勢，對籌融資統(tǒng)一策劃。通過建立中石化集團資金集中管理模式，對整個集團內(nèi)的資金資源加以調(diào)劑整合，從而實現(xiàn)協(xié)調(diào)分、子公司的資金余缺，并對分公司、子公司的資金狀況加以監(jiān)控，以及對部分賬戶資金閑置問題加以解決，降低資金成本，最大限度地提高資金使用率，使得金融風險降到最低。

4.2加強財務管理的規(guī)范化建設

在資金集中管理后，對分子公司資金預算的準確性有了更高的要求，準確的資金收支計劃對集團企業(yè)的資金使用效率有著決定性的作用，資金集中的規(guī)范與到位對集團發(fā)揮資金規(guī)模效益有著重大的影響，加強對分子公司資金集中使用情況的監(jiān)督，計劃執(zhí)行情況的檢查，建立標準化、規(guī)范化、制度化的考核機制，在目前有著深遠的意義。如果資金集中管理沒有制度化的監(jiān)督管理，將不能起到其應有的作用。

4.3建立信息化與網(wǎng)絡化管理

隨著信息技術的發(fā)展，財務管理逐步走向信息化管理的道路，通過信息化管理可以實現(xiàn)對財務資金管理的整體性、可控性以及反饋的及時性、準確性，提高資金運作的透明度以及使用效率。財務公司必須建立高效的資金信息系統(tǒng)，將集團與各分子公司的財務業(yè)務系統(tǒng)包括未使用SAP系統(tǒng)和TMS系統(tǒng)財務系統(tǒng)企業(yè)全面聯(lián)網(wǎng)，構建一個動態(tài)的、全面的財務信息收集、加工處理、結算系統(tǒng)，確保資金安全運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)資金管理流程的自動化、信息化、統(tǒng)一化。同時，使用信息化管理，可以減少人為因素在財務工作中的不良影響，使得財務數(shù)據(jù)更具科學性、準確性以及參考價值。

4.4要進一步建立風險防控機制

集中資金管理以后，雖然從整體上風險將更加可控，但是如果財務公司結算系統(tǒng)一旦出現(xiàn)安全問題，將給公司帶來更大的風險。所以，在集中管理的機制下建立更加規(guī)范的財務風險防控機制，尤其是加強信息網(wǎng)絡安全風險防控機制是極其必要的。要建立長期的風險防控機制，其主要應該包括：風險評估，風險應急預案，風險管理長效機制建立及完善。

4.5加強財務公司管理分析工作

財務公司不僅僅是集團企業(yè)分子公司的資金收支進行統(tǒng)一結算的中心，更是一個監(jiān)督管理中心，還是一個決策參與中心。財務公司的工作人員要保持對財務狀況的動態(tài)監(jiān)督控制，定期進行財務的科學分析，撰寫財務分析報告以及風險預警報告，通過對數(shù)據(jù)的篩選、分析，發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)在經(jīng)營上的發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)其潛在的經(jīng)營異常情況，既能保證自有資金的安全，又能為管理層提供資金活動信息，為集團決策提供必要的支持，有效規(guī)避資金風險。

4.6提高財會人員的素質(zhì)

集團資金的集中管理對財務人員的素質(zhì)提出了較高的要求。一方面，財務集中管理提高了財務會計的地位，同時責任也在加大，集中的資金管理更加規(guī)范，財務紀律更加嚴格，這些需要素質(zhì)的提升作為支撐；另一方面，資金的集中管理對會計信息軟件的使用，對網(wǎng)絡的使用，以及財務制度流程更加嚴格，這些需要財務人員學會學習，提高自己的業(yè)務水平。而所有這些，都需要我們的財務人員加強職業(yè)道德修養(yǎng)與業(yè)務技能學習，適應發(fā)展的需要。

篇(7)

關鍵詞：企業(yè)；財務分析；意義；重要性

一、前言

在社會主義經(jīng)濟高速發(fā)展的階段，同時全球市場經(jīng)濟發(fā)展之間競爭也日趨激烈，經(jīng)濟的高速發(fā)展給企業(yè)的發(fā)展和生存帶來巨大影響，企業(yè)管理者在面對市場經(jīng)濟環(huán)境的更是需要做出合理、科學、完善、預見性的企業(yè)管理政策，財務分析給予企業(yè)管理者提供相關的信息。對于企業(yè)內(nèi)部外部做出深刻剖析，針對企業(yè)存在的問題提出可行性報告，供決策者參考。

二、企業(yè)財務分析的意義

1.執(zhí)行國家政策，完善經(jīng)營的重要依據(jù)。

市場經(jīng)濟條件下企業(yè)間的面臨著各種挑戰(zhàn)。企業(yè)應該遵守國家法律按照企業(yè)管理制度，按照社會主義市場經(jīng)濟的規(guī)律，以市場經(jīng)濟為背景，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加企業(yè)管理手段管理發(fā)展好企業(yè)。財務分析任務其中之一，要分析企業(yè)在經(jīng)營的過程中是否很好地執(zhí)行國家的法律政策，通過正當競爭獲得企業(yè)的最大化利潤，保持企業(yè)的競爭力。

2.可以全面、客觀地評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，反映財務狀況。

財務分析可以評價企業(yè)財務狀況、衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。對企業(yè)財務報表分析,了解企業(yè)償債、營運、盈利和發(fā)展,了解企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果,通過分析企業(yè)財務主客觀因素,合理評價經(jīng)營者的工作業(yè)績,使企業(yè)經(jīng)營者不斷改進工作，使企業(yè)得到很好地發(fā)展，更好迎接市場經(jīng)濟環(huán)境中的種種挑戰(zhàn)。

3.是挖掘企業(yè)經(jīng)營能力的手段之一。

通過財務分析計算，了解企業(yè)的資金狀況和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況,改善企業(yè)財務狀況，充分認識企業(yè)中資源,發(fā)現(xiàn)進一步提高利用效率的可能性,以便揭示矛盾、分析矛盾、解決矛盾,促進企業(yè)按照企業(yè)價值最大化生產(chǎn)經(jīng)營，滿足企業(yè)中各種內(nèi)外部發(fā)展需要。

4.是財務計劃的編制和執(zhí)行的重要前提。

財務計劃是依據(jù)貨幣形式,確定企業(yè)經(jīng)營規(guī)模,據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，規(guī)劃企業(yè)的資金量、勞動的消耗和勞動產(chǎn)品,同時參照完成企業(yè)與財稅、企業(yè)與銀行之間款項交接的書面方案。編制以貨幣形式反映提案,需要真實客觀資料通過財務分析獲得。

5.是科學性地管理投資決策的來源依據(jù)。

通過對企業(yè)財務分析,獲得企業(yè)能力的大小、償債能力等,分析投資的收益和風險,為投資決策提供信息。財務分析在企業(yè)管理中的作用是不言而喻的,要求了解企業(yè)對公司財務狀況、企業(yè)優(yōu)勢,發(fā)現(xiàn)不足,及時更正經(jīng)營策略。對于企業(yè)重大決策,財務分析會影響到企業(yè)高層的決策。財務分析逐漸成為企業(yè)經(jīng)營者做出決策的重要依據(jù)。

三、企業(yè)財務分析的重要性

1.是企業(yè)管理工作的突破口。

財務分析是運用科學地財務分析方法對企業(yè)經(jīng)營成果和決策進行分析，通過財務分析把企業(yè)財務狀況的數(shù)據(jù)變成預計信息,才能使企業(yè)具有預見性。使企業(yè)資源完成高質(zhì)量地份額分配,實現(xiàn)財務分析在企業(yè)管理的作用。

2.是企業(yè)管理者做出決策的核心關鍵。

企業(yè)管理所做出的每個決策,都離不開財務分析結果的支持。財務分析的內(nèi)容對公司決策的制定起著重要作用。對企業(yè)評估、預測，是決策實施的基礎，財務分析在企業(yè)重大事項決策過程中會更加重要。同時財務分析數(shù)據(jù)對于國家經(jīng)濟政策的制定重要作用也是巨大的。

3.企業(yè)財務分析是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的重要手段之一。

企業(yè)價值最大化是企業(yè)相關利益的最大化，財務分析通過企業(yè)經(jīng)營狀況進行分析了解企業(yè)發(fā)展的潛力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的問題，揭示企業(yè)發(fā)展中的矛盾，整合企業(yè)的種種資源，采取措施，改善管理模式，促進企業(yè)的效益持續(xù)提高，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。通過對財務狀況進行通盤分析，降低企業(yè)成本，充分利用資金，保證企業(yè)的戰(zhàn)略方向與行業(yè)的發(fā)展趨勢相一致，在競爭中立于不敗之地。

4.考察企業(yè)經(jīng)營成果及財務狀況的依據(jù)。

通過財務分析，得到公司業(yè)績和財務狀況，對可能影響經(jīng)營的因素進行劃分，落實責任，客觀評價工作成果。提出指導性意見，提高管理者管理水平。財務狀況分析可以明白企業(yè)執(zhí)行的國家政策，稅金利潤的完成情況。通過財務分析，獲得企業(yè)經(jīng)營詳細信息，預測投資風險和獲取利潤大小。

5.為企業(yè)成本控制提供參考，實現(xiàn)企業(yè)資源利用最優(yōu)化。

成本控制是增加市場經(jīng)濟競爭力的有效手段之一，若能在產(chǎn)品質(zhì)量的得到保證前提下，降低企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品成本，可以使企業(yè)在市場競爭中占據(jù)主動，使企業(yè)的發(fā)展狀況得到提升。制定企業(yè)的成本管理制度，了解企業(yè)所處環(huán)境和發(fā)展狀況，確定合理企業(yè)成本，能夠調(diào)動目標執(zhí)行者參與執(zhí)行計劃的主觀能動性，有效降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高競爭能力。隨著信息技術發(fā)展，企業(yè)還可以借助信息管理系統(tǒng)，對企業(yè)生產(chǎn)實時監(jiān)控，了解產(chǎn)品成本走向變化趨勢，做出相應調(diào)整，各種途徑降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)企業(yè)資源利用的最大化。

6.為資金流向提供參考依據(jù)。

把資金合理地用于企業(yè)經(jīng)營中，追求最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)財務分析關鍵點。提高資本運用意識,提升資金利用效率，避免資金周轉(zhuǎn)遲緩,確保生產(chǎn)經(jīng)營良性運行。財務部門通過財務分析實施把握著企業(yè)的資金調(diào)度,及時了解企業(yè)的財務狀況,同時使企業(yè)相關人員提高資金時間價值和成本控制，發(fā)揮企業(yè)有效整體優(yōu)勢。企業(yè)要在流動資金管理經(jīng)濟活動過程中,要最大限度地降低成本的資金使用量,包括生產(chǎn)產(chǎn)品的成本、人力資源的成本、運輸成本、儲存成本等等，要使企業(yè)總體收益最大。同時要對利潤和效率充分考慮，貨幣時間價值和投資風險價值都是在分析結果之后做出的綜合比較結果，以求達到投資最大報酬率。

四、結束語

在現(xiàn)在社會中，金融體系日益完善的情況下，財務分析的價值得到更大的體現(xiàn)。企業(yè)良好地運行發(fā)展離不開對于企業(yè)的各項指標進行監(jiān)督管理，財務是企業(yè)運行的命脈，若是沒有良好地財務狀況，一切都是空談，財務分析牢牢把握住企業(yè)財務狀況，為企業(yè)的投資、管理、生產(chǎn)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等等提供了指導性作用，協(xié)助企業(yè)的生存和發(fā)展。

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