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篇(1)

[關(guān)鍵詞] 母子公司 文化控制 管理控制

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，母子公司管理體制在許多大企業(yè)中已經(jīng)逐步確立。然而，中國(guó)集團(tuán)化發(fā)展多受政府行政干預(yù)，集團(tuán)公司缺乏有效的管控，給集團(tuán)公司帶來(lái)“集而不團(tuán)”的先天性不足。

一般而言，把握好母公司對(duì)子公司的管控力度會(huì)從制度和文化兩個(gè)方面進(jìn)行平衡。制度平臺(tái)并不難搭建，難的是如何使子公司沿襲母公司文化。面對(duì)這個(gè)難題，母子公司的文化控制顯得尤為重要。集團(tuán)公司應(yīng)很好地利用文化控制手段，統(tǒng)一員工思想，使員工積極主動(dòng)地為達(dá)成組織目標(biāo)而努力工作。

一、母子公司文化控制的內(nèi)涵

母子公司文化控制是特定環(huán)境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者認(rèn)為，控制的核心是監(jiān)控和評(píng)估，能被監(jiān)控和評(píng)估的現(xiàn)象有兩個(gè)，即行為和結(jié)果。當(dāng)結(jié)果和行為顯而易見(jiàn)時(shí)，正式的結(jié)構(gòu)化控制手段可以利用。但是，當(dāng)結(jié)果不容易測(cè)量，行為不容易監(jiān)控的時(shí)候，文化控制就需要發(fā)揮作用。

從定義上來(lái)講,文化控制是指利用企業(yè)的愿景、共同信念來(lái)管理子公司。它是一種通過(guò)外派經(jīng)理人、廣泛的培訓(xùn)和交流、經(jīng)常性的私人溝通、授權(quán)子公司等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的文化傳入,從而使子公司的員工具有與母公司相同的價(jià)值觀、信念和行為模式等，能夠積極主動(dòng)的為達(dá)成組織目標(biāo)而努力工作的控制手段。

二、母子公司文化控制的影響因素

文化控制在實(shí)施過(guò)程中會(huì)受到許多因素的影響，在考察這些影響因素時(shí)，需要從內(nèi)部、外部環(huán)境兩方面來(lái)把握。

1.外部因素。本文把影響文化控制的外部因素歸結(jié)為兩類：母國(guó)與東道國(guó)的文化差異程度和母子公司的行業(yè)特點(diǎn)。

(1)母國(guó)與東道國(guó)的文化差異程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化與子公司的文化有很大的差異，母子公司可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的文化沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當(dāng)這種文化被母公司高度重視并強(qiáng)力推行的時(shí)候。當(dāng)母公司在海外建立新的子公司時(shí)，如果兩國(guó)具有很大的文化差異，那么，母公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)溝通上的失誤，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣，母子公司文化控制的實(shí)施就會(huì)出現(xiàn)許多障礙。反之，兩國(guó)存在的文化差異越小，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。

(2)母子公司的行業(yè)特點(diǎn)。母公司在進(jìn)行文化控制時(shí)，要求下屬子公司在共同價(jià)值觀與母公司有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交融。因?yàn)樵谕恍袠I(yè)背景下，母公司對(duì)子公司的文化輸出很強(qiáng),子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作；如果行業(yè)背景不同,比如母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務(wù)業(yè),則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價(jià)值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景進(jìn)行低度統(tǒng)一。

由上可以得出結(jié)論,母子公司的行業(yè)特點(diǎn)越相近，母公司對(duì)子公司的文化輸出越強(qiáng),母公司的文化控制越順利。

2.內(nèi)部因素。(1)領(lǐng)導(dǎo)者。許多研究表明，集團(tuán)公司共同的價(jià)值觀往往同企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格，與其意志、膽量、魄力、品格等有著直接的關(guān)系。有效的文化控制背后最強(qiáng)大的推動(dòng)因素往往也是企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)者，如IBM的約翰?阿克斯和通用電氣公司約翰?韋爾奇等。一般來(lái)說(shuō)，如果集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化控制的功能意義有充分的認(rèn)識(shí)，那么母公司就會(huì)重視文化控制手段的使用，對(duì)子公司的文化控制程度也會(huì)加強(qiáng)。

(2)母公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同意味著管理重點(diǎn)的不同，管理重點(diǎn)的不同意味著資源配置的不同，對(duì)集團(tuán)公司的文化控制也就有著不同的要求。

在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，所需要的資源是持續(xù)投資、科技開(kāi)發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷手段以及內(nèi)部管理的水平，母公司會(huì)傾向于硬性的控制，如財(cái)務(wù)控制、投資控制、績(jī)效控制等；成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)，這時(shí)母公司會(huì)注重文化控制手段的使用；重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額和運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)，相對(duì)于其他兩種戰(zhàn)略，實(shí)行集中戰(zhàn)略的母公司更傾向于使用文化控制手段。

(3)子公司對(duì)母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨國(guó)公司控制問(wèn)題的時(shí)候指出跨國(guó)公司總部對(duì)于子公司的控制是需要較高的資源成本的，例如時(shí)間和人力資源等。因此，總部對(duì)于子公司的控制程度和控制類型，將隨著該子公司相對(duì)于總部的重要程度而變化。

子公司與總部或其他子公司之間的交易數(shù)量表明，海外子公司相對(duì)于總部的重要性越強(qiáng)，總部對(duì)該子公司的人員控制也越強(qiáng)，這種人員控制增強(qiáng)的趨勢(shì)是通過(guò)子公司的高層擁有更多的總部派遣人員體現(xiàn)出來(lái)的；另外，當(dāng)跨國(guó)公司總部對(duì)子公司投入了更多的資源時(shí)，它就傾向于花費(fèi)更多的時(shí)間和成本，來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司行為和人員的控制。

三、母子公司文化控制的實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)公司有必要采取一系列方式來(lái)實(shí)現(xiàn)文化控制，如外派經(jīng)理人員、管理本土化、建立規(guī)范的文化管理制度、提供跨文化培訓(xùn)以及加強(qiáng)跨文化溝通等。

1.外派經(jīng)理人員。母子公司的人員外派主要指從母國(guó)或第三國(guó)派遣人員到海外子公司所在國(guó)(東道國(guó))任職。外派經(jīng)理往往在母公司工作多年，已經(jīng)接受了母公司的價(jià)值觀文化，同時(shí)經(jīng)理作為子公司的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)整個(gè)子公司的企業(yè)文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經(jīng)理可以實(shí)現(xiàn)母公司原有價(jià)值觀文化的擴(kuò)散，促使子公司成員和母公司有共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范及目標(biāo)。

Kilduff也認(rèn)為跨國(guó)公司應(yīng)利用外派經(jīng)理人員的方式來(lái)保持母子公司的一致性，這樣可以加強(qiáng)東道國(guó)員工對(duì)母公司指令系統(tǒng)的適應(yīng)性，使子公司服從總部調(diào)遣。

2.管理本土化。本土的管理者對(duì)本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時(shí)為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。本土的管理者可以有效避免文化差異產(chǎn)生的沖突，從而更好地使子公司員工接受母公司文化。

當(dāng)然，管理本土化不是簡(jiǎn)單的實(shí)地文化適應(yīng)或者母國(guó)公司文化移植。它應(yīng)該是母公司文化移植與實(shí)地文化適應(yīng)二者之間的結(jié)合，也就是本土化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化再造。因此，在挑選本土化管理者時(shí)，一般要選用在另外一方有學(xué)習(xí)和工作背景的員工，或者選送他們到另一個(gè)文化背景的環(huán)境中進(jìn)行學(xué)習(xí)。

3.建立規(guī)范的文化管理制度。建立規(guī)范的文化管理制度是實(shí)現(xiàn)文化控制的重要途徑。文化管理制度是企業(yè)文化的重要組成部分,是塑造企業(yè)文化的根本保證。文化管理制度的建立是將制度柔性化的一個(gè)過(guò)程,是將制度與企業(yè)文化結(jié)合的過(guò)程,是制度與文化互動(dòng)的過(guò)程，即把企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)化為具有可操作性的管理制度、行為規(guī)范。

建立規(guī)范的文化管理制度不僅可以使母公司的文化精髓和要求及時(shí)、準(zhǔn)確、高效的傳達(dá)到子公司，而且能夠隨時(shí)監(jiān)控子公司企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)，并對(duì)其中存在的問(wèn)題及時(shí)予以糾正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作為依據(jù)，企業(yè)文化才會(huì)在子公司得到應(yīng)有的重視和順利推行。

4.提供跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是一項(xiàng)公認(rèn)的強(qiáng)化母子公司文化控制的手段。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景員工之間的溝通和理解，將企業(yè)的共同的價(jià)值觀傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力。同時(shí)，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來(lái)自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來(lái)看待同一問(wèn)題，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

5.加強(qiáng)跨文化溝通。跨文化溝通，是文化溝通在不同文化間的延伸，具體指發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的信息和情感的相互交流的過(guò)程。在此過(guò)程中，文化因素影響到跨文化溝通的全過(guò)程。跨文化溝通的實(shí)施，可以將企業(yè)的共同的價(jià)值觀傳遞給員工，使子公司產(chǎn)生組織認(rèn)同。加強(qiáng)跨文化溝通已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)文化控制的重要途徑。

從總體來(lái)看，實(shí)現(xiàn)母子公司文化控制的方式大致有以上五種。對(duì)于中國(guó)的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，要想更好地進(jìn)行文化控制，應(yīng)該先立足于中國(guó)實(shí)際，從中國(guó)文化的深處出發(fā)，找尋適合自己企業(yè)的核心價(jià)值觀；然后學(xué)習(xí)一下在文化控制方面做得好的企業(yè)，如海爾、摩托羅拉、三星等,并根據(jù)自己企業(yè)的特征,從中選擇出合適的方式加以利用。

參考文獻(xiàn):

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[2]陳志軍:母子公司管理控制研究[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006.12:112

篇(2)

上海汽車變速器有限公司（以下簡(jiǎn)稱上汽變速器）是上汽集團(tuán)全資子公司。公司在上海、沈陽(yáng)、山東、柳州、江蘇、重慶等地深度布局六大專業(yè)化、規(guī)模化生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)配套各類乘用車、商用車、新能源汽變速器以及關(guān)鍵零部件，已成為國(guó)內(nèi)最具影響力的汽車變速器專業(yè)研發(fā)、制造企業(yè)之一。2017年，公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)全年銷售收入160個(gè)億，總銷量突破420萬(wàn)臺(tái)；“十三五”規(guī)劃2020年公司將實(shí)現(xiàn)200億，500萬(wàn)臺(tái)任務(wù)目標(biāo)。

基于“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、公司規(guī)模急劇擴(kuò)大、公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)”現(xiàn)狀，在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)別在經(jīng)濟(jì)L型走勢(shì)“新常態(tài)”下，立足“全球汽車生態(tài)圈”的戰(zhàn)略維度，全面分析和準(zhǔn)確把握世界和中國(guó)發(fā)展大勢(shì)，明確汽車關(guān)鍵動(dòng)力總成整體提供商定位，緊跟國(guó)家發(fā)展方向，緊跟上汽集團(tuán)2030戰(zhàn)略，居安思危，明確自己身處行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇期、轉(zhuǎn)型升級(jí)的攻堅(jiān)期、管理改革的陣痛期“三期”疊加階段；聚焦國(guó)企改革焦點(diǎn)問(wèn)題，梳理出人才、效益、質(zhì)量“三大矛盾”。重點(diǎn)聚焦“管理變革、人才建設(shè)、文化建設(shè)”三方面工作，積極尋求可持續(xù)發(fā)展的新路徑，優(yōu)化戰(zhàn)略，引領(lǐng)全局，尋求突破，適應(yīng)現(xiàn)代化制造業(yè)新常態(tài)要求，是本課題研究?jī)r(jià)值之所在。

（一）夯實(shí)管理基礎(chǔ)，推進(jìn)公司管理變革

面對(duì)新的形勢(shì)和任務(wù)，牢牢把握互聯(lián)網(wǎng)+、新能源汽車、自動(dòng)駕駛汽車發(fā)展趨勢(shì)，抓住全球汽車業(yè)變革與零部件行業(yè)重構(gòu)機(jī)會(huì)，以用戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，深化啞鈴戰(zhàn)略，破解“三大矛盾”，頂層設(shè)計(jì)：制定“兩個(gè)三年”發(fā)展戰(zhàn)略，明確了“變革求生存、轉(zhuǎn)型求發(fā)展、創(chuàng)新求可持續(xù)”管理變革思路，明確了“主動(dòng)、協(xié)同、創(chuàng)新、高效”的文化價(jià)值理念，全面實(shí)施“統(tǒng)一管理”模式，推進(jìn)公司管理變革。

公司變革的過(guò)程其實(shí)就是體制塑造和人的塑造相結(jié)合的過(guò)程，是公司“企業(yè)文化、精神、體制、人”的再造融合過(guò)程。近三年來(lái)，公司從頂層設(shè)計(jì)開(kāi)始，對(duì)總部與下屬企業(yè)進(jìn)行了重新定位，將總部定位為管控中心，統(tǒng)籌全局，將下屬企業(yè)定位為制造基地，抓計(jì)劃落實(shí)，抓質(zhì)量和成本控制；對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了“扁平化”調(diào)整與優(yōu)化，將總部從18個(gè)部門整合為14個(gè)職能部門，建立了下屬企業(yè)“4+2”新架構(gòu)模式；對(duì)各部門管理職能進(jìn)行了梳理，橫向界定部門間職責(zé)、縱向劃分部門與工廠分工；對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行了優(yōu)化，實(shí)施了“三張表”的管理辦法。近三年來(lái)，公司從經(jīng)營(yíng)層到部門管理層再到具體操作層，都紛紛“走出去”，向兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)、向行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，還多次走出國(guó)門赴德國(guó)、日本對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，通過(guò)不斷地對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，開(kāi)拓了眼界，認(rèn)識(shí)了差距，觀念也發(fā)生了深刻的變化，共對(duì)標(biāo)29家70余次；通過(guò)對(duì)標(biāo)，各部門共梳理出問(wèn)題清單136項(xiàng)，并制定出相應(yīng)的解決措施，經(jīng)過(guò)實(shí)踐、總結(jié)，將好的做法制度化、流程化，截至2017年1月已完成了204項(xiàng)管理制度的修訂工作。同時(shí)，大力推進(jìn)了IT信息化系統(tǒng)建設(shè)，2016年1月6日，公司的SAP和BCM兩大核心系統(tǒng)在四地同步上線，2017年2月又有SRM和WMS兩個(gè)新系統(tǒng)正式啟動(dòng)，通過(guò)與西門子、SAP、GED等國(guó)際一流系統(tǒng)軟件公司的合作，已初步形成了“一縱一橫”的企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃藍(lán)圖，縱向圍繞產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)從開(kāi)發(fā)到制造的數(shù)據(jù)貫通，橫向圍繞供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)從客戶需求到交付的價(jià)值閉環(huán)，從而通過(guò)推進(jìn)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的系統(tǒng)化倒逼管理水平加快提升。到2017年6月也就是第一個(gè)“三年”，將基本建立與完善可推廣、可復(fù)制、具有操作性的業(yè)務(wù)模式、管理體系與流程。腳步不止，公司將繼續(xù)為第二個(gè)“三年”努力，通過(guò)數(shù)字化工廠建設(shè)，基本實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流的企業(yè)愿景。

（二）加快人才隊(duì)伍建設(shè)，適應(yīng)公司快速發(fā)展需求

現(xiàn)狀與問(wèn)題：1.人才儲(chǔ)備跟不上公司發(fā)展的要求。公司處于高速發(fā)展的階段，需要大量的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。雖然公司一直重視人才的招募和培養(yǎng)，但前幾年人才流失嚴(yán)重，公司管理人員和專業(yè)技術(shù)人員無(wú)論是從質(zhì)上還是從量上都與未來(lái)公司需要有很大的差距。2.面對(duì)同行業(yè)激烈人才競(jìng)爭(zhēng)，如何留住人才，特別是關(guān)鍵崗位的人才是人力資源工作的一大挑戰(zhàn)。3.如何為公司做大做強(qiáng)戰(zhàn)略儲(chǔ)備國(guó)際化人才。公司做大、做強(qiáng)戰(zhàn)略需要國(guó)際化人才來(lái)支撐，其中既包括行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)軍人物，也包括有全球眼光的管理團(tuán)隊(duì)。這就對(duì)我們?nèi)肆Y源工作提出了更高的挑戰(zhàn)。

主要思路和對(duì)策措施：完善以公司需求為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)機(jī)制。圍繞公司百億體量、持續(xù)快速發(fā)展迫切需求。公司要實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，必須加快培育一支數(shù)量充沛、結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量可靠的人才隊(duì)伍，以適應(yīng)公司快速發(fā)展的要求。在如何留住人才上，除了搭建施展才華的舞臺(tái)、提供發(fā)展平臺(tái)之外，還要建立一套好的機(jī)制來(lái)保障和支撐。從外部環(huán)境來(lái)說(shuō)，要注重營(yíng)造尊重人才、珍惜人才、愛(ài)護(hù)人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。同時(shí)我們需要轉(zhuǎn)變視角，盤活上汽變速器的人力資源，以支撐公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

1.營(yíng)造有利于人才發(fā)展的氛圍，建立完善機(jī)制。人力資源的發(fā)展和提高，需要公司設(shè)計(jì)和建立一套符合上汽變速器發(fā)展需求的機(jī)制，由機(jī)制來(lái)培養(yǎng)人才，由機(jī)制來(lái)激勵(lì)人才、由機(jī)制來(lái)留住人才，打造一流的人才。這就需要公司在發(fā)展中不斷探索：什么樣的機(jī)制能夠把好的人才請(qǐng)進(jìn)來(lái)，什么機(jī)制能夠培養(yǎng)好的人，以什么樣的機(jī)制來(lái)激勵(lì)人。公司策略是圍繞一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)流程，一個(gè)體系來(lái)展開(kāi)的，實(shí)際上這就是建立一個(gè)機(jī)制的過(guò)程：如何解放思想當(dāng)好伯樂(lè)、如何創(chuàng)造舞臺(tái)培養(yǎng)人才、如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)用好人才、如何完善機(jī)制激勵(lì)人才。只有機(jī)制建立好了，才能夠留住人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才，最終能持續(xù)發(fā)展人才。創(chuàng)建多維的晉升發(fā)展通道、幫助員工尋找到合適的職業(yè)發(fā)展定位。要營(yíng)造珍惜人才、愛(ài)護(hù)人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。

2.開(kāi)展“四定”工作，優(yōu)化績(jī)效管理。與第三方專業(yè)咨詢公司合作，深入開(kāi)展了崗位價(jià)值評(píng)估項(xiàng)目，現(xiàn)已完成了公司總部各職能部室和內(nèi)部工廠的職責(zé)及崗位梳理、崗位評(píng)估、人崗匹配等工作，并基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)各控股企業(yè)的全覆蓋。通過(guò)職責(zé)及崗位梳理，將總部19家單位371個(gè)崗位精簡(jiǎn)至237個(gè)（減少了134個(gè)），有效解決了原先崗位設(shè)置過(guò)度專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問(wèn)題，澄清了崗位的角色定位，理清了權(quán)責(zé)所在。通過(guò)崗位評(píng)估及人崗匹配，結(jié)合一線城市同行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平，制定了科學(xué)的崗位序列和工資等級(jí)，設(shè)計(jì)了符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度和薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)完善了績(jī)效管理制度，以多勞多得為分配原則，將員工收入與對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度直接掛鉤，促使員工提高工作熱情、提升工作能力。

3.拓展選人視野，優(yōu)化整體結(jié)構(gòu)。人才資源的整體開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)“關(guān)鍵工程”抓，要適應(yīng)行業(yè)發(fā)展要求，眼睛向外拓展、眼睛向內(nèi)培養(yǎng)各類人才資源；一是確定發(fā)展方向，實(shí)行目標(biāo)管理。以目標(biāo)為導(dǎo)向，讓員工知道具備何種能力素質(zhì)才能有機(jī)會(huì)成為公司骨干，加強(qiáng)年輕后備干部培養(yǎng)，參照年經(jīng)干部專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力特點(diǎn)、具體經(jīng)歷、興趣志向，確定培養(yǎng)方向。按照“缺什么補(bǔ)什么”的原則，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案和培養(yǎng)線路，確定必要的崗位和臺(tái)階，設(shè)計(jì)晉升通道，為青年干部成長(zhǎng)創(chuàng)造必要條件；二是建立培養(yǎng)后備干部責(zé)任制，公司各個(gè)層面領(lǐng)導(dǎo)都要善于培養(yǎng)后備人才，自上而下，層層建立責(zé)任制，明確后備培養(yǎng)計(jì)劃，各級(jí)黨政領(lǐng)導(dǎo)、人力資源要各司其職，為公司發(fā)展儲(chǔ)備人才、積聚力量。三是提供實(shí)踐舞臺(tái)，注重能績(jī)培養(yǎng)。建立制度讓干部在輪崗與掛職中得到鍛煉，有目的安排年輕干部到條件艱苦的重要領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行鍛煉，提高全面駕馭工作能力。四是以“整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化”為目標(biāo)，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，積極做好人才集聚、培養(yǎng)、輸送工作，不斷優(yōu)化干部隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)，對(duì)符合公司德才要求的優(yōu)秀年輕干部大膽選拔與使用，推進(jìn)干部隊(duì)伍高素質(zhì)化、年輕化，優(yōu)化公司干部隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu)，支撐公司轉(zhuǎn)型發(fā)展要求。

4.為公司做大做強(qiáng)戰(zhàn)略，儲(chǔ)備國(guó)際化人才。為適應(yīng)汽車“新四化”趨勢(shì)發(fā)展，重點(diǎn)儲(chǔ)備懂國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，國(guó)際技術(shù)領(lǐng)先的專業(yè)人才是實(shí)現(xiàn)公司做大做強(qiáng)戰(zhàn)略的重要支撐。一是需要儲(chǔ)備的是在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)方面有全球視角、敏銳的洞察力和企業(yè)家精神的經(jīng)營(yíng)者和管理者，二是需要儲(chǔ)備掌握國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)和豐富開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才，特別是掌握新能源、智能制造等前瞻性人才。因此，對(duì)公司人力資源而言，適時(shí)“走出去、招進(jìn)來(lái)”就是值得探索的一步。同時(shí)重視內(nèi)部國(guó)際化人才的培養(yǎng)，從選拔評(píng)估開(kāi)始，精心挑選，利用國(guó)內(nèi)的資源和合作伙伴的國(guó)外資源細(xì)致培養(yǎng)國(guó)際化人才，為公司做大、做強(qiáng)提供強(qiáng)有力的支撐。

（三）營(yíng)造文化氛圍，助推公司持續(xù)發(fā)展

現(xiàn)狀與問(wèn)題：當(dāng)前在企業(yè)文化建設(shè)中，需要解決的問(wèn)題體現(xiàn)在以下三個(gè)方面1.如何推動(dòng)統(tǒng)一管控模式下的企業(yè)文化建設(shè)工作？即既保證公司文化的統(tǒng)一性，又保證文化能夠與控股企業(yè)的特殊性相協(xié)調(diào)，在公司戰(zhàn)略的引領(lǐng)調(diào)控下，充分發(fā)揮各層次組織的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)戰(zhàn)略的整體推進(jìn)。2.如何做好多元化主體、多元化的文化訴求下的文化的整合？上汽變速器的眾多控股企業(yè)中，既有合資的又有控股或全資的，既有新建的也有整合兼并的，既有在上海的，又有在外地的，又有中外合資的。這些控股企業(yè)表現(xiàn)出了合作各方利益、理念和行為上的差異性，表現(xiàn)出了管理沖突、文化沖突的矛盾性。3.在用工方式的多樣性現(xiàn)狀下，如何做好各類群體的企業(yè)文化認(rèn)知認(rèn)同工作？公司每年組織員工滿意度調(diào)研，多年來(lái)調(diào)研的結(jié)果反映出公司在文化認(rèn)同上還有很大的提升空間。

主要思路和對(duì)策措施：堅(jiān)持大公司管控模式下“一個(gè)原則、兩個(gè)避免”的文化建設(shè)思路。“一個(gè)原則”：即包容互補(bǔ)的原則，首先是公司總部文化包容子文化，構(gòu)建一個(gè)具有兼容并蓄、統(tǒng)分有度的母子文化管理模式，公司總部文化要認(rèn)同乃至吸收控股企業(yè)文化的優(yōu)秀元素并保持其獨(dú)特性。其次是控股企業(yè)文化互補(bǔ)，控股企業(yè)文化之間既是互相獨(dú)立的個(gè)體，又存在密切的關(guān)系，在公司總部文化統(tǒng)領(lǐng)下形成百花齊放、互為補(bǔ)充的格局。“兩個(gè)避免”：即要避免將公司文化等同于總部的文化，又要避免公司總部文化統(tǒng)包統(tǒng)攬，磨滅控股企業(yè)子文化的特色。總體思路上，我們認(rèn)為文化傳承要抓住四個(gè)關(guān)鍵詞：培育、凝聚、認(rèn)同、評(píng)估。

1.文化培育

兼容并蓄：即將公司總部的企業(yè)文化與控股企業(yè)的文化進(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在公司總部文化和控股企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上培育的一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為控股企業(yè)的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著公司總部企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與控股企業(yè)的實(shí)際相適應(yīng)，既不同于公司總部的企業(yè)文化，又有自身的特色。這樣的企業(yè)文化才能真正落地，植根于控股企業(yè)的文化土壤中，大大增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。文化整合：要跳出思維定勢(shì)，解放思想，尊重規(guī)律，不斷探索新的思路和方法。同時(shí)，要加強(qiáng)外派干部之間的交流，為他們提供平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行文化整合的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的分享，加強(qiáng)對(duì)外派干部進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)工作，提高外派干部文化鑒別的能力，提升文化整合的能力。文化滲透：公司所屬的合資企業(yè)由于合作方的強(qiáng)勢(shì)輸出，文化滲透工作是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程。公司總部并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使合資企業(yè)服從公司總部的文化管理模式，但是雙方要注重文化的傳承與創(chuàng)新，特別是核心理念的“傳”與“承”，通過(guò)雙方具體的實(shí)踐的，逐步體現(xiàn)上汽變速器的文化優(yōu)勢(shì)。同時(shí)通過(guò)宣貫工作對(duì)駐外企業(yè)的員工進(jìn)行逐步的文化滲透，使上汽變速器的文化在潛移默化中深入人心，并逐步成為上汽變速器文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

2.文化凝聚

文化的傳承工作根本的目的就是要提升凝聚力，不僅是員工的凝聚力，同時(shí)還要提升公司文化凝聚力。按照上汽集團(tuán)新使命、愿景、價(jià)值觀指導(dǎo)要求，今年公司啟動(dòng)企業(yè)文化重塑工作，不管文化內(nèi)涵如何更新，文化凝聚機(jī)制是長(zhǎng)效的，重點(diǎn)抓好三個(gè)方面工作：一是加強(qiáng)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組與咨詢公司合作，加強(qiáng)協(xié)同，加快工作對(duì)接。按照組織策劃要求，領(lǐng)導(dǎo)小組部署推進(jìn)，工作小組具體實(shí)施的管理模式，完善企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)體制、運(yùn)行機(jī)制和相關(guān)制度，明確各方職責(zé)，將文化建設(shè)納入企業(yè)日常工作范疇，做到文化制度化，建立企業(yè)文化長(zhǎng)效機(jī)制。二是以企業(yè)理念為指導(dǎo)，明確管理人員的職責(zé)，將文化的認(rèn)同、文化的傳承納入到評(píng)估體系中，在企業(yè)管理中體現(xiàn)公司理念，做到制度文化化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新。三是在公司層面多組織公司化、跨公司的活動(dòng)，加強(qiáng)公司總部、各控股企業(yè)之間的文化交流。

3.文化認(rèn)同

企業(yè)文化是全員文化，要發(fā)動(dòng)員工參與到“愿景、使命、價(jià)值觀”活動(dòng)中來(lái)，凝聚智慧，通過(guò)全程征集過(guò)程全參與，發(fā)動(dòng)員工參與、提煉、形成新文化理念體系，引導(dǎo)全員不斷認(rèn)知、認(rèn)同，踐行公司文化，進(jìn)而營(yíng)造良好氛圍。重點(diǎn)是要抓好四個(gè)方面：一是加強(qiáng)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講。員工滿意度調(diào)研結(jié)果反映出員工期待對(duì)公司的戰(zhàn)略有更清晰的了解。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，T工從思想上清楚地認(rèn)識(shí)、理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將有助于戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，因此對(duì)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講要同企業(yè)文化的宣貫結(jié)合起來(lái)，注重力度、強(qiáng)度、廣度、深度。二是加強(qiáng)對(duì)公司理念的宣貫。關(guān)鍵是理念的認(rèn)同。各單位對(duì)公司文化理念的認(rèn)同，才能勁往一處使，才會(huì)系統(tǒng)思考，從公司的利益出發(fā)。因此，理念認(rèn)同一定要從全員培訓(xùn)抓起。三是加強(qiáng)干部對(duì)公司文化的認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)干部是員工理解公司文化的窗口，提倡“直接經(jīng)理是第一人事經(jīng)理、第一培訓(xùn)經(jīng)理”的理念。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部只有對(duì)公司文化認(rèn)同了，才會(huì)將公司文化傳遞給員工。因此，不可忽略領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)于企業(yè)文化的傳播作用。四是重視外來(lái)務(wù)工人員對(duì)公司文化的認(rèn)知認(rèn)同。外來(lái)務(wù)工人員在公司中占相當(dāng)?shù)谋壤@一群體對(duì)公司文化的態(tài)度，直接影響了公司文化傳承的效果。公司要為他們搭建平臺(tái)，創(chuàng)造載體，發(fā)揮“三個(gè)作用”。1）發(fā)揮“從文化認(rèn)同，到價(jià)值趨同，再到心靈歸屬”的教化作用。通過(guò)搭建平臺(tái)，關(guān)心這一重要群體，使來(lái)自全國(guó)各地的“異鄉(xiāng)文化”在公司交匯，從文化認(rèn)同到思想價(jià)值觀念趨同，使他們對(duì)上汽變速器產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，從而激發(fā)他們熱愛(ài)公司、推進(jìn)公司發(fā)展的熱情。2）發(fā)揮“從文化融合，到精神融合，再到關(guān)系融洽”的感化作用。使外地文化和本地文化在上汽變速器相互融合，不僅有力提升外來(lái)務(wù)工人員的文明素養(yǎng)，更加強(qiáng)員工之間的交流與溝通。“哪里有尊敬，哪里就是家”，當(dāng)他們從心底把公司當(dāng)作自己的家園，他們才會(huì)將個(gè)人的發(fā)展與公司的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。3）發(fā)揮“從文化吸引，到管理吸納，再到組織吸收”的凝聚作用。通過(guò)組織牽頭，組織關(guān)心，讓他們有地方交流，通過(guò)組織平臺(tái)，積極參加公司組織的文化活動(dòng)中。

4.建立企業(yè)文化維護(hù)的測(cè)評(píng)和評(píng)估體系

篇(3)

關(guān)鍵詞:全球化 跨文化 人力資源管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,使得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)迅速發(fā)展,從而加快了企業(yè)管理的國(guó)際化進(jìn)程。在國(guó)際化企業(yè)中,企業(yè)的管理者和員工來(lái)自不同國(guó)家、不同民族,代表著不同文化,使企業(yè)成為跨文化企業(yè)。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí),他們所面對(duì)的是與其母國(guó)文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的價(jià)值觀念、生活態(tài)度和行為方式。這種來(lái)自不同文化背景的人們因其價(jià)值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的沖突是國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略陷入困境的根本原因之一。

一、跨文化人力資源管理戰(zhàn)略模式

1.實(shí)地文化模式。在公司經(jīng)營(yíng)管理中,將每一個(gè)地區(qū)和國(guó)家都視為獨(dú)立的個(gè)體,公司政策的制定和執(zhí)行完全參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式進(jìn)行,并不把母公司的人事運(yùn)行模式強(qiáng)加于各子公司或合資公司、并購(gòu)公司(以下統(tǒng)稱為關(guān)聯(lián)公司)之上,而是根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的相應(yīng)情況,制定適合當(dāng)?shù)貙?shí)情的人事管理政策。以這種方式制定的各關(guān)聯(lián)公司的人事管理政策,既不以母公司的人事管理政策為其建立的基礎(chǔ),也不刻意模仿母公司的人事管理模式。

2.母公司文化移植模式。采用這種模式的特點(diǎn)是,母公司的派遣人員擔(dān)任關(guān)聯(lián)公司的重要職位.以保證信息的溝通及對(duì)關(guān)聯(lián)公司及時(shí)、有效的監(jiān)控。母公司通過(guò)這些高級(jí)主管和管理人員,把母公司文化習(xí)慣全盤移植到各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司中,讓關(guān)聯(lián)公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)和接受這種外來(lái)文化,并按這種文化背景下的工作模式來(lái)開(kāi)展日常業(yè)務(wù)。人力資源管理政策統(tǒng)一由母公司制定,各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的關(guān)聯(lián)公司只是嚴(yán)格地執(zhí)行這些已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的管理政策。

3.母公司文化嫁接模式。這種模式以母公司的文化作為關(guān)聯(lián)公司主體文化的基礎(chǔ),把關(guān)聯(lián)公司所在地文化和關(guān)聯(lián)公司原有企業(yè)文化嫁接到母公司的文化之中。具體做法是.關(guān)聯(lián)公司的人力資源政策以母公司的政策框架為基礎(chǔ),根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r,制訂具體的政策和實(shí)施措施。

二、企業(yè)跨文化管理的一般步驟

1.進(jìn)行文化分析,識(shí)別文化差異。可按美國(guó)人類學(xué)家愛(ài)德華?郝?tīng)柕挠^點(diǎn),文化可以分為三個(gè)范疇:正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。

2.進(jìn)行跨文化培訓(xùn),造就一批高質(zhì)量跨文化管理人員。根據(jù)企業(yè)文化整合方案,對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。其主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可降低駐外人員遇到文化沖突的可能性,使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用;維持企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系,保障有效溝通;實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的理解與認(rèn)同等。

3.建立共同經(jīng)營(yíng)觀和公司文化。通過(guò)文化差異的識(shí)別和敏感訓(xùn)練,公司員工提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力,在達(dá)到文化共性的基礎(chǔ)上,根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需要,建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的“合金”企業(yè)文化。

4.對(duì)企業(yè)的文化進(jìn)行不斷的改進(jìn)。企業(yè)跨文化管理不是一勞永逸的,企業(yè)跨文化管理中的文化整合是為了更有效的進(jìn)行管理,提高企業(yè)的運(yùn)行效率,隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,原先建立起來(lái)的企業(yè)文化可能成為企業(yè)發(fā)展的阻力。因此應(yīng)建立起一套科學(xué)的反饋控制系統(tǒng),根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的新問(wèn)題,不斷改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)有文化。

三、跨文化人力資源管理策略分析

1.整合不同文化,建立新的人力資源管理政策。跨文化人力資源的開(kāi)發(fā)與利用,首先要改變?cè)趩我晃幕h(huán)境中固有的管理習(xí)慣和管理模式,要將現(xiàn)在的各種文化習(xí)俗、背景和不同文化背景的員工協(xié)同整合起來(lái),調(diào)動(dòng)其積極性與創(chuàng)造性,為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。這就要求跨文化人力資源管理者必須了解所處環(huán)境中各種不同文化的特色,從而對(duì)其所持有這種文化觀念的員工進(jìn)行了解。

2.選拔高素質(zhì)的管理人才。跨文化管理能否得到有效實(shí)施,關(guān)鍵在于能否選拔出一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。必須能夠貫徹總部的戰(zhàn)略,忠實(shí)代表和維護(hù)總部利益,同時(shí)還具有豐富的專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力,尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質(zhì)。

3.實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)。跨文化人力資源管理決不是文化的同一化,而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄和不斷創(chuàng)新,從而造就適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)需要的人力資源。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)在人力資源管理上既要保持自身特點(diǎn),也要兼顧“他人”優(yōu)勢(shì),要在這二者之間找準(zhǔn)平衡點(diǎn)。在找準(zhǔn)平衡點(diǎn)之后,就需要取優(yōu)去劣、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)。

4.跨文化的溝通。溝通就是交流,它是交往雙方相互理解對(duì)方意圖的行為。溝通包括感知、解釋和評(píng)價(jià)他人的任何行為,它是對(duì)溝通雙方意思的表達(dá)與理解。溝通可分傳遞語(yǔ)言信息和非語(yǔ)言信息(語(yǔ)調(diào)、而部表情、體語(yǔ)、時(shí)間、空間、行為等)的溝通方式。無(wú)論一個(gè)人說(shuō)什么或做什么,都是一種溝通與交往活動(dòng)。因?yàn)闇贤ㄅc交往是一個(gè)復(fù)雜、多層次、動(dòng)態(tài)的過(guò)程,通過(guò)它人們交換“意思”,實(shí)現(xiàn)相互間的了解和理解。

5.人員配置要以多元化為輔。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況,實(shí)行人員配置多元化。為了轉(zhuǎn)移公司總部生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)訣竅和特定的企業(yè)文化時(shí),常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進(jìn)行良好的溝通,并有效地傳遞核心優(yōu)勢(shì)。外派的管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰(zhàn)略,忠實(shí)代表和維護(hù)總部的利益,另一方面還需具有豐富的專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力,尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質(zhì)。因此,除忠誠(chéng)和才干之外,海外管理人員的選拔,應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國(guó)文化的沖擊,是否有對(duì)不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力。

總之,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部存在的不同程度的文化差異給其人力資源管理帶來(lái)了各種障礙,但只要正確認(rèn)識(shí)和理解文化差異,并深入、系統(tǒng)、全面地研究企業(yè)中的多元文化對(duì)人力資源管理的影響,善于在不同文化的結(jié)合點(diǎn)上創(chuàng)造出新的人力資源管理模式,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)一定能擁有美好的前程。

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篇(4)

論文摘要：在全球范圍內(nèi)，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)期望價(jià)值。當(dāng)今世界上70％的并購(gòu)后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，7O％失敗源于并購(gòu)后的整合過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后整合難，但最難的莫過(guò)于企業(yè)文化的整合，所以研究企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突和文化整合問(wèn)題已經(jīng)成為一個(gè)重要的熱點(diǎn)話題。

一、企業(yè)文化及其功能

（一）企業(yè)文化的定義

企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。

(二)企業(yè)文化的功能

1．企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能。所謂導(dǎo)向功能就是通過(guò)它對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

(1)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀念的指導(dǎo)；，

(2)企業(yè)目標(biāo)的指引。

2．企業(yè)文化的約束功能。企業(yè)文化的約束功能主要是通過(guò)完善管理制度和道德規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)。

(1)有效規(guī)章制度的約束；

(2)道德規(guī)范的約束。

3．企業(yè)文化的凝聚功能。企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛(ài)、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之問(wèn)形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。

4．企業(yè)文化的激勵(lì)功能。共同的價(jià)值觀念使每個(gè)職工都感到自己存在和行為的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強(qiáng)大的激勵(lì)。另外，企業(yè)精神和企業(yè)形象對(duì)企業(yè)職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會(huì)上產(chǎn)生影響時(shí)，企業(yè)職工會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和自豪感，他們會(huì)加倍努力，用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。

5．調(diào)適功能。調(diào)適就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會(huì)產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國(guó)家、與社會(huì)之間都會(huì)存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)之處，這也需要進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德規(guī)范使經(jīng)營(yíng)者和普通員工能科學(xué)地處理這些矛盾，自覺(jué)地約束自己。

二、企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突

在企業(yè)的并購(gòu)中，一些人認(rèn)為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于并購(gòu)中應(yīng)考慮的因素。還有些人認(rèn)為，只要硬件完成了合并，軟件問(wèn)題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會(huì)融合到一起。顯然，這是對(duì)兼并后文化融合意義認(rèn)識(shí)不夠，事實(shí)也證明，有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了兼并，對(duì)資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒(méi)有產(chǎn)生1+1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)ConferenceBoard最近對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購(gòu)的副總的調(diào)查，90％的調(diào)查者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的成功，文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要。并購(gòu)后企業(yè)能否化解文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。

文化沖突是并購(gòu)中不可避免的文化現(xiàn)象。惠普公司總裁大衛(wèi)·帕克在《德普方略》一書(shū)中指出：“許多公司的失敗是因?yàn)橄涣迹丘囸I。雖然并購(gòu)對(duì)擴(kuò)展公司的技術(shù)和快速打人新市場(chǎng)，常常是具有較顯著的作用，但是并購(gòu)并非沒(méi)有自己的問(wèn)題。主要的問(wèn)題是難以融合兩種文化、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理風(fēng)格。被并購(gòu)公司的管理人員很難放棄其獨(dú)立性，這是可以理解的，我們?cè)谶@方面所化的時(shí)間和精力比預(yù)料的多。”

從企業(yè)文化本身的特點(diǎn)及屬性來(lái)說(shuō)，在企業(yè)并購(gòu)中所引發(fā)的文化沖突，主要來(lái)自于以下四個(gè)方面的差異：

(一)價(jià)值觀的沖突

每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念在以往的企業(yè)社會(huì)實(shí)踐中，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會(huì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實(shí)踐而在員工思想中強(qiáng)化起來(lái)，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購(gòu)并行為時(shí)，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。特別是一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。即使購(gòu)并雙方進(jìn)行價(jià)值觀的融合，也有可能引發(fā)價(jià)值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購(gòu)并行為發(fā)生，就會(huì)有價(jià)值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。

(二)行為規(guī)則差異

沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問(wèn)題時(shí)，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)購(gòu)并行為發(fā)生時(shí)，企業(yè)的原有使命會(huì)被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計(jì)。特別是購(gòu)并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時(shí)，更需要詳細(xì)分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴(kuò)大了，應(yīng)從兩個(gè)基本點(diǎn)或兩個(gè)基本點(diǎn)以上的企業(yè)角度實(shí)現(xiàn)有效的溝通；其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購(gòu)并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。

(三)習(xí)俗、形象的沖突

并購(gòu)中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國(guó)購(gòu)并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會(huì)文化根基，同時(shí)又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效地解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對(duì)于組織內(nèi)的價(jià)值觀塑造、員工積極性調(diào)動(dòng)有重大影響，而且對(duì)于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

(四)勞動(dòng)人事及薪酬政策方面的差異

并購(gòu)方往往是在市場(chǎng)運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開(kāi)放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對(duì)保守。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要?jiǎng)?chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會(huì)與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

三、文化整合是解決文化沖突的根本

并購(gòu)整合包括管理、業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、組織、文化等方面的整合。正反兩方面的事實(shí)表明，公司文化整合的成功與否，直接關(guān)系到并購(gòu)整合的成敗，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。海爾集團(tuán)先后在全國(guó)并購(gòu)了l8家企業(yè)，在并購(gòu)這些企業(yè)的過(guò)程中，海爾高度重視公司文化整合的作用。第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的公司文化扎下根來(lái)，使并購(gòu)企業(yè)了解、適應(yīng)直至自覺(jué)按照海爾的公司文化和管理模式思考和行動(dòng)，與海爾集團(tuán)真正融為一體。

(一)公司文化整合的含義及內(nèi)容

公司文化整合是以企業(yè)價(jià)值觀念的整合為目標(biāo)、為核心，以管理制度整合、組織整合、經(jīng)營(yíng)整合為手段的文化重整過(guò)程。它應(yīng)包含以下幾個(gè)方面：

(1)企業(yè)價(jià)值觀念的整合。公司文化是存在于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化資源。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，制約和影響著企業(yè)管理和目標(biāo)的效率和效果。由于企業(yè)價(jià)值觀的差異性，因而不同的公司文化沖突整合，更主要在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，員工價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀的統(tǒng)一。

(2)企業(yè)制度文化的整合。制度化作為公司文化的媒介層，起著聯(lián)系公司價(jià)值觀和管理行為、物質(zhì)文化外層的作用。它是公司文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、工作方式、管理制度、管理模式等方面，這些都是極為敏感的問(wèn)題，影響力極大，也是公司并購(gòu)中最先變革的地方。它涉及到業(yè)務(wù)流程的變化、部門職責(zé)的重新制訂、對(duì)員工工作內(nèi)容的重新界定、對(duì)員工工作質(zhì)量的要求，等等。在這當(dāng)中，管理制度的建立最為重要，特別是員工考核制度和公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的建立最具有標(biāo)志性。因?yàn)樗苯由婕暗秸麄€(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換和員工價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的重新建立。

(3)企業(yè)物質(zhì)文化的整合。它主要涉及企業(yè)形象等有關(guān)公司最外層、最使人易感覺(jué)到的文化特質(zhì)的整合。為此，要做好并購(gòu)后新企業(yè)的輿論、形象造勢(shì)工作，提高薪企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識(shí)、注冊(cè)等環(huán)節(jié)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的公司文化。

文化整合本質(zhì)上是即是一種工具、一種方法論，也是一中過(guò)程。它就是指并購(gòu)企業(yè)中的不同文化通過(guò)互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，形成新的公司文化，實(shí)現(xiàn)員工對(duì)新文化的認(rèn)同與內(nèi)化，達(dá)到并購(gòu)后文化的協(xié)調(diào)配合，化解并購(gòu)雙方文化差異與沖突，塑造新的統(tǒng)一的公司文化邊界，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程。

(二)文化整合的方式

1．注入式。當(dāng)購(gòu)并雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)所追求的“I+1>2”的最佳績(jī)效。海爾集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中提出“吃休克魚(yú)”的獨(dú)特思路，使其擴(kuò)張之路取得了極大成功。所謂休克魚(yú)，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善掉到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)就能重新站起來(lái)。

2．適應(yīng)式。有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主要企業(yè)文化，在這種情況下，并購(gòu)企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過(guò)文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購(gòu)—lus公司的實(shí)例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對(duì)其文化的認(rèn)同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設(shè)計(jì)人員，這是IBM實(shí)現(xiàn)并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的有力保證。

3．滲透式。并購(gòu)雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)凝聚力。此時(shí)，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國(guó)郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國(guó)政府合作基金會(huì)合資建立的，從公司成立起，各方就堅(jiān)持互惠互利原則，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。

4．分隔式。這種策略適用于以下兩種情況：并購(gòu)雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會(huì)給并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來(lái)負(fù)面影響。在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，由于國(guó)家間文化差異通常較大，因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用公司并沒(méi)有向五十鈴公司輸人自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。

四、文化整合過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

(一)注重塑造企業(yè)新文化

文化整合是一個(gè)文化變遷的過(guò)程，也是一個(gè)文化再造和文化創(chuàng)新的過(guò)程。無(wú)論采取何種文化整合方式，對(duì)新成立的企業(yè)都要旗幟鮮明地構(gòu)建一個(gè)新文化。該文化要么是并購(gòu)方企業(yè)文化的移植，要么是找到雙方基因點(diǎn)后培植一種新文化。

企業(yè)新文化的培育需要一定的程序：一是改變企業(yè)文化環(huán)境，通過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營(yíng)造企業(yè)變革的輿論氛圍，向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，鼓勵(lì)員工接受新文化。二是全面推進(jìn)新文化，結(jié)合人力資源和組織機(jī)構(gòu)的變更，在較短的時(shí)間全面推行新的規(guī)章制度，要求員工接受新的文化準(zhǔn)則。通過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則；三是持續(xù)強(qiáng)化新文化，文化變革是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，新文化的建立需要一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)強(qiáng)化，通過(guò)一定的獎(jiǎng)懲措施來(lái)鞏固和維護(hù)新文化，直至員工能夠自覺(jué)地適應(yīng)新文化。

(二)鼓勵(lì)員工積極參與

企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工所擁有的共同信念，文化整合的目標(biāo)是使新企業(yè)的全體員工形成文化歸屬與文化認(rèn)同。因此，文化整合過(guò)程中需要隨時(shí)傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，甚至可以讓員工代表參與整合方案的制定。這樣既有利于選擇與企業(yè)相適應(yīng)的整合方式，也減少了企業(yè)文化整合執(zhí)行的難度。

(三)制定穩(wěn)定的人力資源政策

“衡量并購(gòu)成功與否，最重要的是看23年之后是否留住了被并購(gòu)公司的人才”，依靠并購(gòu)迅速崛起的世界網(wǎng)絡(luò)行業(yè)第一巨頭——美國(guó)思科公司的總裁錢伯斯這么認(rèn)為。并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工對(duì)未來(lái)前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的失敗。

因此留住人才、穩(wěn)定人才，從而減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購(gòu)中文化整合管理的—個(gè)不可或缺的內(nèi)容。這就要求并購(gòu)企業(yè)在文化整合管理的過(guò)程中制定一個(gè)穩(wěn)定的人力資源政策，包括明確對(duì)人才的態(tài)度，讓被并購(gòu)企業(yè)的人才感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，若有更好的任用條件，被并購(gòu)企業(yè)人才必然愿意留用。

篇(5)

【關(guān)鍵詞】荷蘭，文化差異，跨文化，人力資源管理

一、認(rèn)識(shí)荷蘭

荷蘭位于歐洲西北部，瀕臨北海，由于地勢(shì)較低，荷蘭人與水抗?fàn)幍臍v史一直是個(gè)傳奇。在荷蘭有一句流行語(yǔ)：上帝創(chuàng)造了世界，荷蘭人創(chuàng)造了荷蘭。兩千年前荷蘭還到處是大片沼澤，洪水泛濫。中世紀(jì)時(shí)，人們開(kāi)始筑壩泵水、圍墾造田。因?yàn)槿魏我粋€(gè)工程都規(guī)模巨大，地跨幾個(gè)城鎮(zhèn)，涉及無(wú)數(shù)農(nóng)戶的田莊，關(guān)系到眾多貴族的領(lǐng)地，所以大家只能齊心合力，才能戰(zhàn)勝自然，為自己筑造立足之地。

二、中荷文化差異分析

1.霍夫斯泰德文化維度差異分析

表中可以看出荷蘭是個(gè)高度個(gè)人主義的社會(huì)。荷蘭人專注于個(gè)人和家庭利益，與同事保持距離，每個(gè)人把工作之外的閑暇和生活看得異常重要，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人主義傾向。荷蘭社會(huì)的顯著特點(diǎn)是政府致力于縮小貧富差距，稅制結(jié)構(gòu)以累進(jìn)稅為主體稅種，人們對(duì)社會(huì)地位與財(cái)富持既尊重又冷漠的態(tài)度，權(quán)力級(jí)距小，有強(qiáng)烈的平等觀念。荷蘭曾是征服世界的“海上馬車夫”，他們獨(dú)特之處在于他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有很大的寬容度，具有相對(duì)較弱的不確定性規(guī)避的特點(diǎn)。對(duì)受壓迫者和對(duì)抗英雄的人都有強(qiáng)烈的同情心，是溫柔的女性主義。荷蘭人是務(wù)實(shí)的，講究享受現(xiàn)在，關(guān)心的是此時(shí)和此地，因此是短期導(dǎo)向。

2.克拉克洪和斯托德伯克六維度理論差異分析

可以看出荷蘭更傾向與大自然做斗爭(zhēng)，克服困難，具有一種樂(lè)天的生活態(tài)度。他們注重現(xiàn)在、有目標(biāo)地踏實(shí)做事，崇尚個(gè)人主義，更多地通過(guò)協(xié)調(diào)辦事，而不是強(qiáng)權(quán)。他們對(duì)于人性的假設(shè)并不是很明顯。這個(gè)工具的分析結(jié)果和霍夫斯泰德的五維度分析是一致的。

三、荷蘭中資企業(yè)跨文化人力資源管理

在跨文化的背景下，管理不當(dāng)很容易造成沖突和員工流失，從而使企業(yè)利益受損。只有尊重當(dāng)?shù)氐奈幕瑢?shí)施人力資源本土化才能實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）文化融合。對(duì)文化沖突的處理采取融合模式，求大同存小異，在保持母公司文化的前提上，有針對(duì)性的融入荷蘭當(dāng)?shù)匚幕袭?dāng)?shù)氐牧?xí)慣，從而形成獨(dú)特的子公司文化。同時(shí)要增強(qiáng)對(duì)外派人員的文化培訓(xùn)，吸引國(guó)際化人才，更有利于文化融合的控制。跨國(guó)公司文化的制定和定位很重要，是組織凝聚力一個(gè)重要因素，同時(shí)也影響到平時(shí)的管理風(fēng)格以及制度的制定。管理風(fēng)格要注意荷蘭的社會(huì)文化和企業(yè)文化特征。

（二）實(shí)施招聘。管理層實(shí)行多中心法，管理人員從當(dāng)?shù)厝藛T中招聘，有效避免了文化遷移和文化定勢(shì)。同時(shí)由我國(guó)的外派人員要有國(guó)際視野，并對(duì)文化有深入了解，避免逆文化遷移。普通層級(jí)的員工實(shí)行全球中心法，招聘組織所需高級(jí)技術(shù)和能力的專業(yè)人才，并對(duì)其進(jìn)行有效培訓(xùn)，融入到在荷蘭的子公司的文化中。在荷蘭進(jìn)行招聘就要注意當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化，在招聘過(guò)程中平等和尊重是非常重要的，不能過(guò)分體現(xiàn)等級(jí)地位差別。比如公司中不分經(jīng)理和管理者，直呼其名。在面試的詢問(wèn)中，涉及到宗教、人種和個(gè)人以及家庭私隱絕對(duì)不可以提出疑問(wèn)或表露出任何的傾向性意圖或下結(jié)論，對(duì)于學(xué)歷和履歷，不可以當(dāng)面提出質(zhì)疑，也不能讓應(yīng)聘者當(dāng)場(chǎng)表現(xiàn)諸如推銷或者立刻策劃一個(gè)命題。

（三）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。培訓(xùn)涉及到對(duì)外派人員的培訓(xùn)以及對(duì)荷蘭員工的培訓(xùn)。對(duì)外派人員的培訓(xùn)主要針對(duì)企業(yè)文化和戰(zhàn)略以及荷蘭管理理念和方式的培訓(xùn)。可以將外派人員送往荷蘭參加MBA培訓(xùn)或者在我國(guó)間接接受荷蘭管理文化。對(duì)荷蘭員工的培訓(xùn)就要結(jié)合當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)模式來(lái)實(shí)施。內(nèi)容主要有公司文化、制度安排以及一些技術(shù)培訓(xùn)。荷蘭人比較注重個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，如果培訓(xùn)能有效的幫助到員工，有利于留住人才。可以參考當(dāng)?shù)氐拇笮凸镜淖龇ǎ瑢?duì)培訓(xùn)制度進(jìn)行完善。

（四）薪酬體系。薪酬體系的設(shè)計(jì)要充分考慮荷蘭高工資水平和高稅率的特點(diǎn)，同時(shí)荷蘭作為一個(gè)高福利的國(guó)家，中企進(jìn)入荷蘭要吸引當(dāng)?shù)貑T工就要針對(duì)員工需求設(shè)計(jì)薪酬體系。制定跨國(guó)薪酬體系，和本國(guó)比較具有公平性，和荷蘭比較又不失吸引力。外派人員可以實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，比如股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，將子公司的發(fā)展與外派人員的業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)。同時(shí)要與當(dāng)?shù)氐墓?huì)保持聯(lián)系，在工會(huì)規(guī)定范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]戴萬(wàn)穩(wěn)，趙曙明，蔣建武.組織學(xué)習(xí)的跨文化效應(yīng)：中國(guó)和荷蘭的比較.科學(xué)學(xué)研究[J]，2007，6：541-544.

[2]陳少鈴，閆姝.駐外國(guó)際項(xiàng)目人力資源管理策略―以C石油公司阿聯(lián)酋項(xiàng)目為例[J].人力資源開(kāi)發(fā)，2010，2：35-38.

篇(6)

品牌能夠與其正常生命周期抗?fàn)帲缀蹰L(zhǎng)生不老。但是，如果忽視品牌，而且疏于看護(hù)，那就不會(huì)是這番情形了。因此，在品牌發(fā)展過(guò)程中，時(shí)刻保持警惕是必要的。品牌維護(hù)的基礎(chǔ)是確保品牌平臺(tái)不受損害。這要求確保在開(kāi)展與品牌個(gè)性和核心價(jià)值相關(guān)的每一項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，都要做到前后一致，合適得體，而且在維持品牌的定位上不能有任何妥協(xié)。整個(gè)工作的目的是盡可能向顧客提供最好的品牌體驗(yàn)。宣傳戰(zhàn)略對(duì)管理和維護(hù)品牌的作用最為重要的，許多公司因忽視品牌而敗走麥城，而且對(duì)自己的形象為何不盡人意感到百思不解。

除了我們以上所講到的進(jìn)行品牌維護(hù)就是要對(duì)組成強(qiáng)勢(shì)品牌的各個(gè)方面進(jìn)行豐富，需不斷累計(jì)品牌資產(chǎn)、提升品牌價(jià)值、豐富品牌識(shí)別特征、不斷詮釋品牌個(gè)性，除此之外，品牌維護(hù)還有另一個(gè)同樣重要的方面（我們認(rèn)為是更重要的、更高層次的方面），那就是品牌的擁有者是否有能力建立一種獨(dú)特的品牌文化，來(lái)真正體現(xiàn)廣告所宣傳的品牌個(gè)性和品牌定位。對(duì)于從事服務(wù)行業(yè)的公司而言，這更是攸關(guān)成敗的問(wèn)題，因?yàn)樵诜?wù)行業(yè)中，顧客與品牌的接觸更為密切，更為個(gè)性化。在接下來(lái)的章節(jié)中，我們將專門討論如何建設(shè)公司的品牌文化。 二、讓品牌化作一言一行—建設(shè)強(qiáng)大的公司品牌行為和文化

人們?cè)u(píng)判一家公司是聽(tīng)其言，觀其行。公司做的每件事、講的每句話都影響到其形象和聲譽(yù)（我們后面還會(huì)著重講到品牌的聲音管理）。為了創(chuàng)建實(shí)力強(qiáng)大、具有相應(yīng)形象的公司品牌，必須對(duì)公司的行為進(jìn)行控制和修正，使人們對(duì)它始終產(chǎn)生良性認(rèn)識(shí)。這也是建立良好顧客關(guān)系的需要。對(duì)公司行為的不利認(rèn)識(shí)會(huì)導(dǎo)致不良關(guān)系的產(chǎn)生。品牌維護(hù)的職責(zé)之一就是管理公司（品牌）行為，這一工作不但十分重要，而且涉及范圍很廣。

然而，要形成強(qiáng)大的公司品牌形象，使公司成為公眾注意力的焦點(diǎn)，企業(yè)必須圍繞品牌個(gè)性建立一個(gè)完整的品牌文化。

什么是品牌文化？

近來(lái)，尤其是在中國(guó)，公司文化似乎成了老生常談，因?yàn)楣径荚谂Σ捎矛F(xiàn)代工作方式，改變管理風(fēng)格。許多公司請(qǐng)了內(nèi)部或外部的專家對(duì)復(fù)雜的培訓(xùn)和組織發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，以適合和影響當(dāng)前的公司文化，并希望能提高今后的效率和效果。有人說(shuō)公司文化就是“我們這兒做事的方式”，但這只是公司文化最原始的形態(tài)。從本質(zhì)上看，公司文化是彌漫在公司之中，并賦予其獨(dú)特的風(fēng)格和感覺(jué)的雇員態(tài)度、信仰、價(jià)值觀、習(xí)慣和行為的復(fù)雜綜合體。對(duì)員工而言，它可能提供一個(gè)令人振奮、令人興奮、令人激動(dòng)的工作場(chǎng)所，也可能使上班成為日復(fù)一日的沉悶經(jīng)歷。它既可以賦予人們權(quán)力，也可以把人們當(dāng)成奴隸。文化無(wú)孔不入，因此它不可避免地對(duì)組織的內(nèi)部和外部都產(chǎn)生影響。顧客在同員工接觸時(shí)，能夠從員工的態(tài)度和表情中感覺(jué)到公司文化。可以在員工的談吐和服務(wù)水平中看到公司文化。因此，公司文化能夠極大地影響公司的形象，這種影響可以是正面的，也可以是負(fù)面的。

公司形象、品牌建設(shè)和文化

一家公司如果要樹(shù)立并保持良好的公司形象，它就必須創(chuàng)建一種合適的文化。如果公司要?jiǎng)?chuàng)建和保持公司品牌，那么公司文化必須與品牌本質(zhì)相適應(yīng)。事實(shí)上，公司品牌建設(shè)是很常用的改善組織文化的方法。

在建立新的公司文化或者改變現(xiàn)有文化時(shí)，公司往往從建立若干公司價(jià)值并把它們作為員工應(yīng)遵循行為為指南來(lái)著手。要樹(shù)立品牌，最吸引人的（同時(shí)也常常是最成功的）途徑是為品牌建立一種個(gè)性，這一個(gè)性是對(duì)品牌真正代表的內(nèi)容的總結(jié)。如果通過(guò)建立某些個(gè)性特點(diǎn)或者牲從而形成了品牌平臺(tái)，那么消費(fèi)者就容易作出判斷，而且更容易被它所吸引。一旦這些個(gè)性特點(diǎn)被選為品牌的構(gòu)成要素，那么，公司文化就要體現(xiàn)同一性。于是，這種個(gè)性特點(diǎn)就擔(dān)當(dāng)起與公司價(jià)值相同的作用。

如果從事公司品牌建設(shè)時(shí)，公司已經(jīng)有了一整套公司價(jià)值，那么，必須決定是保持原有的公司價(jià)值，還是用新的個(gè)性來(lái)替代它們。如果公司價(jià)值在一定程度上跟品牌價(jià)值相似，那么可以保留公司價(jià)值，同時(shí)借助個(gè)性來(lái)鞏固和加強(qiáng)對(duì)這些價(jià)值的貫徹。例如，如果質(zhì)量過(guò)硬是公司的一項(xiàng)價(jià)值，那么穩(wěn)定可靠這樣的個(gè)性特點(diǎn)就會(huì)表達(dá)基本相同的信息，另一方面，如果公司價(jià)值與品牌個(gè)性相距甚遠(yuǎn)，那么必須作出選擇，放棄部分或全部原有價(jià)值，并圍繞一個(gè)全新的品牌核心價(jià)值建立一種全新的公司文化。對(duì)于一些被認(rèn)為對(duì)將來(lái)發(fā)展十分重要的原有價(jià)值（如質(zhì)量），公司也許要予以保留；只要價(jià)值與個(gè)性不相互矛盾，這樣做也未嘗不可。事實(shí)上，有些公司兼有傳統(tǒng)價(jià)值和個(gè)性特點(diǎn)。在此，我們要提醒一點(diǎn)，價(jià)值太多會(huì)在員工中造成混淆，并且難以把它們當(dāng)作一種個(gè)性來(lái)向外部世界進(jìn)行始終如一的宣傳。 三、定義品牌價(jià)值

僅僅選擇利用公司品牌的個(gè)性特點(diǎn)，然后讓大家知道存在這些特點(diǎn)，這樣還不夠。必須在兩上不同層次上對(duì)這些個(gè)性特點(diǎn)加以仔細(xì)定義。

首先，必須在全公民范圍內(nèi)加以普遍定義，這樣，雇員能夠了解這些個(gè)性特點(diǎn)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景和使命有什么作用，并能夠了解每項(xiàng)特點(diǎn)或價(jià)值。要讓全體雇員知道，什么是公司個(gè)性，為什么有這些個(gè)性，以及為什么定義中所提出的行為對(duì)于品牌建設(shè)如此重要，這一切都到關(guān)重要。單是對(duì)這一過(guò)程，就要求大家有足夠的認(rèn)識(shí)，而且還要有人代表公司來(lái)宣講這些內(nèi)容。短期培訓(xùn)是一種可以彩的方式。

其次，個(gè)性特點(diǎn)必須在個(gè)人的層次上加以定義。因?yàn)椋粋€(gè)公司要恰當(dāng)?shù)貥?shù)立自己的品牌，它做的每件事必須反應(yīng)公司的個(gè)性特點(diǎn)。這就意味著每個(gè)雇員，從首席執(zhí)行官一直到基層，必須努力在他或她的工作中體現(xiàn)這種個(gè)性。其中的原因很簡(jiǎn)單—雇員可能對(duì)新的公司個(gè)性和有關(guān)的一般描述有了認(rèn)識(shí)，但是，他或她真正想知道的是，這些對(duì)于他或她的具體工作究竟意味著什么。最為重要的是，顧客必須通過(guò)每個(gè)雇員來(lái)體驗(yàn)品牌。因此，必須確保員工不僅意識(shí)到公司品牌的個(gè)性特點(diǎn)，了解每項(xiàng)特點(diǎn)的內(nèi)容，而且知道如何在他們各自的工作中來(lái)體現(xiàn)這些特點(diǎn)。

因此，對(duì)于一項(xiàng)特點(diǎn)，比如關(guān)心這個(gè)特點(diǎn)，公司可能需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)說(shuō)明這一品牌價(jià)值對(duì)于顧客服務(wù)助理、接待員、信息技術(shù)經(jīng)理、生產(chǎn)主管等每個(gè)人分別意味著什么。品牌的一個(gè)特點(diǎn)是創(chuàng)新，那么公司必須告訴貨車駕駛員、銷售員、會(huì)計(jì)員、人事主管以及公司中的其他每個(gè)人，在進(jìn)行各自的工作時(shí)，創(chuàng)新意味著什么。只有那樣，他們才會(huì)知道該采取什么特定行為、態(tài)度和關(guān)系來(lái)具體表現(xiàn)這種個(gè)性。

這不是一項(xiàng)容易的工作，它對(duì)于人事管理、員工培養(yǎng)和培訓(xùn)等具有特別重要的意義。然而，如果公司把這方面的工作做好了，得到的回報(bào)也是可觀的。不要擔(dān)心員工是否會(huì)接受以個(gè)性為基礎(chǔ)的價(jià)值。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，他們很容易喜歡上這些特點(diǎn)，而且能夠理解為什么這些價(jià)值有助于使自己的公司別于其他公司。通過(guò)讓員工了解品牌個(gè)性，員工就有了方向感，這是其他培訓(xùn)所不能提供的。

為品牌價(jià)值開(kāi)展培訓(xùn)

要實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的出色表現(xiàn)，培訓(xùn)是不可缺少的。向員工介紹公司的品牌戰(zhàn)略，讓員工明確如何在他們的工作中應(yīng)用這些價(jià)值因然重要，但是，不論品牌價(jià)值定義得如何，員工還是可能要通過(guò)學(xué)習(xí)新的技能才能很好地在工作中對(duì)這些價(jià)值加以運(yùn)用。要根據(jù)每項(xiàng)價(jià)值來(lái)決定相應(yīng)的技能是什么，這很重要。開(kāi)展這項(xiàng)工作時(shí)，一種行之有效的方法是確定那些在某一價(jià)值方面表現(xiàn)出色的員工，并分析他們的行為。分析他或她在將價(jià)值應(yīng)用于實(shí)際工作時(shí)，有哪些關(guān)鍵性的作為。這種調(diào)查很能說(shuō)明問(wèn)題，它不僅有助于確定哪些技能與特定價(jià)值相關(guān)，而且有助于表明，在幫助員工對(duì)品牌價(jià)值的活學(xué)活用方面，公司能起什么作用。

關(guān)心他人的確不是那么容易做到的（包括關(guān)心員工、下屬、顧客和供應(yīng)商）。它是一項(xiàng)與個(gè)人素質(zhì)相關(guān)的技能，它不是簡(jiǎn)單地指和藹可親，而是指更深層次的東西。只有進(jìn)行強(qiáng)化輔導(dǎo)和培訓(xùn)的工作，才能使全體員工在工作中體現(xiàn)關(guān)心人這一價(jià)值，并賦予這一品牌個(gè)性以活力。而這對(duì)于公司的遠(yuǎn)景、使命、品牌戰(zhàn)略和可信度而言，是絕對(duì)關(guān)鍵的工作。要建立強(qiáng)大的品牌，除此之外沒(méi)有捷徑可走。 四、建立品牌個(gè)性戰(zhàn)略

產(chǎn)品品牌有它自己的一整套戰(zhàn)略，同樣，一家公司要建立自己的公司品牌，也要有這樣的戰(zhàn)略。暫且不提定位方面（這在前一章中已經(jīng)討論過(guò)了），公司戰(zhàn)略應(yīng)該建立在品牌這個(gè)基礎(chǔ)上。我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有用的方法是讓公司各分支部門提出它們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)其品牌價(jià)值的短期和中期計(jì)劃。因此，各分支部門，如信息技術(shù)、財(cái)務(wù)、研究開(kāi)發(fā)、人事、生產(chǎn)、信用監(jiān)控、后勤等部門，都必須提出戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，向上級(jí)管理層匯報(bào)它們?nèi)绾螌?shí)施每項(xiàng)品牌價(jià)值。這些計(jì)劃不能只有模糊的意向性口號(hào)，而要有具體的行動(dòng)計(jì)劃，有詳細(xì)的時(shí)間安排和完成標(biāo)準(zhǔn)。一旦員工習(xí)慣了制定這種計(jì)劃，建立公司品牌就比較容易實(shí)現(xiàn)，也比較容易控制了，而且，各部門也會(huì)發(fā)現(xiàn)更容易按品牌要求給大家的工作進(jìn)行明確定義。

再例如，如果主要的品牌價(jià)值或個(gè)性特點(diǎn)是創(chuàng)新，那么產(chǎn)品和服務(wù)必須真正具備創(chuàng)新性，公司必須確保做到這一點(diǎn)，吉列公司規(guī)定其年銷售額的40%以上要來(lái)自于過(guò)去三年中推出的產(chǎn)品，而3M公司則將這一比例定為25%。具有這類價(jià)值的一些公司，如杜邦讓所有雇員都接受創(chuàng)新培訓(xùn)，因?yàn)樗麄兿嘈牛瑥拈T衛(wèi)到首席執(zhí)行，每個(gè)人都可以想出好主意。花王是一家日本的個(gè)人護(hù)理用品制造商，它極其注重創(chuàng)新，7000名雇員中約有2000名專職從事研究和開(kāi)發(fā)，大約是寶潔的三倍。花王的目標(biāo)是成為參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司，公司聲稱，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，只有通過(guò)不斷推出一批又一批的新產(chǎn)品、積極抓住國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)遇才能做到。 五、品牌重新定位

品牌維護(hù)的一個(gè)重要方面便是品牌在發(fā)展過(guò)程中由于會(huì)受到社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)形態(tài)等多方面變化影響而必須進(jìn)行品牌定位的調(diào)整，對(duì)于品牌維護(hù)過(guò)程中的品牌定位而言，大多數(shù)的定位活動(dòng)其實(shí)是重新定位。除非公司或產(chǎn)品是全新的，因?yàn)椋藗冊(cè)缫研纬闪藢?duì)它的判斷。換言之，這個(gè)公司或產(chǎn)品早已有了一個(gè)形象，或好，或壞，或介于兩者之間。許多公司對(duì)于它們的確切形象沒(méi)有多少認(rèn)識(shí)，但是對(duì)這一形象加以確定是至關(guān)重要的。如果公司對(duì)自己目前的狀況毫不了解，那么它就不可能達(dá)到自己所追求的目標(biāo)。重新定位的時(shí)機(jī)一般來(lái)講有六種：

（一）公司或產(chǎn)品的現(xiàn)有形象不佳

這種情況很常見(jiàn)，而且常常不僅是公司的錯(cuò)。這種損害可以來(lái)自于持不同觀點(diǎn)者，就像鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)PPA的案那樣。它也可以是政府政策造成的后果。例如，如果一家公司建造了一條高速公路，并受政府之委托，預(yù)測(cè)若干年之后該收多少通行費(fèi)，對(duì)于這種蓄意的路費(fèi)提價(jià)，公眾可能一開(kāi)始毫不知曉，直到在將來(lái)的某一天，政府宣布提價(jià)。政府宣布這種政策的時(shí)機(jī)可能欠佳，也許正好是在經(jīng)濟(jì)蕭條、可支配收入下降的時(shí)期。雖然這不是負(fù)責(zé)收費(fèi)的公司所能控制的事情，但是仍會(huì)對(duì)它產(chǎn)生不利影響。這不僅會(huì)造成危機(jī)，可能還會(huì)使公司不得不重塑形象。

而對(duì)這種情況開(kāi)展公關(guān)通常是消除不利影響的解決辦法，但是，高瞻遠(yuǎn)矚的公司會(huì)戰(zhàn)略性地運(yùn)用廣告和公關(guān)，未雨綢繆地事先考慮到潛在的問(wèn)題。有時(shí)，這稱為情景規(guī)劃，或焦點(diǎn)問(wèn)題管理。即公司提前一段時(shí)期進(jìn)行預(yù)測(cè)—對(duì)于流通量大的消費(fèi)品，可以提前幾個(gè)月，而對(duì)于像石油公司這樣的集團(tuán)公司，可能提前好幾十年，并且設(shè)想出樂(lè)觀、悲觀和最可能出現(xiàn)的情景。根據(jù)這些對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，對(duì)每一種可以想象得到的情況，制定詳細(xì)的相關(guān)計(jì)劃。如馬來(lái)西亞電信公司主辦的1998馬來(lái)西亞攀登珠峰運(yùn)動(dòng)，便是一個(gè)很好的例子，它說(shuō)明了公司如何以這種方式來(lái)設(shè)想其品牌形象。可能發(fā)生的情況有很多，包括登山者的傷亡。但是，工作人員得到了一份詳盡的摜，包括在有利和不利情況下公司對(duì)可能被問(wèn)到的總是該作出什么反應(yīng)。相反，在1999年中期，歐洲化學(xué)品污染恐慌癥出現(xiàn)時(shí)，可口可樂(lè)公司的反應(yīng)速度似乎不夠快，這說(shuō)明公司對(duì)于在這種罕見(jiàn)情況下該說(shuō)些什么可能缺乏準(zhǔn)備，現(xiàn)在它就得做大量的重新定位工作。

（二）公司或者品牌形象模糊，不鮮明

在這種情況下，人們對(duì)于品牌形象沒(méi)有特別強(qiáng)烈的感覺(jué)，或者對(duì)它的認(rèn)識(shí)雜亂不一。如果前期的品牌定位不恰當(dāng)，就容易出現(xiàn)這種情況。這種情況在現(xiàn)有的中國(guó)企業(yè)中經(jīng)常遇見(jiàn)！品牌審查的結(jié)果，也許會(huì)提示其原因，這或許是因?yàn)樵谖櫩拖埠梅矫妫^(guò)于接近其他品牌，因此就缺乏與眾不同的東西。那么，公司對(duì)品牌就要進(jìn)行重新定位的工作，使品牌跟其他品牌保持一定距離。這可能包括對(duì)產(chǎn)品和包裝等的改變，也可能需要對(duì)品牌定位進(jìn)行清晰界定并進(jìn)行傳播。

（三）競(jìng)爭(zhēng)逼近或搶占了品牌地位

凡是現(xiàn)今已經(jīng)成功的品牌，都始終面臨這種威脅，因?yàn)椋總€(gè)人都想獲得成功。有時(shí)候情況的發(fā)展會(huì)令公司大吃一驚，如在美國(guó)，日本品牌凌志汽車就讓寶馬公司大吃一驚，在中國(guó)摩托羅拉就受到諾基亞嚴(yán)重挑戰(zhàn)，而森達(dá)皮鞋也受到百麗皮鞋的沖擊。在消費(fèi)品類別中，這是一個(gè)天天存在的危險(xiǎn)。公司必須不斷對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品來(lái)保住自己的產(chǎn)品地盤。世界上最成功的快遞公司—聯(lián)邦快遞一發(fā)現(xiàn)其他亞洲快遞公司正在效仿自己，以快速服務(wù)為定位，就馬上開(kāi)展了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的宣傳運(yùn)動(dòng)，提出無(wú)論條件如何惡劣，聯(lián)邦快遞都會(huì)保證交貨這樣的理念，從而轉(zhuǎn)移了陣地。它并沒(méi)有失去快速服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)檫@是跟產(chǎn)品相關(guān)的屬性，而是增加了公司的個(gè)性，來(lái)鞏固公司的整體形象，結(jié)果獨(dú)樹(shù)一幟。

（四）公司轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略方向

對(duì)于已經(jīng)具有實(shí)力形象的品牌而言，如果公司轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略方向，進(jìn)入新的行業(yè)或者推出跟核心業(yè)務(wù)不很相關(guān)的新品牌，面臨的總是還不算太大。但是，實(shí)力不強(qiáng)的品牌會(huì)發(fā)現(xiàn)必須對(duì)自己重新定位，從而提高自己的目標(biāo)顧客中的可信度。登喜路曾經(jīng)對(duì)自己作了重新定位，跳出香煙行業(yè)，進(jìn)入時(shí)裝服飾業(yè)；可口可樂(lè)對(duì)于推出自己品牌的服裝也充滿信心。品牌延伸是有極限的。如果品牌名稱的可塑性較小，那么就必須用全新的品牌名稱來(lái)取而代之。

（五）公司推出新的品牌個(gè)性

當(dāng)一家公司推出新的品牌價(jià)值或個(gè)性特點(diǎn)或自我復(fù)興時(shí)，就需要實(shí)施重新定位。對(duì)于中國(guó)的公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)總是很有意思。私有化和放寬限制迫使許多政府機(jī)構(gòu)改變其做法、價(jià)值及文化。這是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)橄M(fèi)者的看法是根深蒂固的，要重新定位必須有相當(dāng)大的毅力并進(jìn)行反復(fù)努力，還要有一種完全不同的品牌文化和顧客體驗(yàn)作后盾。同樣，重新包裝一個(gè)品牌也要求重新定位。當(dāng)新加坡的拉弗爾斯酒店進(jìn)行全面發(fā)行時(shí)，它必須作為一個(gè)發(fā)行后的實(shí)體重新定位，同時(shí)又要保留傳統(tǒng)價(jià)值。拉弗爾斯酒店具有殖民地文化的傳統(tǒng)，是根據(jù)新加坡前總督斯坦福德拉弗爾斯爵士的名字來(lái)命名的。它是一家名聞名遐邇的酒店，著名人物和像薩默塞特毛姆這樣及著名的“龍吧”，它是新加坡最長(zhǎng)的酒吧。在經(jīng)歷一番巨變之后，它既保留了一間作家房，里面陳列著著名人物的物品，還有一間臺(tái)球室，加上虎吧、龍吧，只是位置或設(shè)計(jì)裝潢變了。不過(guò)酒店仍舊供應(yīng)完全按照原秘方制成的“新加坡斯林酒”。在這里，傳統(tǒng)和現(xiàn)代兼收并蓄。

（六）公司轉(zhuǎn)向新的目標(biāo)顧客群

對(duì)于品牌發(fā)展來(lái)說(shuō)，在目前細(xì)分市場(chǎng)基礎(chǔ)上再增加新的細(xì)分市場(chǎng)，總是令人心動(dòng)的。但其中的風(fēng)險(xiǎn)是可能會(huì)冷落品牌現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)。例如，一本成功、著名的女性雜志品牌目前擁有的讀者群是25—40歲的女性，但是它意欲將顧客基礎(chǔ)擴(kuò)展至18—25歲的女性，但新的群體有著與25—40歲的女性不同興趣和態(tài)度，這給重新定位增加了難度。該對(duì)品牌作多大的改變，才能吸引新的讀者群，而又不失去現(xiàn)有讀者呢？另一個(gè)例子是豐田公司，公司聲稱考慮在2003年參加一級(jí)議程式大賽。它試圖面向年輕人復(fù)興自己的形象，因?yàn)槟贻p人往往購(gòu)買更為創(chuàng)新的產(chǎn)品，如本田推出的產(chǎn)品。通過(guò)加入一級(jí)議程式大賽，豐田希望向年輕人傳遞一個(gè)信息，即開(kāi)豐田車是一種樂(lè)趣，從而把豐田定位為符合技術(shù)潮流的形象。

要時(shí)刻牢記，公司只是為改進(jìn)人們對(duì)品牌的現(xiàn)有認(rèn)識(shí)才對(duì)品牌進(jìn)行重新定位。不論出于何種原因，采取何種措施，重新定位必須使顧客獲得更好的品牌體驗(yàn)。 六、品牌檢索、審查

古人語(yǔ)“三省吾身”，市場(chǎng)不是靜止的，品牌也不能僅停留在一個(gè)時(shí)間之內(nèi)，對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)也不能是靜止的，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌要想在品牌的發(fā)展過(guò)程中能長(zhǎng)足發(fā)展，必須時(shí)時(shí)刻刻要進(jìn)行檢索、審查，以此來(lái)調(diào)整豐富品牌識(shí)別，使品牌個(gè)性更清晰，品牌審查是品牌維護(hù)過(guò)程中了解品牌的一個(gè)基本方法。

品牌審查方法

品牌審查的方法主要有定性和定量?jī)煞N： 　定性定量目的對(duì)于潛在的原因和動(dòng)機(jī)得到一個(gè)之一性的認(rèn)識(shí)把得到的信息量化開(kāi)從樣本推知總體樣本少量非代表性的個(gè)案大量的代表性的個(gè)案方法座談、深度訪問(wèn)入戶訪問(wèn)、街頭定點(diǎn)訪問(wèn)結(jié)果產(chǎn)生一個(gè)初步的概念得到一個(gè)可以指導(dǎo)行動(dòng)的結(jié)論

審查內(nèi)容

一、 品牌與消費(fèi)者關(guān)系診斷

1． 品牌擬人化的聯(lián)想

—如果將品牌看作一個(gè)人，他的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征（包括性別、年齡、教育程度、婚姻狀況等）是什么樣的？

—他的性格、氣質(zhì)是什么樣的？屬于什么階層？

—他的外貌描述：體重、身高、五官等

—他的職業(yè)是什么？（可做職業(yè)的具體描述）

—他的衣著打扮是什么樣的？

—他平時(shí)看什么報(bào)紙、雜志、電視節(jié)目

—他平常會(huì)做哪些體育活動(dòng)或娛樂(lè)？

—他如何表現(xiàn)喜怒哀樂(lè)？

2． 動(dòng)物及其他聯(lián)想

—如果這個(gè)品牌是動(dòng)物，它會(huì)是哪種動(dòng)物？

—如果這個(gè)品牌是汽車，它會(huì)是哪個(gè)品牌的汽車？

—如果這個(gè)品牌是一家銀行，它會(huì)是哪一家銀行？

—如果這個(gè)品牌是城市，它會(huì)是哪一個(gè)城市？

—如果這個(gè)品牌是一個(gè)電視節(jié)目，它會(huì)是哪一類電視節(jié)目？

—如果這個(gè)品牌是一份雜志，它會(huì)是哪一類雜志？

……

3． 形容詞聯(lián)想

—提到這個(gè)品牌，你最先想到的3個(gè)詞語(yǔ)（形容詞）是什么？

—為什么會(huì)是這3個(gè)形容詞呢？（透過(guò)消費(fèi)者的解釋，可以知道他們對(duì)海王的直覺(jué)認(rèn)話及認(rèn)知的來(lái)源）

4． 圖片反應(yīng)法（測(cè)試品牌在消費(fèi)心目中的價(jià)值以及對(duì)品牌的傳播記憶）

—準(zhǔn)備好正在播放的電視廣告的圖案，并留下空白的地方讓消費(fèi)者用他們的語(yǔ)言來(lái)填寫他們的反應(yīng)。（可測(cè)定品牌的傳播記憶）

—準(zhǔn)備好消費(fèi)者正在使用產(chǎn)品的圖案，并留下空白的地方讓消費(fèi)者用他們的語(yǔ)言來(lái)填寫他們的反應(yīng)。（可測(cè)定品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值）

例如：

請(qǐng)看圖片，甲乙對(duì)話，假設(shè)你是乙，完成圖片中的對(duì)話。

甲：你看，我正在吃××冰淇淋

乙：

……

5． 感覺(jué)投射

—通過(guò)外界刺激把人們內(nèi)心對(duì)品牌感覺(jué)投射出來(lái)。事先精心準(zhǔn)備一些圖片，讓消費(fèi)者在其中挑選一些最能代表消費(fèi)者對(duì)品牌感覺(jué)的圖片，并由消費(fèi)者自己提供解釋。

—藉由角色扮演或繪畫方式讓消費(fèi)者投射出對(duì)品牌的感覺(jué)：

現(xiàn)在請(qǐng)你閉上眼睛，想像你就是這個(gè)品牌，你會(huì)有什么感覺(jué)？什么情緒？

請(qǐng)用手邊的筆來(lái)畫出你對(duì)這個(gè)品牌的感覺(jué)。（畫的好壞并不重要，色彩和圖案是探討的重點(diǎn)）

注：在實(shí)際操作時(shí)，針對(duì)調(diào)研對(duì)象，提問(wèn)方式和語(yǔ)言會(huì)有所不同。

二、 品牌與競(jìng)品關(guān)系診斷

1． 混合對(duì)比法

將品牌和主要競(jìng)爭(zhēng)品牌混合在一起進(jìn)行選擇，最終進(jìn)行得分排序：

—這幾個(gè)品牌中，你比較喜歡哪一個(gè)？

—為什么喜歡這個(gè)品牌而不是其他品牌？

—你覺(jué)得這個(gè)品牌和其他品牌有什么不同？

—對(duì)你而言，這個(gè)品牌有什么意義？

—如果你要向別人介紹這個(gè)品牌，你會(huì)如何說(shuō)？

—你覺(jué)得這個(gè)品牌是什么樣的人用的？

—你認(rèn)為這個(gè)品牌的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？缺點(diǎn)應(yīng)該如何改進(jìn)？

（主持人要對(duì)參與者進(jìn)行充分熱身，從品牌認(rèn)知的各種來(lái)源進(jìn)行分析以引導(dǎo)消費(fèi)者）

2． 定位區(qū)隔法

事先列出品牌的某些屬性讓消費(fèi)者用5分量表來(lái)回答，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析后，從消費(fèi)者的角度來(lái)了解該品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌的定位區(qū)隔。例如：

—您認(rèn)為該品牌的國(guó)際感如何，5分制可以打幾分？

—您認(rèn)為該品牌的科技感如何，5分制可以打幾分？

—您認(rèn)為該品牌的民族感如何，5分制可以打幾分？

—您認(rèn)為該品牌的時(shí)尚感如何，5分制可以打幾分？

……

3． 物以類聚法：

要求消費(fèi)者以他們自己的分類標(biāo)準(zhǔn)來(lái)將品牌及競(jìng)品進(jìn)行分組，并解說(shuō)其標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)及呈 現(xiàn)分類結(jié)果。

三、 品牌資產(chǎn)調(diào)查

1．知名度調(diào)查

——提示知名度

熟悉品牌：你知道這些品牌中的哪一些？（出示提示卡片）

認(rèn)知品牌：你是否聽(tīng)說(shuō)過(guò)這一品牌？

——無(wú)提示知名度

無(wú)提示知名度的調(diào)查層面如下：

回想品牌：你可以想出哪些同類品牌？

第一品牌：在回想時(shí)第一個(gè)想起的品牌是誰(shuí)？

惟一品牌：惟一能想起的品牌？

2．認(rèn)知度調(diào)查

——品質(zhì)認(rèn)知

優(yōu)質(zhì)/劣質(zhì)

最佳品質(zhì)/最低品質(zhì)

同質(zhì)性品牌/異質(zhì)性品質(zhì)

——領(lǐng)導(dǎo)性/喜好程度

該品牌是否是該類產(chǎn)品中的領(lǐng)導(dǎo)品牌？

該品牌是否越來(lái)越受到消費(fèi)者喜愛(ài)？

該品牌是否因創(chuàng)新性而備受推崇？

3． 忠誠(chéng)度調(diào)查

——額外付出度

金錢：你寧愿多付多少錢去買這個(gè)品牌也不去買其他的品牌；

路程：你寧愿多走多少路去買這個(gè)品牌也不去買其他的品牌；

時(shí)間：你寧愿多費(fèi)多少時(shí)間去買這個(gè)品牌也不去買其他的品牌。

調(diào)查額外付出度可采用簡(jiǎn)單的方式進(jìn)行，例如詢問(wèn)被訪者：

您愿意為這個(gè)品牌多付多少額外的金錢？（或多少路程？多少時(shí)間？）

——滿意度

隨意購(gòu)買：你是因?yàn)闊o(wú)意識(shí)而購(gòu)買了這一品牌吧？

習(xí)慣購(gòu)買：你是因?yàn)榧胰嘶蜃约河匈?gòu)買這一品牌的習(xí)慣而購(gòu)買它嗎？

滿意購(gòu)買：你是因?yàn)槭褂卯a(chǎn)品后對(duì)它比較滿意而購(gòu)買這一品牌的習(xí)慣而購(gòu)買它嗎？

情感購(gòu)買：你是因?yàn)榕c它有某種難以舍棄的感情而購(gòu)買它嗎？

表現(xiàn)購(gòu)買：你認(rèn)為這個(gè)就是你自己?jiǎn)幔?/p>

重復(fù)購(gòu)買率：你經(jīng)常購(gòu)買這一品牌的概率是多少？

替換頻率：你更換品牌頻率是多少？

4． 聯(lián)想度調(diào)查

——品牌印象

提到這一品牌時(shí)，你會(huì)聯(lián)想到什么？還有呢？還有呢？……

——核心聯(lián)想

這一品牌給你最核心的聯(lián)想是什么？

5． 市場(chǎng)影響調(diào)查

——市場(chǎng)占有率

同類品牌市場(chǎng)總量是多少？

什么因素限制了整體市場(chǎng)的容量？

你的市場(chǎng)份額（數(shù)量和營(yíng)業(yè)額）是多少？增大、縮小還是穩(wěn)定？

產(chǎn)品分類的市場(chǎng)占有率分別是多少？

自用和饋贈(zèng)兩種情形的市場(chǎng)占有率分別是多少？

使用者購(gòu)買和非使用者購(gòu)買兩種情形的市場(chǎng)占有率分別是多少？

這類產(chǎn)品的市場(chǎng)容量會(huì)在未來(lái)一年、兩年乃至五年內(nèi)有顯著變化嗎？

——通路覆蓋率

終端鋪貨比率是多少？

A、B、C三類終端的鋪貨比率是多少？

篇(7)

套利是永遠(yuǎn)的主題

以國(guó)內(nèi)貨幣市場(chǎng)基金為例，其快速發(fā)展也正是得益于2004年央行采取緊縮政策導(dǎo)致金融市場(chǎng)利率大幅度高于法定存款利率，所以存款紛至沓來(lái)，基金公司規(guī)模也得以快速擴(kuò)大。但是目前情況正好相反，央行自年初以來(lái)的擴(kuò)張性貨幣政策導(dǎo)致金融市場(chǎng)利率大幅度低于法定存款利率，如果持續(xù)下去，存款回流銀行只是時(shí)間問(wèn)題。目前之所以貨幣基金整體仍能暫時(shí)維持較高的收益率并實(shí)現(xiàn)份額增長(zhǎng)，只是坐吃山空通過(guò)實(shí)現(xiàn)浮動(dòng)盈利而已，這是不能持久的。

但是市場(chǎng)總會(huì)存在套利機(jī)會(huì)，特別是對(duì)于不發(fā)達(dá)、不完善進(jìn)行轉(zhuǎn)軌的市場(chǎng)。4年來(lái)國(guó)內(nèi)股市不斷下滑，但是房地產(chǎn)、期貨市場(chǎng)異常火爆，去年年底以來(lái)，人民幣債券市場(chǎng)也是高奏凱歌。對(duì)于基金公司來(lái)講，在不同時(shí)期根據(jù)客觀形勢(shì)的變化，在股市、債市、期市、外匯、黃金等市場(chǎng)調(diào)整優(yōu)先次序，從而為基金份額持有人獲取最大收益，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

外幣貨幣市場(chǎng)基金是一個(gè)套利機(jī)會(huì)

隨著美聯(lián)儲(chǔ)將美元隔夜利率由46年低點(diǎn)1.0%提高到3.25%，國(guó)內(nèi)由于人民幣升值防范熱錢等種種原因讓美元等存款利率維持歷史較低水平，外幣貨幣市場(chǎng)基金尤其是美元貨幣市場(chǎng)基金目前是一個(gè)明顯的套利機(jī)會(huì)。據(jù)人民銀行“2005年6月末，我國(guó)金融機(jī)構(gòu)外匯各項(xiàng)存款余額1653億美元，同比增長(zhǎng)9.4%，1―6月份外匯各項(xiàng)存款增加105億美元，同比多增加86億美元，6月份外匯存款增加44億美元，同比多增31億美元”。簡(jiǎn)單估算，如果所有管理費(fèi)用為1%，外匯貨幣基金發(fā)行規(guī)模能夠達(dá)到5―10億美元，占我國(guó)外匯存款總規(guī)模的0.3%左右，即能夠保本并略有盈利。如果基金公司市場(chǎng)營(yíng)銷較好，作為首發(fā)所取得的眼球效應(yīng)，規(guī)模達(dá)到50億美元也并非不可能。

可行性和利弊分析

宏觀政策面基本不存在障礙

首先這符合當(dāng)前做強(qiáng)基金業(yè)的大方向，證券監(jiān)管部門可能會(huì)大力支持，一旦本土基金公司發(fā)行外幣貨幣基金，證監(jiān)會(huì)將在外匯領(lǐng)域具有發(fā)言權(quán)，并有助于QDII的實(shí)行；其次人民銀行、外管局也有望大力支持，有助于人民銀行推進(jìn)外幣利率市場(chǎng)化，目前國(guó)內(nèi)外匯理財(cái)唯獨(dú)缺少貨幣基金。應(yīng)該注意到，由于可能分流銀行外匯存款，基金公司發(fā)行外幣貨幣基金是需要銀行業(yè)監(jiān)管部門批準(zhǔn)的。

有利于增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 成功走向世界

從長(zhǎng)期來(lái)講，隨著證券業(yè)、基金業(yè)的對(duì)外開(kāi)放，國(guó)內(nèi)基金公司早晚都要發(fā)行外幣類基金產(chǎn)品，先行一步，取得先機(jī)是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。如果基金公司在當(dāng)前市場(chǎng)套利空間巨大的條件下快速推出外幣貨幣基金，勢(shì)必在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。外幣貨幣基金一旦發(fā)行，將進(jìn)一步豐富我國(guó)基金產(chǎn)品線，可以考慮下一步推出外幣債券、股票、期貨、能源、外匯交易等基金。最重要的是，如果我們能夠成功運(yùn)作外幣基金，便可以進(jìn)一步爭(zhēng)取外管局授權(quán)管理部分外匯儲(chǔ)備，2005年6月末外匯儲(chǔ)備余額為7110億美元，如同社保組合，如此基金公司便可在國(guó)內(nèi)國(guó)際金融市場(chǎng)左右逢源，不再局限于股市。

總之，外幣貨幣基金一旦發(fā)行，能夠密切與國(guó)際金融市場(chǎng)聯(lián)系，為打造全球性的基金公司打下基礎(chǔ)。開(kāi)放經(jīng)濟(jì)下的本土基金公司走向世界是必然的。

人才和經(jīng)驗(yàn)面臨挑戰(zhàn)

目前具有外匯業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人才大多集中于商業(yè)銀行，基金公司這方面相對(duì)不足。而且外匯基金業(yè)務(wù)涉及的國(guó)內(nèi)外、托管行、交易流程相對(duì)復(fù)雜，特別是由于產(chǎn)品創(chuàng)新，在諸多細(xì)節(jié)可能都需要耗費(fèi)大量人力、物力，這也是應(yīng)當(dāng)先行推出相對(duì)簡(jiǎn)單的貨幣基金的一個(gè)原因。

將面臨銀行外匯理財(cái)產(chǎn)品激烈競(jìng)爭(zhēng)

自2004年以來(lái)，國(guó)內(nèi)外匯指定銀行陸續(xù)推出了種類繁多的理財(cái)產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，收益率目前一般在3%左右，據(jù)悉一家率先推出的銀行外幣存款當(dāng)年增加10億美元左右。因此，外幣貨幣基金也將面臨外匯理財(cái)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。由于銀行的外匯理財(cái)產(chǎn)品一般固定期限在三個(gè)月之上，而外匯貨幣基金是活期性質(zhì)的，是可以進(jìn)行差異營(yíng)銷的。此外，眾多外匯理財(cái)產(chǎn)品的推出，在一定程度上培育了外匯理財(cái)市場(chǎng)，對(duì)于國(guó)內(nèi)外匯理財(cái)市場(chǎng)唯一缺少的基金產(chǎn)品快速得到市場(chǎng)的認(rèn)同也大有裨益。

國(guó)內(nèi)外匯存款利率上限存在提高的可能

2005年7月21日人民幣升值2%的同時(shí)央行調(diào)高了外匯存款利率，其中一年期美元、港幣存款利率上限均提高了0.5個(gè)百分點(diǎn)。匯率改革導(dǎo)致市場(chǎng)對(duì)人民幣進(jìn)一步升值預(yù)期強(qiáng)烈，而這種情況又導(dǎo)致外匯存款大量被兌換為人民幣；由于國(guó)內(nèi)外匯存款利率大大低于國(guó)際市場(chǎng)水平，則央行有可能進(jìn)一步提高外匯存款利率上限，這將使外匯貨幣基金的吸引力相對(duì)降低。但是，由于目前套利空間巨大，只是相對(duì)降低而已；而且由于貨幣基金的收益率較高，可以穩(wěn)定外匯存款，有利于得到人民銀行的支持。

將深刻影響公司文化及發(fā)展戰(zhàn)略

由于國(guó)內(nèi)基金公司發(fā)端于國(guó)內(nèi)股票市場(chǎng)，公司文化和戰(zhàn)略往往以股市為主，一旦發(fā)行外幣基金，公司文化和戰(zhàn)略將要受到影響和沖擊，公司可能需要從轉(zhuǎn)型的角度來(lái)重新設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略和文化，包括投資、研究、交易、市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制的架構(gòu)和流程。