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篇(1)

1 可行性研究及立項決策階段的投資控制

在項目前期的可行性研究及決策階段， 各項技術(shù)經(jīng)濟決策， 對該項目的工程造價影響很大， 建設(shè)方對工程投資的控制重點是積極參與項目決策前的準(zhǔn)備工作， 切實做好可行性研究， 高度重視對建設(shè)工程項目經(jīng)擠性、科學(xué)性、合理性的研究論證， 根據(jù)市場需要及發(fā)展前景， 合理確定建設(shè)規(guī)模， 建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)水平、設(shè)計方案等。建設(shè)方必須對城市發(fā)展規(guī)劃、市場容量、投資環(huán)境、市場前景以及經(jīng)濟效益、社會效益分析等各方面作出深入的調(diào)研和正確的評價; 盡可能全面地編制投資估算， 充分考慮建 設(shè)期間 可能出現(xiàn) 的 各 種 宏觀、微觀的經(jīng)濟因素對工程造價的影響， 使投資估算真正起到控制項目投資的作用。

2 設(shè)計階段的投資控制

目前國內(nèi)軌道交通建設(shè)方面的實際情況是: 邊立項邊設(shè)計邊施工的現(xiàn)象大量存在， 建設(shè)方前期規(guī)劃沒做好，在設(shè)計及施工階段提高標(biāo)準(zhǔn)、增加功能、更改方案， 造成工程造價人為失控; 設(shè)計市場缺乏競爭， 無法實行公開的設(shè)計招標(biāo)， 設(shè)計人員只對技術(shù)負(fù)責(zé)而缺乏經(jīng)濟觀念， 設(shè)計方案保守， 設(shè)計質(zhì)量粗糙， 初設(shè)階段方案考慮不成熟，不到位， 致使在施工圖階段設(shè)計變更較多， 投資失控; 設(shè)計費按工程造價的比例計取， 存在設(shè)計單位任意提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)， 設(shè)計安全系數(shù)過高， 不能優(yōu)選經(jīng)濟技術(shù)方案， 導(dǎo)致概算超標(biāo); 勘察設(shè)計深度、精度不夠， 如有些地鐵項目，在施工中才發(fā)現(xiàn)地質(zhì)情況與勘查報告出入較大， 不得不臨時變更設(shè)計方案， 采取更高代價的施工方法; 業(yè)主方與設(shè)計單位簽訂的合同， 雙方職責(zé)權(quán)力不明確， 缺乏必要的獎懲條例， 不能使設(shè)計人員擔(dān)負(fù)起優(yōu)化設(shè)計與有效控制造價的責(zé)任。由于以上種種原因， 造成了投資的浪費和失控。在設(shè)計階段必須加強工程造價管理工作。可以采取的措施有:

(1) 加強設(shè)計單位的管理， 提高設(shè)計人員的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)、經(jīng)濟觀念， 使設(shè)計人員具有投資控制意識， 運用價值工程原理優(yōu)化設(shè)計方案， 提高設(shè)計質(zhì)量， 把技術(shù)和經(jīng)濟結(jié)合起來， 提供高質(zhì)量、高效益的服務(wù)。

(2) 開展設(shè)計招標(biāo)， 通過招標(biāo)進(jìn)行多種設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟比選， 使設(shè)計單位加強設(shè)計深度、提高設(shè)計水平，使設(shè)計方案不僅技術(shù)上適用、先進(jìn)， 經(jīng)濟上也可行、節(jié)約。

(3) 推行限額設(shè)計。按批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計， 按批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計。各專業(yè)在保證使用功能的前提下， 按分配的投資限額控制設(shè)計， 重視初步設(shè)計的方案選擇， 嚴(yán)格控制施工圖預(yù)算， 加強設(shè)計變更管理。

(4) 推行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。工程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計通常指工程設(shè)計中， 可在一定范圍內(nèi)使用通用的標(biāo)準(zhǔn)圖。在工程設(shè)計中采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計可促進(jìn)工業(yè)化水平、加快工程進(jìn)度、節(jié)約材料、降低建設(shè)投資，使施工速度大大加快， 保證工程質(zhì)量，又能降低建筑安裝費用。

(5) 提高業(yè)主方設(shè)計把關(guān)的能力。業(yè)主人員應(yīng)加強初步設(shè)計審查及施工圖審查的能力， 加強與各設(shè)計單位的聯(lián)系與溝通， 注意各專業(yè)之間的接口銜接， 減少設(shè)計缺陷及安全隱患。業(yè)主在設(shè)計合同中一定要明確設(shè)計變更及修改的限制條款， 超過額度要扣罰一定比例的設(shè)計費， 通過合同嚴(yán)格約束設(shè)計單位的行為。

轉(zhuǎn)貼于 3 招投標(biāo)及合同簽訂階段的造價管理

招投標(biāo)階段對工程造價的控制重點應(yīng)放在規(guī)范招投標(biāo)活動和招標(biāo)方式的確定上， 首先必須積極推行“合理最低評標(biāo)價法”， 使業(yè)主以最合理的價格選到有技術(shù)保障能力和經(jīng)濟承受能力的合格的投標(biāo)人， 保障項目的圓滿完成。其中最關(guān)鍵的是招標(biāo)文件編制的合理、嚴(yán)密及評標(biāo)過程的公正與審慎，造價工程師要深入到編制招標(biāo)文件及評標(biāo)過程中， 防止低于成本價中標(biāo)， 導(dǎo)致 “豆腐渣工程”， 或“低價中標(biāo)， 高價索賠”等現(xiàn)象; 其次要積極推行工程量清單招標(biāo)， 工程量清單計價對透明招投標(biāo)活動、減少施工合同糾紛、推行競爭和以市場定價、控制工程造價有著非常積極的作用; 最后在談判及簽訂施工合同時要嚴(yán)謹(jǐn)、詳盡、明確， 增強對合同的法律意識， 明確界定工程內(nèi)容及工程范圍， 詳細(xì)制定買賣雙方的責(zé)權(quán)利， 盡可能堵住一切漏洞， 控制費用變更， 減少索賠隱患， 避免在今后結(jié)算時造成扯皮或發(fā)生經(jīng)濟糾紛， 加強合同管理及履約檢查制度， 保證合同的順利實施， 有效地控制工程造價。

4 施工過程中的造價管理

目前軌道交通建設(shè)工程施工中，存在著設(shè)計變更隨意、業(yè)主提高要求、增加功能， 現(xiàn)場簽證多等問題， 浪費投資的可能性很大。因此， 業(yè)主方在施工階段應(yīng)加強合同管理、加強施工現(xiàn)場管理， 杜絕投資浪費。主要應(yīng)做好以下幾方面的工作:

(1) 對施工組織設(shè)計及施工方案進(jìn)行審查， 優(yōu)化施工組織設(shè)計， 選擇技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。運用價值工程等方法通過不斷地對項目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析， 努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力， 從而達(dá)到節(jié)約投資， 創(chuàng)造更高效益的目的。

(2) 加強對施工現(xiàn)場監(jiān)理工程師及主業(yè)代表的管理及素質(zhì)教育， 培養(yǎng)他們實事求是， 忠于職守， 廉潔高效的工作作風(fēng)， 熟悉招標(biāo)投標(biāo)文件及施工合同， 在做好工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時， 充分重視節(jié)約投資的重要性， 公正、合理、及時處理索賠費用。

(3) 盡量減少設(shè)計變更。嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模， 提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)， 增加建設(shè)內(nèi)容; 必須認(rèn)真處理發(fā)生的設(shè)計變更， 對于涉及到費用增減的設(shè)計變更， 必須經(jīng)設(shè)計、業(yè)主、監(jiān)理共同簽字認(rèn)定; 另外， 業(yè)主方可以指派工程造價管理專業(yè)人員常駐施工現(xiàn)場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況。

(4) 加強現(xiàn)場工程量簽證的監(jiān)督和管理工作。現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中的一項經(jīng)常性工作， 工程技術(shù)人員必須與工程經(jīng)濟人員相互配合， 嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理， 簽證內(nèi)容要實事求是， 工程量清楚明確， 不違反合同約定的范圍。

5 竣工結(jié)算階段的造價管理

在工程結(jié)算過程中， 審計人員不僅要提高業(yè)務(wù)素質(zhì)還要遵守職業(yè)道德， 認(rèn)真審核結(jié)算資料， 審查工程量的計算、費用的計取是否科學(xué)合理， 認(rèn)真做好工程結(jié)算工作， 對合理控制工程造價， 減少不必要的投資具有重要的作用。

總之， 城市軌道交通項目的建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 從決策到竣工交付都有一個較長的建設(shè)周期， 對工程造價的管理和控制應(yīng)貫穿于項目的全過程， 并進(jìn)行全過程動態(tài)管理。通過加強對每個環(huán)節(jié)的造價控制和審查來發(fā)現(xiàn)項目投資管理上存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)， 及時采取措施減少或避免建設(shè)資金的流失， 最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。

參考文獻(xiàn)

篇(2)

【關(guān)鍵詞】交通工程；投資控制管理

Abstract: Traffic engineering construction costs are high, a huge investment. Strictly control the investment in the construction process, to strengthen the whole process of cost management of construction projects, is particularly important. Careful analysis of the problems in the traffic engineering in the construction process, and to take effective measures to control investment. Traffic engineering construction projects, investment control and management related issues. For reference.

Keywords: traffic engineering; investment control management.

中圖分類號：C913.32文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

由于我國各地為了提升城市功能、改善交通環(huán)境,紛紛開始進(jìn)行大規(guī)模的地鐵、輕軌、高速公路建設(shè)。但是由于交通項目建設(shè)成本高、投資巨大、工期較長、運營成本高、收益低、融資問題等等,制約了交通的發(fā)展。因此．在交通建設(shè)中,嚴(yán)格控制投資,加強工程建設(shè)全過程造價管理,提高政府投資的社會效益和經(jīng)濟效益,用好納稅人的每一分錢．就顯得尤為重要。

1、公路交通工程投資控制目標(biāo)的設(shè)置與組織管理

公路工程的投資控制分為四個階段即決策階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工管理階段,結(jié)合工程實例論述了在施工管理階段如何完善費用審核的相關(guān)機制并降低因管理疏忽造成的費用增加,同時費用審核人員要熟練掌握費用計算規(guī)則準(zhǔn)確核定工程量。在項目建設(shè)實施階段,以設(shè)計概算及設(shè)計為指異的工程招投標(biāo)活動確定的中標(biāo)合同價格,將是此階段投資控制的目標(biāo)。這個階段投資控制的任務(wù)是按設(shè)計圖施工,使實際支出控制在中標(biāo)確定的合同價格范圍內(nèi)。在項目的竣工驗收階段,投資控制的任務(wù)就是搞好項目結(jié)算和決算,檢驗項目投資是否控制在國家批準(zhǔn)的項目設(shè)計概算或修正概算內(nèi)。綜上所述,設(shè)計階段作為實施投資控制的關(guān)鍵階段,其投資控制目標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)合理,必須按其規(guī)律依次確立。

一般說來,公路交通工程項目的建設(shè)過程分為5個階段,即項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)實施階段、試運營及竣工驗收階段。在項目設(shè)計階段,可研投資估算是編制設(shè)計概算的依據(jù),設(shè)計概算一般不應(yīng)超過可研估算。原則上這是項目總投資的最高限額,不得任意突破,如有突破須報原審批部門批準(zhǔn)。因此設(shè)計概算是編制投資計劃、進(jìn)行投資包干、考核設(shè)計經(jīng)濟性、實行項目招標(biāo),核定合同價格的最重要依據(jù),也是項目投資控制目標(biāo)的重點。設(shè)計階段是投資控制的關(guān)鍵階段。公路交通工程項目投資控制目標(biāo)是隨著工程建設(shè)實踐的不斷深入而分階段設(shè)置的,設(shè)計階段投資控制目標(biāo)是其中最重要的階段目標(biāo)。

2、可行性研究及立項決策階段的投資控制

在項目前期的可行性研究及決策階段,各項技術(shù)經(jīng)濟決策對該項目的工程造價影響很大,建設(shè)方對工程投資的控制重點是積極參與項目決策前的準(zhǔn)備工作,切實做好可行性研究,高度重視對建設(shè)工程項目經(jīng)濟性、科學(xué)性、合理性的研究論證。根據(jù)市場需要及發(fā)展前景,合理確定建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)水平、設(shè)計方案等。建設(shè)方必須對城市發(fā)展規(guī)劃、市場容量、投資環(huán)境,市場前景以及經(jīng)濟效益、社會效益分析等各方面作出深入的調(diào)研和正確的評價;盡可能全面地編制投資估算充分考慮建設(shè)期間可能出現(xiàn)的各種宏觀、微觀的經(jīng)濟因素對工程造價的影響,使投資估算真正起到控制項目投資的作用。

3、設(shè)計階段的投資控制

目前,國內(nèi)交通建設(shè)方面的實際情況是:邊立項邊設(shè)計邊施工的現(xiàn)象大量存在,建設(shè)方前期規(guī)劃沒做好,在設(shè)計及施工階段提高標(biāo)準(zhǔn)、增加功能、更改方案,造成工程造價人為失控;設(shè)計市場缺乏競爭,無法實行公開的設(shè)計招標(biāo),設(shè)計人員只對技術(shù)負(fù)責(zé)而缺乏經(jīng)濟觀念,設(shè)計方案保守,設(shè)計質(zhì)量粗糙,初設(shè)階段方案考慮不成熟,不到位,致使在施工圖階段設(shè)計變更較多,投資失控;設(shè)計費按工程造價的比例計取,存在設(shè)計單位任意提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計安全系數(shù)過高,不能優(yōu)選經(jīng)濟技術(shù)方案,導(dǎo)致概算超標(biāo);勘察設(shè)計深度、精度不夠,如有些交通項目,在施工中才發(fā)現(xiàn)地質(zhì)情況與勘察報告出入較大,不得不臨時變更設(shè)計方案,采取更高代價的施工方法;業(yè)主方與設(shè)計單位簽訂的合同,雙力職責(zé)權(quán)力不明確,缺乏必要的獎懲條例,不能使設(shè)計人員擔(dān)負(fù)起優(yōu)化設(shè)計與有效控制造價的責(zé)任。由于以上種種原因,造成了投資的浪費和失控。在設(shè)計階段必須加強工程造價管理工作。可以采取的措施有:

（1）加強設(shè)計單位的管理,提高設(shè)計人員的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)、經(jīng)濟觀念,使設(shè)計人員具有投資控制意識,運用價值工程原理優(yōu)化設(shè)計方案,提高設(shè)計質(zhì)量,把技術(shù)和經(jīng)濟結(jié)合起來,提供高質(zhì)量、高效益的服務(wù)。

（2）開展設(shè)計招標(biāo),通過招標(biāo)進(jìn)行多種設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟比選,使設(shè)計單位加強設(shè)計深度、提高設(shè)計水平,使設(shè)計方案不僅技術(shù)上適用、先進(jìn),經(jīng)濟上也可行、節(jié)約。

（3）推行限額設(shè)計。按批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計,按批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計。各專業(yè)在保證使用功能的前提下,按分配的投資限額控制設(shè)計,重視初步設(shè)計的方案選擇,嚴(yán)格控制施工圖預(yù)算,加強設(shè)計變更管理。

（4）推行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。工程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計通常指工程設(shè)計中,可在一定范圍內(nèi)使用通用的標(biāo)準(zhǔn)圖。在工程設(shè)計中采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計可促進(jìn)工業(yè)化水平、加快工程進(jìn)度、節(jié)約材料、降低建設(shè)投資,使施工速度大大加快,保證工程質(zhì)量,又能降低建筑安裝費用。

（5）提高業(yè)主方設(shè)計把關(guān)的能力。業(yè)主人員應(yīng)加強初步設(shè)計審查及施工圖審查的能力,加強與各設(shè)計單位的聯(lián)系與溝通,注意各專業(yè)之間的接口銜接,減少設(shè)計缺陷及安全隱患。業(yè)主在設(shè)計合同中一定要明確設(shè)計變更及修改的限制條款,超過額度要扣罰一定比例的設(shè)計費,通過合同嚴(yán)格約束設(shè)計單位的行為。

4、招投標(biāo)及合同簽訂階段的管理

招投標(biāo)階段對工程造價的控制重點應(yīng)放在規(guī)范招投標(biāo)活動和招標(biāo)方式的確定上:①必須積極推行“合理最低評標(biāo)價法”使業(yè)主以最合理的價格選到有技術(shù)保障能力和經(jīng)濟承受能力的合格的投標(biāo)人,保障項目的圓滿完成。其中最關(guān)鍵的是招標(biāo)文件編制的合理、嚴(yán)密及評標(biāo)過程的公正與審慎,造價工程師要深入到編制招標(biāo)文件及評標(biāo)過程中,防止低于成本價中標(biāo),導(dǎo)致“豆腐渣工程”,或“低價中標(biāo),高價索賠”等現(xiàn)象;②要積極推行工程量清單招標(biāo),工程量清單計價對透明招投標(biāo)活動、減少施工合同糾紛、推行競爭和以市場定價、控制工程造價有著非常積極的作用;③在談判及簽訂施工合同時要嚴(yán)謹(jǐn)、詳盡、明確,增強對合同的法律意識,明確界定工程內(nèi)容及工程范圍,詳細(xì)制定買賣雙方的責(zé)權(quán)利,盡可能堵住一切漏洞,控制費用變更,減少索賠隱患,避免在今后結(jié)算時造成扯皮或發(fā)生經(jīng)濟糾紛,加強合同管理及履約檢查制度,保證合同的順利實施,有效地控制工程造價。

5、施工過程中的管理

目前交通建設(shè)工程施工中,存在著設(shè)計變更隨意、業(yè)主提高要求、增加功能,現(xiàn)場簽證多等問題,浪費投資的可能性很大。因此,業(yè)主方在施工階段應(yīng)加強合同管理、加強施工現(xiàn)場管理,杜絕投資浪費。主要應(yīng)做好以下幾方面的工作:

（1）對施工組織設(shè)計及施工方案進(jìn)行審查,優(yōu)化施工組織設(shè)計,選擇技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案:運用價值工程等方法通過不斷地對項目做多方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析,努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力,從而達(dá)到節(jié)約投資,創(chuàng)造更高效益的目的。

（2）加強對施工現(xiàn)場監(jiān)理工程師及主業(yè)代表的管理及素質(zhì)教育,培養(yǎng)他們實事求是,忠于職守,廉潔高效的工作作風(fēng),熟悉招標(biāo)投標(biāo)文件及施工合同,在做好工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時,充分重視節(jié)約投資的重要性,公正、合理、及時處理索賠費用。

（3）盡量減少設(shè)計變更。嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴大建設(shè)規(guī)模,提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),增加建設(shè)內(nèi)容;必須認(rèn)真處理發(fā)生的設(shè)計變更,對于涉及到費用增減的設(shè)計變更,必須經(jīng)設(shè)計、業(yè)主、監(jiān)理共同簽字認(rèn)定;另外,業(yè)主方可以指派工程造價管理專業(yè)人員常駐施工現(xiàn)場,隨時掌握、控制工程造價的變化情況。

（4）加強現(xiàn)場工程量簽證的監(jiān)督和管理工作。現(xiàn)場簽證是工程建設(shè)過程中的一項經(jīng)常性工作,工程技術(shù)人員必須與工程經(jīng)濟人員相互配合,嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理,簽證內(nèi)容要實事求是,工程量清楚明確,不違反合同約定的范圍。

6、竣工結(jié)算階段的管理

在工程結(jié)算過程中,審計管理人員不僅要提高業(yè)務(wù)素質(zhì)還要遵守職業(yè)道德,認(rèn)真審核結(jié)算資料,審查工程量的計算、費用的計取是否科學(xué)合理,認(rèn)真做好工程結(jié)算工作,對合理控制工程造價,減少不必要的投資具有重要的作用。

篇(3)

    1公路工程全方位監(jiān)理的作用

    公路上程建設(shè)監(jiān)理是指具有相應(yīng)資質(zhì)的監(jiān)理,企業(yè)接受建設(shè)單位的委托,承擔(dān)其建設(shè)項日的管理工作,并代表建設(shè)一單位對承建單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)控的專業(yè)化服務(wù)活動。是獨立的、智力密集型的社會經(jīng)濟實體工程監(jiān)理企業(yè)對哪些建設(shè)行為實行監(jiān)理,要根據(jù)委托監(jiān)理合同確定。對委托施工階段監(jiān)理的工程,工程監(jiān)理企業(yè)只能根據(jù)委托監(jiān)理合同利施工合同對施工行為實行監(jiān)理)而對委托全過程監(jiān)理的工程,監(jiān)理企業(yè)要根據(jù)委托的監(jiān)理合同以及勘察設(shè)計合同、施工合同對勘察設(shè)計單位、施工單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)理。目前的公路建設(shè)監(jiān)理主要是在施工階段委托監(jiān)理有效地發(fā)揮施工過程監(jiān)理的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)作用。監(jiān)理工程師常駐現(xiàn)場掌握施土進(jìn)程中各環(huán)節(jié)的詳細(xì)情況,對工程質(zhì)量、進(jìn)度、費用、合同進(jìn)行監(jiān)理,使施工單位不敢忽視工程質(zhì)量,并能幫助施工單位改善施工管理,對使用的材料、設(shè)備把關(guān),達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)進(jìn)人施工現(xiàn)場,質(zhì)量不合格的工程不準(zhǔn)進(jìn)人下道_工序施工這種嚴(yán)格的約束機制不僅促進(jìn)施工單位自控系統(tǒng)的完善和發(fā)育,也保證了施工質(zhì)量在建設(shè)工程實施的全過程中,工程監(jiān)理可依據(jù)委托的監(jiān)理合同和有關(guān)的建設(shè)工程合同對所有參與建設(shè)的各力一進(jìn)行監(jiān)督管理,由于這種約束貫穿r工程建設(shè)的全程,采用事前、事中、事后控制相接合的方式,有利于對工程建設(shè)的全過程進(jìn)行監(jiān)控、督導(dǎo)和評價,并采取相應(yīng)的管理措施,保證工程建設(shè)行為符合國家法律、法規(guī)和有關(guān)政策,制止建設(shè)行為的隨意性和盲目性,協(xié)助建設(shè)單位實現(xiàn)滿足預(yù)定功能質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下,實現(xiàn)建設(shè)I一程本身的投資效益的最大化

    2公路工程監(jiān)理的特點

    公路工程建設(shè)監(jiān)理具有服務(wù)性、獨立性、科學(xué)性、公正性的特點。公路[程建設(shè)監(jiān)理是為建設(shè)一單位服務(wù)的。主要是規(guī)劃、控制建設(shè)工程的投資、進(jìn)度和質(zhì)量,最終應(yīng)達(dá)到的基本目的是協(xié)助建設(shè)單位在計劃的目標(biāo)內(nèi)將建設(shè)工程投人使用監(jiān)理單位與建設(shè)單位和被監(jiān)理單位都是平等的主體關(guān)系。工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格地按照法律、法規(guī)、規(guī)章制度、設(shè)計文件、工程建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工程建設(shè)委托監(jiān)理合同、有關(guān)建設(shè)工程合同等的規(guī)定實施監(jiān)理,并強調(diào)事先監(jiān)理和主動監(jiān)理,及早發(fā)現(xiàn)問題,防患于未然。在監(jiān)理工作中應(yīng)能進(jìn)行技術(shù)方案的經(jīng)濟比較,掌握可行性研究的方法、概預(yù)算的編制與審核等,掌握現(xiàn)代化的管理方法和手段。利用自己的知識、技能、經(jīng)驗、信息以及必要的試驗、檢測手段,為建設(shè)單位提供管理服務(wù)。這就要求從事工程監(jiān)理的一單位應(yīng)當(dāng)由組織管理能力強、工程建設(shè)經(jīng)驗豐富的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)當(dāng)有足夠數(shù)量的具備良好政治思想素質(zhì)和職業(yè)道德,既懂管理又懂經(jīng)濟法律知識,有豐富經(jīng)驗的管理人才廠監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)具備比其他專業(yè)工程師更全面的知識,有豐富的實踐經(jīng)驗和多年的設(shè)計、施L經(jīng)驗,只有這樣才能擔(dān)當(dāng)起以自己的名義行使依法確立的工程監(jiān)理合同中所確立的職權(quán),用科學(xué)的方法發(fā)明和解決施工過程中存在的管理和技術(shù)問題,公正的為建設(shè)單位和承建單位服務(wù)。公正性是監(jiān)理單位能夠長期生存和發(fā)展的基本職業(yè)道德準(zhǔn)則。在開展建設(shè)工程監(jiān)理的過程中,工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)排除各種干擾,客觀、公正對待監(jiān)理的委托單位和承建單位。特別是當(dāng)這兩方發(fā)生利益或者矛盾時,工程監(jiān)理應(yīng)以事實為依據(jù),以法律和有關(guān)合同為準(zhǔn)繩,在維護(hù)建設(shè)單位的合法權(quán)利時不損害施工單位的合法利益。

篇(4)

關(guān)鍵詞：全生命周期；工程造價；成本；管理；決策

0引言

我國現(xiàn)階段的工程造價管理模式注重建設(shè)期的造價控制，而忽略項目建設(shè)完成后運營以及維護(hù)階段所產(chǎn)生的費用，對項目決策的設(shè)計階段也缺乏重視力度，核心圍繞在實施階段。這會導(dǎo)致決策存在不科學(xué)，工程設(shè)計出現(xiàn)不合理的情況，從而引發(fā)投資規(guī)模的失控、浪費工程成本投入；阻礙財政預(yù)算的實施，甚至對社會經(jīng)濟秩序產(chǎn)生負(fù)面影響。因此對全生命周期進(jìn)行全面分析并結(jié)合我國國情，可使項目的成本得到控制，資源合理利用，保障我國建筑行業(yè)的發(fā)展。

1全生命周期

生命周期強調(diào)項目過程的階段性和由項目階段所構(gòu)成的項目生命周期。與生命周期不同，RICS給全生命周期定義為全生命周期是包括工程項目建設(shè)、使用期以及最終清理的全過程。由此定義可以看出，項目的全生命周期包括一般意義上項目的生命周期（建造階段）和項目產(chǎn)出物的生命周期（運營到清除階段）兩個部分，通常說的項目生命周期僅僅是項目全生命周期中的項目建設(shè)階段。全生命周期主要與綠色發(fā)展，資源優(yōu)化，工業(yè)發(fā)展等話題相關(guān)聯(lián)。這是由于全生命周期的本身與產(chǎn)品的整體壽命掛鉤，故與資源的有效分配的研究相輔相成。而工業(yè)發(fā)展過程中，生產(chǎn)出的工業(yè)品都有一定的生命周期，如何在工業(yè)品有限的生命周期內(nèi)讓其發(fā)揮出最大的剩余價值是全生命周期研究的重要方向。而在工程造價行業(yè)，工程項目的整體造價在不同的階段會產(chǎn)生不同的資源消耗量，為了使有限的資金充分發(fā)揮其價值，必須對項目的全生命周期把握工程造價，全生命周期的造價管理是從項目全生命周期出發(fā)，綜合考慮了項目建設(shè)以及建成后的運營、維護(hù)、拆除等階段的成本，以及可能出現(xiàn)的基于全生命周期的工程造價管理不僅對于項目本身有控制成本的作用，其良好的發(fā)展前景也會使我國建筑行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

2工程造價管理

2.1工程造價管理

工程造價管理指的是運用一定的科學(xué)技術(shù)手段，在一定的目標(biāo)下，為在確保建設(shè)工程項目經(jīng)濟效益最大化的情況下，對建設(shè)工程項目工程造價進(jìn)行的客觀、全方位、符合國家政策的業(yè)務(wù)行為的管理活動。在項目的從有建設(shè)意圖開始直到建筑項目拆除這整個全生命周期內(nèi)，可以分為三個階段，項目決策階段、項目實施階段和項目使用階段，項目的不同階段管理方向與側(cè)重均不相同，在項目的決策階段，投資者和開發(fā)者占據(jù)主導(dǎo)地位，進(jìn)行著開發(fā)管理（DM），以確定項目的整體方向；在項目實施階段，項目又分為準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段，在這期間，設(shè)計單位、承包商以及供貨商占據(jù)主導(dǎo)地位，對項目的整體施工進(jìn)行把控，保障項目的質(zhì)量和項目順利完成，這一時期項目管理（PM）作為主要的管理手段，進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等的管理，使得項目可以順利進(jìn)行，如期交付使用；最后在項目的使用階段進(jìn)行的是物業(yè)管理（FM），主體是廣大用戶，建設(shè)項目在這個時期內(nèi)主要管理的目的是提高項目本身的知名度或用戶滿意度，增大品牌效應(yīng)等，使其后來的項目獲得更大的收益。

2.2工程造價構(gòu)成

為進(jìn)行比對工程造價發(fā)展優(yōu)劣，故對其構(gòu)成進(jìn)行分析。工程造價的構(gòu)成從全生命周期以及全過程分析如下。

2.2.1全生命周期工程造價構(gòu)成分析

全生命周期工程造價管理模式對于建設(shè)項目成本考慮的是一次性建設(shè)性成本和運營維護(hù)成本，考慮兩者之間的平衡。對工程項目的每一階段均進(jìn)行相應(yīng)的管理并進(jìn)行造價計算，它對于項目整體綜合性的費用考慮較為全面，充分保留了實際生活中項目可能和實際發(fā)生的真實費用。使整個造價不再局限于建設(shè)期的施工費用，對于項目資金的分配上也會有一定的影響，使得有限的資金可以發(fā)揮最大的價值。

2.2.2全過程工程造價構(gòu)成分析

不同于全生命周期工程造價，全過程工程造價是從建設(shè)項目開始實施直到項目完成的過程。全過程工程造價考慮更多的是建設(shè)期項目的人工、材料、機械等費用，它側(cè)重的是建設(shè)期發(fā)生的費用。而對于項目的設(shè)計階段和后期運營階段均較少考慮或不考慮，這就使得項目建設(shè)完成后費用超支，而建設(shè)方并沒有進(jìn)行這方面的預(yù)算，從而會影響其他項目的決策。從工程造價管理發(fā)展的進(jìn)程來看，全過程工程造價管理更符合今后工程造價管理的方向。

2.3工程造價管理目標(biāo)

工程造價管理的目標(biāo)主要是動態(tài)控制工程建設(shè)的全過程，讓步驟和數(shù)據(jù)適應(yīng)并反映市場規(guī)律，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、從本質(zhì)上治理腐敗。在工程項目的不同階段對應(yīng)不同的造價控制，從項目建設(shè)意愿至工程完工有工程概算、工程預(yù)算、項目決算等項目。每個造價均從不同角度進(jìn)行項目的整體造價計算，各階段的管理結(jié)合可以從整體上動態(tài)控制工程建設(shè)的全過程。工程造價管理的直接目標(biāo)還是控制項目的造價，使項目在一定的資金內(nèi)完成各項工作，存在不適應(yīng)項目本身目標(biāo)的情況時，要結(jié)合市場規(guī)律，進(jìn)行資源替換等工作，把項目整體造價降低，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。在工程造價確定時，是要對外進(jìn)行公布的，可以避免腐敗的問題，讓信息透明化。

3全生命周期工程造價管理國內(nèi)外形勢分析

為了使我國工程造價管理發(fā)展更加穩(wěn)定，必須充分分析國內(nèi)外工程造價管理模式的差異，進(jìn)一步分析出每種管理模式的優(yōu)缺點，找出適應(yīng)我國自身發(fā)展的工程造價管理模式，促進(jìn)建筑業(yè)更好地發(fā)展。

3.1國內(nèi)形勢

3.1.1管理模式落后

我國自建國初期以來，沿襲蘇聯(lián)的計劃經(jīng)濟，工程造價主要是根據(jù)編制的定額進(jìn)行建設(shè)項目的造價分析，而定額的編制周期較長，也不能進(jìn)行實時的更新，會使工程造價與市場價格不符，管理模式相對落后。

3.1.2法律法規(guī)不完善

我國針對工程造價行業(yè)雖然制定了相關(guān)的法律法規(guī)，使得在進(jìn)行建設(shè)項目的工程造價時有據(jù)可循，但是在實際情況下，對于萬變復(fù)雜的市場環(huán)境來說，僅僅依靠這些法規(guī)并不能滿足需要，許多問題不能夠得到很好地解決。而且，在實際過程中，執(zhí)法不嚴(yán)，有法不依的現(xiàn)象也層出不窮。必須制定和完善相關(guān)的法律法規(guī)，才能使工程造價行業(yè)更加規(guī)范，符合市場經(jīng)濟大背景下的建筑行業(yè)發(fā)展。

3.1.3市場競爭激烈

不公平、不合理的市場競爭現(xiàn)象在如今的市場環(huán)境下是較常見的現(xiàn)象。我國的市場經(jīng)濟體制實行的是國家干預(yù)，市場調(diào)節(jié)兩者結(jié)合的方式。政府干預(yù)和一定的地域差異、行業(yè)保護(hù)等問題，都會在一定程度上擾亂市場秩序，間接影響了工程造價管理的發(fā)展，使其發(fā)展緩慢甚至停滯不前。

3.1.4從業(yè)人員素質(zhì)不高

我國工程造價領(lǐng)域的工作人員之前都是專科或職業(yè)院校的畢業(yè)生，高等院校近些年才有所輸出，雖然也要考取相關(guān)職業(yè)資格證書才能進(jìn)行相應(yīng)的工作，但是這并不能改變大體的工作人員素質(zhì)問題。而且在取得造價師資格后，許多人從事的是造價咨詢，審計決算審核等方面的工作，對于工程造價管理相關(guān)的工作來說，接收到的高素質(zhì)從業(yè)人員更加稀少，降低了我國建筑業(yè)發(fā)展的速度。

3.2國外形勢

3.2.1數(shù)據(jù)科學(xué)

在全生命周期工程造價管理方面，國外對于成本的計算大部分都是建立在已完工程數(shù)據(jù)整理和分析基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)庫管理的方法。這種模式歷史悠久，數(shù)據(jù)積累也較多，計算工程造價較為準(zhǔn)確，對其后分析的指導(dǎo)有重要參考作用。

3.2.2制度相對完善

國外工程造價管理模式包括部分政府的間接調(diào)控，使其整體發(fā)展方向確立。他們實行的是造價師動態(tài)控制與管理的模式，具有極大的靈活性，也可以提高工程造價管理的效率。他們也制定了足夠的法律法規(guī)實行統(tǒng)一的合同管理，在工程造價全過程中實現(xiàn)全過程監(jiān)控，實時監(jiān)督的效果。

3.2.3整體素質(zhì)高

英國有工程領(lǐng)域權(quán)威的皇家特許建造師協(xié)會，以及其他相對權(quán)威的被世界各國認(rèn)可的協(xié)會和組織，對于其國家內(nèi)部的工程造價管理具有不可估量的指導(dǎo)和推動作用，整體上使得該領(lǐng)域的工作人員素質(zhì)較高。

篇(5)

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化： 知識型員工： 有效激勵人力資源管理競爭力

Abstract: Focus on building corporate culture, enterprises have no their own special advanced culture, is directly related to the enterprise sustainable development and maintain the vigor and vitality. With the development of knowledge economy, knowledge workers are becoming the main modern organization, it is a new working group. Modern enterprises should combine the knowledge of human resources management and the enterprise culture construction, make the management measures in line with the staff of the formation of enterprise culture values and ways of thinking based on, and constantly improve the management level of enterprises, promote the sustained and healthy development of enterprises.

Key words: enterprise culture: knowledge workers: effective incentive human resource management competitiveness

中圖分類號：F279.23

一 、 企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué)，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認(rèn)可和遵守的價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、基本信念、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。企業(yè)文化的核心是員工們的共同信念與價值觀，企業(yè)文化主要是通過價值觀的塑造激發(fā)員工使其有共同的價值觀取向。

企業(yè)文化滲透于企業(yè)的的一切活動之中。它是一種管理理念，即肯定人的主觀能動性，以文化引導(dǎo)作為手段，激發(fā)員工的自覺行為從而達(dá)到管理的效果。

二、企業(yè)文化與知識型人力資源管理密不可分

知識型員工是指“本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者”。知識型員工的工作主要是一種思維性活動。

企業(yè)文化和知識型人力資源管理二者有著內(nèi)在的聯(lián)系，二者的聯(lián)系點是知識型員工-——這個企業(yè)中最大的財富。企業(yè)文化是知識型員工的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在知識型人力資源管理的各個方面，知識型人力資源管理也反過來促進(jìn)企業(yè)文化的生成、鞏固與發(fā)展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關(guān)系。

知識型員工是企業(yè)中最重要的資源，對知識型員工的管理是在一定的文化環(huán)境中進(jìn)行的。企業(yè)文化是知識型人力資源管理的軟件。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值道德標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)知識型人力資源管理運作中的精神與行為依據(jù)，同時又為企業(yè)帶動和培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。

企業(yè)文化對知識型人力資源管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業(yè)的觀念、價值、制度、以一種權(quán)威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵守它，從而使企業(yè)獲得一種整體凝聚力。企業(yè)文化一旦形成，就會成為約束員工行為的非正式控制規(guī)則，令員工放棄一些不適宜的行為習(xí)慣和利益取向，員工最終共享統(tǒng)一的價值觀、榮辱觀和獻(xiàn)身精神，企業(yè)的人際關(guān)系將更加融洽，人與組織的互動關(guān)系將得到更好的處理，企業(yè)文化的凝聚、規(guī)范和激勵作用有了更加突出的體現(xiàn)。因此，通過或利用企業(yè)文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也應(yīng)是企業(yè)管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務(wù)。

另一方面，被企業(yè)文化所滋潤、加強的知識型人力資源管理反過來又會促進(jìn)企業(yè)文化的營造。企業(yè)文化蘊含的道德規(guī)范和價值精神固然是在一種文化環(huán)境、氛圍中生成的，但最終必須內(nèi)在化為員工的一種統(tǒng)一的精神力量才能實現(xiàn)。但這種內(nèi)在化的過程是必須有一定外在形式作保障的，尤其是在企業(yè)文化建設(shè)的初期。

總之，企業(yè)文化和知識型人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的兩個方面統(tǒng)一在現(xiàn)代企業(yè)以人為本的基本理念上，畢竟一切企業(yè)行為都是通過人來實現(xiàn)的，但企業(yè)行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進(jìn)知識型的員工和培養(yǎng)更多員工成為知識型員工等途徑來實現(xiàn)，這一實現(xiàn)是一個內(nèi)在的和外在的雙重化過程，而這正好是企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理這兩種企業(yè)行為的功能，二者的結(jié)合和相互促進(jìn)必會造就符合企業(yè)要求的尤其是知識型員工來更好的推動企業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)文化在知識型人力資源管理中的應(yīng)用

1） 以企業(yè)文化的認(rèn)知度為前提進(jìn)行員工的甄選

在招聘尚未開始前，企業(yè)就要將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。在面試過程中，借助多種手段對應(yīng)聘者的性格特點和價值觀念進(jìn)行分析，淘汰不符合要求的人員。通過“行為面談”等方式了解應(yīng)聘者是否認(rèn)同本企業(yè)的文化，有意識地進(jìn)行員工的選擇。

2） 以共同愿景強化員工關(guān)系管理

招聘初步認(rèn)同企業(yè)文化的員工只是第一步，成功的人力資源管理，更要做到“留得住，用得好”，建立良好的員工關(guān)系管理機制。員工關(guān)系管理的起點是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，難以整合資源，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展壯大。企業(yè)要盡可能地了解每個員工的需求和發(fā)展的愿望，即員工的個體愿景，用企業(yè)文化的驅(qū)動力引導(dǎo)員工作出相應(yīng)的工作行為。要引導(dǎo)員工依據(jù)個人期望和企業(yè)的愿景目標(biāo)，設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確個人的成長必須依附企業(yè)平臺。當(dāng)企業(yè)的愿景和個人的愿景達(dá)成一致時，可以使員工明白企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而使其產(chǎn)生使命感和責(zé)任感。

3） 讓公平的約束、激勵機制成為企業(yè)的一種文化

對一個優(yōu)秀的企業(yè)而言，良好的用人機制和職業(yè)發(fā)展環(huán)境比高薪更具吸引力。知識管理專家瑪漢-坦姆仆的大量實證研究表明，企業(yè)技術(shù)和知識型員工注重的四個主要因素、排序以及比重是：個體成長占34%，工作自主占31%，業(yè)務(wù)成長占28%，金錢財富只占7%。因此，讓公平的約束、激勵機制成為企業(yè)的一種文化顯得尤為重要。

一是要正確處理物質(zhì)激勵與精神激勵、短期激勵與長期激勵的關(guān)系。物質(zhì)激勵主要是滿足人的物質(zhì)生活需要。如為員工創(chuàng)造和提供良好的工作、生活環(huán)境和條件，制定合理的薪酬制度等。精神激勵可以概括為“信任、尊重、贊美、關(guān)懷”。這是從人性關(guān)懷的角度出發(fā)，注重員工精神層面上的要求。企業(yè)應(yīng)將物質(zhì)激勵和精神激勵緊密結(jié)合起來，并盡力保持長期激勵與短期激勵的平衡，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。

二是要建立穩(wěn)定、公平的考核競爭機制，促進(jìn)人力資源合理流動。任何員工都會渴望一個公平的發(fā)展環(huán)境，各項人力資源管理措施必須力求公平，否則會挫傷員工的積極性。同時，穩(wěn)定的人力資源政策有利于員工明確努力的方向，使其產(chǎn)生歸屬感。當(dāng)前，面對金融危機的嚴(yán)重影響，企業(yè)的生存和發(fā)展受到空前挑戰(zhàn)，越是在這樣的緊要關(guān)頭，越要牢固樹立以人為本的理念，注重管理型文化建設(shè)，努力將知識型人力資源管理打造成企業(yè)獨有的文化。

優(yōu)秀的企業(yè)文化以其特有的魅力和方式發(fā)揮著對人力資源的導(dǎo)向、人才吸引與保持、人才培養(yǎng)和行為約束等作用；人力資源管理則主要通過具體的措施和方法作用于員工。只有營造管理型的企業(yè)文化和知識型的人力資源管理，才能更好地發(fā)揮兩者的作用，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

四、知識型員工的激勵因素分析

要對知識型員工進(jìn)行有效的激勵，關(guān)鍵在于把握知識型員工的激勵因素，即組織中的什么樣的報酬、條件和環(huán)境能夠?qū)χR型員工形成有效的激勵。

（1）工資報酬與獎勵：獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬，并且使自己能夠分享到自己所創(chuàng)造的財富。這種獎勵制度既要適合企業(yè)的發(fā)展又要與個人的業(yè)績相掛鉤；

（2）個人的成長與發(fā)展：存在使個人能夠認(rèn)識到自己潛能的機會，它證實了這樣一個假設(shè)前提：知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷的追求；

（3）企業(yè)的前途：知識型員工即看重金錢財富和個人能力的發(fā)揮等因素，也看重企業(yè)的發(fā)展前景。這說明企業(yè)的發(fā)展與知識型員工的個人成長是休戚相關(guān)的；

（4）有挑戰(zhàn)性的工作：知識型員工希望承擔(dān)具有適度冒險性和挑戰(zhàn)性的工作，因為這是對他們個人能力的一種檢驗和考量，是體現(xiàn)出他們突出于常人的佐證；

（5）其他激勵因素：晉升機會，有水平的領(lǐng)導(dǎo)，工作的保障性與穩(wěn)定性。

五、知識型員工的人力資源管理與開發(fā)策略

通過對知識型員工激勵因素的分析，我總結(jié)出如下科學(xué)的人力資源管理與開發(fā)策略：

1．對知識型員工采取人性化的人力資源管理策略

人性化管理是管理科學(xué)性與藝術(shù)性的完美結(jié)合。人性化管理是在企業(yè)文化基礎(chǔ)上生長起來的，強調(diào)對人性的尊重和關(guān)懷，體現(xiàn)了以“情”為紐帶的“柔性管理”的特色，突出了管理的高度藝術(shù)性。人性化的管理主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

作為管理者應(yīng)該要尊重知識型員工的自我價值和人格尊嚴(yán)，鼓勵知識型員工參與管理，將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，營造知識型員工的發(fā)展空間，促進(jìn)員工價值與組織價值的共同實現(xiàn)。

要多和員工交流溝通，盡量做到通過了解達(dá)到理解，知人善用，“因人施管”。管理者要“身入”群眾，成為員工的一員，這樣才能真正“心入”群眾，與員工打成一片，才能真正聽到員工的“心聲”，才能收集到員工的真知灼見，從而避免偏聽偏信，做到全面、深入地了解情況。

對員工要充分信賴。對知識型員工的充分信賴，是實施“情感用人、事業(yè)用人”的最好舉措。領(lǐng)導(dǎo)要科學(xué)授權(quán)，充分發(fā)揮知識型員工的獨立自主性，對有能力的員工要委以重任，對員工委以重任，實質(zhì)上傳達(dá)了管理者對員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高于自身要求期望值，成為推動知識型員工為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)全部聰明才智的強大動力。

對知識型員工適宜進(jìn)行寬松式管理，就是要為他們創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權(quán)力，彈性工作制，自由發(fā)表意見的氛圍等等。對知識型員工的考核只需對其工作結(jié)果提出要求和考核，而無需對中間過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和督促。

對知識型員工的選用要量才任職，揚其所長。知識型員工就是具有某一方面知識或特長的專門人才。作為專才必然是擅長某一方面，而不是擅長其他方面。因此，對專才即不能求全責(zé)備，要求他們什么都行，更重要的是量才任職，用當(dāng)其才。用之不專，則其才能就無法發(fā)揮出來。用非其才，結(jié)果與無能者幾乎沒有什么不同。

2、知識型員工的人力資源開發(fā)策略

1） 完善職業(yè)培訓(xùn)機制。美國哈佛商學(xué)院學(xué)者詹姆斯-利克特說“注重員工的培訓(xùn)，是企業(yè)最有意義的投資，最有效果的人力資源整合。”可見對員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，是企業(yè)與知識型員工共同發(fā)展的需要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化和技術(shù)發(fā)展的需要，結(jié)合企業(yè)自身的特點和實力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓(xùn)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力。另外，企業(yè)要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間。這包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面。讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路；讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會；讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成為長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

2） 運用現(xiàn)代激勵政策。詹姆斯-利克特認(rèn)為：“個人發(fā)展的機會是最大限度激勵員工的方法之一，它有助于員工取得更好的業(yè)績。”作為一名優(yōu)秀的管理者應(yīng)為每一位知識型員工設(shè)計個人事業(yè)發(fā)展計劃，將個人在企業(yè)中的工作和個人的發(fā)展前途即職業(yè)生涯的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，從而使員工不懈地進(jìn)行自我激勵。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，更要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展方向。幫助員工制定合理的開發(fā)計劃，并使員工的個人發(fā)展前景與組織的發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合起來。

企業(yè)還應(yīng)成為學(xué)習(xí)型組織，知識經(jīng)濟時代成功的企業(yè)，一定是善于學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新的組織。另外，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)致力于在企業(yè)發(fā)展中塑造企業(yè)文化，并將企業(yè)文化根植于員工的意識之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，其核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。通過企業(yè)價值觀的塑造、企業(yè)精神和企業(yè)形象的樹立，使人產(chǎn)生歸屬感、自尊感、成就感，使知識型員工從內(nèi)心產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進(jìn)取的工作熱情，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一股強勁的凝聚力。

3） 建立綜合測評體系。為了貫徹“以人為本”的管理理念，讓知識型員工最大限度的發(fā)揮潛力，創(chuàng)造效益，在完成組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自我價值，對知識型員工的考核測評就必須加以創(chuàng)新。首先，必須明確考核標(biāo)準(zhǔn)。本著公平、公正的原則，制定科學(xué)、實用、可操作、導(dǎo)向性的綜合測評體系。其次，多方位的收集信息、進(jìn)行立體考核。考評與自評相結(jié)合，把定量結(jié)果與定性分析結(jié)合起來，更全面地觀測測評對象。最后，測評小組與知識型員工之間進(jìn)行及時反饋溝通，適時調(diào)整改正，同時給員工一個申訴的機會，并且提倡“允許失敗”

的精神。杰克-韋爾奇認(rèn)為：“難事和錯事往往最能造就人才。”新型的綜合測評體系要敢于打破傳統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將個人考核與團隊考核相結(jié)合，更好地達(dá)到對知識型員工測評的目的。

4） 實施全面薪酬戰(zhàn)略。知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實現(xiàn)的一種形式。2003年《財富》雜志對全美工作環(huán)境最佳的100家公司雇員做了一次“為什么你留在現(xiàn)在的公司？”的問卷調(diào)查。得到的答案有：先進(jìn)的技術(shù)、激動人心的工作、有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)、內(nèi)部提升的機會、優(yōu)厚的福利等。由此可見、令員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內(nèi)容，因此，很多發(fā)達(dá)國家企業(yè)提出了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)的略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫(yī)療保險等貨幣利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、公司配車等。“內(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、培訓(xùn)的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關(guān)系等。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系、互為補充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實踐證明，實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。

知識型員工的人力資源管理和開發(fā)是企業(yè)不得不面對的重要的管理問題，這是關(guān)系企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素。企業(yè)對知識型員工的管理，既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。對知識型員工進(jìn)行管理時要結(jié)合其工作和心理特征，以合理地使用人才、開發(fā)人才，使知識型員工能在良好向上的工作環(huán)境中，自我引導(dǎo)、自我管理、充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，提高企業(yè)活力。實現(xiàn)知識型員工、企業(yè)、以及社會和諧、雙贏甚至是多贏局面的形成。

六、建立積極的人力資源管理模式

企業(yè)首先要認(rèn)清三個亟待去解決的問題：

1、機制上的問題。現(xiàn)在盡管是市場經(jīng)濟，但有些決策者受到長期以來計劃經(jīng)濟的影響，管理思想、管理模式仍然習(xí)慣用計劃經(jīng)濟模式下的思維方式看待問題。

理念上的問題。知識更新、社會進(jìn)步，企業(yè)有些力不從心。

認(rèn)識上的問題。無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃的一勞永逸的思想，造成靜態(tài)觀念與動態(tài)市場需求和人才自身發(fā)展的需求極不適應(yīng)。企業(yè)內(nèi)的真正民主應(yīng)從人性方面考慮，營造員工創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造價值的氛圍是企業(yè)對人力資源管理工作的一個突破口。

人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個主要建筑砌快。在企業(yè)中，人力資源管理部門與其它部門相比應(yīng)處于中心的地位，像一個機器的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源管理部門的工作，它應(yīng)該是每個部門工作的組成部分。也就是說，許多企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)的成功都依賴于細(xì)致的人力資源管理。這一事實已經(jīng)得到一批研究結(jié)果的支持。研究表明，那些進(jìn)行了細(xì)致的人力資源管理的公司一貫比沒有這么做的公司表現(xiàn)的更好。

按市場要求建立動態(tài)的人力資源管理模式。人力資源的開發(fā)與管理是一項技術(shù)性很強的管理工作，它的管理理論與方法涉及到管理學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、教育學(xué)、系統(tǒng)工程學(xué)、信息管理學(xué)等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發(fā)展、更新是快速的、決非靜態(tài)的，因而注定人力資源管理模式的發(fā)展也要是動態(tài)的，發(fā)展變化著的。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與客戶的聯(lián)系。因此，企業(yè)應(yīng)該建立一個多關(guān)注需求與市場變化的動態(tài)人力資源管理模式。這一點非常重要。

變多元化為一元化的人力資源管理模式。人力資源的多元化使得員工具有廣泛領(lǐng)域的知識和技術(shù)為企業(yè)所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優(yōu)的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€大多數(shù)員工認(rèn)同的價值觀，即企業(yè)的核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保證組織成員一致的努力方向。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在的基礎(chǔ)上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認(rèn)一個多數(shù)員工認(rèn)同的價值觀，達(dá)到把多元轉(zhuǎn)為一元的目的。

企業(yè)要努力成為“學(xué)、教、練”相結(jié)合的學(xué)習(xí)型組織要實現(xiàn)企業(yè)人力資本的不斷增值就要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。但“學(xué)習(xí)型組織”只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又不是完整的。試想，只有學(xué)習(xí)，學(xué)什么？如何學(xué)？學(xué)了怎么辦？因此，我認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是一個“學(xué)、教、練”相結(jié)合的組織，這樣才能構(gòu)成系統(tǒng)循環(huán)。企業(yè)內(nèi)的每個員工都在學(xué)習(xí)，其合成并不等于是學(xué)習(xí)型組織，他們中的很多人學(xué)習(xí)可能就是為了離開公司。員工的學(xué)習(xí)從短、中、長期都要圍繞著公司共同發(fā)展的目標(biāo)，教與練也同樣要圍繞著這一目標(biāo)，企業(yè)組織才是健康的。在學(xué)習(xí)型組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出切實可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，推動企業(yè)知識技能的資本化。

在管理創(chuàng)新中開發(fā)人力資源。當(dāng)今企業(yè)必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。在21世紀(jì)經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)已逐漸從作業(yè)性、行政性、服務(wù)性事務(wù)中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略人力資源管理工作。隨著技術(shù)水平的不斷提高，知識型員工在企業(yè)中的地位也越來越重要，滿足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為21世紀(jì)人力資源開發(fā)管理的核心目標(biāo)之一，員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發(fā)展自我的機會和條件，而且還要得到職業(yè)安全保障。企業(yè)最終將意識到員工需要的不是工作，而是職業(yè)。要改變傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作中作業(yè)性的內(nèi)容，如考勤、績效考核、資薪福利等包括人力資源政策的制定、完善、員工的教育、培訓(xùn)、組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)提供人才支持等等。

企業(yè)運用人力資源管理提高競爭力的同時要注意兩個誤區(qū)。

誤區(qū)一：過分強調(diào)招聘有工作經(jīng)驗的員工

我觀察到好多企業(yè)在招聘員工時，都要求應(yīng)聘者有兩年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，特別強調(diào)招之即來、來之即用的實用性。而極少有企業(yè)考慮應(yīng)聘者的潛在素質(zhì)、道德責(zé)任等因素，缺乏科學(xué)的人員錄用程序。這樣的做法使企業(yè)在短期內(nèi)得到所需的人才，但從長遠(yuǎn)來看，卻增大了企業(yè)員工流動率，降低了企業(yè)穩(wěn)定性和增大了技術(shù)信息喪失的風(fēng)險。結(jié)果得不償失。

誤區(qū)二：仍采用傳統(tǒng)的考核制度

在傳統(tǒng)的人事考核制度中，對員工的考核主要由三個部分組成：業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核。在業(yè)績考核中，根據(jù)事先確定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對員工業(yè)績進(jìn)行考核，超過目標(biāo)便是優(yōu)異，達(dá)到目標(biāo)便是合格。這種以“成敗論英雄”的業(yè)績考核很難鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險精神。在能力考核中，主要是對員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行考核，而且著重于對知識技能與工作經(jīng)驗的考核，而忽視了員工的基本素養(yǎng)和內(nèi)在潛力。在知識技術(shù)飛速更新的時代，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)創(chuàng)造力的卻是員工的基本素養(yǎng)與潛力，但現(xiàn)有企業(yè)卻很少對此進(jìn)行考核。在態(tài)度考核中，主要是對員工工作勤勉性等因素的考核，而現(xiàn)代企業(yè)的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅因為受到約束和監(jiān)控而表現(xiàn)出勤勉，而有的員工卻是一種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的熱愛，而后者才是企業(yè)創(chuàng)造力的根源，但態(tài)度考核卻很難對其進(jìn)行把握和測評。由此可見，傳統(tǒng)的人事考核制度已經(jīng)不能適用于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展尤其是知識型人力資源管理發(fā)展的需要了。

21世紀(jì)是信息瞬息萬變的知識經(jīng)濟時代，知識型員工是企業(yè)中唯一能夠不斷增值的資源。在激烈的市場競爭中，社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了巨大的改變，知識型員工成為企業(yè)中唯一不斷增值的資本，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)如果要想在激烈的競爭中占優(yōu)、取勝，就必須牢牢抓住“知識型員工”這個決定因素不放，在“知識型員工”上面大做文章，加大力度創(chuàng)新知識型人力資源管理模式，建立一個與時俱進(jìn)的、多學(xué)科融合的、動態(tài)的、適應(yīng)市場需求企業(yè)發(fā)展的知識型人力資源管理模式。

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