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篇(1)

[關(guān)鍵詞]分包商 EPC總承包 管理模式

一、正確解決項(xiàng)目經(jīng)理和部門職能經(jīng)理之間的沖突

在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中,項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注如何使用公司分配給本項(xiàng)目的資源做好公司授權(quán)給自己的工作,而部門職能經(jīng)理則關(guān)注如何完成公司交給本部門所有項(xiàng)目的工作,在人力資源受限的情況下,部門往往不能滿足項(xiàng)目的需求,因此,這就不可避免地造成了項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理之間經(jīng)常性地發(fā)生沖突,這種沖突也是矩陣式組織最常見的問題。

矩陣結(jié)構(gòu)中,項(xiàng)目組的員工都面臨著雙頭領(lǐng)導(dǎo)的尷尬境地:一方面是所在部門的員工,另一方面又是項(xiàng)目組的成員。PMI對強(qiáng)矩陣、平衡矩陣、弱矩陣的一個(gè)判斷依據(jù)是看項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理對在項(xiàng)目組內(nèi)的部門員工的影響力大小。一旦部門給項(xiàng)目分配了資源,那么在這段時(shí)間內(nèi),職能經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡量少的去占用這些資源的時(shí)間,而且在萬不得已必須占用的情況下應(yīng)和項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商,便于項(xiàng)目經(jīng)理合理安排被占用時(shí)間后項(xiàng)目的工作;另一方面,項(xiàng)目經(jīng)理在得到這些資源后,應(yīng)在協(xié)商好的時(shí)間內(nèi)安排好工作,讓這些資源在時(shí)間內(nèi)完成工作及時(shí)返回,盡量少的去占用其他項(xiàng)目分配給部門的時(shí)間。

平衡矩陣中,部門資源并沒有確定的時(shí)間在某個(gè)項(xiàng)目內(nèi)工作,特定的資源很可能同時(shí)在為幾個(gè)項(xiàng)目工作,項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目組成員實(shí)施影響,但部門經(jīng)理給本部門員工又下達(dá)周工作或者月工作計(jì)劃。因此,在平衡矩陣中,項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理對員工的影響力是相當(dāng)?shù)摹榱吮ＷC項(xiàng)目的實(shí)施,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)及時(shí)、準(zhǔn)確的給部門下達(dá)項(xiàng)目月度計(jì)劃,好讓部門在收集公司所有項(xiàng)目的月度計(jì)劃后進(jìn)行合理的人員規(guī)劃,避免出現(xiàn)大量的非緊急任務(wù)放到本月計(jì)劃中,造成部門工作的大量增加,超出部門的最大工作能力。

弱矩陣組織中,由于公司規(guī)模及項(xiàng)目本身的原因,項(xiàng)目的流程各部門經(jīng)理都相對很熟悉,一個(gè)項(xiàng)目被分成幾塊由不同的部門分別實(shí)施,部門經(jīng)理負(fù)責(zé)安排到本部門這部分項(xiàng)目工作的實(shí)施。而項(xiàng)目管理的工作減少,只有在項(xiàng)目運(yùn)行中出現(xiàn)了問題時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理的臨時(shí)召集人作用才顯現(xiàn),因此,部門經(jīng)理對員工的影響力要大于項(xiàng)目經(jīng)理。在這種組織中,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在了解項(xiàng)目進(jìn)展情況的基礎(chǔ)上,對跨部門間出現(xiàn)的問題、項(xiàng)目在公司外部的需要協(xié)調(diào)的問題及時(shí)告知相關(guān)部門經(jīng)理和公司相關(guān)高層管理者,他可以提出建議,但處理的方案由公司高層管理者和部門經(jīng)理決定,除非他得到明確的授權(quán)去召集相關(guān)人員去討論決定,也就是說他是項(xiàng)目沖突解決方案的執(zhí)行者和項(xiàng)目進(jìn)展的監(jiān)督員。

二、選擇合格的項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目的成敗很大程度上依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的工作是否合格,這種依賴關(guān)系和項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)有關(guān),強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最大,依賴性最大,弱矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最小,依賴性最小。項(xiàng)目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”,而EPC工程的工作量比進(jìn)行單一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩陣組織機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn),使得項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織,項(xiàng)目經(jīng)理都是項(xiàng)目內(nèi)信息的最大接收和者,他要對橫跨多個(gè)職能線的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。這就要求EPC工程的項(xiàng)目經(jīng)理首先是一個(gè)“外交家”,具備很強(qiáng)的溝通和人際交往能力:向高層管理者匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及存在問題;和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突;和項(xiàng)目成員了解項(xiàng)目信息,解決項(xiàng)目內(nèi)部問題;向業(yè)主、監(jiān)理匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際狀態(tài),并最大程度的為項(xiàng)目爭取利益。

其次,EPC的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是一個(gè)大局觀強(qiáng)、邏輯性強(qiáng)的“計(jì)劃員”,站在項(xiàng)目的角度上甚至于某些時(shí)候在公司的角度上去考慮問題:定義項(xiàng)目的完整工作范圍,并按照合理的順序制定計(jì)劃,在問題產(chǎn)生時(shí),分析給項(xiàng)目工作所帶來的影響。

三、理清與各分包商的關(guān)系

受EPC總承包商自身業(yè)務(wù)的限制,一個(gè)總承包公司不可能把所有設(shè)計(jì)、施工、采購的工作都由本公司自己單獨(dú)來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因?yàn)檫@部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內(nèi)劃出去,因?yàn)樗鼈兒凸こ痰臉I(yè)主不存在任何合同關(guān)系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個(gè)EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結(jié)構(gòu)中來,把分包商當(dāng)作在項(xiàng)目執(zhí)行期間公司的一個(gè)特殊的臨時(shí)部門進(jìn)行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項(xiàng)目提供合格的產(chǎn)品或服務(wù),另一方面在項(xiàng)目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時(shí),總包商應(yīng)當(dāng)去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他業(yè)主的業(yè)主,否則容易造成項(xiàng)目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影像項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度。矩陣式組織機(jī)構(gòu)在公司職能部門橫向組織的基礎(chǔ)上,沿項(xiàng)目的實(shí)施方向搭建了一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu),它使得EPC項(xiàng)目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項(xiàng)目解決問題的反應(yīng)能力變得快速和高效,但同時(shí)又給項(xiàng)目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時(shí)應(yīng)根據(jù)公司實(shí)際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責(zé)權(quán)利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項(xiàng)目帶來的不必要的沖突,揚(yáng)長避短,充分發(fā)揮矩陣式項(xiàng)目管理給項(xiàng)目實(shí)施帶來的好處。

參考文獻(xiàn):

篇(2)

關(guān)鍵詞 分包工程 分包工程合同 分包工程管理

總分包模式、平行承分包、施工合作體、施工聯(lián)合體是目前比較常見的分包工程模式。在對工程的全方位管理中，如何規(guī)范分包工程合同，在合同中制定適當(dāng)?shù)臈l款以明確合同雙方之間權(quán)利與責(zé)任，同時(shí)，強(qiáng)化分包工程管理，總承包商加強(qiáng)對項(xiàng)目的管理，特別協(xié)調(diào)好總承包商與分承包商，分承包商與分承包商之間的關(guān)系，對于提高工程管理的水平和效率起著極為重要的作用。然而，當(dāng)下的分包不錯(cuò)合同與分包工程管理，不僅在理論上還是在實(shí)踐中，都有很多值得我們作更一步的研究和探討。

一、分包工程合同中的主要條款與問題

首先，對于主承包合同與分承包同之間的關(guān)系，在1984年第四版的FIDIC合同條款中，作了如下規(guī)定。第一，工程的主要承包人不得將這個(gè)工程分包出去。第二，工程要獲得分包的資格，必須得經(jīng)過業(yè)主與監(jiān)理工程師的一致同意，方可執(zhí)行工程的分包程序。第三，在權(quán)責(zé)方面，總承包商必須得對分承包商的行為進(jìn)行負(fù)責(zé)。同時(shí)，根據(jù)1992年第一版的FIDIC分包合同中的相關(guān)條款，對承包商與分包商之間的關(guān)系還作了如下補(bǔ)充。第一，如果業(yè)主與分包商之間沒有形成明確的契約關(guān)系，那么在合同的層面上，業(yè)主月分包商之間就不會(huì)存在法律上的相關(guān)權(quán)利與義務(wù)。第二，在法律的權(quán)責(zé)方面，分包商必須得對工程的總承包商負(fù)責(zé)。第三，凡是在總承包合同中涉及到分承包工程中的相關(guān)條款，對于分承包商都具有法律上的約束力，分承包商必須按照總承包合同中的相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格地執(zhí)行。第四，在法律的優(yōu)先權(quán)上看，總承包合同優(yōu)先于分承包合同而處在上方的位置，凡是分承包合同的有關(guān)條款與總承包合同相沖突的地方，分承包商必須得以總承包合同為準(zhǔn)，對總承包合同中的相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)守。其次，在分包工程中總承包商的風(fēng)險(xiǎn)問題，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，在分包工程合同中應(yīng)嚴(yán)格地對此問題做嚴(yán)格的規(guī)定。當(dāng)業(yè)主授權(quán)于總承包商，承包商才可以把工程分包出去并對分承包商作出選擇。此時(shí)，總承包商對于分承包商的選擇，具有主動(dòng)的選擇權(quán)，但是，總體而言，總承包商對于分承包工程承擔(dān)著很大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椋偝邪逃锌赡軙?huì)遇到分承包商違約或者總承包商與分承包商在工作上協(xié)調(diào)得不到位的情況，從而影響到了整個(gè)工程的進(jìn)度。最后，對于分包商在分包工程中的風(fēng)險(xiǎn)問題，在分包工程合同中，還應(yīng)該對其風(fēng)險(xiǎn)問題做出相應(yīng)的保護(hù)性規(guī)定。因?yàn)椋谡麄€(gè)分包工程合同中，總承包商都處于主導(dǎo)地位，相應(yīng)地分承包商就會(huì)處于被動(dòng)地位，從而在分包工程中承包更多的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在分包工程合同中，應(yīng)該對分包商的權(quán)利作出特別明確的規(guī)定以保證分包商的合法權(quán)利。

二、分包工程中總承包商對分承包商的管理策略

在分包工程中，如果從自由市場的角度看，總承包商和分承包商之間的關(guān)系，他們可以認(rèn)為是買方與買方的關(guān)系，他們二者對業(yè)主都承擔(dān)著全部的經(jīng)濟(jì)以及法律責(zé)任，同時(shí)，總承包商還承擔(dān)著為業(yè)主對分承包商進(jìn)行管理的義務(wù)，因?yàn)椋鶕?jù)相關(guān)的法律規(guī)定，總承包商對于整個(gè)工程擔(dān)負(fù)主要的責(zé)任，總承包商對工程分包出去，并不意味著其承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)，會(huì)因?yàn)榉职年P(guān)系而分擔(dān)出去，因此，總承包商必須采取相應(yīng)的策略以提高其對分承包商的管理水平與管理效率，以擔(dān)負(fù)起對整個(gè)工程以及對業(yè)主的責(zé)任。一方面，總承包商可以借鑒其他的工程的管理上的成功經(jīng)驗(yàn)，以提高其分包工程豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)椋扇》职こ痰墓芾砟Ｊ剑话愣紩?huì)面臨著各種復(fù)雜的關(guān)系，并且，在很大程度上，分包商對總承包商整個(gè)工程的規(guī)劃與進(jìn)度不是特別的了解。因而，總承包商應(yīng)該在質(zhì)量控制、安全與現(xiàn)場管理以及進(jìn)度控制等方面加強(qiáng)對分承包商的管理，以保證整個(gè)工程的質(zhì)量與進(jìn)度和各種責(zé)任的落實(shí)。另一方面，總承包商在分包工程進(jìn)度、質(zhì)量監(jiān)控等方面，加強(qiáng)對分承包商的管理以保證工程質(zhì)量與進(jìn)度的同時(shí)，還應(yīng)該在分包工程中，明確對分承包商的各種違反合同規(guī)定的處罰措施。如果分承包商不能按時(shí)履約，那么總承包商就可以對分承包商進(jìn)行罰款以提高其整個(gè)工程的管理水平與效率。

總分包工程是目前普遍采用的一種工程管理模式，也是一種重要的合同形式。因此，在0率，把各方的責(zé)任都落實(shí)到位。

參考文獻(xiàn)：

[1] 魏淑芳．淺談分包合同管理在工程管理中的作用[J]．工業(yè)建筑，2011(1)．

[2] 劉向偉，劉東元．國際工程分包合同編制探討[J]．國際經(jīng)濟(jì)合作，2009(4)．

[3] 李彥君．分包工程合同管理及質(zhì)量控制[J]．科技資訊，2010（25）．

[4] 賈郁芬．淺談分包工程合同管理及費(fèi)用控制[J]．山西建筑，2011 (19)．

篇(3)

關(guān)鍵詞：路基橋梁項(xiàng)目；分包管理

運(yùn)用科學(xué)方法對分包方進(jìn)行選定與評價(jià)，保證所選分包方具有滿足分包合同要求的能力是實(shí)行分包管理的原則。常用的發(fā)包模式有：總分包模式、施工聯(lián)合體、施工合作體、平行承發(fā)包。如何規(guī)范分包工程合同，加強(qiáng)分包工程的管理，在理論上還很不完善。本文僅就總分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探討。

1、工程分包的緣由

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新建工程規(guī)模越來越大，一個(gè)工程完全由一個(gè)承包商完成是非常困難或不可能的。因此，很多大中型工程常采用總分包的模式進(jìn)行建設(shè)。總承包模式通常是業(yè)主將某一項(xiàng)工程，全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求，報(bào)價(jià)合理的企業(yè)，他們之間簽定施工總承包合同，以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限。而總承包企業(yè)，在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，可以將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽(yù)等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認(rèn)可的分包商[1]。

在建筑市場中，資質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的施工企業(yè)往往憑借自己的實(shí)力獲得總承包權(quán)后，將一部分工程分包給分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②總承包商在設(shè)備、資金等方面可供投入的資源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商對于某一些分項(xiàng)分部工程施工方面不具備長處，而借助分包商可以降低成本；④業(yè)主指定分包商。

除業(yè)主指定分包商外，總承包商選擇分包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標(biāo)以前，即找好自己的分包伙伴，根據(jù)招標(biāo)文件，委托分包商提出分包工程的報(bào)價(jià)，經(jīng)協(xié)商達(dá)成合作意向后，總承包將各分包商的相關(guān)報(bào)價(jià)進(jìn)行綜合匯總，編制成總承包投標(biāo)報(bào)價(jià)表。一旦總承包商中標(biāo)取得總承包合同，總分包雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下，簽定分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標(biāo)取得總承包合同后，再將擬分包的部分分包給分包商，一般采用議標(biāo)的形式，由兩家以上的分包商提出分包報(bào)價(jià)，經(jīng)過價(jià)格、能力、信譽(yù)等條件的比較，擇優(yōu)錄用簽定分包合同。

2、分包管理工作流程

工程分包管理流程分為分包方案策劃、分包方選定、過程管理與考評三個(gè)階段。分包策劃屬于項(xiàng)目合同管理策劃的一部分，主要對工程分包內(nèi)容、分包采購的方式、分包人的類型、數(shù)量、進(jìn)場時(shí)間等做統(tǒng)籌規(guī)劃。總承包商應(yīng)對合格分包方名單實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，綜合各項(xiàng)目考核信息及時(shí)更新、完善，定期公布。分包策劃、分包方選定、過程管理與考評通過后分階段報(bào)送審核后實(shí)施；應(yīng)定期進(jìn)行跟蹤檢查、項(xiàng)目根據(jù)內(nèi)外部變化情況及時(shí)總結(jié)、優(yōu)化改進(jìn)。

3、有關(guān)分包工程的規(guī)定和要求

3.1勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包

工程分包可分為勞務(wù)分包與專業(yè)工程分包。勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包均是法律允許的，但兩者卻有著本質(zhì)的區(qū)別：（1）分包主體的資質(zhì)不同；（2）合同標(biāo)的的指向不同；（3）分包條件的限制不同；（4）承擔(dān)責(zé)任的范圍不同。

3.2制定分包方案

根據(jù)項(xiàng)目合同分析成果以書面形式形成項(xiàng)目的工程分包策劃，確定工程分包內(nèi)容、工程分包模式、分包方資質(zhì)、數(shù)量、能力、資金、進(jìn)場時(shí)間等。分包策劃由合同主管部門提出建議，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，并經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后組織實(shí)施。候選分包方應(yīng)從公司的“分包商數(shù)據(jù)庫”中合格分包商名單中選擇。當(dāng)合格名單中沒有合適的候選者或業(yè)主有特殊要求時(shí)，可在資質(zhì)審查合格后將新的分包方納入候選名單。每項(xiàng)分包工程的候選分包方原則上應(yīng)不少于3家，且這些分包方不得屬于同一個(gè)集團(tuán)公司。特殊情況下可采取獨(dú)家議標(biāo)。在制訂分包方案時(shí)，要注意分包工程項(xiàng)目對整體工期的影響。對于性質(zhì)相同或相近的分包工程，在不影響工程總體進(jìn)度的前提下，原則上只設(shè)定一個(gè)分包項(xiàng)目。工程分包方案確定后，應(yīng)根據(jù)合同策劃審批流程組織相關(guān)部門進(jìn)行方案會(huì)審，經(jīng)過初審，復(fù)審和批復(fù)后，項(xiàng)目根據(jù)批復(fù)結(jié)果組織對分包方案進(jìn)行完善，組織實(shí)施。

4、總承包商對分包商的管理

4.1總承包商應(yīng)具有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

采用總分包模式的工程項(xiàng)目，一般都比較復(fù)雜，且分包商一般都不太了解總承包的總體計(jì)劃，因此，總承包商應(yīng)在質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全及現(xiàn)場管理方面加強(qiáng)對分包商的管理。

4.2總承包商應(yīng)加強(qiáng)對分包商的合同處罰措施

總承包商在簽訂分包合同時(shí)，應(yīng)確保分包商不違約，保證分包工程按時(shí)按質(zhì)完成，除加強(qiáng)對分包商的管理以外，應(yīng)在分包合同中明確處罰措施如要求分包商提供履約保函、保修保函，制定質(zhì)量、進(jìn)度控制獎(jiǎng)罰條款。

篇(4)

關(guān)鍵詞：建筑工程 工程分包 質(zhì)量控制

中圖分類號：F426.22 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-299-02

1 分包工程質(zhì)量管理存在的問題

目前總承包方對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量管理的監(jiān)督和檢查存在盲點(diǎn)，施工現(xiàn)場雖然有“三檢制”“三工序”等相關(guān)質(zhì)量制度要求，但是各分包商質(zhì)量管理人員的素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)水平及責(zé)任心等原因直接影響到工程實(shí)體質(zhì)量的落實(shí)，而總包單位專業(yè)質(zhì)檢人員數(shù)量有限，面臨點(diǎn)多面廣，多工序交叉作業(yè)時(shí)，根本無法兼顧，質(zhì)量監(jiān)督的缺失或不到位導(dǎo)致工程中存在極大的質(zhì)量隱患。這就需要總包單位從制度上完善分包質(zhì)量管理、從監(jiān)督檢查中落實(shí)措施是否到位。

2 分包工程質(zhì)量控制

2.1 建立分包準(zhǔn)入制度

對于初次進(jìn)入或未連續(xù)參與工程分包的分包商，總包單位現(xiàn)場項(xiàng)目部需對擬選用的分包商進(jìn)行資格初審，并對資信好、能力強(qiáng)的分包商出具推薦意見，經(jīng)總包單位各部門審核，辦理《分包商施工資格證》，《分包商施工資格證》每年需要審核，各項(xiàng)目部根據(jù)分包商現(xiàn)場執(zhí)行情況給予評級和考核，并建立《合格分包商名單》，對于評級不合格的分包商直接列入《不合格分包商名單》。

2.2 分包商的選擇

工程分包必須依法進(jìn)行，任何人不得對依法實(shí)施的分包活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)。總包單位必須根據(jù)分包工程的特點(diǎn)、工程量在總公司《合格分包商名單》選擇合適的分包商。分包單位的選擇必須進(jìn)行招投標(biāo)，便于總包方擇優(yōu)錄取同時(shí)與其簽定一份分包合同或協(xié)議書，在合同和協(xié)議書中，必須明確分包單位的范圍、合同工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同價(jià)款、保修責(zé)任等條款，還應(yīng)對雙方的權(quán)利及義務(wù)、質(zhì)量與驗(yàn)收、安全文明施工、竣工驗(yàn)收與結(jié)算、違約賠償和爭議等問題加以詳細(xì)的說明。

2.3 將分包方質(zhì)量管理納入總包方管理體系

（1）加強(qiáng)開工前的培訓(xùn)，將分包方的管理人員納入總包方的培訓(xùn)體系，通過系統(tǒng)培訓(xùn)，將質(zhì)量意識和現(xiàn)場質(zhì)量檢查植入現(xiàn)場每一名管理人員的腦海。

（2）強(qiáng)化開工前的檢查力度，每個(gè)分包單位的質(zhì)量員必須持證上崗且通過總包單位的考核，方可進(jìn)場施工，同時(shí)將分包單位質(zhì)量員列為不可替換人員，杜絕施工過程中質(zhì)量員缺位。每一個(gè)分包方入場統(tǒng)一考核和檢查，務(wù)必“樣板開工”。

（3）過程控制中總包單位技術(shù)人員和專業(yè)質(zhì)量員定期巡檢、抽檢，對發(fā)現(xiàn)的問題必須通報(bào)批評，絕不姑息，同時(shí)加強(qiáng)對分包單位日常培訓(xùn)，在周、月例會(huì)中進(jìn)行相關(guān)質(zhì)量案例分享，提高現(xiàn)場人員的業(yè)務(wù)能力和責(zé)任心。

2.4 組織分包單位參加圖紙會(huì)審

施工圖設(shè)計(jì)的質(zhì)量或好壞直接影響到工程整體建設(shè)的周期的合理性和工程質(zhì)量。分包合同或協(xié)議書簽訂后，總包單位應(yīng)及時(shí)將分包工程的施工圖紙發(fā)放給分包單位，并組織分包單位參加建設(shè)單位或監(jiān)理公司召開的施工圖會(huì)審會(huì)議。尤其是專業(yè)分包工程，總包單位可能存在專業(yè)人員的缺位，分包單位更能從專業(yè)角度分析設(shè)計(jì)圖紙的合理性和缺陷。對工程的設(shè)計(jì)圖紙中存在的缺陷或相互矛盾的地方，由總包單位統(tǒng)一列出問題清單，請?jiān)O(shè)計(jì)人員、監(jiān)理人員或建設(shè)單位給予明確答復(fù)，將設(shè)計(jì)問題徹底消除在開工前。

2.5 核查分包隊(duì)伍的實(shí)際進(jìn)場人員和施工設(shè)備

分包工程開工前，總包單位的現(xiàn)場項(xiàng)目部應(yīng)核查分包隊(duì)伍的進(jìn)場人員、設(shè)備，尤其是項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量員、安全員、特殊工種及關(guān)鍵設(shè)備。針對現(xiàn)階段建筑市場仍有一些不規(guī)范的地方，為防止分包工程被轉(zhuǎn)包出去，總包單位核查分包隊(duì)伍的實(shí)際進(jìn)場人員和進(jìn)場施工設(shè)備顯得尤其重要。核查時(shí)主要以分包工程的《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》作為依據(jù)，核對現(xiàn)場實(shí)際進(jìn)場的人員與分包單位在《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中確定的項(xiàng)目部人員是否一致、實(shí)際進(jìn)場的設(shè)備與《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中配置的施工設(shè)備是否一致；若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，總包單位現(xiàn)場管理人員應(yīng)及時(shí)向分包單位提出，要求其進(jìn)行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求。

2.6 分包工程施工現(xiàn)場質(zhì)量管理

總包單位項(xiàng)目部QHSE部負(fù)責(zé)對分包工程實(shí)施過程的質(zhì)量管理。在分包工程開工前將項(xiàng)目質(zhì)量控制表（質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃）向各分承包商交底，明確各個(gè)質(zhì)量控制要點(diǎn)，同時(shí)項(xiàng)目部組織對分包工程施工過程及各環(huán)節(jié)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，并對質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題限期整改并驗(yàn)證。

針對分包工程現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，項(xiàng)目部組織對分承包商施工質(zhì)量評審和質(zhì)量事故調(diào)查分析會(huì)，并提出切實(shí)可行的處理方案，在施工過程中出現(xiàn)不合格品（項(xiàng)），按質(zhì)量管理體系文件《不合格品控制程序》進(jìn)行處置。項(xiàng)目部還要組織并監(jiān)督分承包商做好分包工程質(zhì)量資料分階段的收集、整理、歸檔工作。

對工程中需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員必須邀請?jiān)O(shè)計(jì)、監(jiān)理和業(yè)主現(xiàn)場代表參與隱蔽工程的驗(yàn)收，并督促分包單位及時(shí)辦理驗(yàn)收手續(xù)。在檢查驗(yàn)收過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，特別是不符合強(qiáng)制性條文要求的，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消滅在工序施工過程中。

當(dāng)設(shè)計(jì)單位或建設(shè)單位提出的設(shè)計(jì)變更涉及到分包工程時(shí)，設(shè)計(jì)變更單要及時(shí)發(fā)放到分承包商，必要時(shí)，總包單位需做補(bǔ)充技術(shù)交底。

項(xiàng)目工程技術(shù)部和質(zhì)量管理部監(jiān)督分承包商的工序交接，對于分屬兩個(gè)不同合同的分承包商之間的工序交接，由項(xiàng)目部組織進(jìn)行，確保交接記錄準(zhǔn)確、完整。

對分包商現(xiàn)場主要管理人員、特種作業(yè)人員、主要施工機(jī)具和設(shè)備和現(xiàn)場實(shí)體質(zhì)量定期進(jìn)行檢查，對檢查不符合項(xiàng)要求定期圈畢整改。對分包商施工過程中的自控體系，比如：“三檢制”、“三工序”等均需列入日常巡檢和專項(xiàng)檢查范疇。

2.7 分包工程竣工驗(yàn)收

分包工程完工后，由分包單位提出申請，總包單位對分包工程實(shí)體質(zhì)量和工程資料進(jìn)行檢查驗(yàn)收。

（1）實(shí)體質(zhì)量驗(yàn)收。當(dāng)分包單位完成分包合同規(guī)定的全部內(nèi)容后，總包單位應(yīng)要求其進(jìn)行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報(bào)告》，上報(bào)總包單位。由總包單位組織，按照設(shè)計(jì)圖紙、施工驗(yàn)收規(guī)范及施工單位的《施工組織設(shè)計(jì)》和《施工方案》對分包工程實(shí)體質(zhì)量檢查驗(yàn)收，對驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)整改，直到復(fù)檢合格。

（2）竣工資料驗(yàn)收。分包單位應(yīng)按總包單位下發(fā)的《項(xiàng)目劃分手冊》、質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范、設(shè)計(jì)圖紙及工程所在地檔案館要求，收集和整理分包工程技術(shù)資料和質(zhì)量資料，總包單位技術(shù)人員和質(zhì)量員負(fù)責(zé)審查、核對，對總包單位提出的問題，分包單位必須及時(shí)進(jìn)行整改，工程資料必須伴隨工程進(jìn)度同步完成。

（3）項(xiàng)目收尾。工程交工驗(yàn)收后，項(xiàng)目部督促分承包商進(jìn)行工程收尾，具體工作主要包括：工程竣工資料移交、剩余設(shè)備材料移交、人員和設(shè)備撤離、臨時(shí)設(shè)施拆除和地貌恢復(fù)、施工總結(jié)提交等。收尾工作完成后，項(xiàng)目部準(zhǔn)備分包工程完工證書，證書格式參照總包工程完工證書，并附工程尾項(xiàng)明細(xì)表。項(xiàng)目工程技術(shù)部、項(xiàng)目合同工程師、項(xiàng)目經(jīng)理分別在完工證書上簽字確認(rèn)，作為分包結(jié)算依據(jù)之一。

2.8 分包商評價(jià)

項(xiàng)目結(jié)束和每年年底總包項(xiàng)目部均需對分包商進(jìn)行評價(jià)，通過對分包商的現(xiàn)場管理、HSE、質(zhì)量、進(jìn)度和現(xiàn)場定制化管理等方面綜合進(jìn)行評價(jià)，評定分包商的等級，優(yōu)秀分包商在下一個(gè)工程優(yōu)先選用，并在分包投標(biāo)中進(jìn)行加分，對于不合格的分包商列入《不合格分包商名單》，禁止進(jìn)入總包單位施工現(xiàn)場。通過多年的分包商評價(jià)可以為總包單位沉淀一定數(shù)量素質(zhì)過硬、管理實(shí)力強(qiáng)的優(yōu)秀分包商為項(xiàng)目所用。

篇(5)

關(guān)鍵詞：分包工程；全過程跟蹤；審計(jì)質(zhì)量

分包工程作為總承包工程的一個(gè)重要組成部分，對分包工程進(jìn)行全過程跟蹤審計(jì)主要是以合同為主線，通過事前參與、事中監(jiān)督、事后評價(jià)的全過程跟蹤，抓住招標(biāo)競價(jià)、合同簽約、現(xiàn)場變更、材料供應(yīng)、竣工結(jié)算等重點(diǎn)審計(jì)要素，實(shí)現(xiàn)對分包工程的全過程跟蹤審計(jì)。

一、分包工程合同簽約前審計(jì)

合同簽約前審計(jì)的重點(diǎn)是分包工程合同的真實(shí)性、合規(guī)性和效益性以及合同價(jià)款的確定和分包方的選擇。

1）分包工程項(xiàng)目真實(shí)性、合規(guī)性、效益性的審計(jì)。工程項(xiàng)目的分包不僅要保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不流失，而且又要能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益，否則，工程項(xiàng)目就沒必要分包。因而內(nèi)審人員要隨時(shí)了解本單位的施工生產(chǎn)情況和施工進(jìn)度，掌握分包工程的真實(shí)性，同時(shí)要對工程分包程序的合規(guī)性進(jìn)行監(jiān)督，并且要對分包的工程項(xiàng)目有一個(gè)準(zhǔn)確而真實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)和測算，確保分包工程的效益性。

2）參與合格分包單位的選擇。參與合格分包單位的選擇，重點(diǎn)關(guān)注選擇的合格分包單位是否經(jīng)過資質(zhì)預(yù)審和市場準(zhǔn)入程序，是否將具有施工能力強(qiáng)、企業(yè)信譽(yù)好、管理水平高、機(jī)具設(shè)備優(yōu)良、質(zhì)量有保障的施工單位作為合格分包單位，承攬分包工程的施工。只有合格的分包單位，才能在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，服從總承包單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，確保總承包工程的順利施工。

3）參與分包工程的招標(biāo)競價(jià)。參與分包工程招標(biāo)競價(jià)時(shí)，內(nèi)審應(yīng)將分包工程“標(biāo)段”劃分的合理性及分包工程合同價(jià)格的準(zhǔn)確性作為審計(jì)重點(diǎn)要素。①分包工程“標(biāo)段”劃分的合理性。基層單位進(jìn)行分包工程“標(biāo)段”劃分時(shí)，是否綜合考慮專業(yè)要求、管理要求和對總包工程影響及工作面銜接等因素，是否以主體單項(xiàng)工程的工作界面、以不同性質(zhì)、區(qū)域的施工地段、以工作界面間互不影響進(jìn)行“標(biāo)段”劃分。合理的“標(biāo)段”，不僅可以保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和分包工程審計(jì)質(zhì)量，而且有利于杜絕分包工程分包的暗箱操作。②分包工程招投標(biāo)前的現(xiàn)場調(diào)研。分包工程招標(biāo)前內(nèi)審人員必須進(jìn)行分包工程的現(xiàn)場勘察和調(diào)研，察看分包工程施工地點(diǎn)的地形地貌，調(diào)查地材料價(jià)格及運(yùn)距，了解當(dāng)?shù)仄蟮仃P(guān)系。對分包工程進(jìn)行全面詳細(xì)的深入了解，使分包工程竣工結(jié)算審計(jì)快速高效。③全程參與和監(jiān)督分包工程合同價(jià)格的確定。對分包工程價(jià)格進(jìn)行客觀公正、實(shí)事求是地復(fù)核和測算，使分包工程合同的標(biāo)底價(jià)格、中標(biāo)價(jià)格及簽約價(jià)格做到心中有數(shù)，遵照高質(zhì)低價(jià)的原則，選擇出最佳分包方，以利于分包工程合同的順利簽訂。

4）參與分包工程合同條款審查。審查分包工程合同條款，主要審查合同價(jià)格條款和材料供應(yīng)條款及質(zhì)量保修條款。審查復(fù)核分包合同簽約價(jià)格或費(fèi)率是否為中標(biāo)價(jià)格或費(fèi)率；分包合同中材料供應(yīng)條款是否明確甲供料的供應(yīng)方式及自購料的質(zhì)量、購買程序和驗(yàn)收程序是否合規(guī)，竣工結(jié)算時(shí)費(fèi)用的計(jì)取方式；質(zhì)量責(zé)任保修年限和保修金額是否符合國家相關(guān)規(guī)定。

二、分包工程合同履行過程的審計(jì)

對分包工程合同履行過程的事中審計(jì)監(jiān)督是分包工程全過程跟蹤審計(jì)的第二步。審計(jì)的重點(diǎn)是分包工程量計(jì)量、施工現(xiàn)場變更、材料使用等審計(jì)要素。

1）工程量計(jì)量的準(zhǔn)確性，現(xiàn)場簽證的真實(shí)性。工程量的大小決定著分包工程的最終造價(jià)，是確定分包工程造價(jià)的根本。工程量的準(zhǔn)確性，將直接決定著分包工程的審計(jì)質(zhì)量。事中審計(jì)監(jiān)督就是要突出對分包工程實(shí)施過程的審計(jì)，強(qiáng)調(diào)變更簽證工作量的現(xiàn)場審計(jì)。內(nèi)審人員要按施工階段定期或不定期地深入施工現(xiàn)場，對實(shí)際發(fā)生的工程量，進(jìn)行現(xiàn)場丈量和取證核實(shí)，落實(shí)變更簽證確認(rèn)程序和內(nèi)容的合理性，是否存在違規(guī)簽證，虛增工程量，提高分包工程量的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

2）監(jiān)督材料使用，審核材料費(fèi)用。建筑材料是建筑工程的主要組成部分，費(fèi)用占到工程造價(jià)的60%～70%。內(nèi)審人員必須要深入施工現(xiàn)場，對建筑材料的質(zhì)量和使用進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研。分包合同約定甲方供應(yīng)的材料，分包單位是否自行采購，確因特殊情況需自行采購，是否經(jīng)總承包單位同意，總承包單位是否出具采購委托單，采購價(jià)是否超過甲供材料價(jià)。

三、分包工程合同竣工結(jié)算審計(jì)

分包工程竣工結(jié)算審計(jì)是分包工程全過程跟蹤審計(jì)的第三步，是對分包工程造價(jià)的最終確定。分包工程造價(jià)的合理性和準(zhǔn)確性，直接體現(xiàn)著分包工程的審計(jì)質(zhì)量和審計(jì)成果。

1）嚴(yán)格復(fù)核結(jié)算工程量。對結(jié)算工程量要嚴(yán)格審查和準(zhǔn)確計(jì)算，將工程量的計(jì)算及變更簽證的確認(rèn)作為審計(jì)重點(diǎn)，注意工程量的重復(fù)和多計(jì)，增強(qiáng)對虛假變更簽證的辨別力。1）工程量的確定要依據(jù)施工圖和業(yè)主或建設(shè)單位簽發(fā)的公務(wù)通知單、設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)變更單。尤其對現(xiàn)場變更工程量的確認(rèn)，嚴(yán)防只計(jì)增不計(jì)減，要把握住“在一般情況下，有增必有減”的原則，如果有增無減，就要查明原因。對野外偏僻的施工簽證，要有現(xiàn)場各級人員的簽認(rèn)，否決“一言堂”簽證。2）嚴(yán)防利用分包工程項(xiàng)目之間交叉施工內(nèi)容，多家分頭重復(fù)計(jì)算工程量和虛增變更簽證。一個(gè)總承包工程，往往由多家分包單位施工，有些分包單位利用兩個(gè)或幾個(gè)單位交叉施工，或利用分包工程結(jié)算項(xiàng)目較多，結(jié)算力量薄弱，不清楚現(xiàn)場施工情況，對現(xiàn)場變更簽證辨別力差等原因，分頭多計(jì)工程量和現(xiàn)場變更簽證，造成工程量計(jì)算重復(fù)疊加，騙取額外工程價(jià)款。

2）分包工程材料費(fèi)的審計(jì)。對分包工程材料費(fèi)的審計(jì)，重點(diǎn)是對分包工程材料的使用情況和費(fèi)用計(jì)算進(jìn)行審計(jì)。①掌握分包工程材料使用情況。將分包單位領(lǐng)用的甲供材料數(shù)量與預(yù)算分析用量及施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)量進(jìn)行分析對比，嚴(yán)防甲供材料的超領(lǐng)和浪費(fèi)，只有杜絕建筑材料的浪費(fèi)，才能確保總承包方的經(jīng)濟(jì)效益。②材料費(fèi)的計(jì)算要把好三關(guān)：“劃分界限關(guān)”――嚴(yán)格按規(guī)定劃分設(shè)備與材料。“價(jià)格關(guān)”――尤其是大宗材料和對造價(jià)影響較大的材料，要根據(jù)當(dāng)?shù)卦靸r(jià)部門的材料指導(dǎo)價(jià)或通過市場調(diào)查、網(wǎng)上詢價(jià)等途徑，獲取材料的真實(shí)價(jià)格。“計(jì)算關(guān)”――審查材料費(fèi)及運(yùn)雜費(fèi)計(jì)算的合理性和合規(guī)性。

篇(6)

第一條為加強(qiáng)對外承包工程項(xiàng)下外派勞務(wù)工作的管理，切實(shí)保障對外承包工程項(xiàng)下外派勞務(wù)人員合法權(quán)益，促進(jìn)對外承包工程事業(yè)的健康有序發(fā)展，參照對外勞務(wù)合作的有關(guān)管理規(guī)定，并結(jié)合工程項(xiàng)下外派勞務(wù)的特點(diǎn)，制訂本辦法。

第二條本辦法所稱“對外承包工程項(xiàng)下外派勞務(wù)”是指具有對外承包工程經(jīng)營資格的企業(yè)（以下簡稱有關(guān)企業(yè)）向其在境外簽約實(shí)施的承包工程項(xiàng)目（含分包項(xiàng)目）派遣各類勞務(wù)人員的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。所派各類勞務(wù)人員受雇有關(guān)企業(yè)，而非外方雇主。

第三條對外承包工程項(xiàng)下外派勞務(wù)是對外承包工程業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分。為支持對外承包工程業(yè)務(wù)的發(fā)展，國家允許有關(guān)企業(yè)向其在境外承攬的承包工程項(xiàng)目派遣各類勞務(wù)人員，但相關(guān)工作應(yīng)參照對外勞務(wù)合作的有關(guān)管理規(guī)定。

第二章企業(yè)責(zé)任與義務(wù)

第四條對外承包工程項(xiàng)下外派勞務(wù)應(yīng)由總包商（對外簽約單位）自營，或由總包商通過簽署分包合同將承包工程中的部分工程連同其項(xiàng)下外派勞務(wù)整體分包給具有對外承包工程經(jīng)營資格的分包商。

第五條總包商不得將工程項(xiàng)下外派勞務(wù)單獨(dú)分包或轉(zhuǎn)包。分包商不得將其承包的工程及項(xiàng)下外派勞務(wù)再分包或轉(zhuǎn)包。

第六條總包商或分包商須直接與外派勞務(wù)人員簽訂《勞務(wù)派遣和雇用合同》，不得委托任何中介機(jī)構(gòu)或個(gè)人招收外派勞務(wù)。

第七條總包商和分包商依據(jù)雙方簽署的分包合同明確各自的責(zé)任與義務(wù)。分包商應(yīng)接受總包商對其承包的工程項(xiàng)下外派勞務(wù)的相關(guān)管理，總包商對整個(gè)工程項(xiàng)下外派勞務(wù)管理負(fù)總責(zé)。

第八條總包商和分包商均須參照《對外勞務(wù)合作備用金暫行辦法》（對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部、財(cái)政部令年第7號）和《關(guān)于修改〈對外勞務(wù)合作備用金暫行辦法〉的決定》（商務(wù)部、財(cái)政部令年第2號）的規(guī)定，執(zhí)行對外勞務(wù)合作備用金制度。

第九條總包商和分包商須在外派勞務(wù)離境赴項(xiàng)目現(xiàn)場前與其簽訂《勞務(wù)派遣和雇用合同》。所簽合同應(yīng)符合《對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部關(guān)于印發(fā)〈勞務(wù)輸出合同主要條款內(nèi)容〉的通知》（〔〕外經(jīng)貿(mào)合發(fā)第105號）的有關(guān)規(guī)定，并保證外派勞務(wù)人員的工資水平不低于項(xiàng)目所在地同工種人員的工資水平，以切實(shí)維護(hù)和保障勞務(wù)人員的合法權(quán)益。

第十條總包商和分包商須在對外派勞務(wù)進(jìn)行出國前培訓(xùn)時(shí)，全面、詳細(xì)、如實(shí)地向外派勞務(wù)介紹派往國別（地區(qū)）和項(xiàng)目的有關(guān)情況、工作生活條件及工資待遇，并教育外派勞務(wù)遵守項(xiàng)目所在國法律法規(guī)，不應(yīng)采取任何不正當(dāng)方式激化矛盾。

第十一條在項(xiàng)目實(shí)施過程中，總包商和分包商對外派勞務(wù)反映的問題和提出的合理要求應(yīng)予以認(rèn)真對待,及時(shí)答復(fù)，妥善解決。

第三章項(xiàng)目審查

第十二條有關(guān)企業(yè)在申辦需自帶勞務(wù)的對外承包工程項(xiàng)目的投（議）標(biāo)許可時(shí)，除按現(xiàn)行相關(guān)文件要求向商務(wù)部提交有關(guān)材料外，需提交以下材料：

（一）《對外承包工程項(xiàng)下外派勞務(wù)事項(xiàng)表》（見附件）。如總包商將承包工程中的部分工程連同項(xiàng)下外派勞務(wù)業(yè)務(wù)整體分包，總包商需提交分包合同及由分包商填寫的《對外承包工程項(xiàng)下外派勞務(wù)事項(xiàng)表》。

（二）我駐外使（領(lǐng)）館經(jīng)濟(jì)商務(wù)機(jī)構(gòu)對工程項(xiàng)下外派勞務(wù)出具的明確意見。

第四章勞務(wù)糾紛處理

第十三條各地商務(wù)主管部門、各駐外使（領(lǐng)）館經(jīng)濟(jì)商務(wù)機(jī)構(gòu)及各有關(guān)企業(yè)應(yīng)高度重視對外承包工程項(xiàng)下勞務(wù)糾紛和突發(fā)事件處理工作，盡快建立健全對外承包工程項(xiàng)下外派勞務(wù)糾紛或突發(fā)事件快速反應(yīng)機(jī)制，做到出現(xiàn)問題及時(shí)、妥善處理，以保護(hù)外派勞務(wù)人員的合法權(quán)益，避免造成有損我國聲譽(yù)或引起外交爭端的涉外事件。

第十四條各地商務(wù)主管部門應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)對有關(guān)企業(yè)的管理和指導(dǎo)，監(jiān)督和督促有關(guān)企業(yè)建立責(zé)任追究制度。各企業(yè)法定代表人對本企業(yè)對外承包工程項(xiàng)下外派勞務(wù)工作負(fù)全責(zé)。

第十五條各駐外使（領(lǐng)）館經(jīng)濟(jì)商務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)指派專人負(fù)責(zé)受理和處置勞務(wù)糾紛或突發(fā)事件。

篇(7)

關(guān)鍵詞：代建制；工人討薪 ；措施

中圖分類號：407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：C 文章編號：

代建制是一種由項(xiàng)目出資人通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位，對項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項(xiàng)目工期和設(shè)計(jì)要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后交付使用人的項(xiàng)目建設(shè)管理模式。代建期間，代建單位按照合同約定代行項(xiàng)目建設(shè)的投資主體職責(zé)，有關(guān)行政部門對實(shí)行代建制的建設(shè)項(xiàng)目的審批程序不變。這種模式的特點(diǎn)是建設(shè)單位將工程項(xiàng)目委托給代建公司管理，不僅負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備的選型，還直接承擔(dān)工程全過程的管理和監(jiān)督職能，由過去工程自管型的小生產(chǎn)管理方式向項(xiàng)目專業(yè)化轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目的工程技術(shù)及管理手段也趨于現(xiàn)代化。代建代管是保證工程質(zhì)量、加快建設(shè)周期、提高投資效益的有力措施。

項(xiàng)目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制(CM制)。CM制是業(yè)主委托一稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的管理，包括可行性研究、設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工試運(yùn)行等工作，但不承包工程費(fèi)用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計(jì)師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。與CM制相比，無論是在人的定義上還是在選擇程序上，現(xiàn)代代建制都更具科學(xué)性和先進(jìn)性。

代建制與項(xiàng)目委托管理不同，代建單位具有項(xiàng)目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人權(quán)利(包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設(shè)資金的支配權(quán))，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任(包括投資保值責(zé)任)。而項(xiàng)目管理企業(yè)不具備項(xiàng)目法人地位，從而無法行使全部權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

2004年，國務(wù)院通過了《投資體制改革方案》，政府投資的公益性建設(shè)項(xiàng)目開始推行代建制。隨著近幾年的發(fā)展，項(xiàng)目代建制管理模式的優(yōu)勢逐漸被認(rèn)可，一些非政府投資的建設(shè)項(xiàng)目也開始實(shí)行代建制。

隨著經(jīng)濟(jì)快速增長，城市化進(jìn)程不斷加快，建設(shè)行業(yè)呈現(xiàn)出持續(xù)、迅猛增長的勢頭，其在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和重要性不斷提升，但整體上仍屬于粗放增長行業(yè)，在發(fā)展過程中存在許多問題。目前，國內(nèi)建設(shè)市場存在著以分包之名行非法轉(zhuǎn)包、掛靠之實(shí)，或以勞務(wù)分包之名行專業(yè)分包之實(shí)等違法分包行為。現(xiàn)場出現(xiàn)的景象往往是：一級投標(biāo)、二級進(jìn)場、三級管理、包工頭指揮、農(nóng)民工干活。建設(shè)項(xiàng)目管理混亂，常常出現(xiàn)建設(shè)單位把工程款給了施工單位，違法分包(或轉(zhuǎn)包)單位拿錢后不知去向。建筑工人拿不到工資集體討薪，沖擊施工現(xiàn)場辦公室，甚至走上街頭堵塞交通，造成工地停工和社會(huì)利益損失。

業(yè)主作為項(xiàng)目的投資方，掌握著資金的運(yùn)用，可以協(xié)調(diào)項(xiàng)目各參建方的關(guān)系，對預(yù)防和處理工人討薪事件本應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用。但項(xiàng)目現(xiàn)場的業(yè)主代表由于工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及相關(guān)的法律知識不足，應(yīng)對工人討薪事件沒有有效的處理措施，有時(shí)也成為工人攻擊的對象。代建單位熟悉項(xiàng)目管理和施工情況，在項(xiàng)目現(xiàn)場代表業(yè)主，預(yù)防和處理這類事件有著明顯的優(yōu)勢。應(yīng)對此類事件主要有以下幾方面的措施。

1 嚴(yán)格分包資質(zhì)審查，防止違法分包和轉(zhuǎn)包

違法分包和轉(zhuǎn)包是工人討薪事件發(fā)生的源頭，所以應(yīng)嚴(yán)格分包資質(zhì)的審查，防止工程違法分包和轉(zhuǎn)包。

1.1 分包的定義及法律依據(jù)

建筑工程分包是指從建設(shè)單位(發(fā)包人)處取得承包工程的承包單位(承包人)將所承包的建設(shè)工程的一部分依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位(分包人)。根據(jù)交易對象的不同，建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包。

專業(yè)工程分包，是指施工承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑企業(yè)完成的活動(dòng)。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動(dòng)。

《建筑法》規(guī)定，“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負(fù)責(zé)。總承包單位和分包單位就分包工程對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”

1.2 違法分包和轉(zhuǎn)包的定義及審查措施

違法分包，是指分包單位資質(zhì)與分包工程不相匹配。如分包人無資質(zhì)或超越資質(zhì)承接分包工程，應(yīng)界定為不具有相應(yīng)資質(zhì)，予以禁止。

轉(zhuǎn)包是指承包單位將其承包的全部建設(shè)工程或主體工程轉(zhuǎn)給他人或者將其承包的全部建設(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其他單位承包的行為。一般認(rèn)為，承包人對其承包的工程當(dāng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，對該工程的施工活動(dòng)進(jìn)行組織管理；項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理人員，其中項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員、項(xiàng)目核算人員應(yīng)當(dāng)是本單位的人員。如果承包人違反這些規(guī)定，可認(rèn)定為轉(zhuǎn)包。

工程開工前，要求總承包單位報(bào)送分包單位的有關(guān)資質(zhì)資料，審查以下內(nèi)容：分包單位營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、特殊行業(yè)施工許可證，擬分包工程的內(nèi)容和范圍。勞務(wù)分包資質(zhì)審查時(shí)，若承包人有轉(zhuǎn)包之嫌，應(yīng)要求承包人提供相關(guān)勞務(wù)合同核查。有的承包人往往有意回避工程轉(zhuǎn)包問題而事先不進(jìn)行申報(bào)，工程進(jìn)展過程中，若發(fā)現(xiàn)有非承包單位人員上崗，代建單位應(yīng)提出置疑，要求承包人提供這些人員與本企業(yè)簽訂的勞動(dòng)合同。如沒有勞動(dòng)合同可認(rèn)定為轉(zhuǎn)包。

2 掌握施工現(xiàn)場的全面信息，控制資金的流向

在工程實(shí)際中，有些實(shí)力弱的承包單位將承接的工程按工程款的比例抽取一定的點(diǎn)數(shù)后，轉(zhuǎn)包給包工頭，包工頭再找一些民工來干活，承包單位派幾個(gè)管理人員在現(xiàn)場管理。對外聲稱工程是由自己公司施工，沒有分包。這種轉(zhuǎn)包模式很隱蔽，不容易被發(fā)現(xiàn)。由于包工頭是個(gè)人，沒有所屬企業(yè)，當(dāng)包工頭的利潤被承包單位壓的很低或虧本時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)包工頭拿到工程款后不知去向，施工工人拿不到工資而鬧事。

代建單位在管理過程中，應(yīng)深入到施工隊(duì)伍的基層，從工人那里了解是否存在工程轉(zhuǎn)包，誰給他們發(fā)工資及工資發(fā)放情況。對于工程轉(zhuǎn)包應(yīng)堅(jiān)決禁止。如果發(fā)現(xiàn)有拖欠工人工資現(xiàn)象，應(yīng)先從自身查是否將工程進(jìn)度款及時(shí)付給承包單位，再查承包單位是否將工程款付給了分包單位。如果承包單位未付給分包單位工程款，代建單位應(yīng)督促承包單位履行合同，否則將工程款直接給分包單位，由承包單位簽字確認(rèn)。如果分包單位得到工程款而未付民工工資，則要求其限期結(jié)清，否則采取處罰措施，并且以后由代建單位直接發(fā)放民工工資，從工程支付款中扣除該部分款項(xiàng)。

3 及時(shí)采取應(yīng)對措施，防止事態(tài)擴(kuò)大

當(dāng)發(fā)生工人聚集鬧事討要工資，代建單位應(yīng)發(fā)揮業(yè)主現(xiàn)場的指揮作用，及時(shí)采取措施，防止事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，造成。可以采取以下步驟和措施：

1) 以業(yè)主的身份表示對工人的關(guān)注和解決事情的積極態(tài)度。工人討薪一般只針對施工單位(除非是施工單位組織工人向業(yè)主討要工程款)，對業(yè)主還是比較信任的，他們也希望得到業(yè)主的支持。如果業(yè)主出面協(xié)調(diào)，工人和施工單位都容易接受，有利于防止事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大。

2) 到工人中了解事情的起因和工人的要求。發(fā)生工人討薪，代建單位不僅要從上(承包單位)而下的查資金流向，還要到工人中了解事情起因的具體細(xì)節(jié)和工人的要求(國內(nèi)項(xiàng)目，工人每月都是只拿生活費(fèi)，當(dāng)工人離職或臨近春節(jié)回家時(shí)，才要求施工單位把工資結(jié)清。如果工人不想在這個(gè)工地繼續(xù)做，會(huì)要求結(jié)清全部工資后走人；如果工人還想繼續(xù)做，會(huì)要求施工單位補(bǔ)發(fā)生活費(fèi)即可。)，為制定解決方案做好準(zhǔn)備。

3) 約談各工種的班組長，個(gè)個(gè)“擊破”。每個(gè)班組的情況不一樣，工人的要求往往不同，討薪時(shí)，為了擴(kuò)大聲勢才組織在一起。班組長在討薪事件中一般起帶頭作用，代建單位應(yīng)與承包單位(或分包單位)一起找每個(gè)班組長進(jìn)行談判，個(gè)個(gè)“擊破”，防止各班組的工人聯(lián)合在一起，提出更多要求。

4) 抓住班組長的“命脈”，在談判和平息討薪事件中占據(jù)主導(dǎo)地位。有些分包單位為了減少管理工人的麻煩，將工程勞務(wù)按面積或估算的工程量包給班組長，直接跟班組長結(jié)算工人的勞務(wù)工資，班組長相當(dāng)于小包工頭。班組長往往利用工人討薪的機(jī)會(huì)，向承包單位(或分包單位)提出更多要求，從而獲得更多利益。如果代建單位直接向討薪工人發(fā)放或結(jié)清工資，班組長將撈不到任何好處，這是他們不愿意得到的結(jié)果。

筆者作為代建單位管理的一個(gè)項(xiàng)目，在國慶節(jié)前發(fā)生了工人討薪事件，筆者向分包單位和工人了解了事情的起因：分包單位與各班組長口頭約定每月只發(fā)放工人的生活費(fèi)，工程結(jié)束全部結(jié)清，但有些工種的班組長勞務(wù)承包的價(jià)格較低，不愿意繼續(xù)做，分包單位發(fā)放生活費(fèi)不及時(shí)，其他班組也對分包不滿，這些班組長就鼓動(dòng)其他班組和自己的工人一起沖擊現(xiàn)場辦公室，向分包單位討薪，想在結(jié)清勞務(wù)款時(shí)抬高價(jià)格。筆者了解情況后一邊安排分包單位立即到銀行取款，一邊安撫現(xiàn)場工人，保證不會(huì)虧他們的血汗錢。工人都是班組長召集的，只要有人發(fā)工資，他們并不想鬧事。除了幾個(gè)班組長，工人很快平息下來。待分包單位取款到現(xiàn)場后，開始按班組逐個(gè)給工人發(fā)放生活費(fèi)和過節(jié)費(fèi)，同時(shí)拍照和登記姓名、身份證號，并在每一個(gè)班組的工人全部領(lǐng)完生活費(fèi)后由班組長簽字確認(rèn)。對于想結(jié)清勞務(wù)款的班組，由于需要核算工作量，要其先領(lǐng)完生活費(fèi)過節(jié)，再辦結(jié)算。工人領(lǐng)完生活費(fèi)后都散開了，剩下幾個(gè)想鬧事的班組長見沒了陣勢，也不情愿地領(lǐng)了生活費(fèi)走了。這次討薪事件及時(shí)解決，并沒有發(fā)展到剛開始幾個(gè)班組長叫囂的那樣：帶著工人去堵馬路，鬧到區(qū)政府。