序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇分包管理的原則范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：工程管理項目管理總承包

Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

1引言

工程施工是一個復雜的，由多個專業、多個工種共同參與的過程，同時，建筑產品單件性、固定性的特點決定了管理內容的多樣性及管理條件的多變性，管理模式可采取總承包管理。總承包管理體系是指施工總承包企業為完成管理目標，實現對業主的承諾而建立的由總、分包單位參加,并在業主監督指導下實施總承包管理的組織機構及相應的總承包管理制度。

2總承包管理制度

總承包組織必須以總承包企業為主，并由總承包企業對業主全面負責，業主、監理、設計的監督指導不免除或減輕總承包企業應承擔的責任或義務。

作為總承包企業既要按時參加業主、監理組織的生產或其它會議，同時，要建立由總承包及分包參加的生產例會制度，通過生產例會落實業主、監理及總包要求，同時檢查自身及分包對生產例會要求的落實情況，并聽取分包的意見，及時改善管理和服務。通過定期和不定期的檢查，及時發現施工中存在的問題，及時調整管理方案，及時解決諸如工期、質量、安全問題以及總分包配合協調方面的矛盾，確保整個施工過程沿著預定的目標前進。對檢查結果要做記錄，并將有關情況及時反饋給業主監理等有關單位。

另外為及時反饋施工管理信息，便于業主及總包單位及時了解工程現狀，總包及分包單位均應建立日報表制度。日報表包括進度日報表、質量日報表、安全及文明施工日報表、勞動力日報表及業主、監理要求的其它報表。總承包企業在對分包的協調管理中，要以服務為主，對分包要求提供的條件及要求協助解決的問題要及時給予答復并在規定期限內解決，不得無故拖延。如果總包負責協調的主管部門未能按制度及時解決有關問題，分包單位可越過總包主管部門直接要求項目經理予以解決。

3施工總承包管理原則

在管理層組織構架中設置了“工程部”，該部負責總承包管理也是協調施工生產的關鍵。施工總承包管理的基本原則可歸納為“公正”、“統一”、“控制”、“協調”、“服務”，這五個原則在施工過程中無時無刻不在體現，施工總承包商只有完全落實這五大原則才有可能把整個工程做得盡善盡美。筆者把這五個施工總承包對管理原則分析如下。

（1）“公正”原則。

施工總承包商在總承包管理中,無論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過程面對的各種問題,都應以業主的利益為重,公正對待,以確保整個工程在施工過程中能順利進行。“公正”原則能充分體現總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。

（2）“統一”原則。

對于整個工程的施工過程而言,所有分包商進入施工現場都應在總承包商的領導下統一管理,而分包商則必須執行,同時總承包商將采取一些適當的手段予以保證。整個工程，只有統一于總承包商管理，才能更好的運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。

（3）“控制”原則。

作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全及文明施工等是能否保質保量按時完工的保證，只有對分包商進行嚴格的控制才能達到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備有各種專業人員進行控制，其次是深入現場進行施工過程的控制，通過過程控制來保證最終的產品符合預定目標的要求。控制原則執行的好壞將直接影響整個工程的各項指標的完成。

（4）“協調”原則。

在總承包管理中,協調能力的強弱是總承包商能力、經驗的具體體現。協調包羅萬象,施工中各要素的協調都是在總承包商的職責范圍內,故只有把協調工作做好,整個工程才能非常順利的完成。“協調”就像劑，能使整個工程正常有效的運轉。

（5）“服務”原則。

總承包商在總承包管理中要充分體現“服務”職能,要把管理寓于服務之中。分包商在專業協作過程中，需要總承包商提供環境運輸協調等諸項服務，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務”也是總承包商不可推辭的義務和責任，同時，在總承包管理中，充分體現 “服務”職能也是總承包商實現對業主的承諾，達到總承包管理目標的基礎。

在總承包施工管理的五大原則中：“公正”是基礎，“統一”是要求，“控制”是手段，“協調”是關鍵，“服務”是保證，只有這五大原則充分貫穿于整個施工過程，才能保證整個工程的順利施工。

4施工總承包管理及措施

切實可行的施工總承包管理方案，是保證總承包管理和施工活動順利進行的前提，因此，根據以往的總承包管理中積累的豐富經驗，可采取如下管理方案。

目標管理。

總承包商在進行總承包管理過程中，應對分包商提出總目標及階段目標，這些目標應包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評。總承包商提出的目標應是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標，而且該目標應符合業主合同的要求。目標管理中強調目標確定與完成的嚴肅性，并在合同中應有相應的條款予以約束。

跟蹤管理。

總承包商在進行目標管理的同時，應采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中應加強過程控制，要對質量、進度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發現問題，以免給業主造成損失。

平衡管理。

作為總承包商在總承包管理過程中，應根據施工階段的施工特點進行綜合平衡，平衡目標的大小，平衡設備的使用，平衡施工面展開以及平衡進度的快慢，關鍵是要抓住重點，來平衡其它，使整個工程施工過程中有重點、有條理。平衡管理是整個工程能否順利完成的重要因素，要求總承包商有敏銳的洞察力，有預見性，能預見工程在施工中可能發生的主要矛盾。而這種平衡管理能力是靠施工過較多類似工程的總承包管理經驗的積累，而非一朝一夕就可形成的。

從工程實踐表明，總承包管理方案能否順利實施，取決于保證措施是否有力。因此，在實施總承包管理過程中，必須要制定相應的保證措施。通過工程實踐經驗，可采取如下的措施給予保證。

（1）實施總承包管理必須建立健全管理組織，并實行“目標分解，責任到人”。只有健全的組織和明確的目標,才能做到管理方案有人落實、有人監督，從而實現管理目標。

（2）建立激勵機制，獎罰分明。建立以考核獎罰為主要內容的激勵機制，采用經濟手段，可有效的調動管理人員的積極性，充分發揮人的能動性，從而為實施總承包管理方案，打下良好的基礎。

（3）采用微機手段，加快信息處理速度。在立體交叉、多層面、多工種的施工作業過程中，每時每刻都有工期、質量、安全、成本等繁多的復雜的信息，以前采用手工處理，速度慢，決策慢，因此措施采取的不及時，為改變這種狀況，我們采用微機管理手段，通過采用Project、pkpm項目管理軟件等一系列軟件，加快信息處理速度，提高管理決策的及時性、準確性。

5結語

總承包管理通過施工總承包企業為完成管理目標，從而有效地實現對業主的承諾。通過工程實踐表明，為了有效地確保業主所要求的工期、質量、安全等各項指標的順利完成，施工總承包企業必須建立完整的科學的總承包管理體系，而且還需采取一定的管理原則以及相應的管理措施。

參考文獻：

[1] 黃大能，謝堯生.施工總承包的發展思路[J]. 建筑施工，2002，(03)：35～39.

篇(2)

（中國水利水電第四工程局有限公司，西寧 810007）

（China Water Conservancy and Hydropower Fourth Engineering Bureau Co. Ltd.，Xining 810007，China）

摘要： 我國的法律規定中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成，而接受分包的人應當具備相應的資格條件，并且不能進行再次分包。在水利水電工程建設中，分包現象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設目標的實現至關重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業主單位管理職責、分包商市場準入、分包合同管理、分包商監督管理和分包培訓等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供指導。

Abstract: The law of our country stipulates that the winning bidder, in accordance with the provisions of the contract or by the consent of the tenderee, can subcontract the winning project and non-critical work to others to complete. The subcontractors shall have the corresponding qualifications and cannot subcontract it again. In water conservancy and hydropower engineering construction, subcontracting is a common phenomenon. How to carry out the subcontract in legal situation and manage the subcontractors is crucial to the goal of construction of the project. This paper firstly discusses the basic principles of water conservancy and hydropower subcontract management, then carries on the discussion from the management responsibilities of the owner, market access of subcontractors, subcontract management, the subcontractor supervision management and subcontracting training, providing guidance for the subcontractor management of the water conservancy and hydropower engineering.

關鍵詞 ： 水利水電工程；分包；業主；合同；監督

Key words: water conservancy and hydropower engineering；subcontract；the owners；the contract；supervision

中圖分類號：TV 文獻標識碼：A

文章編號：1006-4311（2015）06-0091-03

0 引言

《中華人民共和國招標投標法實施條例》中規定：“中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”在水利水電工程建設過程中允許合法的分包，但是在分包過程中必須從業主、監理、總包商等各個方面做好對分包商的管理。

1 水利水電工程分包管理基本原則

盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復雜性，協調各行業工程分包管理的難度很大[1]。為合理有效地利用資源，在當今的工程建設市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現代企業必須具備擁有的，分包管理的執行完成度與效果，都將直接影響到本企業的形象和利益[2]。

建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關重要的環節。有學者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質、高效率的管理隊伍和完善的管理制度[3]。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規范，分包合同條款不完備，分包結算程序不嚴格等[4]。為此，有些建設管理層面在工程建設管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設管理面臨很難克服和解決的矛盾[5]。筆者認為，在工程建筑管理中只要能正確認識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴格遵循以下幾點原則，達到水利建筑市場健康有序發展的目的并不難實現。

在水利水電工程建設過程中，必須貫徹以下幾點原則：

①承包人必須依法依規開展施工分包，嚴禁轉包、層層分包、違規分包和以包代管。②專業分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應資質等級的勞務分包商。專業分包商和勞務分包商需持有營業執照，具有法人資格及其專業資質，經濟方面具備獨立核算，具有相應的施工企業資質，并與承包商通過合同構成承發包關系。③專業分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規分包。④專業分包、勞務分包商的選定必須嚴格依照各項審批手續來執行。專業分包、勞務分包商必須由承包商聯系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監理機構提出書面申請，經監理機構審核批復后，報天池公司批準并備案。⑤承包商對承包合同規定范圍內的施工安全負總責，并依據分包合同及安全協議對分包商的安全生產進行監管。分包商依據分包合同及安全協議負責承包范圍內的安全生產作業，并必須遵守、服從施工承包商、監理單位和業主的安全生產監管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔相應的連帶責任。

2 業主單位管理職責

業主負責審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制、監管施工承包人的分包工程范圍；嚴格審查分包商的過往施工能力、業績與是否具有相關的施工資質；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關信息；定期針對工程項目分包進行審查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監管；負責對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。

監理機構根據合同對工程項目分包情況的說明進行相應的程監督和管理。建立分包安全監理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質、業績并進行現場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監督管理，以此確保分包部分的安全監理；動態核查進場分包商的人員技術與配備、施工機具質量與配備、技術管理等施工操作能力，發現問題及時提出整改要求并監督其整改把問題解決在萌芽。

施工承包人是分包安全管理工作的主要責任負責人，其負責對分包工程的施工全程進行監管，確保分包的安全作業處于受控狀態。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質審查、現場準入、教育培訓、動態考核、資信評價等管理制度。

3 分包商準入

任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。必須選用合格的分包單位，嚴禁與施工資質和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質審查應在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術保障、施工安全措施與質量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業績。對于管理混亂或上年度發生過人身死亡和質量事故的分包商，將予以更換不得繼續使用。施工承包商應與分包商建立長期穩定、和諧的合作關系，避免人員頻繁變動。

分包商資質審查內容包括：具有法人資格的營業執照和施工資質證書；法定代表人證明或法定代表人授權委托書；政府主管部門頒發的安全生產許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；確保安全、質量的施工技術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；安全文明施工和質量管理制度。

工程項目的分包計劃嚴格執行審批手續。在工程項目開工之前，由承包商向監理機構提出關于擬分包內容和類別的分包計劃申請書，經監理機構審批后，報業主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業工地不得越權自行招用分包商。

承包商應對擬選用分包商的資質文件和擬簽訂的分包合同、安全協議報監理機構審查，業主批準。合同、安全協議審查內容主要包括分包工程項目、工作內容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質量與施工安全保證措施。

4 分包合同管理

施工承包人在工程分包項目開工前，應與業主批準的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質（專業分包或勞務分包），主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。在簽訂合同的同時，根據分包性質與范圍，結合現場實際簽訂分包安全協議。簽訂分包合同、安全協議的發、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發、承包雙方法定代表人或其授權委托人。嚴禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責任、分包費用約定與支付等關鍵條款的內容與公司規定一致，嚴禁簽訂含有專業分包內容的勞務分包合同。勞務分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內容，不得出現分包單位負責編制施工指導性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術、經濟條款，應明確發、承包雙方的權利和義務。

分包商只能在分包合同、安全協議簽訂后才能進場施工。嚴禁在沒有分包合同和安全協議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協議應報監理單位和天池公司備案。施工承包商應及時向分包商支付工程款或勞務費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應履行自身應盡的責任與義務，對合同確定的目標進行嚴格監督和動態管理，及時預測和分析合同執行中存在的風險和偏差，提前采取預防控制措施，消除分包安全風險。

5 監督管理

業主按審查批準的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包安全管理情況，按規定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平低、人員素質差、不服從管理的分包商及違反本規定的施工單位，必須依據有關招投標文件和合同，責令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關責任。對無資質或資質不合格的隊伍采用資質借用、掛靠等手段取得專業分包和勞務分包的應堅決取締。

監理機構應嚴格審核施工承包商所報送的關于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監理部的分包安全監理工作。

施工承包商負責建立包括分包商在內的安全管理體系，落實各項應急處置方案。分包作業現場發生安全事故或突發事件，要立即按預定的應急處置方案有效處置，并按規定及時進行報告。

分包商必須嚴格落實分包作業現場管理和安全防護要求，嚴禁工作負責人不在現場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據分包合同約定組織進行分包施工，嚴禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業前進行全員安全技術交底，嚴禁不按批準的方案進行施工分包作業。

6 分包培訓

施工承包人要建立健全分包教育培訓制度，保證分包培訓資金投入，建立分包人員學習培訓的長效機制。將分包單位項目經理或項目負責人、技術人員、質量人員、安全人員和主要班組長、特種作業人員納入本企業年度安全教育培訓范圍，督促分包單位對所有進場作業人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業人員，嚴禁未經培訓考試合格的分包人員、無證的分包特種作業人員進場作業。

項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業余學習場所，采取集中學習、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓。

7 結論

我國法律規定，工程中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目分解后轉讓給他人。中標人還要按照合同約定或者經招標人同意，才能將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。而接受分包的人應該具備相應的資格條件，并不得再次分包。在水利水電工程建設中，分包現象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設目標的實現至關重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業主單位管理職責、分包商市場準入、分包合同管理、分包商監督管理和分包培訓等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供實踐指導。

參考文獻：

[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風險與控制[J].山西建筑，2010（6）:213.

[2]徐軍,耿繼勝.淺談水利工程的施工分包管理[J].建筑與工程，2010（33）:325.

[3]梁新剛.淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理[J].工程建設與設計，2011(S1):188-190（增刊）.

篇(3)

合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。

分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。

隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。

本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

作者：馮玉功 單位：國網甘肅省電力公司

篇(4)

關鍵詞：勞務分包;成本管理;分包引進

引言

勞務分包主要用于解決社會勞動力的資源問題。近年來，我國公路建設中因為勞務分包管理而產生的問題不在少數，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺了有關于勞務分包的相關政策，以有效控制并解決這些不良現象。

1勞務分包管理模式存在的問題

1.1沒有正確意識

勞務分包管理的理念沒有有效落實各種管理規章制度，其很大原因是國內沒有正確認識到分包管理工作的思想，所有實施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時，在整個公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進度上花費精力，導致該環節出現很多問題。

1.2管理職能形式化

管理職能主要分為六個方面：目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整。在實際管理過程中，很多勞務分包管理只是形式化的存在，沒有實際發揮出真正作用，特別是在技術服務和后期保障服務上的欠缺。

1.3勞務分包管理模式不嚴謹

目前，我國很多施工企業采取的勞務分包管理，主要通過管理人員來進行操作，對于勞務分包隊伍全員的管理有所忽視。同時，管理不夠嚴謹，缺乏精細化的管理細則，而且缺乏實際執行力，這些都是普遍的問題。

1.4缺乏規范的勞務用工體系

現階段，訂立分包合同是施工企業最為重視的環節，但卻沒有有效監控合同的具體實現情況。同時，很多施工人員在進場工作之前并沒有簽訂相應的勞務合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導致了后期屢次出現拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關問題。

2勞務分包模式下施工企業成本管理的措施

2.1入場進行嚴格把關

引進勞務分包隊伍是很重要的環節，而基于公路建設的特殊性，其必須在招標過程中嚴格審查競標的隊伍。同時，禁止使用不合格的分包隊伍，其中包括：盜用他人資質的；采取掛靠的；經營范圍不合格的；沒有正常進行營業執照年檢的；資質出現造假和涂改的。總之勞務合作隊伍必須選擇有技術能力、口碑較好且合法的單位。

2.2勞務分包合同的簽訂

目前，企業利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實際勞務分包過程中，他們采取“攔標價”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務分包方利益受到限制，要實現中標只有采取低價競標的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業的信譽，更有可能承擔更大的經濟損失。所以在勞務分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關系上。在對勞務分包合同進行定制時，一定要明確權責利，合同界面需要通過實際公路工程來確定并詳細建立臺賬，通過動態跟蹤的方式來管理分包范圍。基于公路工程可能會在實際建設中出現的變更項目，勞務分包范圍需要在雙方協商下及時進行調整。

2.3勞務分包管理體系的建立

勞務分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎，確保管理科學化和規范為。同時，項目管理人員的執行力和個人素質都要不斷提高，不能在勞務分包管理中采用被動的心理去管理，而是要主動去加強執行力度，全身心投入到工作中。

2.4加強分包勞務人員的管理

2.4.1每個勞務人員進行實名登記

在確認使用勞務人員之后，需要在登記資料中詳細記錄人員的個人信息，第一是姓名；第二是身份證號；第三是勞動合同標號；第四是崗位技能證書號等，要對每個勞務人員的實際情況有清晰的掌握，利于施工時的調配工作。同時，施工企業必須遵循合法用工的原則，切實做到維護勞務人員的個人權益并可以通過褒獎制度來提高勞務人員的工作熱情。

2.4.2勞務人員的工資結算

在勞務分包管理過程中，結算勞務人員工資是一項重要的工作。為了有效維護工人的合法權益，分包單位不能對勞務人員的工資進行挪用，可以通過總包單位的形式來進行。當勞務人員正式進入施工場地時，勞務分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務人員的個人信息，包括勞務人員工種；工資標準；銀行賬號等，利于總包單位結算和發放工資。同時，勞務人員的工資需要結合個人的考勤來進行，再通過分包和總包單位確認后發放工資，為了規避合同風險，可以采取影像等相關資料的留取來避免。

2.5提高勞務分包管理的安全性

在整個公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內容。在實際施工過程中，可以對勞務人員進行相應的培訓，比如辨識危險源和相關的安全教育培訓等，管理人員需要積極監督并提醒施工中可能產生的危險因素，并定期進行排查和整改，避免出現不穩定因素。施工中的安全需要從每個細節考慮并以保障施工人員人身安全的前提進行考慮，強化勞務分包管理安全制度，通過施工企業成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務分包安全管理。

2.6政府部門對勞務分包單位的監管

勞務公司本身屬于合法企業，其是總分包關系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發生在勞務分包單位。但在通過政府部門進行處理時，勞務分包單位所需承擔的責任遠遠輕于總承包單位，這樣導致勞務分包單位并不懼怕產生違規行為，因為最終需要承擔主要責任的是總承包方。所以，政府部門應當加強對分包勞務單位的管理，通過實際情況來進行懲罰，有利于提高勞務分包單位的管理制度，能起到提高勞務人員個人素質的作用。

2.7勞務分包模式對施工企業成本產生的影響

施工企業獲取自身利益是最重要的目的，在實際施工過程中，施工企業需要有效控制自身成本。根據相關資料顯示，在公路施工工程中，勞務成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據了48%～54%左右，而機械成本占整個施工成本的20%左右。施工企業要有效控制自身成本，可以從勞務管理中進行，其可以采取幾種方式：提高勞務工的技術水平和個人素養；進入工程的材料由總包方進行定額發料；科學編制施工組織設計；規劃合理的保養機械設備等，其都能為施工企業的成本管理提供作用。施工企業要節約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務作業來實現，比如節約機械和材料成本。所以施工企業成本管理會因為勞務分包管理產生直接作用，成本的控制需要建立在勞務分包模式的有效管理基礎上。

3結語

綜上所訴，本文主要分析了勞務分包模式下存在的常見問題，并提出相應的策略。施工企業成本的管理會因為勞務分包而產生直接影響，明確勞務分包管理細則是很有必要的。同時，施工企業需要在引進勞務分包隊伍、簽訂分包合同、管理勞務人員等各個環節進行精細化管理，定期培訓勞務人員的安全意識，保證工程的順利完成。

參考文獻：

[1]張愛芳.“營改增”模式下對施工企業工程分包管理的探索[J].現代經濟信息，2016（4）.

[2]湯深忠.企業勞務分包管理模式的優勢分析[J].企業改革與管理，2016（3X）.

篇(5)

關鍵詞：建筑工程；項目承包；管理方式；探討

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

0. 引言

我國建筑市場目前的發展趨勢要求建筑工程項目具備科學的承包管理方式。然而建筑工程作為建設工程的重要組成部分，我國的工程項目管理水平仍較為落后，難以保證工程質量和低成本競爭，嚴重制約了我國建筑工程以及國民經濟和社會的發展。因此，建立完善的建筑項目承包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段，更是建筑企業生產和管理的基礎和經濟效益的源泉。

1. 建筑工程承包項目管理的特點

建筑工程總承包項目包括項目進度管理，項目質量管理，安全、職業健康與環境保護管理，項目資源管理，工程項目風險管理五部分內容。

我國建筑工程項目管理特點是：①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數眾多、造價高、復雜程度高，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大、時間長；②項目進行中項目內部各利益相關者變數較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環境的影響；③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變，但與國外先進的管理尚有一定差距。

2. 建筑工程承包項目實施中的組織原則

在建設項目工程總承包的組織管理中，項目經理以及其領導下的項目部的作用是至關重要的。所選取的項目經理應具有以下素質：具有注冊建造師執業資格；具備決策、組織、領導和溝通能力；能正確處理和協調與業主、相關方之間及企業內部各專業、各部門之間的關系；具有工程總承包項目管理的專業技術；有關項目管理的經濟和法律、法規知識；具有類似項目的管理經驗；具有良好的職業道德。項目部應根據合同的規定和企業項目管理體系的要求，制定所承擔項目的管理程序，進而嚴格執行項目管理程序，并使每一管理過程都體現計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的持續改進過程，也應體現工程項目生命周期發展的規律。項目部要在項目經理的帶領下與企業主管、業主共同合作，制定項目策劃、項目管理計劃以及項目實施計劃。

3. 建筑工程項目承包的基本模式

由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的：

(1)全過程承包方式：承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。

(2)投資、設計、施工、經營一體化總承包：由業主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經營幾年或幾十年，然后再轉讓給業主。

(3)投資、設計、施工總承包：即建設項目由承包商貸款墊支，并負責規劃、設計、施工，建成后再轉讓給業主。

(4)由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設和經營某個項目的許可，并負責具體實施的模式。

(5)聯合承包方式：由幾個承包商組成聯營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。

(6)設計、施工總承包：即從勘察、設計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。

(7)施工總承包：承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。

4. 建筑工程項目承包管理方式

4.1按承包內容的不同劃分

按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。

發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位，該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責，直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格，符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。

4.2按承包對象的組織形式劃分

按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。

單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。

聯合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯合體，以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同條件》中有明確規定：“對于大型或復雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯營體。”由幾個承包方組成聯營體進行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優勢：①利用各自的優勢進行聯合投標可以減弱相互間的競爭，可增加中標的機會；②一方面由于工程標的額大，聯合承包可減少承包風險性，為產于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯合承包方式也有助于企業彼此學習先進的管理經驗，為企業謀取更長遠的發展。聯合承包具有以下幾個特點：①一般是大型或結構復雜的建筑工程才采用聯合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費；②共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任，在共同利益的驅使下，有利于引導共同承包的各方積極地組織項目實施的過程；③企業應當在資質等級范圍內承包工程，這也是我國對承包方資質的基本要求。

5. 分承包管理模式的探討

發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

5.1公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

5.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

5.3公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

筆者認為，發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。

6. 分包和轉包的管理

6.1分包

建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據《建筑法》中的相關規定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位；分包必須取得建設單位的同意；分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料，責任不清等現象，減少中間層次，我國《建筑法》規定禁止分包單位將其承包的工程再分包。

6.2轉包

建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務，將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人，不對工程承擔技術、質量、經濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規定：轉包往往建立在發包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上，特別是采用招標投標方式制定的合同，發包方是按照公開、公平、公正的原則，經過一系列嚴格程序后，擇優選定中標人作為承包人，與其訂立合同的。

7. 結束語

建筑工程項目的承包管理過程層層推進、細致復雜，對項目的實施起著關鍵性的作用。從宏觀方面，建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業的發展，從而影響國民經濟的產值和人民的生活水平的提高；從微觀方面，建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經濟、安全、舒適的居住和工作環境。因此，我們需要對項目施工總承包和推行工程建設項目管理體制進行更深入的研究，促進建設項目總承包管理的科學化和規范化，提高建設項目工程總承包的管理水平，以適應社會主義市場經濟發展的需要。

【參考文獻】

[1] 黃大能,謝堯生.施工總承包的發展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).

[2] 王欣. 關于建筑工程總承包若干問題的思考[J]. 山西建筑，2011，(06).

篇(6)

關鍵詞：工程項目；總承包管理；分包管理；績效評價

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我國經濟正處于快速發展的階段，建筑企業面對激烈市場競爭的同時也面臨良好的發展機遇期。因此在新的形勢下，從可持續發展而言，大型建筑企業走總承包管理之路，有其必然性，具體分析如下：

一是從建筑產業鏈分析。按目前國際建筑服務產業鏈來劃分，建筑服務基本分為五個環節：計劃、組織、設計、施工、管理。發達國家的建筑企業主要涉及計劃、組織、設計、管理等環節，幾乎不涉及施工環節：發展中國家的建筑企業則主要側重于設計、施工、管理：而我們的企業則主要是在施工這個環節，但施工恰恰又是附加值最低的環節。如果要提升附加值，就需要增加在產業鏈中的環節，走高端市場，也就是說，搞總承包管理的企業，必須是一個智力密集型的企業。

二是從中國進入wTo來分析市場機會。在世貿框架下，各國建筑企業參與市場競爭的機會是均等的，但是，參與的力度與方式卻是迥然不同。從服務貿易角度，依靠勞務與依靠知識相比，總承包管理最受世貿體系框架內各國家的青睞，市場機會也最多。

三是從業主的角度去分析，業主需要總承包管理。如果從完全市場競爭的角度去分析，業主更可能去選擇一個具較高品牌價值的總承包公司去完成他的作品，這既是對提升業主的投資價值的尊重，也是總承包企業高知識含量、高附加值的吸引力所在。

2　總承包管理的具體內涵

關于總承包管理的釋義，建設部于2005年8月1日的《國家標準：建設項目工程總承包管理規范GB／T 50358-2005)》中是這樣描述的： “工程總承包(1ump-sum con―tracting)是工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費用和進度負全責”。若從管理的職能流程上再作進一步的闡述，所謂總承包管理，就是項目管理班子利用其在管理、資金、技術、各類資源等方面的優勢，運用制定管理標準、規范管理程序等適當的管理手段，通過契約管理、商務管理、信息流管理、技術管理、風險管理等管理途徑，合理組織各類資源，對分包實行統一的指揮、協調、控制和監督，最終確保項目完成的一種管理活動。上述活動可以簡單地用圖1來表示。

但圖1中提到的“總承包管理”還是一個寬泛的概念，自上世紀80年代末，國家對開展工程項目的總承包提出若干具體要求并批準開展試點工作以來，我們的總承包模式還是很豐富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具體地分解總承包管理各個環節之前，不妨先把總承包管理的模式分析一下。

3　總承包管理模式分析

現在的建筑市場上，業主的需求是決定總承包模式的一個重要因素，而一個企業的發展戰略，則是決定總包模式的又一個重要因素。我們把OB、EPC、PMC等各種模式匯總起來，根據建筑服務產業鏈的階段加以分類，則總承包管理可以基本分為三種形式：施工總承包管理、工程總承包管理、項目總承包管理。

3.1施工總承包管理

施工總承包管理模式是現在市場上最具普遍性的模式，它主要表現為在工程項目的施工階段對業主總負責的一種項目管理，內容包括土建施工、機電設備安裝、裝飾等。

3.2工程總承包管理

工程總承包則是在施工總承包的基礎上更進了一步。從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。簡單地說，施工總承包管理加上設計等于工程總承包管理。

3.3項目總承包管理

項目總承包管理則是在工程總承包管理的基礎上再作延伸，它主要指業主聘請有一定實力的工程公司代表業主對一個項目的全過程進行管理。在這種管理模式下，項目總承包管理商需要幫助業主在項目前期進行策劃、可行性研究，在設計、采購、施工等各個環節實行有效的控制，保證項目的成功實施。應當說，項目總承包管理涵蓋了建筑產業鏈的大部分，是一種最高形式的項目管理，當然它對于項目總承包管理實施者的要求也是相當高的。在我國市場上，對于政府投資的非經營性項目出現了的“代建制”，也可以說是一種項目總承包的雛形，它要求實施代建制的公司具有相當職業化、科學化的管理水平，同時也要具備相當的風險管理能力。

4 完善和提高總承包管理的幾點認識與思考

在總承包管理分解中，總承包商是通過各種管理方式作用于各分包商的，筆者認為，各分包商本身也是屬于資源類的，總包商可以通過契約管理、商務與資金管理、信息溝通、風險管理等來達到對各類資源的管理，其中很大一塊就是對分包的管理，具體管理要點分析思考如下：

4.1突出總承包管理的資源管理

4.1.1關于資金資源與成本管理

資金管理是資源管理中的首要一環，也是收關的一環，是管理績效的直接貨幣體現。因此，在整個總包管理過程中，需要把握好以下幾點：一是資金的收取要及時。所以，對合同的理解、各類簽證的收集、與業主及時的溝通都是需要隨時把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有節，不傷關系，又有成效；二是工程款的支付要在講究誠信的基礎上，嚴格控制；三是如果有帶墊資情況，要制定明確的收取計劃和責任人，及時收回資金；四是重視對履約保證金的管理，一俟收回條件具備，就要及時收回資金。而與資金管理密切相關的就是成本管理了，確切地說，資金管理在項目管理的過程中化身為成本管理。作為總承包商，應當以工程合同為依據，明確總承包管理界面、管理職責、權益分配，不斷提高項目經濟運行質量。在總承包管理過程中做到：發揮組織優勢，增強對協作單位的溝通聯系和對分包單位的控制能力，減輕成本壓力；發揮控制優勢，正確把握履約寬度，解決影響項目成本的難點，合理消化項目成本壓力；發揮在項目管理中的主導優勢，積極創造條件，協調各方關系，以調整和優化設計方案，增加項目的經濟效益i發揮

綜合優勢，積極開展事前策劃、事中控制和事后評估，提升深化設計、設備采購等能力，增強抗風險能力。

4.1.2關于人力資源管理

人力資源是總承包各類資源中的最重要資源，它主要通過三個方面來展開，一方面是總承包項目班子內部的人力資源管理；另一方面是對各類專業分包的外部的人力資源管理，尤其是勞務資源的管理；第三方面，作為高層次的總承包班子，特聘某方面的專家作咨詢活動，則又涉及到對外部資源的管理。總承包內部的人力資源管理是主體部分，主要包含兩項內容：一是根據工作分析結果制定各崗位工作說明書，明確各崗位的工作性質、任務和責任、工作活動的內容及相應權限、工作職責、上下級關系、任職資格說明，還可以包括工作環境等要素。二是根據各崗位的管理活動，作持續的績效管理。即在績效評價的基礎上，不斷完善各崗位的管理活動，以達到個體與整個項目班子績效互動提高的目的。

作為總承包班子，還要對各專業的人力資源管理施加影響，特別是勞務資源管理，更應引起重視。因為分包勞務是整個項目工程的基礎，作為一個優秀的總承包班子，不能孤立地僅靠自己的內部管理未完成整個項目的管理活動，只有把基礎夯實，才能達到項目績效提高的目的。

4.1.3關于材料與設備資源管理

材料與設備資源管理主要涉及到品質管理、價格管理、供應管理、庫存管理等。關于品質管理，一般地可由企業的質量管理體系予以保障；價格管理直接涉及到商務談判能力，特別是進口設備材料的采購，這需要有高素質的專門人才去承擔，在這方面亟待補缺：三是供應管理，尤其是當大批量采購到來之時，就有物流管理、供應鏈管理的問題產生，需要未雨綢繆，籌劃在先；四是庫存管理。同樣會涉及到物流管理與供應鏈管理問題，在這方面儲備的人才，也將是創造效益的關鍵人才。

4.1.4關于信息資源管理

信息資源也是重要資源，在項目管理過程中，會有層出不窮的信息誕生，范圍涉及到管理活動的每一個角落。因此，總承包項目需要開發運用項目信息管理系統，以改善和提升現場管理技術手段和生產組織方式，在有效整合各類信息的基礎上，發揮最佳的效用。

4.2加強總承包管理的契約管理

契約管理是項目管理的核心活動，在一個完整的總承包管理過程中，最常遇到的有：與業主的契約、與各專業分包的契約、與材料設備供應商的契約等等。與業主的契約，比較嚴謹的是應用FIDIC條款。但就目前國內狀況來說，大多數的總包單位會遇到業主不規范的行為，或附加各類苛刻條件，或違反招標規定任意壓縮工期、壓低造價等。

不管如何，總承包班子對于中標合同內容的理解是非常關鍵的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要內容、規定、管理程序、責任、工作范圍等進行詳細了解，這樣，也為以后的索賠創造了空間。與分包的契約，范圍要更廣泛些，有各專業工種、設計方、勞務、材料設備供應商等等。在這種契約管理上，要注意對文本的分析，如主體是否得當、文字的嚴謹性、條款有沒有遺漏等。為了達到管理契約的目的，可以尋求合同專業人士的指導或支持，也可以探索出臺統一的分包合同示范文本。作為總承包班子，要高度重視契約管理的重要性，必須在項目上健全契約管理制度，對各種契約的審核、簽定、履行、變更、終止等有系統的、規范的、科學的管理。在處理與業主和分包關系方面，要堅持合同的授權化、程序化、嚴謹化管理，杜絕管理的盲目性和隨意性，要及時轉移合同風險。在施工生產管理過程中，耍堅持施工管理過程就是合同履約過程的意識，不斷提高項目的履約能力，提高項目班子的管理、控制、協調、服務水平，切實提高項目管理效益。總承包班子還要取得企業內部支持，讓有關部門為項目履約提供必須的人力、信息、技術、設備管理等資源支撐，以確保項目的有效履約。

4.3把關總承包管理的技術管理

這里的技術管理，不是純技術的攻關與應用，而是指總承包項目班子如何通過“技術管理”這一脈絡，來達到對各專業在技術上實行管理的目的。

一是技術應用管理。它主要指各專業工種在本項目上應用的主要技術，作為總承包班子，應當在項目管理的過程中跟蹤技術的進展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關注高難技術及各類專項技術，以確保項目的順利完成。

二是技術支撐管理。可以理解為項目上需要專門攻克的技術。一般在項目班子確定課題后正式立項，最好依托企業本部的技術中心，對課題進行專項攻關。

三是技術協調管理。主要是各專業工種技術之間的協調管理。這方面的“協調”之所以歸為技術，主因是深化設計等本身屬于技術范疇。而我們可以通過深化設計等來避免各工種在同時施工時的碰撞或重疊以達到優化施工的目的。

四是技術優化管理。重點突出項目班子如何通過技術方案的優化，來達到降本增效的目的。

五是技術成果管理。項目班子要善于抓住各類課題，及時予以總結，從施工實踐不斷上升為理論指導。要及時取得有關的成果，并努力取得相關技術的工法、專利等。

4.4完善總承包管理的商務管理

商務管理是總承包管理中的一項重點工作。在商務管理活動中，總包將直面業主、各分包、咨詢等單位。因此。總包班子要抓好預先策劃管理、過程管理和竣工商務管理等工作。作為預先策劃管理，主要抓好針對業主、各分包的預算管理。在過程管理中，針對業主，主要抓簽證、溝通等工作，并為后續的結算和索賠工作打好基礎；針對各專業分包，要重視分包方提出的簽證要求，及時溝通信息，為與分包的最終結算和反索賠工作早作準備。竣工商務管理則是最后一個環節，主要抓好結算、索賠等工作。在整個商務管理活動中，要經常與造價咨詢單位保持溝通，為整個過程中預算、結算等工作的順利進行開創良好條件。

4.5把握好總承包管理的風險管理

風險管理可分為以下六種情況：一是契約風險。如對總包合同的理解出現偏差，尤其是外文臺同，更易出現理解差錯：與分包的合同中，出現合同主體不一問題；與供應商的臺同中出現供貨不及時或價格變化等問題。二是資金風險。如業主出現拖欠款情況；與分包合作過程中，遇到遲付工程款的風險。三是當地政府、法規等環境風險主要有材料通漲風險；若是外幣支付項目，會涉及匯率風險；還有政府臨時管制的風險，如遇上非典、禽流感等重大自然災害。四是人力資源風險。如項目本體的人員跳槽，因缺少專業知識管理陷入困境，項目的高級管理人員缺位；勞務不足或勞務人員的技能不足等。五是技術與安全風險。如項目上缺少必要的技術攻關能力；發生重大安全事故等。六是質量、品牌等公共危機，如貫標體系運行失常導致嚴重質量事故；發生重大環境影響事件，導致企業品牌受損等。

發生上述各類風險，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系統失常引起。因此，作為總承包管理，有必要采取相應措施以及時應變：一是建立必要的風險防范機制，制定必要的規章制度。二是認真開展必要的人員知識培訓與技能培訓。有些科目可以進行實戰演練。三是建立風險專項帳戶，積極參加各類保險，以度過難關。四是建立必要的社會公共關系網絡，隨時化解不必要的危機。五是設立預普系統，專門進行風險評估。六是向社會承擔必要的責任，做社區友好型項目體。作為一個高端的總承包項目體，還可以設立信用管理職位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相關方信用檔案、信用風險分析管理、提出有關的措施建議等，來合理規避風險。

5　做好總承包管理的績效評價

當總承包管理的各項主要管理活動完成以后，應當對總包班子的管理績效作評價，以利于在以后的管理中揚長避短，實現可持續發展。具體可從以下六個方面作繢效評價：

一是對人才的培養。通過總承包的管理過程，有力地促進了人力資源的發展，培養了相關的人才，涵蓋經濟、商務、各專業施工技術、財會、質量、綜合管理等各方面。有些人是否能獨當一面，有些是否已進入某領域的專家層面，有些是否成為領軍人物等，是評判總包管理活動中人才培養是否成功的關鍵。

二是與客戶關系管理的進展。業主包括：投資方老板、其下屬的管理人員中的高層、基層人員等。評價的依據有：一為總包的管理流程是否符合以業主為中心的原則；二為是否建立數據庫，分析業主特點，預測業主需求及發展趨勢、信用記錄；三為是否通過溝通，形成客戶鏈，擴大市場份額。

三是衡量外包的發展狀況。外包是總包的手足，對總包所管理的外包發展評價是必不可少的。這可以通過評判外包所有的工人技術成熟程度與技術等級、機械裝備的發展程度、外包的獲利程度與持續發展、項目的質量安全狀況等指標未予以分析。

四是確認項目的最終利潤。通過審計未確認項目的利潤結果，是一個重要評價指標。還可以通過一定的經驗數據獲取，來比較出該項目班子的獲利能力在本企業、本行業中的水平，并分析出其中原因。

五是社會認可程度。一個負責任的總包班子通過他們的管理活動來獲得方方面面的認可，如通過質量、環境、職業健康安全三合一貫標體系的實施。來體現出對業主、社會、員工負責的精神。這是某個特定項目班子的品牌價值。我們可以通過第三方的滿意度調查、政府與社區的評價、企業內部的評審等未完成。

六是影響公司戰略發展的能力。一個項目總承包班子是企業實現各項目標的主要窗口，反過來，項目班子也會對公司的戰略發展形成影響。通過對總包班子影響力的評價，進一步促進項目體的可持續發展，評判指標可以包括：對企業增強競爭優勢的貢獻能力、品牌延伸能力等等。

6　結語

綜上所述，由于市場競爭的加劇，建筑工程項目也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。同時專業化、國際化的趨勢不可避免，這種趨勢將使企業更加專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源，來提高企業總體實力和管理水平。以上是筆者在從事建筑企業和項目管理工作中，由自己經驗和知識積累提出的對總包管理的一些看法，以期對同行有所借鑒和啟發。

參考文獻：

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[2]叢培經，建筑施工項目管理[M]，北京；中國建筑工業出版社，2003

[3]黃定軒，丁洪斌，張浩，建筑核心能力的構建[J]，建筑經濟，2006

篇(7)

在全球經濟一體化的當今世界，工程項目日益大型化、復雜化，國內建筑業無論從產業內涵還是業態形式，都在發生著巨大的變化，已由突出“制造”內涵的產業特征向突出“服務”內涵的產業特征方向轉變。為迎接新的挑戰，我司選擇了工程總承包發展戰略，在全公司系統內打造具有領先水平的“全能型”和“全候型”的項目總承包管理模式。就目前經濟發展來看，專業分包管理是總承包管理的薄弱環節。

1多專業交集是總承包管理的矛盾爆發點

管理現狀分析與市場反饋:機電、裝飾工程，是工程產品交付業主后對客戶體驗影響最重要的分部工程，總承包項目中大部分專業分包都屬于這一范疇。項目在進入機電裝飾施工階段后往往存在“打亂仗”現象，客戶的不滿意反饋也集中在這個階段，主要表現如下:①綜合管線交集影響吊頂標高而反復變更修改，影響裝飾施工進度;②各專業分包相互有交集的技術問題沒有匯總并分析解決，后期造成大量變更;③施工作業內容各專業有交集的部位相互推諉，無單位負責實施;④各專業(機電專業之間、土建與機電、裝飾與機電等)工序交集相互影響不能提供作業面，造成部分作業線路甚至是關鍵線路無法按時完成;⑤平面及運輸交集，平面混亂，運輸通道不暢，施工效率低。通過上述現象可以得出，多專業交集矛盾突出會導致項目管控風險增大。客戶希望此階段的各種矛盾能夠提前得到分析和解決，使總承包管理井然有序;市場對此有著強烈的需求，也意味著管理有改進的必要性和緊迫性。

2接口管理是發展總承包管理的關鍵突破點

2．1總包管理矛盾點與接口定義

要理順這一階段的管理，首先就要分析一下機電裝飾施工階段的主要矛盾是什么，根據這一階段客戶的不滿意反饋可以看出，各專業分包交集部分的管理，需要重點加強。“術業有專攻”，之所以選擇專業分包，就是為了整合資源，把專業的事做得更好，因此，應該清晰認識總包和專業分包各自的管理重點。對專業分包來說，單純自身的問題較易解決，但對于需要合作的各相關方交集的部分，由于管理權限的問題很難處理和解決。總包方應該組織對交集部分，即接口，進行識別、分析界定及管理。這里的接口，是指某事物與其他事物之間相互的聯系。這是目前專業分包管理的薄弱環節。

2．2接口關系識別

根據接口的定義可以對機電裝飾施工階段主要矛盾進行接口識別，如表1所示。從表1中可以看出，接口關系分為空間、功能、時間關系等，分析發現空間、功能關系的識別需要專業知識技能，時間關系則需要計劃管理能力，識別需要管理技能。

2．3接口工具、接口界定

對接口識別后，需要用工具找出具體接口，以便進行管理。實際上，通過接口表和接口圖就可以找出具體接口，接口類型如表2所示。就一個工程來看，為方便管理，需要把整體劃分成單元，將項目按樓層、區域等劃分成各自獨立的空間(見圖1)，這樣才可以細致地列出接口表。以某工程為例，首先，對下圖中的獨立空間整理出接口表(見表3)。下面列出功能接口表和精裝頂面空間接口表(見表4)，而綜合布管和綜合接口表容易理解，這里不再單獨列出。其次，根據接口表繪制獨立空間接口圖(見圖2)，圖中應注明各專業功能上的接口要求。從圖2可以看出，各專業管線空間上的復雜聯系，裝飾與其他專業的邊界關系，裝飾平立面與機電末端設備的關系;同時，專業間為了實現某種功能而存在相互聯系，比如專業和專業間存在信息輸入與輸出接口。這些接口矛盾可通過接口圖予以確認，圖2的接口綜合圖顯示了該區域的各種接口。功能關聯表如表5所示。根據接口表和接口圖，可以清晰看出合同接口、設計接口的具體內容。工序只要根據接口圖梳理時間關系就可以形成工序接口表。具體如表6所示。通過進一步分析，可以界定出接口圖表編繪的主責方(需求方)，具體如表7所示。這些接口如果以土建人員的專業知識來進行分析界定，表面上看似有難度，其實只要深入剖析，就可以找到彌補專業知識能力不足的途徑。

3多種管理模式是總承包管理的重要落腳點

對接口進行識別、分析界定及管理所需要的能力，與管理模式的選擇密切相關。根據項目組織架構的特點和客戶的不同需求，可以采用不同的管理模式來解決能力不足的問題。下面列舉4種管理模式進行分析。1)管理模式1總承包方負責按照流程制度對接口表、接口圖進行收集、會商、評審、下達、檢查、糾正等，依據接口需求方作為主責任方的原則，明確不同接口的分包責任方，由需求分包方具體負責編制和落實。這種模式對總承包方的能力要求主要是組織能力。2)管理模式2總承包成立專門的工作小組，具體負責接口表和接口圖的編制，再經各專業分包會審后下發實施。這種方式對工作小組的專業業務能力要求較高，要求這個團隊具備各專業的業務知識，對接口須有知識積累，這種模式需要堅持長期的實踐積累才能逐步成型。3)管理模式3總承包成立專門的工作小組或委托某個專業分包，具體負責部分總包方認為比較重要(或者已經具備業務知識能力)的接口表和接口圖的編制，再經各專業分包會審后下發實施，不重要(或者不具備業務知識能力)的采用模式1的辦法。這個方案難度介于方案1和方案2之間，可逐步實施，過程逐步積累并培養團隊能力。4)管理模式4目前港資業主多采用直接委托某個機電分包作為機電總承包管理方，一般情況下會選擇空調專業分包方，這種模式只能解決機電裝飾階段最棘手的機電綜合排布的問題，其他的接口問題無法有效解決。所以港資業主多會選擇總包方旗下的機電單位負責機電總承包管理，希望這種方式可以促進其他接口問題的解決，但由于企業組織架構的特殊性，機電與土建總包的協調效果不佳，無法滿足業主的期望值。上述4種管理模式可以根據項目的組織架構、客戶的需求來進行選擇，對大部分項目而言，第1種模式更容易實現，總包方建立起相應的流程制度即可。這種模式不僅可以解決業主的大部分不滿意問題，而且便于推廣。

4外部合作是助推總承包管理能力提升的有效平衡點

總承包管理要求的專業分包其他管理能力，如專業分包采購、設備采購、測量、平面、運輸、質量、安全管理等，這些管理內容由于各相關方存在弱接口，管理相對容易，但是由于專業知識上的局限性，土建管理人員一般會認為部分內容管理實施難度較大。其實不然，比如專業及設備采購，最重要的環節是方案(技術參數)比選，在比選過程中，不同的專業公司(設備廠家)會主動分析各家優劣，在比選中學習，過程中就能有效掌握相關能力，當然對于跨國采購這樣的復雜內容，由于涉及到各國法律法規、設備監造、設備運輸等特定的專業知識，可以聘請顧問或咨詢公司來幫助進行采購。測量、平面、運輸等土建管理人員具備相應的業務技能知識，只需對各分包的需求認真統計分析并做出計劃即可。質量管理只需要請相關經驗豐富的專業人士對我們的管理人員進行短期培訓，管理過程中再通過理論結合實踐提高能力，而安全管理則是現有總包管理團隊的強項。

5結語