序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇運營管理工作計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

為有效發揮運營管理中心在公司年度經營目標實施過程中的發動作用，確保能激活各個部門，在提高工作效率的基礎上推動整個公司運營效率的穩步提升。同時也為了細化部門工作內容，明確部門和個人的工作目標，經討論，制定201X年下半年工作計劃。

一、工作措施：

1、明確制定集團年度計劃、全面合理工作布局、層層分解落實;

2、用業務流程體系進行工作規范、過程跟蹤、督導培訓與工作調整;

3、用進度管理表單進行執行力、效率和目標管控;

4、用質量管控體系進行工作質量管理、客戶服務滿意度和信任度、與經營思路調控;

5、核心團隊建設，加強職業規劃、建立晉升機制;

6、加強企業員工培訓，提升員工素養與能力 ;

7、企業文化建設，實現團隊向心力、凝聚力培育和團隊滿意度與信任度提升;

8、明確各崗位責、權、利，建立科學合理的激勵機制。

二、目標分解：

(一)六月份目標：

1、協助人力資源部明確崗位職責，制定崗位說明書;

2、跟蹤新流程的實施進展;

3、加強與賽普咨詢公司的溝通，解決遇到的困難,建立計劃管理體系;

(二)第三季度目標：

1、根據上半年集團公司整體的經營情況對各部門進行績效指標評估，修訂各部門經營指標的考評值，使其與公司整體經營保持同步。同時將不合理、不可控的現象進行修訂;

2、對公司在開發項目進行項目里程碑節點制定，與賽普溝通，建立固定模版;

工作計劃 工作計劃格式 工作計劃寫作 周工作計劃 月工作計劃 季度工作計劃

3、按計劃推進《組織管理手冊》、《組織權責管理手冊》的實施，并對各部門推行過程進行跟蹤與監督;

4、在制度建設與流程優化方面，對跨部門業務流程中存在的爭議及時組織相關部門進行溝通，解決流程中存在的交叉、盲區等問題;

5、提升公司網絡信息服務水平，強化監督功能;

6、企業信息安全建設，以統一規劃、統一設計、統一投資、統一管理為原則，建立起符合公司實際需求的網絡安全架構體系。保障ERP系統與未來OA系統的數據安全與資源共享。

(三)第四季度目標：

1、10月份開始協助財務管理中心進行集團資源盤點，包括對行政管理費用、各分公司運營費用等進行盤點、評估;

2、構建制定運營中心年度經營管理預算方案;

3、完成集團公司201X年年度工作計劃的制定;

4、組織制定集團公司201X年整體發展規劃;

5、依據201X年各分公司績效指標、財務成本核算，組織各分公司簽訂經營目標責任書;

6、依據投資擔保公司已簽訂的201X年《投資擔保公司總經理目標責任書》制定對應的考評指標，做出公平、公正的考核、評價;

篇(2)

關鍵詞：高速公路 管理 績效考核

在現代企業管理中，績效考核是一項重要的約束和激勵手段。作為新興行業，高速公路運營管理企業與傳統行業企業相比，眾多的管理手段與方法尚處于探索與改進階段，包括績效管理。

一、績效考核體系設計難點

高速公路運營管理企業由于其業務范圍與性質特點，在設計績效考核體系時存在若干難點。第一，其不同于一般生產型、銷售型企業，難以設定具體的量化指標，最直觀的量化指標“營業收入”主要受宏觀經濟環境影響，非企業員工努力所能改變。第二，一般設行政勞資、資金財務、營運管理、工程管理、安全管理等職能部門，各部門的工作職責差別較大，考核時難以橫向比較。第三，一線生產單元一般包括收費站、監控中心、養護管理站等，各自的工作職責也存在較大區別，即使在同一條高速公路的幾個收費站之間，由于地理位置不同，車流量與工作量也存在較大差異。

二、績效考核體系設計原則

一套行之有效的績效考核體系在設計考核指標時，應遵信針對性原則、科學性原則和明確性原則。

所謂針對性原則，是指由于績效考核的目的、對象和側重點不同，在選擇確定績效考核的要素和具體指標時，應從實際出發，使其具有較強的針對性，充分體現出所考評對象的性質和特點。

所謂科學性原則，是指績效考核要素指標體系的確定，應以心理學、管理學、行為科學等科學原理為依據，采用科學的調研方法，通過數據資料的采集、分析和處理，保證所選要素指標能夠系統、全面、正確地反映和體現崗位工作性質和特點。

所謂明確性原則，是指在績效考評體系中，每個考評要素指標要有明確的內容、定義或解釋說明，使概念內容明確、外延清晰，文字表述精煉、直觀、通俗，要素指標少而精，考評體系設計規范化、標準化。

三、績效考核體系設計建議

高速公路運營管理企業績效考核體系設計難點，可采用以關鍵績效指標（KPI）為主的績效考核體系予以緩解。KPI考核的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，在企業內部自上而下對總體目標進行層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合。關鍵績效指標的設定要符合SMART標準，即明確具體（specific）、可衡量（measurable）、可達到（attainable）、相關（relevant）以及有時限性（timely）。根據高速公路運營管理企業的一般組織架構和職責分工，可對企業本級職能部門與下屬所站實施不同的考核體系。

1.職能部門績效考核

職能部門績效考核可分為月度管理工作績效考核、年度工作目標考核和年度綜合考評。

第一，部門月度管理工作績效考核，以確保企業安全經營效益目標和貫徹實施企業管理思路為前提，以部門職責和年度、月度工作計劃為基礎，采用定性考核與定量考核相結合的方式進行。考核實行百分制，內容可包括經營效益、安全質量和管理工作三部分。其中，經營效益適用所有部門，即按照企業完成目標拆分通行費收入的百分率評分；安全質量適用所有部門，凡發生影響企業安全考核目標的事故時，實行“一票否決”，主責部門和安全管理部本項得零分，其他部門酌情扣分；管理工作，由各部門按月上報管理工作計劃，經企業審核通過后作為該月考核內容。月度考核實行“自評”和“綜評”相結合的方法，以100分為基礎分，加、減考核分數。作為延伸，每個部門可將考核指標分解至部門員工，以每個員工的月度工作計劃完成情況實施評分。企業按照各部門和員工月度考核得分計發考核獎。

第二，部門年度工作目標考核，依據企業上級主管單位（如：集團公司、董事會）對本企業的工作要求、年度計劃，對照職能部門與崗位職責，確定各部門的考核內容與分值，并實行百分制打分考核。考核目標可分為四大類。第一類“安全管理”為共性指標，除安全管理部外，其他部門的指標子項目與考核分值均相同；第二類“經營績效”為共性指標，考核子項目主要包括通行費收入和經營利潤，在考核分值設置上各部門有所區別、側重；第三類“日常工作”為特性指標，根據部門職能與年度重要工作目標設置，分部門主要管理工作和“其他重大工作”（本年度特別事項及需配合其他部門完成的重要事項）；第四類“爭取性工作”，屬于附加分項目，如：文明創建、省市主管部門事跡性通報表揚等。

第三，部門年度綜合考評，采用年度工作目標考核與月度管理工作績效考核相結合的方式進行，實行百分制評分考核，其中年度目標考核得分占綜合考評得分的主要部分，月度管理工作績效考核得分（年度平均分）占次要部分。部門年度綜合考評總得分與員工年終獎直接掛鉤。在實際工作過程中，如發生考核內容以外的事項，企業認為需要進行考核的，經確認后也將列入考核內容。對由于政策變化而影響指標完成情況，在考核時將酌情調整。在考核期間內對企業有重大貢獻或造成重大損失的個人，實行特殊獎扣。

2.下屬所站績效考核

下屬所站績效考核可分為單位考核、個人考核、專項獎勵等方式。

第一，單位考核是指企業成立考評小組，按月對下屬各所站（中心）的工作情況進行考核。考核內容可包括：（1）安全生產管理，主要考核安全基礎管理、制度執行、安全關鍵點控制情況；（2）工作質量管理，主要考核管理工作質量和工作任務完成情況；（3）經營績效管理，主要考核通行費收入、車流量、成本控制、日常管理等情況；（4）行業主管部門通報表揚附加分。考核實行百分制，具體項目和標準分值按照各所站（中心）的職責和工作重點不同，分別設置，主要差異體現在對工作質量管理的考核上。除“文明服務、設備質量、員工教育、治安管理”等共性項目外，收費站的考核項目還可包括通行費征收、規范操作、一崗雙責，監控中心的可包括信息收發與指揮調度、道路巡查等，養護管理站的可包括日常養護、施工管理、路產路權保護、技術檔案管理等。

第二，個人考核指各所站（中心）的員工日常考核和年度考評。員工日常考核由各所站（中心）根據企業管理制度、各崗位的工作職責和操作要求制訂具體考核項目與分值，以每月一評的方式實施。員工年度考評以各所站（中心）日常考核及企業稽查情況為基礎，結合量化的員工考勤及獎懲情況，形成員工的年度考評結果。根據考評結果，按一定的控制比例，劃分為優秀、良好、較好、合格及不合格五檔，設定每一檔的年終獎金基數，乘以崗位獎金系數后即為該員工的年終獎額度。

第三，專項獎勵是指根據高速運營特點，針對特定事項設定的獎勵，主要包括查堵偷逃通行費行為、舉報影響交通安全行為或肇事逃逸車輛等。（1）查堵偷逃通行費行為包括收費人員查獲假“綠通證”、假“行駛證”、改判“小改大”車等，可按工作實績及設定獎勵標準（如：查獲假“綠通證”車，收費員10元/輛，班長3元/輛），向收費人員發放獎金，以增強收費員工的工作責任心，確保通行費應征不漏。（2）對舉報因拋灑、散落、泄漏物等影響交通安全行為或造成交通事故的肇事車輛，或舉報損壞高速公路設備設施的交通肇事逃逸車輛，提供有價值線索或協助交警、路政等部門查獲的，按直接經濟損失案值和設定獎勵標準，給予舉報人獎勵，以維護高速公路安全暢通，保護高速公路設備設施。

綜上所述，激勵員工的最佳選擇，也是最簡單的方法，就是確保員工有一個可行的、自己也認可的目標。采用關鍵績效指標考核體系，對于管理者來說，通過提取并設定關鍵績效指標對部門或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序；對于被考評者來說，有利于有明確的努力方向和清晰的目標地位。

參考文獻

篇(3)

根據公司的實際組織結構，年度計劃可以分為公司計劃和部門計劃兩個層次。組織結構中可能還包括科室、崗位等層次。但是，公司的內部管理常常是以部門為單位進行資源統籌的，部門長也常常是有明確規定的最低職責單位。并且，各個部門常常代表單個的職能，這些職能組合起來為客戶提品和服務，不同部門代表的是公司不同類型的作業能力。故在制定公司層面的工作計劃時，常常只涉及到部門所代表的單個職能這個層次，而不再考慮更細分層次的工作計劃。公司層面的計劃是由不同職能整合得到，也就是說是不同部門的工作計劃整合得到的，所以說部門層次的工作計劃才是基礎，下面將主要以部門層次的工作計劃為例，來說明工作計劃模板的構成。

按時間，可以分為年度工作計劃、季度工作計劃、月度工作計劃三個類型，當然，還可以進一步的細分為半月工作計劃、周工作計劃等。從公司管理層面來說，起規劃作用的是年度工作計劃，其它類型的工作計劃更多的是實際的工作安排和年度計劃的細化，下面將只討論年度工作計劃的構成，制定其它計劃的思路是比較類似的。

部分一：工作計劃要達成的目標。

為達到戰略的年度目標，需要制定一些實施計劃，完成這些實施計劃后，就完成了戰略的年度目標，完成了各年的戰略目標，就實現了公司的戰略目標，所以說，年度計劃是為了達成某項目標的。為了達成目標，首先要清晰的描述目標，所以說這個部分就成了制定一個好的工作計劃的關鍵內容了。在目前的企業實際中，規劃部門沒有處理好這部分的內容，導致的結果是制定出來的工作計劃成了無源之水，變成了一個項目管理工作，而不是企業的戰略管理。

目標一定要明確。管理學中有一個說法，要達成目標的前提是要明確目標，并讓大家都知道這個目標。明確目標的最有效方式是設定目標對應的指標，清晰的定義這些目標指標，并明確這些指標對應的目標值。目標明確的表現就是：對應著一個或幾個指標，這些指標是清晰定義的，并有明確的目標值。什么樣的指標定義才是清晰的，前面的文章《確定運營工作量指標》中有比較細致的說明，一般包括有清楚的計算公式、統計口徑等。一般來說，指標定義的越清楚，定義的越細致，這個指標定義也就越清晰，但耗費的時間也越多。需要在指標的清晰定義和時間消耗上達到一個平衡，一般來說指標的定義能夠與實際的業務節點以及包括的業務范圍對應上就算可以了。也就是說，指標的定義要清晰的給出業務節點和業務范圍。

部分二：實現工作計劃的關鍵措施，工作計劃《年度工作計劃包括哪些內容》。

有了目標，就要有措施來保證達成這些目標，但也并不是需要將措施都描述出來，而只是將那些關鍵的措施給出來就可以了。細化的措施是項目管理的內容，不屬于規劃管理的范圍。

對描述關鍵措施，有一定的要求，具體應該包括哪些內容，可以參考項目管理中里程碑的內容要求。一般來說應該包括開始和結束的時間結點、交付物、責任人，以及達成的目標。與項目管理中的里程碑管理很相似，但還是有一些區別。里程碑只有開始和完成這些任務的時間，而關鍵措施還應該包括達成目標的時間點。里程碑的交付物只有對項目本身來說的那些任務的結果，而這里的交付物則更多的是從管理的角度看一個系統化的交付物，除了項目任務相關的結果外，還包括投入產出分析、達成目標分析，以及一些配套的規則、制度等。責任人的界定也是有區別的，項目管理中的責任人，更多的是項目經理，或者負責完成這些實際工作的人，而這里的責任人，更多的是從組織結構上來說的，是行政上的負責人。比如子公司的運營負責人，是這個子公司所有項目的責任人，而子公司的運營負責人，又推動各個項目經理完成各個項目。但從工作計劃的角度看，這些計劃的責任人只有一個，那就是子公司的運營負責人。總的來說，在設置關鍵措施時，可以參照項目管理中的里程碑，但是兩者之間還是有一定區別的：里程碑更多的是從項目要完成的任務本身來說的，而關鍵措施則更多的是以管理上要達成的目標來說的，這些目標可以是管理中一般目標，即成本、時效、差錯率、產能、客戶滿意度等，也可以是工作計劃對應的目標指標。

部分三：實現工作計劃的資源需求。

實現工作計劃，以達成計劃的目標，是需要消耗資源的。資源是有限的，消耗有限的資源以達成工作計劃的目標，才是合適的。在做資源配置之前，需要弄清楚的是實現這些工作計劃，需要消耗多少資源，這樣才能在做預算時，盡量滿足哪些優先度高的工作需要的資源，讓資源配置到真正對公司有用的地方去。

一個更合適的方式，是在預算管理中，專門開辟一塊內容，這一塊內容單獨的進行預算。在公司中，常常會有專項費用這一個欄目的預算。專項費用應該需要知道各個專項項目的費用，而不是一個總數，并且這個費用常常可以作為各個專項項目的投入。

為了將資源配置到對實現公司戰略更重要的地方去，需要將這些項目進行優先度排序，以指導資源的分配。優先度高的項目優先保證資源，優先度低的項目，在與優先度高的項目發生資源沖突時，可以消減一些資源。當然，資源的分配也會影響到工作計劃目標的實現。所以在制定工作計劃的目標時，也要設置不同資源配置情況下的項目目標：資源配置充分時，達到的目標和資源配置不充分時，達到的目標。

部分四：完成工作計劃需要注意的風險。

風險分析主要針對系統風險、經營風險(非系統風險)、財務風險(非系統風險)的分析及對突發事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。

系統風險。包括經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等，例如：加入WTO，降低進口關稅等。對于運營管理來說，系統風險會影響銷售收入，而運營資源配置的一個主要依據就是銷售收入的多少。銷售收入多，則配置的資源多，銷售收入少，則配置的資源少。所以說，在做預算時，應該考核不同系統風險水平下的資源配置策略。

經營風險(非系統風險)。可進一步分解為內部和外部風險。內部風險(管理風險)包括決策失誤，產品成本上升、質量下降或不穩定、人力資源素質不高、管理水平低、缺乏應變能力等。外部風險(市場風險)包括產業變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。這個風險可以通過清晰的界定項目目標、實現項目目標的關鍵措施以及資源需求預測等多種方式來盡量避免。上面說到的工作計劃的幾個部分，在某種程度上說，主要是為了降低經營風險的：在明確界定目標，并清晰說明達成這些目標的措施，以及資源需求之后，就可以通過目標、資源管控、過程管理等多個角度，來監控風險，以弱化經營的風險。

財務風險(非系統風險)。包括應收賬款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。對于運營管理來說，出現這個風險的概率比較低，也常常不是運營管理部門考慮的問題。

關鍵點：

1、年度工作計劃有四個主要的組成部分：工作計劃要達成的目標、實現工作計劃的關鍵措施、實現工作計劃的資源需求以及完成工作計劃的風險分析。

2、在工作計劃要達成的目標部分，關鍵是要清晰的定義目標，表現形式就是清楚的定義目標對應的指標，并設置量化的指標目標值。

3、在實現工作計劃的關鍵措施部分，可以借鑒項目管理的里程碑設置，但兩者之間有一些區別。主要包括時間結點、交付物及達成的效果、責任人。

篇(4)

2018年，在各級領導的正確帶領下，在各位同事的共同努力下，我在工作、學習、思想等多方面都取得了較大進步。現將2018年主要工作情況匯報如下：

一、系統建設方面。2018年，共組織、參與需求討論、評審或賬務測試等需求8個，通過前期調研、需求評審、需求分析、案例編寫與評審、UAT測試、賬務核對、準生產驗證、上線后運行問題跟進等一系列工作的開展，從系統操作、風險控制等各方面嚴格把控，確保需求順利上線，保證業務系統的穩健運營，為行內業務發展做出努力。**年累計執行案例1830個，發現測試缺陷21個，均已解決。

二、制度管理方面。為進一步完善會計業務制度，在部門的統一安排和指導下，在各位同事的大力配合下，完成11項未上線業務核算規程的審核工作，為保證業務核算準確、系統平穩上線夯實基礎。

同時，配合各項優化需求上線，便于指導各分行業務操作，重新編寫系統操作手冊1份，編寫操作規程2個，匯總編寫月度運營通報4個，為提高前臺業務處理效率、完善會計運營制度增磚添瓦。

三、日常會計運營管理方面

（一）積極做好原綜合組內日常人員管理工作，對領導交辦的工作，能夠及時上傳下達，形成閉環。

（二）組織完成系統間存量數據對賬工作，嚴格防范資金風險

2018年持續進行核心系統與各業務系統存量數據季度全量核對工作。共梳理對賬科目52個，涉及賬戶133個，外圍系統12個，本人發起主動對賬2次，共發現問題3個，編寫現有系統間對賬機制文檔1個。

（三）持續跟進生產問題，對分行優化建議進行分析和回復。2018年共進行生產問題跟進54個；分析與回復優化建議進行，全年共回復優化建議85個。

四、2019年工作計劃

2018年即將結束，反思一年來的工作，發現思想和工作思路已遠遠落后于我行發展腳步，自身也有許多不足。2019年計劃除了完成日常需求和系統運營工作外，重點跟進風險管控和后督系統優化方面的工作。具體為：

（一）牢牢結合銀行業發展趨勢，緊跟行內發展戰略，及時抓住工作重心，緊跟銀行轉型的發展理念。

篇(5)

根據公司“十二字方針”及年初工作會議傳達的“16工程”的指示及要求，2018年作為公司快速發展，積極拓展外部項目、內部加強培訓，強化安全、生產管理的重要一年，非常有幸在這一年中參與到公司的信息化建設管理及相關工作中，為公司貢獻自己的一份力量，順利完成公司及部門交辦各項事宜，先就2018年主要工作進行回顧并對2019年主要工作進行計劃。

一、2018年主要工作回顧

2018年，根據公司“16”工程要求，今后以實現智慧化新能源發電企業為核心建設目標，作為公司信息中心主要負責人，應積極響應公司發展要求，切實考慮好如何將這一目標進行落地，2018年主要我主要完成如下相關工作。

1、完成公司OA系統的升級改造工作。2018年，公司原有OA系統已上線運行超過7年，因版本問題和使用問題，原有OA系統功能及界面友好度的多種問題下，原有OA系統已不滿足公司日常辦公需要。根據公司安排，今年1月完成OA系統的詢價招標工作，并在1月15日開展升級改造，經過15天的實施及切換，系統于2月5日前順利完成實施并上線，后需經過完成公文與檔案系統接口，新聞、通知等信息通過門戶系統數據采集，系統完成全部升級改造工作，目前系統運行使用正常。

2、完成公司項目管理系統的招標及合同簽訂并開展實施。根據公司2018年信息化建設目標，計劃在公司現有ERP系統開展項目管理系統建設，實現對公司基建項目、技術改造項目及部分工單的項目化管理。該項目在1月完成招標文件編制，并在3月完成項目評標及合同簽訂，按計劃順利開展，后續本人陸續參與項目管理系統建設，該系統計劃于今年年底上線運行。

3、負責公司移動APP系統的發開與建設。讓該系統成為公司最有力的移動化辦公工具。2018年根據公司移動化管理需要，公司與國智云鼎科技有限公司合作開發了智慧安全、生產、經營管控移動化平臺，簡稱“國投新能源”APP。該平臺實現功能包括：生產類數據的實施查閱、考勤管理、新聞公告查詢、ERP移動審批、考勤管理、任務管理、公司經營指標預測、交易電量管理、移動巡檢等多項功能。通過該系統上線，公司很好的解決了日常對現場生產情況及電量情況查詢及報考規范現場考勤等多項實用性功能，并很好實現對現場移動化巡檢管理需要，進一步規范了現場巡檢管理工作。

4、參與集控運行中心部分工作及本年度驗收正式運行工作。今年度根據公司工作分工調整，3月份公司將信息中心由綜合管理部調至生產技術部，并將集控運行中心的建設維護、信息化系統建設及管理維護、智慧化風場建設、現場網絡及二次安全防護監督管理等多項工作及職能劃分到生產技術部。其中集控運行中心的主要建設及管理維護工作交由信息中心丁昱文負責。今年，公司集控運行中心順利完成新疆項目及甘肅項目的集控的試運行并通過相關省電力公司的驗收，完成正式投運。

5、參與對現場二次網絡安全防護的日常監督管理工作。今年度參與并處理了公司酒泉二風電項目監控系統非法訪問跨省調度事件、新疆5個項目等保測評招標文件審查及評標工作、對酒二項目、撿財塘項目、淖毛湖項目、景峽項目、格爾木光伏項目、石嘴山光伏項目、青海風電等項目的二次安全防護檢查工作。完成了公司二次安全防護管理標準及信息化管理標準的修編并下發，并下發多個專項管理工作通知。

6、參與對景峽5B、中寧恩和及多個后續項目的智慧化新能源電廠建設招標文件編制或可研報告參與討論。為后續新建新能源項目實現智慧化運營管理奠定基礎。

通過上述工作，2018年基本已完成部門既定信息化部分相關工作計劃及目標，并將在2019年繼續推動相關工作的進展。

二、2018年工作中發現自身的不足及擬采取的措施

整體總結2018年相關工作，認為個人工作有了不少的收獲進步的同時，也存在很多的不足之處，尤其是以下幾方面的工作需今后進一步完善：

1、個人管理水平欠缺不足，對信息中心相關人員管理未能做到最好。今年初本人由國投電力借調期滿回到公司后，被任命信息主管崗位，負責公司信息中心的全面工作。信息中心自3月由綜合管理部劃分到生產技術部后，負責相關工作面較廣，人員組成也有原來的2人變為目前4人。在今年信息中心日常管理工作中，不論人員溝通協調及工作安排等多個方面，意識到自身管理工作的差距與不足。2019年，我講認真梳理信息中西工作，將現有4名同事分配合理的工作方面，形成信息中心的戰斗力，在2019年更好完成相關工作。

2、集控運行中心建設管理維護工作及部分現場二次安全防護日常管理工作參與度不足，未能深入現場了解相關工作情況。目前，二次安全防護工作仍以電網及調度要求為主要工作方向，未能由被動工作轉為主動化常態化管理，后續信息中心將認真思考該情況，重點解決該問題。同時本人將后續更多參與到集控運行中心系統的管理及維護工作中去。

3、進一步加強對相關交辦工作的計劃剛性及執行力度，今年度，雖完成各項信息化建設及管理維護工作，但對APP系統后續完善工作及部門后續設想的包括班組建設平臺，培訓管理平臺等相關工作推動力度不足，明年將重點優先完成上述幾項信息化建設目標，為公司生產管理及培訓工作提供更好的信息化支持與技術手段，使公司相關工作推動能更上一個臺階。

三、2019年工作目標及重點工作計劃

1、根據調度要求，牽頭完成公司各投產項目網絡安全監測裝置的建設及實施工作。

2、順利完成培訓管理系統、班組建設系統的調研及建設實施，配合相關部門開展該項工作。

3、在景峽5B、中寧恩和基建項目中，重點做好智慧化新能源建設相關工作。順利完成上述項目部分智慧化基礎工作。

4、牽頭并做好集控運行中心明年科技創新相關項目的調研建設工作。

5、完成公司智慧安全管控平臺逐步平臺搭建工作。

篇(6)

一、中學教務管理工作中存在的問題

1.機構設置和人事安排不合理

我國多數中學的教務管理是以金字塔組織架構、科層制組織結構為主，教務管理工作由教務處主管，一個教務主任分管多個教研室和教研主任，一個教研室又有多個教務員。在集權管理而政出多頭的情況下，不僅管理決策的合理性得不到保障，而且一個教務員很多時候要同時聽命于多個教研主任，教務員的工作壓力加大，一些人因此產生了職業倦怠感。受此影響，教務管理人員流動性大，隊伍的穩定性較差，工作效能不佳。

2.教務管理制度不健全，粗放管理

長期以來，受應試教育思想的影響，許多中學存在“重教學、輕管理”的思想，教務管理工作被嚴重邊緣化。為提高教學質量和升學率，許多學校在教師上崗、職稱、考核等方面都有明確而嚴格的要求，但關于教務管理人員任職條件方面的規定卻非常含糊。在教務管理工作不受重視的大環境下，許多學校的教務管理制度不健全，管理隊伍建設水平較低，人員的知識水平也是參差不齊，部門的角色定位和職責界限都相對模糊，教務管理工作處于粗放管理階段。

二、提高中學教務管理工作效能的策略

1.健全管理制度，明確崗位責任

依法治國是我國的基本國策。依法治校是促使學校教務管理工作乃至學校可持續發展的根本。因此，在新時期，中學領導班子要提高認識，改變過去靠經驗和行政權力來治校的思想，運用現代管理理論就實際教務管理工作進行探討和研究，加強學校教務管理規章制度建設，明確教務崗位的職責和權限，規范人與人、人與組織之間的關系，維護學校辦學秩序，確保相關工作有法可依、有章可循。確切來說，中學教務管理制度包括學校行政管理制度、教師管理制度、教務考核制度和競爭激勵制度等方面。在教務管理制度設計上，教務處既要全面考慮管理對象的權利，又要就如何實現制度管理目標進行深入思考，確保制度的可行性。在此基礎上，學校應制訂教務管理工作?L遠計劃，加大教學管理資金投入，將教務管理納入學校總體規劃中去，在學校內部施行定崗定編和績效考核制度，以激發教學隊伍和教務管理隊伍的工作積極性，促使學校穩步、健康發展。

2.精簡機構，實施人本管理

在新課改的推動下，中學要以扁平化管理為學校組織變革方向，精簡機構，減少教務管理層次，優化教務管理組織模式，促使教務管理工作科學發展。這就要求各地中學在教務管理中，借鑒他校的成功經驗和成熟做法，成立學校教代會，建立學校與年級組的直接領導關系，學校工作計劃制訂、中層隊伍管理權歸于校長，由教務處對校長的工作進行監管。與此同時，學校成立年級管理委員會，由年級管理委員會負責教務管理、監督、指導和評價工作，并認真貫徹學校工作計劃，向校長負責。教務管理重心下移，不僅壓縮了管理層級，減少了管理人員，還提高了管理效能。在教務管理中，年級管理委員會要樹立“以人為本”的理念，信任、關心、愛護教師，創設良好的校風校紀，尊重和滿足不同階段、不同層次教師的不同需求，真心實意為教師服務，幫助教師解決實際問題，以激發教師的教學熱情。

3.走信息化管理之路

篇(7)

關鍵詞：產業控股 SBU業務運營管理模式 業務運營管理控制體系

企業在不同的發展階段，往往會結合不同生命周期引進各種管理技術和管理方法，這其中量化管理技術的應用就顯得尤為重要。例如，傳統管理模式下，實施全面預算管理可以使得生產效率和計劃完成率得到提高。推行責任會計，有利于管理向縱深和科學化發展。這些方法有利于優化資源配置、控制業務方向、促進業務成長。但是傳統的管理模式，如上述兩種管理方式存在著無法突出業務的管理優勢，表現為每個業務在市場中競爭優劣勢對比不明顯、管理者關注度不足、對業務缺乏系統性的了解、不利于企業管理者做出正確的決策和選擇等缺陷。

本文將通過對傳統管理模式進行優化和整合，建立起以產業控股+SBU管理模式下的業務運營管理體系，使得公司總部在橫向上對下屬SBU責任單位的市場價值鏈采用集權式管理，縱向上對下屬SBU責任單位的業務及戰略統一進行規劃與控制，通過這種職能業務的矩陣式管理來實現對SBU責任單位的控制，也就是公司“產業控股+SBU”的業務運營管理模式。

一、搭建“產業控股+SBU”模式下的全面預算管理體系

全面預算管理體系搭建的基本思路是：將預算管理與公司業務發展規劃無縫連接，明確在不同發展階段公司各業務生產銷售應達到的規模，并據此制定全面業務預算，從而優化不同業務之間的資源配置；同時實現年度預算與業務計劃的無縫連接，根據市場需求變化情況并結合公司年度的全面預算，制定每月的業務收益計劃，并根據滾動的業務銷量預測情況及時調整年度預算目標。具體操作如下：

（一）創新全面預算管理體系，為建立“產業控股+SBU”運營管理體系奠定基礎。這要求公司從業務管理角度出發全面梳理公司預算管理體系，對全面預算編制的范圍和預算管理所需要的會計核算體系建設兩方面進行深入的改革與創新。

1.以業務收益預算為中心，從不同角度對預算編制按層級展開。這需要企業的預算編制從內容上涵蓋生產經營預算、資金預算、財務預算以及稅務籌劃預算為補充的全面預算管理體系，并根據所確定的年度預算目標與相關責任人簽訂承包責任書，對年度預算指標進行層層分解，使年度預算真正做到制定過程管理激勵的閉環式管理。

2.建立支持多業務運營控制的會計核算體系。為了能夠準確地反映公司分業務的銷售、市場及盈利情況，企業應對現有會計科目體系重新進行維度規范O計，按作業活動來核算業務成本。同時積極尋求軟件支撐，在公司總部搭建信息平臺，實現直接監控與提取數據，引進并開發預算平臺與核算平臺接口的軟件系統，實現資源與數據的信息共享。通過以上手段的實施，來確立多業務核算規范和控制體系，為產業控股+SBU運營管理模式的推進奠定基礎。

（二）結合公司未來發展規劃，對公司的業務結構進行整合與優化。根據公司現有的經營內容，公司總部戰略運營管理部門匯同各營銷和研發部門，根據業務運行特點、目標市場的特性以及產品平臺設計情況，對業務進行合理劃分。按業務搭建管理架構，明確每個業務管理責任人、價值鏈各環節負責人，然后進一步明確職能的管理權限分工。根據每個業務的市場運營情況，明確業務定位，制定業務目標。同時，重新梳理管理流程和業務流程，搭建起“產業控股+SBU”職能與業務的矩陣式管理體系。

（三）對不同的業務類型分別進行目標設計，確保業務健康發展。針對公司每年業務運營情況，將業務劃分為成熟業務、成長期業務、新進入業務三類，然后對每類業務針對市場規模、公司戰略目標、競爭情況并結合該業務資源狀況等相關信息擬定各業務的經營目標。其中，成熟業務以附加值率和總資產報酬率為主，成長期業務以銷售增長率和市場占有率為主，新進入業務以市場占有率和銷售增長率為主。在明確各業務的銷售目標之后，通過全面預算的管理手段，匹配相關的資源，對職能部門和各SBU制定并下發年度經營目標，在運行過程中隨時發現問題、解決問題，并通過有效激勵等手段，促使目標達成。

（四）通過實施有效的過程控制和管理，實現業務目標的完成。

1.制定管理制度和梳理管理流程，加強業務運行各環節的控制和管理。公司業務預算目標一經批準下達，要求各業務單位必須認真組織實施，并將預算指標層層分解，落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。為了確保業務目標的實施，還需要制定一系列相應的管理制度，梳理管理流程，為目標實現奠定基礎。如：成本核算及管理規則、各實施主體費用標準、個人績效政策和規則等事項。

2.完善標準化管理和控制模板，對預算執行過程進行全程監督管控。適應經營管理的需要，公司應實現管理的清晰化、標準化和規范化。要求公司必須在預算的編制、過程的控制、分析報告的形成以及激勵考核等方面建立統一規范的模板，以實施全程標準化管理。同時，建立健全預算的二級管理體系，在完善公司預算管理體系的基礎上，對SBU層級預算管理體系進行重點設計規劃，從而強化預算的執行力度。

3.實行預算報告制度，追溯問題源頭從而保證業務預算目標完成。各業務單元應定期報告預算的執行情況，對于預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大事項，公司預算管理委員會應當責成有關預算執行單位查找原因，提出下一步提高產品競爭力、降低成本、增加收益、降低資金占用的途徑和措施，并對執行情況進行后期跟蹤，確保問題得到有效解決。

4.建立業績評價與激勵體系，推動各業務目標實施。為充分調動各業務主體努力完成任務的積極性，應以業務為主線，建立以業務為核心的相關指標評價和考核體系，推動各業務單元不斷創新發展，使公司業務管理逐步走向健康發展的軌道。

二、通過創建并保持各業務成本優勢，實現多維度降低成本的目的

成本控制貫穿企業開發、采購、制造、營銷、服務等各個環節，要求公司對各價值鏈要建立科學合理的成本分析與成本控制管理系統，使企業經營管理者及時清晰地掌握公司的成本構架、各業務盈利情況和決策方向，幫助企業從根本上改善成本狀況，進而真正實現效益的穩步增長。

（一）以價值鏈為工具，開展業務成本分析，獲取并保持成本優勢。眾所周知，成本驅動因素決定了價值活動的成本行為。主要包括：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主決策、地理位置和機構因素。所以，同一產業的各個企業如果采取不同的r值鏈，那么成本驅動因素就有可能互不相同。

1. 各成本要素之間的相互關系見圖1。

通過對各業務成本進行分析，使企業獲取和保持成本優勢。獲取成本優勢有兩種主要方法和兩種輔助措施，具體如下表所示。

通過下表可知，獲取成本優勢的方式方法有多種，企業應結合自身運營狀況整合成本驅動因素，以價值鏈為關鍵控制點獲取并保持成本優勢。具體可通過以下方式進行操作：

（1）準確有效地控制成本驅動因素以獲取成本優勢。具有良好的成本優勢可以比競爭對手更好地識別價值鏈，更好地控制關鍵成本驅動因素。在這里，特別需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增長的活動將會為改善相對成本結構提供幫助。這些常用的控制因素包括：控制規模取得規模效益，避免產品過多、開發過頻繁抵消規模優勢，控制學習取得學習曲線效益，建立核心的管理研發優勢，控制聯系取得內部價值鏈和上下游企業的整合效益，控制各業務的相互關系可以共享資源和活動，控制地理位置可以利用屬地資源優勢，等等。

（2）優化重組價值鏈以獲取成本優勢。采用與競爭對手有明顯差異的價值鏈是導致企業相對成本顯著變動最常見的原因。這使得優化重組價值鏈對成本優勢的形成起到了關鍵性作用。首先，與滿足于零散的改善相比，重組經常能從根本上改變公司機會成本的結構，采用一個與以往相比有根本性不同的低成本價值鏈，可以使公司為一個產業設立起一個新的成本標準。其次，企業應通過揚長避短的方法改變競爭基礎，具體可以依據企業的偏好而改變重要的成本驅動因素及其敏感性，從而實現更容易或更顯著的改變成本的目的。

（3）采取有效方法，保持成本優勢的持久性。企業只有在能夠維持成本優勢時才能產生高于平均水平的效益，如果能防止競爭者模仿和復制會使其具有持久性。它通常由多個方面構成才能阻止競爭對手的仿效。這要求企業對成本控制不能有自我滿足心理，更不能滿足一兩個環節的成本優勢，企業要對各項運行環節一一進行審查，始終如一地尋找降低成本的機會。

（4）避免走入降低成本的誤區，使優勢成本效力降低。企業不能過分專注于生產成本的降低，營銷、服務、技術開發和基礎設施的支出往往也是很高的，但我們關注的卻相對較少；企業也要走出僅僅關注降低采購成本的誤區，不要把注意力都集中在主要材料的買價上。要讓一些對降低成本有專業知識又有積極性的人負責采購，這可能會產生很大的經濟效益。另外，企業購買方法稍加改變也會對生產成本產生重要的影響。要避免選擇相互矛盾的政策，避免努力擴大市場份額而獲取的經濟效益，又通過型號多樣化而被全部抵消。

（二）建立成本管理目標，多方面推動計劃的實施。企業通過對各項成本驅動因素的分析、研究和論證及與競爭標桿之間的差距分析，尋找成本改善點，針對每個成本改善點根據完成的難易程度來制定目標，根據成本要素的不同可以劃分為整體目標和局部目標，或者劃分為長期目標、中期目標和年度目標，也可以制定專項工作計劃，設定專門的組織和專項負責人來負責推動和實施，并且日復一日地穩步推行。在推行過程中必須將成本管理工作放到企業經營的核心位置，通過月度成本例會等方式，推進與此有關的研究、技術推廣以及專項工作，從而實現公司的低成本戰略目標，確保各業務成本優勢的持久性。

三、搭建以業務運營為核心的評價與考核體系，促進業務目標實現

根據業務管理架構搭建與之相匹配的績效管理架構，重點從績效架構、指標架構、考核層級、績效流程等方面分別進行設計。其中，績效管理框架由組織績效指標與目標設計、績效監控與評價、績效考核、績效結果應用四部分構成；績效指標架構包括市場績效、財務績效、質量績效及其他績效。同時根據產業控股+SBU的業務管理模式，建立總部、事業部兩級管理體系，具體思路如下：

（一）績效考核架構設計。組織績效管理體系由月度工資激勵體系、年度經營績效激勵體系、中長期激勵體系三部分構成。具體架構如圖2所示。

（二）績效考核指標設計。在前述架構下，根據不同的管理層級分別設計管理考核指標，并根據管理范圍設計不同的指標權重，通過對績效指標的考核確定月度、年度績效結果，向個人績效提供輸入，再通過個人績效落實到每一名員工，使得各層級績效側重點不同，主要思路如下：

產業控股激勵主體：聚焦財務績效、質量績效，并將安全指標調整為否決指標。其中，質量績效側重市場質量，財務績效側重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標。

業務激勵主體：聚焦市場績效（20%）、財務績效（50%）、質量績效（30%）。其中，市場績效側重市場占有率，質量績效側重市場質量，財務績效側重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標。

根據各業務管理側重點的不同，對考核指標實行差異化設計。另外在設計考核指標的同時，在運營過程中建立起對業務運營的評價體系，這樣可以及時發現每個業務運營中出現的異常情況，通過對異常事項分析，找出問題關鍵點，然后制定措施加以解決，不斷促進業務目標的實現。

四、結論

通過“產業控股+SBU”業務管理模式的推行，使各業務在戰略選擇上更具有針對性，業務運營策略更加清晰，公司連續三年各業務市場占有率及收益水平將逐年上升。J

參考文獻：

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