序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇運營管理體系范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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設計思路：運營管理由人、流程和產品實現管理，通過系統的運作得到有效的評價。借鑒先進的運營管理模式。地產企業自身的情況進行運營管理體系的思路設計，設計方面主要由以下四點構成：戰略管理、戰略管理體系、流程管理體系及績效評價體系。這四點體現的就是從哪管、管什么、如何管和效果如何。

二、地產運營管理體系優化的戰略設計

運營管理體系構建可以為企業提供戰略的組織保障，所以，進行運營管理體系優化的戰略設計一定要明確。對企業優熱和劣勢進行系統的分析，確定企業戰略目標。企業外部威脅：企業外部環境受到政策、經濟和社會等多方面因素影響和威脅。政治上，房地產企業受到國家土地管理越來越嚴格的影響，導致土地成本不斷升高，地房開發資金不斷增加；經濟上，受到銀行貸款政策日益嚴格，甚至可能改變政策的影響，使地產開發融資十分困難，造成資金的緊張，競爭激烈；在社會上，消費者的消費日趨理性化，要求企業專業性要不斷提高。企業外部機會：外部有威脅就有機會。在政治上，由于國家或地方政府都有一定的稅收減免政策，對房地產行業可以起到一定的支持；在經濟上，城市圈的建設為地產行業帶來發展機遇，而且居民收入不斷增長，也影響了地產行業發展。內部劣勢：地產行業內部也要進行優劣勢的分析。劣勢為，地產行業眾多，如果地產開發企業的知名度不夠，品牌不強是很難獲得競爭的機會；如果地產企業規模不大，也很難獲得土地資源的開發權，企業的發展就受到很大的約束；地產企業如果規模不大，管理上就會不科學，尤其是中層管理人員水平受到一定的限制；如果地產企業的資金和實力不夠強，很難實現融資。內部優勢：地產企業即便有一些劣勢，還有很多優勢存在。地產企業如果是本土企業就會了解本地文化與消費習慣，可以了解消費者的實際需求，開發出真正適合本地區消費者需求的產品；地產企業如果規模小，就可以進行靈活的組織，可以通過不斷的創新，使企業獲得更大的發展空間。

三、地產運營管理體系優化體系的組織設計

地產企業的運營管理要實現戰略目標，就要具備相應組織體系的保障，而地產企業現行組織架構基本上是可以滿足工程項目開發的實際需求的，不過，要將組織架構進一步優化，更利于地產企業的發展需要。在組織靜態結構上看，各部門的職責都定位在利于公司的發展和要求上，而靜態的結構優化是對某些缺失職能的優化，例如：成本的管理和定位、策劃等方面職能。在組織動態結構上看，地產企業的組織體系責權并不清晰，使各部門的動態職責和各方面的配合、接口都不清晰，這種責任不明確和組織效率低的行為都會影響地產企業的正常發展。對組織動態結構的優化是建立起清晰權、責的組織體系，使各部門間更好的實現溝通和協調，使領導可以更好的以事務性管理來解決問題。

四、地產運營管理體系優化體系的業務流程設計

地產企業業務流程中還存在很多問題，最主要的問題是未按照系統方法實現流程的規劃，而業務流程可以分級和分類，通過規劃管理明確流程的管控體系，使地產企業的工作效率低下，十分繁瑣和復雜。地產企業結合自身組織的結構，以價值鏈完成業務流程的分級分類，然后進行規劃，建立起業務流程體系。以價值鏈的理論，地產企業的價值鏈以基本活動與輔助活動組成的。基本活動從開發的順序可以分成：環境調研、土地資源的開發、工程項目定位、營銷策劃及工程管理等方面內容。

五、地產運營管理體系優化體系的績效評價設計

地產企業的績效評價系統是以主要構成要素來展開的，而績效評價系統有評價主體、客體、目標、指標、標準、方法及報告等內容組成。通過對地產行業及施工企業經營的特點進行綜合的分析發現，結合了地產企業戰略和組織架構、運營體系后，可以總結出影響地產行業績效的重要因素，借鑒了平衡積分卡，可以優化地產企業運營績效評價的指標體系。

六、結束語

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關鍵詞：商業銀行；策略；效果；研究

目前國內的銀行市場上，隨著我國經濟的快速發展，銀行的交易速度在不斷地加快，使得整個金融市場也日漸趨于成熟化與一體化，而各商業銀行的缺點也在不斷的暴露出來，例如在整個運營方面存在的弊端，而銀行為了實現快速與穩定發展的需求而進行不斷的改革，使得整個整個銀行的發展能跟得上整個社會的需求。而整個商業銀行，因為業務規模的不斷增多，客戶不斷增加，管理層的組織混亂，數據復雜數量難以正確統計等各問題的層出不窮等原因，使得商業銀行的運營問題更是難以得到妥善解決。

一、我國商業銀行現面臨的主要問題

（1）整個運營不能跟的上商業快速發展的需求。目前，我國各大商業銀行都是以國際上的大銀行為目標，力求與其并肩，但要實現這一目標，就要使整個銀行除了擺脫不增長甚至是負增長的現狀外，還要提高企業的效率，提高整個企業的競爭能力，為整個企業提高經濟效益，實現快速發展的需求。但就目前的現狀來看，現我國內的商業銀行完全不能實現整個運營體系，以至于導致現在銀行落后其他國家的局面。

（2）國內的客戶身份不同，導致了客戶的差異化，自然對銀行的需求也就不同。而我國現階段的運營形勢尚不能滿足這一需求。在各個產品趨于金融化的同時，把各個客戶間的差異性更加重視起來。而銀行也更希望與各個客戶維護好關系，希望客戶不用了解復雜的銀行工作流程，使得客戶對銀行服務更加滿意，但現在商業銀行的運營方式卻與此相反，仍然是采取柜點的方式導致客戶的不滿與流失。

（3）目前的運營方式不能適應多元化金融市場的需求，在整個金融市場上，其交易的速度與產品的不同導致了運營方式的不同，而這些，都增加了商業銀行在運營方面的難度。與此同時，整個市場上已致每位公民都向銀行提出信息更加安全，更加便利，辦理速度更加快捷等等要求。這些需求都使得整個銀行不得不向各個方面都對自己的運營方面提出更高的要求等。

（4）現在來看，在商業銀行的整個運營中，尚不能使得網點發揮出自己的最大作用。網點作為與人們接觸最頻繁的渠道，也是最容易被人們所能接受的方式，應該能成為商業銀行主打的銷售方式，已能夠使得獲取公民的信任，增加自己的銷售業績，提高自己銀行的經濟效益等。而我國現階段的網點運營方式仍不能滿足這一需求，仍把主要精力放在低價值業務及耗時間較長的各種業務上。因此，要想使得整個網點發揮自己最大價值，使得銀行的經濟效益有所增長的話，就要提高網點的運用率，并且提高工作效率，還要大力宣傳，使得更多公民所接受，以使銀行的運營方式得到提升。

二、改變運營方式的關鍵因素

要想解決我國的商業銀行所面臨的眾多問題，就要改變傳統的銀行運營體系，并根據我國的較大的且發展情況良好的商業銀行的現在情況，并且借鑒國外先進的銀行來看，我們可以看出現在銀行的轉型目標為，經過不到十年的努力，可以從國內的柜點銷售方式轉為分階且和諧的運營模式，愈加趨于國際化，就此一來，代表著與現在運營方式的完全不同，而人們觀念的改變，企業內部構造的變化，以及人才的快速培養等，都是一項比較復雜且耗時較長的任務等。而在此期間，仍有很多問題需要我們進一步解決，主要分為以下四個方面：

（一）\營構架的重新調整

分級設立管理層，如先設立總部，再往下分設一級二級不等，負責整個銀行的管理等。在二級以后可以設立負責支持管理層的后臺部等。負責監控整個市場、清算各種數據以及對人們做出整個詳細調查等。而后臺也不斷的隨著整個運營方式的不斷深入與改進等，由先前的被動式管理改為主動性管理等。借助網絡化，信息的不斷涌進等，由二級分行以后的后臺管理向一級后臺管理再轉為省內的、跨省得逐步向全球化發展。逐步提高經濟效益，節約成本，從銀行的負增長轉為快速增長等。

（二）業務流程再管理

以增加價值為基礎，我們可以重新統計業務從進入到產出的整個流程，我們可以精簡整個業務流程，使價值低的甚至帶來負增長的業務環節消失，節約成本，提高整個銀行的運營效率。最大限度的提升業務的集成化。在資源有限的條件下，尤其是在金錢與人才的運用階段，我們可以把效率提升的最快切效果最顯著的列為首要實施活動。為確保資源運用的最優化，我們可以把整個運營實施過程更加透明化。我們提出了三個步驟，在此過程中，我們所遇到的種種數據與困難，都可以在此過程中得到體現與改正。

第一步，成立項目組。為確保整個運營更加科學化，了解整個市場與人們的各種需求，熟悉各種數據并能對此分析具有一定分析為下一步的活動提出有建設性的意見等，需要成立一個項目組來完成相關事宜。

第二步，業務流程的不斷擴大。以提高效率、更好的為人民服務為理念，在全行范圍內征集業務擴大的良好建議。按照專家提出的建議，提出業務擴大的初步意見。再采用問卷調查的方式，根據不同人的需求在再根據完成后的整個效果及評價，完成整個過程。

第三步，確定業務拓展的順序。從業務拓展人們適應的需求來確定該網點的支付與結算業務是否是拓展項目的首選。實現支付、結算類活動的標準化與效率化，可以提高人們對銀行的信任度，使得整個交易流程更加安全與快速，大大節約了雙方的時間，促進了我國的網點轉型的整體速度。

隨著運營改革的不斷發展與進步，后臺的管理會不斷的擴大，使銀行更加整體化，使所有的運營步驟也更加的透明，令客戶最后看到的是值得信任的銀行產品與優質的服務。

（三）運營更加信息化

要研究出運營良好且能獲得良好效益的產品，研制出效率高，安全性較強的平臺是實現這一目標的重要前提。而集中作業平臺就能滿足這些要求。而這一平臺也要打破以往傳統運營模式，將有關客戶的信息從原賬戶中提取出來，使得整個管理更加條理，信息得到高效率處理等。與此同時，集中作業系統必須能儲存大量的數據，而理解與分析能力較強等，能在較短時間內實現與銀行數據的核算等，且在不同的地區都能實現這一功能，這一平臺的正確應用，可以提高運營效率，使得業務能力得到可持續增長等。

三、運營效果展望

我國現以國際運營為目標而這需要我們有獨到的眼光以及持久性的改變等，從國際化的銀行發展過程來看，要想成為領先其他國家的銀行就必須要拋棄以往傳統的經營理念。而這一過程，需經過，分散式運營、集中運營和優化運營三個階段。而目前我國的商業銀行運營已提前把優化運營納入考慮實施階段，盡快使銀行效率得到提升，轉型盡早成功等。

四、結論

提前使我國的銀行進入國際化運營水平，就能取得趕超同行在運營方面的優勢，且經過后期的不斷完善，已能使運營提高自己的核心競爭力，能夠促進業務在各方面的不斷發展在未來，如能在國際化運營取得良好成效，商業銀行將在后臺管理，網點的有效利用，以及運營方向的改進取得卓越成就。

參考文獻：

[1]龔志堅. 商業銀行組織與流程再造研究[D].武漢大學，2014.

[2]陳召敏. 中國農業銀行運營管理體系研究[D].中央民族大學，2013.

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一、常見的項目組織結構形式 

（一）職能型組織 

目前在我國大部分歷史較為久遠的企業都是職能型組織，在職能型組織模式下的房地產企業部門的設置，是根據員工職能的不同來區分的，因而在房地產企業中主要的部門有設計部門、工程部門和招標部門等。同時采用職能型組織的房地產企業，他們的共性就是項目開發的范圍較為狹窄，并且其企業一般都是在確定項目開發的城市之后就不會再有其他城市的選擇。對于這種組織形式的企業來說，他們職能分工較為明確，因而致使員工對自身多負責的業務范圍較為明晰。同時，由于職能型組織分工專業化，因此房地產企業在對部門進行管理時，管控的程序也較為清晰[1]。 

（二）項目型組織 

開發項目較多的房地產企業一般會選擇將企業設置為項目型組織，特別是在房地產企業開發的初期，采用項目型組織可以促使項目人力資源的配置實現合理化。同時項目型組織下的房地產企業在房地產開發前期，總部會帶領其他部門對項目工作進行實施，而在項目人員對項目的開發進行全面了解之后，企業總部才會將項目交給能力較高員工完成。 

（三）矩陣型組織 

大規模的房地產企業為了確保實際運營的有序性，一般會在企業規模達到一定程度后對其進行區域分工。此方法，可以促使兼顧業務較多的群體處理的業務范圍更清晰化，例如，房地產企業可以再確保項目質量的情況下實現部門間知識的共享。矩陣型組織模式下的房地產企業，必須具備良好的溝通協調能力，同時也應在項目運營管理過程中，安排相關的人士對公司的資源進行整合，以便為房地產企業項目的開發提供有利的條件，致使最終完成項目目標。 

二、項目運營管理工作的內容 

（一）房地產項目運營管理“是”什么 

目前我國大部分房地產企業存在著運營管理的困惑，因為項目運營管理本身存在著周期長、風險大等問題，因此對于相關管理初期只注重項目計劃管理的企業來說，項目運營管理工作的實施變得尤為困難。對于此，房地產項目管理的相關部門應對各職能部門的工作進程進行定期的檢查，進而確保各部門能嚴格按照企業的計劃管理實施工作。其次，房地產在項目管理過程中應逐漸將重點放在項目進度和項目質量上，進而做到對項目的全面管理。同時在項目發展過程中，房地產項目運營管理的相關人士也應對項目的服務等進行定期的檢查，從而確保項目的規范化。另外，由于項目管理水平決定了房地產項目開發的經濟效益，因此在房地產項目運營管理過程中也應采取相應的措施致使項目管理水平得到有效的提升[2]。 

（二）房地產項目運營管理“管”什么 

由于房地產項目運營管理在我國實行的時間不長，因而缺乏較為成功的案例參考，致使房地產項目運營管理相關人士無法確定運營管理的重點應放在哪里。因而，在我國房地產項目運營管理初期應搜集各地區房地產項目管理的實踐資料，進而對其他企業的項目運營管理的實踐經驗進行分析、總結，從而實現本企業項目運營管理的相應完善。同時在房地產項目運營管理前，企業相關部門還應根據企業的發展方向和發展目標制定相應的項目管理的目標、項目管理進度和項目管理風險，然后要求相關部門嚴格按照項目管理的目標實施工作，從而確保房地產項目運營管理工作可以有序的進行。其次，在項目運營管理中設置相應的項目管理風險計劃也是必要的，若在項目管理過程中由于外界因素的影響致使管理出現混亂現象時，可以開啟房地產項目管理風險計劃，以便降低其對企業的管理產生較大的負面影響。 

（三）房地產項目運營管理“做”什么 

在房地產項目運營管理管理中企業相關部門首先要做的就是為房地產企業的發展設立一個經營目標，并根據目標的設定構建相關的跟蹤管理體系，從而確保經營目標的設立能夠落到實處。同時在經營目標設定之后，還應采取相應的措施確保企業投資收益管理進程中能朝著經營目標前進。其次，房地產項目運營管理還承擔著構建計劃管理體系、銷售管理體系、成本管理體系和資金管理體系的責任，以便確保房地產開發項目的質量能達到標準，同時在項目開發進程中，資金的使用也能較為充足。 

三、項目計劃管理的措施 

（一）主項計劃的管控方法 

在房地產項目計劃管理中，由于各部門的職能不同，因此部門之間的交流受到了限制，從而給項目運營管理帶來了較大的負面影響。因而企業相關部門在對項目運營進項管理的基礎上還應明晰企業的方案的設計任務書將由誰來負責等，進而有效協助房地產項目運營的有效管理。在企業實施主項計劃的管控方法時，應先根據房地產企業發展的實際情況制定相應的項目主項計劃，然后按照計劃來執行工作，致使企業的工作職責安排等信息變得更為明確[3]。 

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關鍵詞：企業集團 資金運營

市場經濟條件下企業之間的激烈競爭在一定程度上體現在對集團企業的資金籌措、投資和價值創造能力方面，具體而言就是企業集團在追求規模經濟和范圍經濟過程中所涉及到的一切經濟業務活動所涉及的資金運動管理，并且在資產負債表、現金流量表和利潤表等有關財務報表上面恰當反映。企業集團在產品的調研、生產經營、銷售等價值利潤創造過程中需要進行相關資金的籌集、優化配置和對外投資，通過合理化的資金結構安排、自有資金的盤活存量使用、外來資金的優化配置，共同實現企業資金的自我價值的升級再創造，提升其資金運營管理能力和運營效率。

一、企業資金運營的主要方式

（一）跨國公司資金運營的主要方式

跨國企業資金運營管理存在于母子公司之間安排合理有效的資金流動，其運營管理的目的在于保持最優化的流動資產持有量水平，有效控制流動資產的余額量，最終實現其全球化發展戰略目標。跨國公司的資金運營方式主要包括：集中管理、凈額結算管理以及全球范圍內資金配置。

（二）上市公司資金運營的主要方式

上市公司的資金運營主要體現在資金結構方面，經濟體制改革的不斷深入使上市公司呈現投資主體的多元化、籌資方式的多元化發展趨勢，體現投資者的權益行使需要共同承擔經營管理過程中出現的風險，合理安排債券、股票增發和股份配送等不同籌資方式之間的協同作用。

二、企業集團資金運營管理中存在的相關問題

市場經濟條件下，追求規模經濟和范圍經濟的企業需要具備有效的經營管理能力，其中關鍵環節是運營資金的合理優化配置能力，影響著企業集團未來的發展水平和社會地位，當前情況下企業集團在資金運營管理方面存在的問題主要可以從以下幾個方面展開：

（一）資金管理制度不健全，組織體系不完善

集團企業資金運營的有效前提是組織管理者認真全面貫徹資金管理制度，然而現實中卻存在著資金管理制度不健全和組織管理體系不完善的問題，具體而言：第一，公司各部門的分工合作有待完善，財務部門資金主導管理能力較為分散，有些缺少資金管理的最高管理機構以實現對其統一調配，從而影響資金運營的效率水平；第二，財務人員的設置沒有嚴格按照相互監管制度進行，財務與會計存在一定程度的互融，使會計信息的預測功能受損影響公司投資決策判斷的精準度；第三，資金管理制度缺乏系統性和全面性，有時互相之間存在一些交叉使執行人員不知如何進行標準的選擇工作，有時還會出現制度設定修改不能跟隨外部環境的變化進行及時更新，難以滿足業務快速發展的需求。

（二）資金管理流程有待進一步約束

集團企業一般具備程序化的資金調度流程文件，而與業務密切相關的資金使用和調度存在不同程度的問題：首先，資金管理程序規范但業務執行隨意性，使資金的管理使用呈現模糊不清和隨意性特點；其次，“重業務、輕財務”現象普遍存在，管理層對財務管理的重要性缺乏準確定位，高度關注生產而怠慢經濟效益和財務管理，難以充分發揮企業資金的最大效用；第三，預算管理的作用發揮沒有完全體現，資金使用的計劃性、運營成本的有效控制降低和利潤水平并沒有在預算管理體系中得以很好地體現，預算管理形式大于實質大大削弱其在資金運營管理中的重要作用。

（三）企業資金籌集綜合使用效率不理想

企業集團部分管理者認為企業的融資能力越強，閑余資金的剩余量就越多，由此給企業帶來很好地發展能力和抵抗風險能力，故企業就選擇使用不同渠道進行資金的籌集，忽略其整體負債能力以及投資收益是否與負債相匹配，這樣一來企業資金出現大量閑置，造成資源的浪費和成本的提升。

三、增強企業集團資金運營管理能力的對策

企業集團資金管理能力的高低在某種程度上決定著企業未來發展能力的強弱，影響著企業的社會競爭地位的高低，有必要綜合參考總結先進經驗已制定出有利于增強企業集團資金運營管理能力的對策。

（一）建立健全資金管理的各項制度建設

企業集團資金運營有效的重要前提是要一整套行之有效的制度在實踐中全面貫徹落實，保證其管理有據可依和管理效果的高水平，包括預算管理制度、營運資金管理制度、負債管理制度、融資管理制度、資產管理制度、對外投資制度等。預算管理是前提和基本保障，合理有效的預算安排才能保證各項經濟業務活動的開展；營運資金管理制度是為在滿足流動資金需求的前提下實現投資水平的精準和利潤率的提升；負債管理可降低因負債帶來的經營風險實現資金的優化配置；融資管理可有效降低盲目融資的可能性保持合理的負債水平。

（二）開展資金池模式，重視資金頭寸的預測作用

網絡信息化時代，企業集團需要借助先進的信息技術和完善的金融體系來強化資金運營管理能力。跨國公司可選擇與國際銀行合作共同開發資金池資金管理模式，有效實現企業經濟業務和資金結算控制流程的融合，滿足公司資金的全球化調撥，可以借助優秀的財務專家和大量的信息情報，根據各國利率、匯率的變化和各子公司的需要，對流動資金進行有效的統一調度和使用。

（三）預算管理工作的完善，資金管理機構的健全

建立健全企業的預算管理體系，在預算管理體系中完善資金預算，確保各種預算信息的準確性，以便為公司的投資決策提供科學地信息，提高公司投資決策的效率。一般而言，公司的預算編制應該要包括經營預算的編制、投資預算地編制、籌資預算地編制、資金預算地編制等相關的內容，這樣才能達到加強資金管理的目的。最后，資金管理機構需要具有完備特征，既要包括財務管理預算機構還需要財務審計監督管理機構，以保證資金運營整個過程的有效管理。

（四）強化外匯集中風險管理，加強信息化系統建設

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關鍵詞：產業控股 SBU業務運營管理模式 業務運營管理控制體系

企業在不同的發展階段，往往會結合不同生命周期引進各種管理技術和管理方法，這其中量化管理技術的應用就顯得尤為重要。例如，傳統管理模式下，實施全面預算管理可以使得生產效率和計劃完成率得到提高。推行責任會計，有利于管理向縱深和科學化發展。這些方法有利于優化資源配置、控制業務方向、促進業務成長。但是傳統的管理模式，如上述兩種管理方式存在著無法突出業務的管理優勢，表現為每個業務在市場中競爭優劣勢對比不明顯、管理者關注度不足、對業務缺乏系統性的了解、不利于企業管理者做出正確的決策和選擇等缺陷。

本文將通過對傳統管理模式進行優化和整合，建立起以產業控股+SBU管理模式下的業務運營管理體系，使得公司總部在橫向上對下屬SBU責任單位的市場價值鏈采用集權式管理，縱向上對下屬SBU責任單位的業務及戰略統一進行規劃與控制，通過這種職能業務的矩陣式管理來實現對SBU責任單位的控制，也就是公司“產業控股+SBU”的業務運營管理模式。

一、搭建“產業控股+SBU”模式下的全面預算管理體系

全面預算管理體系搭建的基本思路是：將預算管理與公司業務發展規劃無縫連接，明確在不同發展階段公司各業務生產銷售應達到的規模，并據此制定全面業務預算，從而優化不同業務之間的資源配置；同時實現年度預算與業務計劃的無縫連接，根據市場需求變化情況并結合公司年度的全面預算，制定每月的業務收益計劃，并根據滾動的業務銷量預測情況及時調整年度預算目標。具體操作如下：

（一）創新全面預算管理體系，為建立“產業控股+SBU”運營管理體系奠定基礎。這要求公司從業務管理角度出發全面梳理公司預算管理體系，對全面預算編制的范圍和預算管理所需要的會計核算體系建設兩方面進行深入的改革與創新。

1.以業務收益預算為中心，從不同角度對預算編制按層級展開。這需要企業的預算編制從內容上涵蓋生產經營預算、資金預算、財務預算以及稅務籌劃預算為補充的全面預算管理體系，并根據所確定的年度預算目標與相關責任人簽訂承包責任書，對年度預算指標進行層層分解，使年度預算真正做到制定過程管理激勵的閉環式管理。

2.建立支持多業務運營控制的會計核算體系。為了能夠準確地反映公司分業務的銷售、市場及盈利情況，企業應對現有會計科目體系重新進行維度規范O計，按作業活動來核算業務成本。同時積極尋求軟件支撐，在公司總部搭建信息平臺，實現直接監控與提取數據，引進并開發預算平臺與核算平臺接口的軟件系統，實現資源與數據的信息共享。通過以上手段的實施，來確立多業務核算規范和控制體系，為產業控股+SBU運營管理模式的推進奠定基礎。

（二）結合公司未來發展規劃，對公司的業務結構進行整合與優化。根據公司現有的經營內容，公司總部戰略運營管理部門匯同各營銷和研發部門，根據業務運行特點、目標市場的特性以及產品平臺設計情況，對業務進行合理劃分。按業務搭建管理架構，明確每個業務管理責任人、價值鏈各環節負責人，然后進一步明確職能的管理權限分工。根據每個業務的市場運營情況，明確業務定位，制定業務目標。同時，重新梳理管理流程和業務流程，搭建起“產業控股+SBU”職能與業務的矩陣式管理體系。

（三）對不同的業務類型分別進行目標設計，確保業務健康發展。針對公司每年業務運營情況，將業務劃分為成熟業務、成長期業務、新進入業務三類，然后對每類業務針對市場規模、公司戰略目標、競爭情況并結合該業務資源狀況等相關信息擬定各業務的經營目標。其中，成熟業務以附加值率和總資產報酬率為主，成長期業務以銷售增長率和市場占有率為主，新進入業務以市場占有率和銷售增長率為主。在明確各業務的銷售目標之后，通過全面預算的管理手段，匹配相關的資源，對職能部門和各SBU制定并下發年度經營目標，在運行過程中隨時發現問題、解決問題，并通過有效激勵等手段，促使目標達成。

（四）通過實施有效的過程控制和管理，實現業務目標的完成。

1.制定管理制度和梳理管理流程，加強業務運行各環節的控制和管理。公司業務預算目標一經批準下達，要求各業務單位必須認真組織實施，并將預算指標層層分解，落實到內部各部門、各單位、各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。為了確保業務目標的實施，還需要制定一系列相應的管理制度，梳理管理流程，為目標實現奠定基礎。如：成本核算及管理規則、各實施主體費用標準、個人績效政策和規則等事項。

2.完善標準化管理和控制模板，對預算執行過程進行全程監督管控。適應經營管理的需要，公司應實現管理的清晰化、標準化和規范化。要求公司必須在預算的編制、過程的控制、分析報告的形成以及激勵考核等方面建立統一規范的模板，以實施全程標準化管理。同時，建立健全預算的二級管理體系，在完善公司預算管理體系的基礎上，對SBU層級預算管理體系進行重點設計規劃，從而強化預算的執行力度。

3.實行預算報告制度，追溯問題源頭從而保證業務預算目標完成。各業務單元應定期報告預算的執行情況，對于預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大事項，公司預算管理委員會應當責成有關預算執行單位查找原因，提出下一步提高產品競爭力、降低成本、增加收益、降低資金占用的途徑和措施，并對執行情況進行后期跟蹤，確保問題得到有效解決。

4.建立業績評價與激勵體系，推動各業務目標實施。為充分調動各業務主體努力完成任務的積極性，應以業務為主線，建立以業務為核心的相關指標評價和考核體系，推動各業務單元不斷創新發展，使公司業務管理逐步走向健康發展的軌道。

二、通過創建并保持各業務成本優勢，實現多維度降低成本的目的

成本控制貫穿企業開發、采購、制造、營銷、服務等各個環節，要求公司對各價值鏈要建立科學合理的成本分析與成本控制管理系統，使企業經營管理者及時清晰地掌握公司的成本構架、各業務盈利情況和決策方向，幫助企業從根本上改善成本狀況，進而真正實現效益的穩步增長。

（一）以價值鏈為工具，開展業務成本分析，獲取并保持成本優勢。眾所周知，成本驅動因素決定了價值活動的成本行為。主要包括：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主決策、地理位置和機構因素。所以，同一產業的各個企業如果采取不同的r值鏈，那么成本驅動因素就有可能互不相同。

1. 各成本要素之間的相互關系見圖1。

通過對各業務成本進行分析，使企業獲取和保持成本優勢。獲取成本優勢有兩種主要方法和兩種輔助措施，具體如下表所示。

通過下表可知，獲取成本優勢的方式方法有多種，企業應結合自身運營狀況整合成本驅動因素，以價值鏈為關鍵控制點獲取并保持成本優勢。具體可通過以下方式進行操作：

（1）準確有效地控制成本驅動因素以獲取成本優勢。具有良好的成本優勢可以比競爭對手更好地識別價值鏈，更好地控制關鍵成本驅動因素。在這里，特別需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增長的活動將會為改善相對成本結構提供幫助。這些常用的控制因素包括：控制規模取得規模效益，避免產品過多、開發過頻繁抵消規模優勢，控制學習取得學習曲線效益，建立核心的管理研發優勢，控制聯系取得內部價值鏈和上下游企業的整合效益，控制各業務的相互關系可以共享資源和活動，控制地理位置可以利用屬地資源優勢，等等。

（2）優化重組價值鏈以獲取成本優勢。采用與競爭對手有明顯差異的價值鏈是導致企業相對成本顯著變動最常見的原因。這使得優化重組價值鏈對成本優勢的形成起到了關鍵性作用。首先，與滿足于零散的改善相比，重組經常能從根本上改變公司機會成本的結構，采用一個與以往相比有根本性不同的低成本價值鏈，可以使公司為一個產業設立起一個新的成本標準。其次，企業應通過揚長避短的方法改變競爭基礎，具體可以依據企業的偏好而改變重要的成本驅動因素及其敏感性，從而實現更容易或更顯著的改變成本的目的。

（3）采取有效方法，保持成本優勢的持久性。企業只有在能夠維持成本優勢時才能產生高于平均水平的效益，如果能防止競爭者模仿和復制會使其具有持久性。它通常由多個方面構成才能阻止競爭對手的仿效。這要求企業對成本控制不能有自我滿足心理，更不能滿足一兩個環節的成本優勢，企業要對各項運行環節一一進行審查，始終如一地尋找降低成本的機會。

（4）避免走入降低成本的誤區，使優勢成本效力降低。企業不能過分專注于生產成本的降低，營銷、服務、技術開發和基礎設施的支出往往也是很高的，但我們關注的卻相對較少；企業也要走出僅僅關注降低采購成本的誤區，不要把注意力都集中在主要材料的買價上。要讓一些對降低成本有專業知識又有積極性的人負責采購，這可能會產生很大的經濟效益。另外，企業購買方法稍加改變也會對生產成本產生重要的影響。要避免選擇相互矛盾的政策，避免努力擴大市場份額而獲取的經濟效益，又通過型號多樣化而被全部抵消。

（二）建立成本管理目標，多方面推動計劃的實施。企業通過對各項成本驅動因素的分析、研究和論證及與競爭標桿之間的差距分析，尋找成本改善點，針對每個成本改善點根據完成的難易程度來制定目標，根據成本要素的不同可以劃分為整體目標和局部目標，或者劃分為長期目標、中期目標和年度目標，也可以制定專項工作計劃，設定專門的組織和專項負責人來負責推動和實施，并且日復一日地穩步推行。在推行過程中必須將成本管理工作放到企業經營的核心位置，通過月度成本例會等方式，推進與此有關的研究、技術推廣以及專項工作，從而實現公司的低成本戰略目標，確保各業務成本優勢的持久性。

三、搭建以業務運營為核心的評價與考核體系，促進業務目標實現

根據業務管理架構搭建與之相匹配的績效管理架構，重點從績效架構、指標架構、考核層級、績效流程等方面分別進行設計。其中，績效管理框架由組織績效指標與目標設計、績效監控與評價、績效考核、績效結果應用四部分構成；績效指標架構包括市場績效、財務績效、質量績效及其他績效。同時根據產業控股+SBU的業務管理模式，建立總部、事業部兩級管理體系，具體思路如下：

（一）績效考核架構設計。組織績效管理體系由月度工資激勵體系、年度經營績效激勵體系、中長期激勵體系三部分構成。具體架構如圖2所示。

（二）績效考核指標設計。在前述架構下，根據不同的管理層級分別設計管理考核指標，并根據管理范圍設計不同的指標權重，通過對績效指標的考核確定月度、年度績效結果，向個人績效提供輸入，再通過個人績效落實到每一名員工，使得各層級績效側重點不同，主要思路如下：

產業控股激勵主體：聚焦財務績效、質量績效，并將安全指標調整為否決指標。其中，質量績效側重市場質量，財務績效側重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標。

業務激勵主體：聚焦市場績效（20%）、財務績效（50%）、質量績效（30%）。其中，市場績效側重市場占有率，質量績效側重市場質量，財務績效側重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標。

根據各業務管理側重點的不同，對考核指標實行差異化設計。另外在設計考核指標的同時，在運營過程中建立起對業務運營的評價體系，這樣可以及時發現每個業務運營中出現的異常情況，通過對異常事項分析，找出問題關鍵點，然后制定措施加以解決，不斷促進業務目標的實現。

四、結論

通過“產業控股+SBU”業務管理模式的推行，使各業務在戰略選擇上更具有針對性，業務運營策略更加清晰，公司連續三年各業務市場占有率及收益水平將逐年上升。J

參考文獻：

[1]劉學方.企業管理模式的變化對企業績效的影響分析[J].經濟學家，2015，（4）.

[2]陳亮.中國企業管理模式研究[J].經濟管理者，2015，（19）.

[3]賈少群.JS集團商業模式研究――基于SBU的視角[M].南京：南京理工大學出版社，2011，（8）.

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中國行業信息化最具成長力企業獎

德訊科技（Datcent）針對各行業數據中心IT基礎設施運營管理的需求，通過集成各類管控產品為客戶提供集中控管、運行控管、風險控管、能耗控管等多種解決方案，提升用戶IT運營管理能力，以科技及創新改善IT管理方式。迄今為止，德訊科技已經為電信、金融、電力、政府機關等行業約2000余家用戶提供了服務，深得用戶認可和信任，為加快我國的信息化建設起到重要的支撐作用。

作為面向數據中心的IT設施運營管理解決方案和服務供應商，德訊科技深知，要想在這個行業內保持穩定快速的增長率和先進性，必須在以下三個方面取得成績：

首先，必須成為這個領域內的專家。德訊科技一直致力于IT基礎設施運營管理需求和產品技術的研究，以運行可靠、維護便捷、操作安全、節能降耗作為IT設施運營管理目標，為客戶提供集操作管控、運行管控、風險管控、能耗管控等于一體的運營管理解決方案，提升客戶的核心競爭力。2008年，德訊科技推出了自主研發的DCLIVE IT 設施運營管理平臺，為各行業用戶實現IT基礎設施運營綜合管理提供了重要支撐，在國內處于領先地位，也為提高IT設施管理水平明確了今后發展的策略和方向。

其次，必須擁有強大而反應迅速的服務能力。德訊科技擁有多層次配置的專業服務工程師隊伍：德訊科技擁有一個專業的售前服務團隊，能夠最大限度地展示本企業解決方案和服務的特點，并能及時迅速地總結和反饋用戶的個性化要求，為用戶制定貼合用戶實際需要的解決方案和服務；德訊科技還擁有一支7×24快速反應的應援隊伍，這支隊伍能夠應付售后所發生的各種緊急情況，做到有險必至，來之能打，打之能勝――在售前及時詳盡地了解客戶所需，在售后反應迅速地解決各種突發狀況，這使得德訊科技在服務環節擁有強大的競爭力和先進性。

最后，必須擁有可持續發展的自主創新能力。作為知識密集型企業，德訊科技一直將自主研發作為企業的發展基石，每年都投入大量的人力、物力進行新產品開發和科技成果的轉化應用。

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關鍵詞:高速公路；運營管理；信息化；方案

隨著國家建設的發展,我國高速公路運營管理體制及模式也在逐漸改革。但相對于建設質量和建設進度的跨越式發展，我們在管理信息化和建設智能化發展方面較西方國家還有較大差距。所以，如何根據當前計算機技術和科學技術合理地開發利用高速公路的信息化體系，推進高速公路運營管理現代化的進程，是今后我國高速公路發展過程中所面臨的重大挑戰。

1.我國高速公路信息化建設中存在的問題

第一，建設資金來源及建設發展模式等差異造成了我國高速公路各個地區運營管理模式各不相同。在建設發展初期,高速公路主要采取分級建設管理的模式，但未得到很好地效益，原因在于自成系統的運營管理模式之間缺乏聯系。同時，由于傳統的公路管理水平限制和技術手段落后等因素,導致這些分散系統采集的信息資源得不到充分的利用和共享，還未形成一個完整的多級化高速公路管理信息系統體系，這制約著高速公路運營管理信息化現代化發展進程。第二，公路交通信息系統規劃建設中存在的主要問題有：偏重于內部管理,忽視外部面向大眾的信息服務;設備及信息資源共享程度不夠;各部門之間協調性考慮不足,系統集成性較差等。這都是我們今后需要解決的。

2.基于網絡的高速公路運營管理信息系統的需求分析

（1）接口層軟件必須規范、統一。在近幾年來建設發展過程中,我國大部分都配備了先進的監控和控制設備.但受使用環境和控制模式的差異，實現路線的連接和控制尚存在一定的技術難度,難以對采集的信息進行整合。所以，,統一的“接口層”軟件是開發過程中的一個硬性要求，制定標準信息接口模式.以便快捷地與高速公路網上已有的各種硬件設備相連接，實現信息共享與集中。（2）形成通用性強，連接快速的統一信息管理體系。目前，正在運行的高速公路監控、收費、通訊等信息系統大多以區段作為獨立運作單位,各路段的信息管理基本處于封閉式運行模式,無法實現全路網的交換與共享,造成資源的浪費。所以，必須實現通用性強，統一連接的信息管理體系。(3)進行綜合業務相關信息管理。在系統設計過程中,應根據高速公路的運營管理發展變化,明確業務需求。同時，可采用多媒體技術,以便有效管理視頻、音頻、文本信息,實現管理多樣化、智能化。另外，應開發高速公路領域辦公自動化系統,將所有的路況信息和業務數據通過系統展現出來，是管理者做出正確的決策。(4)能夠對數據進行深層次的挖掘和分析處理。高速公路既有的計算機系統中已采集到大量的歷史數據是公路部門或企業經營管理決策的基礎和依據.但目前的問題是原有系統設計時沒有考慮到這些高層應用功能，有的甚至也沒有建立相應的數據庫。

3.運營管理信息系統的軟件結構和功能設計

3.1接口層模塊

地區性高速公路信息中心與路網中各子系統的連接主要通過遠程網絡，接收信息來源于采集層，通過控制命令，實現遠程控制。主要包括:檢測和控制設備接口、視頻圖像接口、交通和收費數據接口以及其他數據的接口。

3.2信息采集層模塊

相關命令下達后，會經過接口層轉換數據信息并存儲到信息處理層，這樣就完成了高速公路運營管理信息的采集和控制。

3.3信息處理層模塊

主要完成綜合信息的采集和處理。集中體現在：(1)交通監控指揮。系統以電子地圖方式顯示路況信息，并可放大顯示路網上任意一段的現場圖像狀況、氣象信息、車流量、車輛平均速度、平均車頭時距、占用率、匝道車流量、事故信息和設備運行狀。(2)財務核算。系統可將采集到的收費數據生成各種收費管理報表;進行收費票證的出/入庫管理與核銷;實現收費管理中心最高層聯網收費及其管理功能;完成記帳憑證的錄入、審核、查詢等功能；地區高速公路聯網收費的核心是收費管理總中心。該管理中心可完成全地區高速公路網收費系統的實時管理。并通過銀行完成通行費收入核算。下屬收費站在收費總中心的統一管理下,完成日常收費管理工作。(3)路政稽查。主要包括救援清障管理、路產路權管理、路損索賠、稽查等業務信息的處理。(4)養護維修。實現路況調查、養護計劃的編制與調整,施工任務管理、工程驗收與結算、養護工程統計等。

3.4業務辦公系統模塊

辦公自動化系統主要功能包括:①報表傳遞及信息查詢;②公文處理及遠程辦公自動化;③對外公開的Web信息等。日常行政辦公過程中數據報表等信息的傳遞和公文處理都是由其處理。3.5高層管理決策支持系統信息采集層采集的數據信息,經過信息處理層,存儲到數據庫中.根據決策者的需要,利用數據倉庫等相關技術與工具,通過對海量業務數據的挖掘和分析,從而為經營管理提供智能化的決策支持,通過系統所提供的數據分析和預測工具,利用計算機輔助進行未來時期車流量和收費額的預測,以便于科學地制定收費計劃和養護計劃,并且可以通過動態效益分析模型,幫助管理者進行收費還貸分析,科學地進行管理決策。

4結論及建議

運用系統工程原理和方法，并結合我國高速公路發展的方向，設計和開發高速公路運營管理網絡信息系統是高速公路信息化建設的一個有效的和可行的解決方案。該系統的開發應用是實現高速公路信息化發展目標的基礎和核心，它可幫助高速公路運營管理部門或企業實現業務管理的規范化、科學化和智能化,并能夠為決策部門領導者提供及時、準確、可靠技術支持,全面提高管理水平和工作效率,使得高速公路的社會、經濟效益得以充分發揮。

作者:陳嘉 單位:中交資產管理有限公司