序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇部門考核方案細則范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

為了讓新員工盡快融入公司、融入這個團隊，更快更好的適應自己的本職工作，在招收新員工到公司報到后，必須進行入職培訓，培訓可以為新員工提供正確的、相關的公司及相關工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣，讓新員工了解公司的規章制度、工作的崗位職責、公司企業文化、績效制度和獎懲制度，并讓他們熟悉認識工作中的同事等，減少新員工初進公司的緊張情緒，使其更快適應公司，讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感

二、入職培訓的三個階段

①員工入職第一天，統一由綜合部對新員工進行脫崗綜合知識培訓，包括公司概況介紹、企業文化的講解、熟悉公司規章制度、公司的管理方針與發展目標、公司組織架構等

②部門培訓：到部門報導后，由部門經理代表全體部門員工歡迎新員工到來，向新員工介紹工作環境、認識本部門員工，提供辦公用品，介紹部門工作職責及部門內的特殊規定并對新員工進行為期一周時間的崗位職責及崗位模擬、實操培訓

③公司集中整體培訓（每月定期由綜合部及各部門負責人共同進行）：培訓為期三天，培訓內容如下：

三、新員工入職培訓反饋與考核

1培訓人員及時了解新員工思想動態，作必要的簡短溝通，大部分新員工在約一周的“新鮮期”表現后，進入了表現停頓期。培訓結束一周內綜合部及時對新員工做簡單的企業文化考核并與新員工進行非正式談話，談論工作、生活中出現的問題，正確引導新員工形成一種良好的職業心態，正確面對拒絕和挫折，并對新員工一周的表現作出評估；

2。部門崗位職責技能考核（見各部門考核細則）：通過前幾天的培訓，在第七天可以做綜合考核，先由個人寫培訓小結和對公司的印象感受。再由部門進行統一的綜合考核，一方面是對新員工的摸底考核，檢驗新員工在入職培訓期間所學到的知識和崗位技能，通過考核將其安排合適的崗位，二是對新員工的心理了解，通過對新員工的心理了解可以不斷改善提高培訓效果，打消新員工的心理顧慮，更好的在自己的工作崗位上發揮自己崗位培訓由各部門自行進行考核，但考核成績應報綜合部進行備案，對考核未通過的員工原則上給予補考機會，補考不合格者不予錄用，合格者方可正式上崗。

3公司整體培訓結束后，綜合部對新員工進行統一考試，試卷評分與新員工整體培訓時的課堂表現共同構成考試成績，對于前三名給予績效獎勵。

四、新員工轉正考核方案

1、員工試用合格后，本部門主管提交轉正申請后，綜合部統一進行企業文化、應知應會等綜合知識的考試，此部分計入考核標準的40%

2、本部門對其進行部門崗位職責、技能考核（見部門轉正考核標準），此部分計入考核標準的60%

3、對轉正考核未通過的員工一周時間內給予補考機會，補考不合格者不予轉正

安全部新員工崗位職責技能培訓細則及轉正考核標準

一、部門崗位職責培訓細則：

1。主要對軍姿隊列、禮節禮貌、服務用語、崗位職責、器械維護與使用、消防知識、應急事件處理等進行培訓，為期兩天，發現不適合人員及時勸離

2。崗位模擬操作，為期2到3天，安排到相應的崗位進行實際操作，針對崗位操作可安排優秀老員工進行幫帶，可以更好的帶領新員工進入工作角色，提高工作質量，以保證質量作為前提，同時要鼓勵新員工讓新員工樹立起工作信心，使其對工作充滿樂趣。在操作不當的時候也可以時時提醒避免發生服務投訴等情況，如果新員工有什么不明白的地方，允許其發問，等到完全弄明白了再去執行。此時，培訓老師或幫帶的老員工絕對不能露出不耐煩的神色，要認真聽，耐心解答。

以上培訓結束后由部門進行新員工考核（見新員工入職培訓、轉正考核方案三2）

環境部新員工崗位職責技能培訓細則及轉正考核標準

一、部門崗位職責技能培訓：

1。主要對儀容儀表、日常環境清潔服務、特種清潔、清潔劑的使用方法、特殊環境清潔及梅雨天氣應急工作等專業知識培訓，培訓為期兩天

2。崗位實操培訓：為期3——5天，安排新員工到相應的崗位進行操作，針對崗位操作細則由老員工進行傳幫帶，學習清水樣板房、會所及精品樣板房的清潔標準，給新員工講解清潔衛生時所需各類物品的使用方法和注意事項，要注意及時對新員工的工作進行統一檢查，看哪里沒有注意到、哪里需要改進，盡快引導員工進入工作角色。

以上培訓結束后由部門進行新員工考核（見新員工入職培訓、轉正考核方案三2）

二、轉正考核崗位職責技能標準會所及精品樣板房清潔標準

1、門、框、窗無積塵、無明顯手印

2、天花板、墻角、燈具目視無灰塵、無蜘蛛網

3、墻面無積塵，便器潔凈無黃漬、無異味、臭味

4、洗手盆周圍無大量水漬，不銹鋼水龍頭，紙盒無灰塵、無手印

5、地面無積塵、無污漬、無大面積水漬

6、鏡面光亮

注：新員工轉正考核見新員工入職培訓、轉正考核方案四

客服部新員工崗位職責技能培訓細則及轉正考核標準

一、部門崗位職責技能培訓：

1、儀容儀表、禮儀禮節、服務規范用語、電話禮儀、物業服務方案、統一口徑、業主手冊等專業知識培訓，培訓為期3天，培訓結束后對新員工做簡單考核

2、崗位技能培訓：客戶來訪及投訴接待時應注意事項，會所及樣板房接待服務工作規程；計算機文字錄入速度

二、轉正考核崗位職責技能標準

1、會所接待服務流程考核事項：

準備工作

引領

點單

上茶水

席間服務

送客

2、樣板房接待服務工作規程考核事項：

樣板房開放接待準備工作

參觀接待及講解工作

篇(2)

持續推進領導承包基層站隊活動

嚴格落實《領導干部承包基層站隊方案》，分三個管理層面逐級承包。一是廠級承包人為組長，全面負責所承包單位基層建設推進工作。二是各科室（所）長分別承包各基層站隊，負責專業管理達標和“六好站隊”創建工作。三是基層站隊班子成員分別承包班組（崗位），負責“六好站隊”和“五型班組”創建達標工作。

承包人負責宣講基層建設的目標和任務，通過督促、檢查和指導，調查了解和協調解決存在問題，每月向基層建設辦公室反饋工作情況。每次到承包站隊檢查指導工作，要及時填寫《承包信息反饋單》，要有所到之處班長或站隊領導簽字，由廠基層建設辦公室統一收存。

通過腳踏實地開展好承包活動，做到機關干部下基層，基層干部到班組，把各項管理落實到基層，問題解決在崗位，推動基層基礎管理工作水平的提高。

(二)持續推進基層建設的檢查評比活動認真開展檢查評比工作，加大基礎工作檢查的力度。改進日常管理考核方法，注重基礎工作，加大管理指標考核比重。實行班周查、隊月查、部門不定期抽查和廠季度綜合檢查，嚴格進行考核評比。

(三)持續推進“優秀操作員工”、“五型班組”和“六好站隊”的評比和選樹“標桿示范”站隊活動

1、優秀操作員工評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“爭當優秀操作員工”活動方案》

2、五型班組評比

評比條件、標準、程序詳見《××采氣廠2009年“五型”班組建設方案》

3、“六好”站隊達標驗收

驗收標準

公司《六好站隊檢查考核細則》是基層站隊達標驗收的依據。“六好”標準分為100分。考核時各項分別打分,得分均在90分以上為驗收合格。出現以下情況之一為“六好”站隊否決項：

（1）未全面完成本單位下達的生產建設任務和各項業績指標。

（2）出現重大安全責任事故。

（3）出現環境污染事故。

（4）出現員工違規違紀行為的。

（5）有重大經濟案件和重大盜公案件發生。

（6）發生群體違規上訪事件。

驗收時間安排

廠基層建設考核小組于6月中下旬和10月中下旬，對“六好”站隊分兩批檢查驗收。

4、“示范、標桿站隊”評比

（1）專業內容：示范站隊分為班子建設、員工提素、業績突出、設備管理、文明和諧、安全生產、清潔生產、節能增效、學習創新和開發管理十大專業。

（2）評比標準：示范站隊在“六好”站隊中產生，涉及相關專業的“六好”檢查得分要在95分以上；標桿站隊在示范站隊中產生，“六好”檢查全廠排名前三名站隊。

（3）評比程序和方法：由基層站隊提出申報，由專業主管部門進行審查評議推薦，經廠基層建設管理委員會綜合考核評價確定為廠“示范、標桿站隊”，同時向公司進行申報，參加公司“示范、標桿站隊”的評比。

(四)持續推進基礎管理創新創效活動

1、加強創新成果的立項管理

嚴格落實《管理創新活動實施方案》，科學規范地開展管理創新活動。各部門各單位至少要立一個課題，緊密圍繞加強精細管理的總體要求，有針對性地選擇主題，突出重點和難點，著力攻克制約發展的瓶頸問題。要成立項目攻關小組，制定總體規劃和目標，將目標分解到各個工作時期。細化工作內容，層層落實責任人，制定考核細則，加強對項目的實施和管理。

2、加強項目課題的過程管理

制定課題的階段完成計劃，每季度對課題的完成情況進行總結，分析未完成的原因，及時調整運行方案，確保年終成果的順利完成。對已成熟的項目及時匯編成冊下發，廣泛應用，迅速將技術轉化為生產力。

3、建立健全重獎機制。

設立創新專項獎勵基金，對有突出貢獻的員工給予獎勵，讓員工得到榮譽和實惠，進一步調動全員參與創新工程的積極性。

四、考核辦法

（一）優秀操作員工的考核

對年終評選出來的優秀操作員工，獎勵200元。同時，在本年度評先選優活動中重點考慮，在下年度的學習、療養、任用等方面給予優先考慮。

（二）“五型”班組的考核

被評為“五型班組”的，班組成員人均獎勵50元，班組長獎勵100元。

被評為“五型示范班組”的，班組成員人均獎勵200元，班組長獎勵400元。

被評為“五型標桿班組”的，班組成員人均獎勵300元，班組長獎勵600元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（三）“六好”站隊的考核

對年終被公司撤銷“六好”站隊稱號的單位，扣罰班子人均1000元，員工人均500元，站隊班子成員予以考核。

對于因本部門工作原因致使基層單位被公司撤銷“六好”站隊稱號的，扣罰該部門2000元。

（四）“示范（標桿）站隊”的考核

廠對年終獲得“示范站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均500元，員工人均200元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司示范站隊的獎勵該部門1000元。

廠對年終獲得“標桿站隊”榮譽稱號的單位，獎勵班子成員人均1000元，員工人均500元。對于部門工作有成效，基層單位被評上公司標桿站隊的獎勵該部門2000元。

以上獎金不兼得，得最高獎。

（五）廠、科級領導干部承包基層站隊的考核

建立通報制度，承包人沒到所承包站隊開展工作，第一次給予全廠通報批評，第二次扣罰承包人200元，并給予全廠通報批評；年度所承包的站隊達到公司“示范（標桿）”站隊的，獎勵承包人500元（1000元）/人；年度所承包的站隊累計兩次被列為末位站隊的，扣罰承包人200元/人；《承包基層站隊信息反饋單》遲交一天扣罰承包人20元。

（六）月度考核

1、對基層單位的月度考核由各科室負責。考核標準遵循月度考核管理辦法，考核結果報至企管法規科匯總，下發月度考核通報。

2、每月沒有完成自檢自查總結的基層站隊扣罰200元。

3、對科室（部門）的月度考核由企管法規科負責。沒有進行月度考核的部門第一次全廠通報，第二次開始每月次扣罰200元。

（七）廠季度檢查考核

1、每季度檢查排名第一的單位（分采油、氣隊和附屬站隊），獎勵采油（氣）隊領導班子成員2000元，員工人均100元；獎勵附屬站隊領導班子成員1000元，員工人均50元；排名末位的單位（分采油氣隊和附屬站隊），扣罰采油（氣）隊領導班子成員1000元，員工人均50元；扣罰附屬站隊領導班子成員500元，員工人均30元。

2、每季度檢查排名靠前的班組（按班組總數的10%評出），采油（氣）班組人均獎勵150元、班長獎勵300元；附屬班組人均獎勵100元，班長獎勵200元；排名靠后的班組（按班組總數的5%評出），扣罰采油（氣）班組人均獎金100元，班長扣罰200元；扣罰附屬班組人均獎金50元，班長扣罰100元。

3、對兩次檢查排名末位的基層單位領導黃牌警告，三次排名末位的單位領導班子降職使用。

（八）典型示范班組考核

沒有被廠里確定為任何專業典型示范的基層站隊，扣罰該站隊500元。

各部門沒有按本方案要求及時上報“典型示范班組（站隊）”創建方案和培育名單的，扣罰1000元；沒有按本方案要求培育典型示范班組（站隊）的，扣罰2000元；未完成培育指標的，每缺一項扣罰500元；每超一個培育目標，獎勵1000元。

被廠里樹立為專業典型示范并驗收合格的班組，獎勵班組200元；被公司樹立為專業典型示范區并開展示范交流活動的（有公司專業部門領導及廠領導參加，并有現場錄像、照相及公司范圍宣傳為準），獎勵相關部門和該站隊各2000元。

五、組織保障

廠成立基層建設推進領導小組，組織機構及職責如下：

組長：

副組長：

顧問：

組員：

職責：

（1）領導小組職責：組長負總責，副組長具體負責分管工作領域的基層基礎管理工作的領導工作。

（2）顧問職責：協助組長工作，分擔常務副組長的部分基層建設工作。

（3）主管部門職責：企管法規科是基層建設和基礎工作的綜合主管部門，負責綜合協調各部門的基層基礎管理工作，制定廠基層建設推進方案、工作運行和檢查考核方案，組織修訂完善管理制度、工作標準和檢查細則，組織規范建立各項基礎資料和管理視板，組織協調檢查評比和考核評價。

（4）各專業部門職責：各部門必須指定專人負責基層建設工作，積極協同企管部門做好基層建設工作。結合我廠實際，制定和完善本專業系統的推進方案、管理制度、工作標準和檢查考核細則，加強對本系統基層基礎工作的指導和培訓，督促工作落實。

領導小組下設基層建設推進辦公室，負責組織基層基礎管理的督辦和協調工作。

主任：

成員：各部門基層基礎管理人員

成立站隊標準化受控管理項目組，負責建立基層站隊標準化受控管理體系。項目組分核心組、協調組和觀摩組。

項目核心組成員：

項目協調組成員：

項目觀摩組成員：

六、幾點要求

（一）各部門和各單位要認真組織員工學習本方案，掌握方案的主要內容，務必使每一名員工清楚全廠的總體目標、主要工作內容及本單位、本班組、本崗位的基本任務。

（二）組織落實好本部門和本單位所承擔的責任、目標和任務，實際工作中要注意合作、交流與整體協調，杜絕工作中相互推諉、不負責任，確保基層基礎管理工作的順利開展。

（三）各部門和各單位要以本方案為基礎安排年度工作計劃，制定2009年基層建設實施方案。

七、本方案由企管法規科負責解釋。

八、本方案自下發之日起執行。

附件一、典型示范班組培育一覽表

附件二、典型示范站隊培育一覽表

篇(3)

一、考核項目及要求：

1、計劃總結（5分）：每學期按工作要求制定工作計劃，做好班主任工作總結，無計劃者扣2.5分，無總結者扣2.5分，詳見考核細則。

2、專題活動（5分）：參加相關班主任專題活動，按細考核細則給分。

3、班科聯系（5分）：班主任要及時與該班任課教師做好工作聯系，做好協調配合工作，且做好工作記錄，詳見考核細則。

4、正面教育（5分）：耐心細致的做學生工作，不得體罰和變相體罰學生，詳見考核細則。

5、干部培養（10分）：組強健全班級管理機構，落實管理人員；班主任要切實加強對班干部和隊干部的培訓教育，培養學生的自我管理能力，加強班級管理；讓學生民主參與管理，形成有效的班級管理制度；做好相關的資料記錄；配合學校做好少先隊管理工作，要求詳見考核細則。

6、個別教育（5分）：對學生進行因材施教，因事而教，查學生個別教育記錄，每學期不得少于10次，每差一次扣0.5分。

7、班級常規管理(15分):按考核細則要求，每學期檢查匯總后評分。  

8、家校工作（5分）：加強與家長聯系溝通，做好家長配合教育學生的工作。每學期必需召開一次家長會；經常與家長保持聯系，關愛學生，不得接受家長的請吃送禮；配合學校做好家長評教工作，做好家校聯系資料，詳見考核細則。

9、班級文化建設（10分）：班主任要著力加強班級文化建設，打造具有特色的班級文化，營造班級育人氛圍，每學月更換一次班報，學校組織相關人員檢查評比，見評分細則。

10、安全工作（5分）：每月至少進行一次專題安全知識教育，有記錄資料，差一次扣0.5分；學期無安全責任事故發生，一次責任事故視情節扣0.5至5分。

11、好人好事（5分）：有好人好事的專項記錄，給2分；根據好人好事的量與影響酌情給分。

12、資料完成（5分）：班主任應配合學校完成各項相關資料，詳見考核細則。

13、特色貢獻（10分）：做好班級宣傳工作，積極組織學生投稿；發動學生積極參加各項社團活動，培養學生特長，促進學生全面發展，詳見考核細則。

14、表彰獎勵（10分）：鼓勵班集體和班集體內學生個人參加各種競賽，按細則給予獎勵分。

二、考核方法：

1、學校成立班主任工作考核組：

組長：分管領導

成員：德育處及相關部門、教師代表組成（由教師民主推薦產生）。

2、實施考核：

每學期結束后，由考核組將收集到的相關資料，對照量化評分細則，進行量化評分后公示。

3、考核結果的使用：

A、發放班主任津貼的依據，學校將根據全校教師活工資的15%，加上相應獎勵經費，按班級學生人數計算，得出班級每位學生的津貼，按班主任所在班級學生的人數，60%作為班主任的基本津貼發放到班主任個人，其余40%作為班主任的績效津貼，按考核分的高低，得二等獎為平均基數，一等獎比二等獎高30%，三等獎比二等獎少30%。

B、作為評比優秀班集體和優秀班主任的依據，凡今后上級部門要求推薦評選優秀班集體或優秀班主任，只要符合基本條件者，均按班主任考核得分進行推薦。

篇(4)

公司級優秀員工分為后勤支持類以及技術支持類，屬于后勤支持類的部門：管理部、財務部以及各技術部門項目助理;屬于技術支持類的部門：安規一部、安規二部、EMC、檢查部以及化學分析部的技術崗位人員。以下是和大家分享的鼓勵干部職員策劃方案資料，僅提供參考，對你有所幫助，歡迎你的閱讀。

鼓勵干部職員策劃方案一

為提高員工工作積極性，獎勵優秀員工，特制定本辦法。

一、月度優秀員工的分類

部門優秀員工分為部門級、公司級;

二、月度優秀員工應當具備的條件

(一)、月度優秀員工應當同時具備以下條件：

1、入職時間滿一個月以上的主管級以下員工;

2、本月圓滿完成本崗位的工作，出色的表現成為部門的楷模;

3、對公司經營管理作出重大貢獻或受到兄弟部門的肯定;

4、無較大過失;

(二)、優秀員工應當同時具備比同崗位人員甘于奉獻的精神和崗位嫻熟的崗位技能為先決條件(詳見“六、優秀員工評判細則”);三、名額分配

(一)、各部門自行進行評選，候選人名額不限，條件具備者即可參選;

(二)、各部門組織對候選人進行評選，選出一名部門級月度優秀員工;

(三)、由管理部組織，根據各部門推薦的優秀員工進行公司級優秀員工的'評選，選出兩名公司級月度優秀員工。

(四)、公司級優秀員工分為后勤支持類以及技術支持類，屬于后勤支持類的部門：管理部、財務部以及各技術部門項目助理;屬于技術支持類的部門：安規一部、安規二部、EMC、檢查部以及化學分析部的技術崗位人員。

四、評選辦法

(一)、管理部建立員工獎懲記錄檔案，作為評選月度公司級優秀員工的基礎數據之一;

(二)、員工在進行各項工作活動時，應當做好各種基礎數據留存工作，以便評選月度公司級優秀員工時作為數據依據;

(三)、由管理部根據各部門上報部門級月度優秀員工名單以及評語，報總經理辦公室審批;

(四)、在月度例會上，由與會各部門人員進行投票選定公司級月度優秀員工。

(五)、經總經理辦公室確定后現場發放獎勵、會后張榜公告以及符合規定的給予獎勵旅游。

五、優秀員工的獎勵

(一)、部門級優秀月度員工

1、獲得旁聽月度主管級例會的機會;

2、獲得優秀員工獎勵，并與總經理進行合影;

(二)、公司級優秀月度員工

1、獲得頒發榮譽證書;

2、獲得參與公司優秀員工旅游計劃(附件一《優秀員工旅游獎勵方案》)。

六、優秀員工評判細則

公司技術以及行政后勤崗位的員工，經個人申請或被部門管理人員推薦并確定為優秀員工，必須符合本細則所規定的要求和具備本細則所規定的條件，并在通過評選程序后當選。評判細則分為統一適用的標準和各崗位具體標準，優秀員工應當符合。各崗位具體標準包括兩部分，一部分為公司對該崗位的目標要求，另一部份為具體考核方式。

(一)、公司所有員工被評為優秀員工統一適用的標準

1、能夠遵守《員工手冊》和崗位職能的要求;

2、以規范的工作方法、保質保量地完成工作或根據公司領導要求處理臨時任務;

3、責任心強、工作主動、愛崗愛司、品德高尚;

4、工作態度端正，包括考勤無遲到早退、工作紀律未因違紀被罰;

5、經過民主評議，得到絕大部分人的認可。

(二)、公司優秀員工各工作崗位的具體標準見相應崗位職責要求。

鼓勵干部職員策劃方案二

為了進一步拓寬選人用人的渠道，深化本公司內部人事制度改革，導入現代人力資源管理理念，建立平等競爭、擇優錄用、合理流動的用人機制和崗位管理機制，充分調動公司員工的積極性，努力建設高素質的物業隊伍，深入推進公司人員競聘上崗工作;結合公司實際，對本公司[xx]項目管理崗位進行公開競聘上崗。通過此次競聘，達到建設一支綜合素質好、思想作風硬、服務意識強、業務水平高、執行能力強的員工隊伍的目的。特制定如下實施方案：

一、競聘原則

1、公平、公正、公開;2、平等、競爭、擇優;3、按崗聘任、人崗匹配。

二、競聘方式

1、員工申請與領導推薦相結合;2、競聘人采取述職答辯、綜合評價的方式;3、肯定歷史績效及能力，對競聘人歷史業績及能力在綜合評價中適當參考。

三、競聘領導小組

由公司總經理室及各部門各項目負責人共同組成。競聘領導小組負責對競聘工作進行全程指導、監督和考評，最終確定競聘結果。

組長：xx成員：xx

四、競聘崗位：

1、[望湖城]項目各地塊副經理(4人)。2、[望湖城]項目B03地塊部門主管(4人)。3、[望湖城]項目B03地塊所有工作人員隨著人事制度的逐步深入，今后公司管理崗位出現空缺或設置新的領導崗位，原則上實行競聘上崗。

注：為保證公司現有業務的正常開展，競聘期間各崗位工作正常進行。

五、競聘崗位職責

各競聘崗位職責及競聘資格的相關通知將通過OA系統及公司各項目宣傳欄予以公布。

六、競聘基本條件

1、熱愛物業工作，有較強的組織紀律觀及事業心、責任感。樂于吃苦，甘于奉獻，勤于工作，有較顯著的工作業績。

2、具有一定的領導、組織、溝通、協調能力和實際工作經驗，計劃性強，能帶動整個團隊的發展，能結合實際創造性地開展工作，熟悉辦公自動化。

3、堅持原則，顧全大局，作風正派，善于團結同志。自覺接受黨和群眾的批評監督，秉公辦事，廉潔自律。

4、具有競聘崗位所需的專業知識、政策理論水平和專業業務能力，具備一定的文字和口頭表達能力。

5、身體健康，品行端正，無不良記錄。

6、客戶服務中心副經理：從事居住物業管理工作3年以上，具有大專學歷，熟悉客戶服務中心工作流程，持物業經理崗位證書。

7、客服主管：中專學歷以上學歷，35歲以下，身高160厘米以上，從事物業管理工作2年以上，擅長與業主溝通，有親和力，持物業經理崗位證書。

8、保安主管：高中以上學歷，35歲以下，身高175厘米以上，從事保安領班或相關工作兩年以上;具有一定的語言表達能力;有相關工作經驗者和退伍人員優先考慮;持物業管理崗位證書。

9、工程助理：中專文化，40歲以下，有較全面的工程管理及實際操作能力，1年以上物業管理經驗，熟悉各類規程制度及相關工作計劃;持相應崗位操作證書，持物業上崗證優先考慮。

10、環境主管：中專文化，40歲以下，熟悉環境部門工作流程，管理溝通能力強，持物業上崗證優先考慮。

七、競聘范圍：

1、本次競聘范圍：公司各部門、各項目具備競聘基本條件的員工。2、如部分崗位未能在公司內部聘到合適人選，將通過向社會公開招聘的方式，從公司外部吸收優秀人才;3、最多可以同時競聘兩個崗位。

八、競聘程序

1、公布崗位，宣傳動員。

在聘用范圍內公布競聘崗位、崗位職責和應聘條件。并組織全員學習有關文件，動員具備條件的員工踴躍參加競聘。

2、公開報名。

采取自薦與推薦相結合的辦法，鼓勵符合條件的人員參與競爭。個人報名，填寫申報表。每人最多報兩個職位，并填寫是否服從組織安排。

3、資格審查。

按照競聘上崗的條件，由公司領導小組對報名者進行資格審查后予以公布。新競聘職位與所競聘人選的比例一般不低于2∶1。

4、民主測評與競聘演講。

由本公司全體員工對申報本次競聘領導職位的人員進行民主測評并量化計分，測評結果通知本人。參加民主測評的人數必須達到應參加人數的80%以上。依據總分高低，按照一定比例擇優確定考察對象并公布名單。

測評和演講工作在公司領導小組統一領導下進行，成立由公司領導、員工代表組成的評審委員會。為了確保競爭上崗工作的公開、透明，不當班的員工都可以到演講現場旁聽，由評審委員會對演講、現場答辯進行打分。

5、組織考察。

根據民主測評、本人演講及答辯結果，按考核對象人數多于擬任職人數的原則，擇優確定考核對象，由公司競聘領導小組組織人員統一進行考核。

6、考核方式及時間

7、篩選確定。

根據考核結果，經競聘領導小組集體討論提出擬聘對象并在公司各項目宣傳欄進行公示，公示時間為5個工作日。

8、其他。

對于積極參與改革，主動申報職位競聘，經過考核程序表現優秀，但因職位需求人數原因未被聘任者，根據工作需要，由公司安排適當工作崗位。

九、試崗與聘用和調整

1、試崗的目的在于補救競聘工作中對競聘人評判可能存在的偏差。所有通過競聘到達新崗位的員工都要進行新崗位試崗期考察，試崗期一般為三個月，試用期滿經考核合格后轉正。

2、試崗期滿后，按《公司管理人員考評方案》由公司行政人事部配合[望湖城]項目完成對試崗員工的考核工作。考評合格者準予轉正，不合格的將試其工作實際能力另行安排。

3、試崗期間經考核不合格者或者總經理未批準轉正的，由人事部安排延長試崗期或辦理調崗、離崗手續。

4、公司各部門將配合望湖城項目對各位競聘上崗員工的工作做相應指導及考察;任期內的工作情況進行定期考核，如工作需要或明顯不適應工作崗位的及時停止試崗，需調整的，按上述程序再次公開競聘。

十、時間安排

十一、有關要求

1、要提高認識，積極參與。

2、要嚴厲紀律，加強監督。嚴禁借公開競聘工作之機搞小圈子或進行拉票，對違反組織人事紀律、搞不正之風的，要嚴厲查處。情節嚴重的，可宣布競爭上崗結果無效，并追究有關人員的責任。

3、競聘小組成員堅持公開、公平、公正原則，廉潔自律、公道正派，嚴肅干部人事紀律，不得營私舞弊，不得向外擴散、泄露未決事項。

篇(5)

一、指導思想

以“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，按照縣委、縣政府總體部署和要求，圍繞綠色發展、跨越崛起主題，以提高執行力、增強公信力為重點，以促進發展、人民滿意為目標，大力加強基層站所作風和制度建設，認真解決基層站所作風和效能建設方面存在的突出問題，為全縣經濟社會發展營造風清氣正、干事創業的基層環境。

二、考評對象

考評對象為設在鄉鎮的基層站所（含院、辦等）主要負責人(以下統稱站所長)。考評對象確定后，本年度內原則上不得更換，確需調整的，縣主管部門須書面報經縣“三評”活動領導小組同意。（各鄉鎮具體參評站所名單見附件1）

三、考評內容

（一）完成工作情況。自覺接受所在鄉鎮黨委、政府和縣主管部門的領導，服從服務于黨委、政府工作大局，認真履行職責，完成本職工作任務。堅持心系群眾，積極為企業和群眾排憂解難，引導和幫助困難群眾脫貧致富。

（二）內部管理情況。認真落實農村黨風廉政建設工作要求，嚴格執行機關效能建設各項規章制度，干部職工隊伍紀律嚴明，自覺遵守廉潔自律各項規定。辦公環境整潔有序，工作人員舉止文明得體，服務行為規范，高效便捷。

（三）辦事公開情況。認真履行公開責任，按規定對政策法規、辦事流程、收費標準、辦理時限、服務承諾等方面實行全面公開。及時公開行政處罰和服務性收費項目，做到項目清晰、標準透明。

（四）執法管理情況。嚴格依法審批、依法收費、依法管理、依法處罰。執法、管理行為規范文明，程序完善，行政執法責任制、過錯責任追究制落實到位。杜絕執法不嚴、辦事不公、、亂收費、亂罰款、亂攤派等損害群眾利益的行為。

四、考評方法

考核評分實行百分制。日常督查考核占10分，部門考核占20分，鄉鎮考核占20分，鄉鎮集中測評占50分。

（一）日常督查考核。由縣“三評”辦牽頭，制定日常考核細則（見附件2），采取明查暗訪、組織上門檢查等方式進行檢查，根據檢查情況，按考核細則評分。

（二）部門考核。各基層站所主管部門按照考核工作的總體要求，于6月底前制定考核細則，報縣“三評”辦備案并組織實施。各部門考核只排名次，不打分，名次不得并列。部門考核結果要及時報送縣“三評”辦匯總統計，由縣“三評”辦按規定標準評分。

（三）鄉鎮考核。各鄉鎮黨委、政府按照考核工作的總體要求，于6月底前制定考核細則，報縣“三評”辦備案并組織實施。鄉鎮考核只排名次，不打分，名次不得并列。鄉鎮考核結果要及時報送縣“三評”辦匯總統計，由縣“三評”辦按規定標準評分。跨鄉鎮的站所，由其所在鄉鎮進行鄉鎮考核。鄉鎮考核結果必須于集中測評之前上報縣“三評”辦。

（四）鄉鎮集中測評。縣“三評”辦以鄉鎮為單位組織人員進行集中測評。跨鄉鎮的站所，在集中測評前抽簽確定其在所屬某一鄉鎮進行測評。

1、以鄉鎮為單位，召開鄉鎮黨政領導班子成員、基層干群和服務對象參加的站所主要負責人述職述廉會議，參會人員對站所主要負責人進行測評評分。縣評議活動領導小組派員指導、監督。參加測評的人員主要包括鄉鎮黨政領導班子成員、部分機關工作人員、“兩代表一委員”代表、企業人員、個體工商戶、外來投資者代表、村（居）干部代表和部分村民組負責人等（參評站所負責人及站所工作人員不參加測評）。

2、測評表設“很滿意、滿意、基本滿意、不滿意”四個等次。

鄉鎮集中測評得分計算方法是：（100分ד很滿意”票數+80分ד滿意”票數+60分ד基本滿意”票數+40分ד不滿意”票數）÷有效票數×該層面的分值比例，統計保留4位小數。

3、在縣公證處和部分“兩代表一委員”全程監督下，縣統計部門按照得分計算方法進行匯總統計，計算評議得分。

縣“三評”辦將日常督查考核、部門考核、鄉鎮考核和鄉鎮集中測評四個層面得分之和作為站所長考評總分。

五、結果認定

（一）站所長考評總分按鄉鎮分別排序，評出名次。

（二）優秀站所長和不滿意站所長的確定。依據最終考評結果，按照分鄉鎮統計原則，確定每個鄉鎮第1名為優秀站所長，并按分數取前5名報市表彰。鄉鎮末名中按分數高低，后5位定為不滿意站所長。考評結果經縣“三評”活動領導小組審定后，報縣委常委會決定。

（三）當年發生下列情形之一的站所長直接定為不滿意站所長：

1、本人一年內被在明查暗訪中被發現違反效能規定并被通報2次及以上的；

2、被縣級以上新聞媒體曝光或被縣級以上部門作為典型案例通報的；

3、在考評中以不正當手段串聯拉票，經查實的；

4、在年度考評中，因違法違紀問題被立案查處的（該項認定不占5名不滿意站所長的指標）。

六、結果運用

（一）優秀站所長的表彰獎勵。優秀站所長由縣委、縣政府行文通報表彰，頒發獎金1000元，干部年度考核直接定為優秀等次，并報縣組織人事部門備案，作為提拔使用的重要依據。

（二）不滿意站所長的懲處。對不滿意站所長進行通報，不滿意站所長排名后2位的，按照干部管理權限免去現職，自免職之日起一年內不得安排同職級工作崗位，其他不滿意站所長予以調整崗位。

（三）縣“三評”活動領導小組對不滿意站所長的部門分管領導予以誡勉教育。

（四）站所長考評結果按程序確定后，通過電視臺、縣政府網站、《報》等媒體向社會公布。

七、有關要求

（一）建立機制。基層站所長考評工作，在市統一部署和指導下，由縣“三評”活動領導小組統一組織實施。各鄉鎮、縣直有關部門、基層站所要認真結合實際，抓好貫徹落實。

（二）明確責任。縣“三評”辦要充分發揮組織、協調、指導、監督作用，深入基層，了解和掌握參評站所長的有關情況。縣宣傳部門要加大對評議工作的宣傳報道，大造聲勢。縣財政部門要對工作所需經費予以保障。縣統計部門要認真完成統計匯總工作。各鄉鎮、縣主管部門要按照統一部署和安排，結合實際制定具體方案，抓平時、抓落實、抓整改、抓提高，部門分管領導要督促、幫助基層站所改進工作。參評的各站所長要積極參與，采取多種形式征求意見，查找問題，制定措施，整改提高。

（三）注重實效。要把考評工作與貫徹落實“秀美推進年”活動各項工作任務相結合，與農村黨風廉政建設相結合，與“保持黨的純潔性主題教育實踐活動”相結合，狠抓工作落實，對亟待解決的問題“立即辦”，對老大難問題“主動辦”，對帶普遍性的問題“上門辦”，對條件暫不具備、一時難以解決的問題“跟蹤辦”，對涉及面廣、政策性強的問題“公開辦”，實現服務發展、群眾滿意的目標。

篇(6)

一、明確工作目標

各部門要根據《國家環保模范城市考核指標及其實施細則（第六階段）》（環辦[]3號）、《國家環保模范城市創建與管理工作辦法》（環辦[]11號）以及復查迎檢各項準備工作，認真查找存在問題和薄弱環節，采取有效措施，切實整改到位，及時解決群眾集中反映的影響城市環境的重點、難點問題，加大環境綜合整治力度，持續提升城市環境質量，確保我區順利通過國家環境保護模范城市復查。

二、加強組織領導

成立區環保模范城市復查迎檢領導小組，領導小組辦公室要制定合理有序的工作機制，研究部署復查迎檢各階段工作安排、協調推動各責任單位迎檢工作、組織日常監督檢查等。

實行復查迎檢例會制度和督查制度。從今年月至復查工作結束，區環保局迎檢辦每月牽頭召開一次例會，及時了解復查工作動態，交流各項迎檢工作進展，查找當前存在的突出問題，提出各階段迎檢工作安排，并適時將重大問題報迎檢工作領導小組辦公室研究部署協調解決。區迎檢工作領導小組辦公室建立例會制度，及時聽取各責任部門迎檢工作進展情況匯報，研究部署各階段工作安排，協調解決突出問題和薄弱環節，并適時將重大進展報迎檢工作領導小組。區效能辦、區監察局要組織對各責任單位復查迎檢工作進行全面督查，確保政令暢通和責任落實。

三、落實責任分工

根據《國家環保模范城市考核指標及其實施細則（第六階段）》（環辦[]3號）要求和今年工作重點，結合我區實際，將年區國家環保模范城市復查迎檢任務分解到各部門。（詳見附件）

各部門主要領導要親自抓、負總責，根據考核指標體系要求與責任分工，對目前尚未達到國家環境保護模范城市指標要求的項目，要抓緊整改，保證在復檢前達到考核要求。

區環保局迎檢辦要做好復查迎檢檔案工作和現場迎檢點準備，密切加強與上級環保部門聯系，掌握相關考核指標的最新要求，指導各責任部門按照復查指標考核標準要求，在年月20日前完成所負責的各項指標（年到年）的資料提供和檔案整編工作，在年10月底前完成所負責的各項考核指標（年至年）的檔案整編工作，并組織好所負責的現場檢查點位的迎檢準備工作。

篇(7)

關鍵詞:國有企業;電力行業;績效管理

隨著市場競爭的愈演愈烈,當前許多國有企業都面臨著巨大的市場競爭壓力。從其內部管理來看,經常存在“分配不公、激勵不足、溝通不暢”等問題。這些問題互相影響,導致許多公司基層員工滿意度低、積極性差、工作效率低、管理水平遲遲難以提高,使公司在市場競爭中長期處于不利地位。

阿基米德說:“給我一個支點,我可以撬起整個地球。”在面臨上述困境時,國有企業的管理工作能否也找到一個類似的“阿基米德支點”,借以推動內部管理不斷提升、管理問題不斷得以解決?根據在某大型國有電力企業(以下簡稱M公司)推行績效管理體系建設的實踐,嘗試著對此給出初步結論。

一、M公司管理現狀及存在問題

M公司是位于內地某城市的大型國有企業,有將近2000名在崗員工。作為電力生產企業,M公司核心業務可分為兩大方面:一是確保電力生產的安全,實現電力生產任務;二是電力銷售。兩年前,M公司在改制時除對薪酬和績效考核制度進行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿襲改制前的制度為主。

M公司目前實行的是崗位績效工資制,采用“一崗一薪、崗變薪變”的管理方式,其中月績效工資與員工考核結果掛鉤,年績效工資與內設單位的考核結果掛鉤;每年年底,M公司根據內設單位考核情況以“逐級切塊”的方法確定各單位相關人員的年績效工資標準。所謂“逐級切塊”,就是以各內設單位全體人員崗位系數之和所在單位年度考核系數成績為計算標準,按比例劃分各內設單位的工資總額,然后授權由各單位制訂相應的分配細則自行結合員工考核結果進行發放,各單位可根據需要進行進一步向下授權。

為與薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐層授權各級部門、單位自行制訂考核辦法,自行組織內部考核工作。事實上,目前M公司內各級部門均制訂了相應的考核細則,但各級管理者的績效考核的開展思路、考核周期、執行力度又有較大不同,因此雖然擁有龐大、復雜的制度體系,M公司績效考核工作實際效果并不能令人滿意。

根據M公司內部最近一次匿名調查結果來看,M公司員工普遍反映強烈的問題仍主要包括內部分配不公平、收入與工作業績聯系不緊密、內部溝通協調難度大等。

針對上述問題,經過內部反復研討,公司認為推行績效管理體系是當前解決M公司管理問題的必要措施,應以此作為突破口,逐步提升公司的管理水平。選擇績效管理體系建設的原因主要有三點:通過推行績效管理體系建設,可通過任務分解、責任傳遞,實現員工工作績效與月績效工資合理掛鉤,也能在很大程度上緩解員工反映強烈的分配不公、激勵不足的問題;由于長期過于忽視績效管理體系建設,現行的崗位績效工資制度的效果一直尚未充分發揮,推進績效管理體系建設有利于改變這一局面;如果績效面談得到落實的話,還可大幅改善員工與上級之間的溝通問題。

在公司領導的支持下,M公司最終成立了專門的績效管理體系建設項目組,推行績效管理體系建設。同時,考慮到電力行業的特殊性,電力安全事故有可能會造成具有較大社會影響的災難性后果,M公司領導層對項目組明確要求,方案制訂時應充分考慮對電力生產的負面影響,確保能夠穩妥、順利地實施。

二、M公司績效管理體系的診斷

為準確把握現有績效管理存在的問題,項目小組設計了M公司“績效管理專項調查問卷”。在整理分析調查結果的基礎上,項目小組向M公司領導提交了專項報告,得到了充分肯定。專項報告主要對M公司績效管理體系進行診斷和剖析,具體內容包括三部分:

(一)對現有績效考核工作的整體評價

1、未起到績效管理工作應有的作用。主要表現在兩方面:一是在促進公平分配方面,基層員工(尤其是比較優秀的基層員工)不公平感較強;二是在促進改善工作方面,員工們(尤其是管理人員)普遍的看法是考核工作雖然起到了一定的作用,但作用仍比較有限。

2、實際可操作性較差,參與者滿意度較低。主要表現在兩方面:一是各級部門負責人都感覺到對下屬的評估難以操作,因此傾向于搞大體平衡;二是多數管理人員作為被考核者,認為考核結果不足以表明自己的真實業績,目前的考核工作意義不大。

3、對其他工作的開展未產生應有的支持作用。主要表現在三方面:一是對人力資源規劃、招聘、培訓、員工發展、工資調整、組織結構調整等工作難以提供相應參考信息,支持力度較弱;二是由于績效管理工作對日常工作支持力度較小,工作聯系緊密的部門、崗位之間缺乏合理的制約關系,具體表現為協作困難、相互推諉,員工工作主動性受影響;三是績效溝通流于形式,上下級之間、跨部門(或單位)員工之間難以真正打破相互之間的溝通障礙,內部溝通不足、渠道不暢。

(二)對績效考核具體操作手法的評價

績效考核工作的具體操作手法也是本次調查的重點。調查小組經過對調查問卷的分析匯總,總結出了現行績效考核工作在操作層面存在的七種問題:一是日常考核形同虛設,年終考核形式主義嚴重,實際應用力度較小;二是考核指標制訂不科學、不合理,德能勤績等柔性指標多,對工作的量化考核指標少,考核表不實用,難以操作;三是沒有建立指標庫,對考核指標缺乏科學管理;四是考核工作缺少糾錯機制,不能及時總結經驗、改進工作;五是考核結果不夠公平,結果難以作為工作依據;六是考核關系過于繁雜,很多考核者不了解被考核者的情況,考核工作往往因此流于形式;七是考核結果差距很小,不足以反映員工間的工作差距。

(三)原因分析

針對上述在調查中發現的問題,項目小組經過內部深入探討,最終認為:造成目前績效管理體系工作開展不利的原因,除了操作方法不當外,還要看到公司層面的一些問題:如對先進的績效管理理念學習不夠、績效管理體系建設缺乏整體規劃、基礎工作不到位、層層“承包”模式不利于總結推行成功經驗等。

因此,項目小組認為,要妥善解決M公司績效管理體系建設滯后的問題,既不能簡單采用“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的方式,將工作重點放在改進具體操作措施上,也不能因為公司對績效管理工作學習不夠、整體規劃不清、重要性認識不足等問題,僅僅采用照本宣科形式的宣傳是不行的,應以有效的改進措施,使各級員工切實感受到績效管理工作的成效,感受到這項工作對工作的促進作用,從而發自內心地愿意參與到這項工作中來,方可真正地解決問題。

三、M公司績效管理體系的設計與實施要點

經過反復研討,項目小組針對M公司的實際情況和既有的管理習慣,提出了績效管理體系的設計與實施方案。

(一)修訂M公司的績效管理制度,在整個公司內保持績效管理工作的整體性、一致性

項目小組牽頭制訂的績效管理制度中,除授權基層班組可根據公司考核辦法制訂相應細則外,其余各級部門的績效考核工作均采用內部統一的標準化管理方式和操作手法,所有員工的考核結果均按同樣的方式與績效工資進行掛鉤,確保新績效管理體系在貫徹執行過程中不走樣、不削弱。對基層班組進行單獨授權則主要基于兩方面考慮:首先,電力生產的特點使得部分員工實行倒班制,各班組的倒班制又不止一種;其次,部分班組主要負責設備檢修工作,受冬季設備檢修的影響,員工工作內容和工作量各月差別很大。出于這兩方面考慮,項目小組認為,強制要求統一采用同一種考核模式可能會引起基層員工的不適應,從而影響績效管理體系整體建設進程。

(二)考核工作更加突出管理者的管理責任

為進一步突出管理者的管理責任,考核工作在以往基礎上做了兩項重要改變。一是改變了以往的部門(單位)負責人與所在部門(單位)工作業績分別考核的模式。績效考核時,部門(單位)績效差即代表部門(單位)負責人的績效差,使部門(單位)負責人個人表現讓位于部門整體工作績效。二是簡化考核關系,加大直接管理者對被考核人的考核權重。各級管理者在考核直接下屬時需要征詢其他人員意見的,由其自行決定,但擁有最終決定權。

(三)注重實效,積極改進績效考核操作方法

根據前期調查中發現的問題,項目小組對績效考核具體操作方法做了一系列針對性的改進,主要內容包括:

1、確定了以工作績效為考核的主要內容,大幅減少考核員工態度、表現等不宜量化的指標。

2、針對不同崗位、不同工作性質設定不同的考核周期。

3、重新設計了考核表,實行一崗一表,便于理解。

4、考核表中除規定應填寫關鍵業績指標外,還允許填寫部分防范類指標,這類指標只能得零分或負分。

5、明確規定考核結果的用途。

6、簡化員工考核申訴的程序,同時加強了公司對績效考核的監督和檢查力度。

(四)多管齊下,逐步實施,推行漸進式變革

為避免引起誤會、降低阻力,項目小組在推進績效管理體系建設時采用了漸進式的思路,主要實施措施有如下幾點:

1、進行充分地宣傳討論,先鼓勵員工在內部論壇上發表對新績效管理制度的看法。公司要求各級部門配合人力資源部加強輿論上地引導,并組織相關人員深入各單位去交流和收集反饋意見。

2、為減少對電力生產的影響,新績效管理模式實施暫以本部及各單位職能部門為重點,各生產單位涉及生產的部門在執行新制度時設有為期六個月的過渡期。在過渡期內,各單位執行新績效管理制度時,應按新制度落實考核工作,但考核結果暫不與月度績效工資掛鉤,也不運用到晉升、提薪、解聘等方面。過渡期滿以后,各單位將正式進入新績效管理制度的實施階段。

在公司領導支持下,M公司的上述績效管理方案得到了順利實施,獲得了明顯成效,績效管理工作與其他工作之間的推動作用也逐步顯現。

四、M公司推進變革的經驗

M公司在本次改革中雖然非常強調自身管理模式、管理觀念乃至行業的特點,但本次M公司的實踐經驗仍具有相當廣泛的借鑒意義:

第一,作為一份非常個性化的方案,與知名跨國公司或者理念先進的咨詢企業所提供的范本相比,這份方案既未引入“平衡計分卡”、“EVA”等時下流行的概念,也未從戰略高度強調績效管理工作的重要性,然而卻是一份公司內部各方都愿意接受、對公司管理有明顯促進作用的方案。企業管理工作不能貪新求快,不同的企業在管理上面臨不同階段的問題,只有根據企業真正的發展狀態,才能為公司提供貼近實際、切實可行的操作方案。

第二,企業內部改革因觸及相關人員利益、引起相關各方反對而導致改革失敗的例子屢見不鮮,本次M公司以內部人員為主推進改革卻獲得了成功。作為內部人員,方案設計者為避免成為內部斗爭的犧牲品,必要時放棄方案部分的先進性和科學性,這種“自保”行為也同樣具有積極意義。或許有人會認為,方案設計者的“自保”行為減小了企業改革的力度,因此只有不顧個人榮辱全力推進改革方是唯一“正確”的行為,但是從長遠來看,只有方案設計者本人能夠持續得到廣泛的正面評價時,更深層次的改革措施才有希望在未來被進一步推進。

參考文獻:

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