序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇保險公司培訓總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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保險營銷員培訓體系作為保險公司的助推器，起著提升保險公司留存率、提升保費規模的重要作用，同時也是各家保險公司為支持2015年因監管政策變化而大力增員所采用的重要業務推動配套工作。本文將從硬件—培訓中心配置，軟件—培訓中心人員配置和培訓課程體系兩大方面進行闡述，分析和對比總結，博取各家所長，為搭建良好的培訓體系奠定基礎是本文的重點。

關鍵詞:

培訓中心配置;培訓部人員配置;培訓課程體系;結構化培訓體系構建模式;過程化培訓體系構建模式

一、中外資保險公司培訓體系對比研究的現實基礎

2015年保監會下達了關于取消保險人從業資格證考試的相關規定，這個規定對于各家保險公司而言，既是機遇又是挑戰。這意味著各家保險將可以大力推動和發展增員、擴大業務團隊、擴增保費規模。但這同樣意味著加入保險公司的保險營銷人員少了一次重要的從業篩選、少了一次標準的專業系統保險知識考核。保險公司如何對于大量入職的保險人該如何培育，讓已經產生的增員成本轉化為業務收益，培訓是其中關鍵因素之一。保險營銷人員雖然分布在不同的保險公司，但其在每個階段遇到的問題及培訓需求類似。各家保險公司的培訓體系，雖然表面上架構大體一致，但細化到培訓部的構成、培訓課程的執行文化、培訓課程的操作形式、培訓講師的設置、培訓課程的追蹤，又有較大的區別。所以保險公司培訓體系是可以互相借鑒、互相吸收的。從最具有代表性的外資保險A公司和中資保險B公司而言，兩者的團隊風格和外在公司形象給人的感覺均各有千秋。這種狀況出現的原因牽涉很多，但這與兩家公司不同的培訓體系是密不可分的。如果能夠對比研究兩者的不同，取長補短并完善系統，相信能為保險行業培訓人員打開一個新視角。廣州分公司無論是對于AB中外資保險公司哪家而言，都是重點機構、分公司級別、重點布局，市場份額大，并且在這個市場上，各家公司在培訓部上的人力和物力投入也都是毫不吝嗇的，從而可對比性強。所以本文將從兩家公司廣州分公司為代表進行對比和分析。

二、培訓體系對于保險營銷員養成的重要意義

培訓體系對于保險營銷員的意義，相當于養料對于植物的意義，下面將從保險營銷員的個人業務發展角度和晉升發展角度兩個方面進行闡述。

(一)從保險營銷員業務角度而言。系統、專業、實戰的培訓能幫助他們掌握好系統的銷售技能技巧、增強信心、從而達成更好的業績、贏得更高的收入。人力發展是保險公司發展的極其重要板塊、永恒的主題。人力發展包含“進”和“出”兩部分。“進”代表增員，“出”代表留存。留存率的高低受到保險營銷員的業績影響，留存率高說明保險營銷員有賺到錢，有成功銷售到保單，他們留下來的繼續拼搏的信心大。留存率低說明，保險營銷員處處受挫，沒有信心看好自己未來的發展，從而選擇離職。保險營銷員的養分與能量來自公司、主管、自身、客戶。公司能給到的一大重要支持就是培訓支持，幫助保險營銷員搭建基本的營銷認知框架、提升技能、調整心態、傳授方法，搭建平臺，為保險營銷員的發展助力。

(二)從保險營銷員晉升發展角度而言。良好的培訓體系能幫助他們在晉升準備階段和晉升后，搭建系統的認知框架，為更好的晉升和團隊管理奠定基礎。作為保險營銷員而言，未來的發展方向之一為管理路線。新準備晉升的主管，如何進行增員、如何輔導新人、如何管理團隊、如何進行會議經營，如何激勵團隊，這些都是他們的新課題，也是他們非常重要的、迫切需要得到指引和協助的部分。他們自然能從身邊的團隊和主管身上觀察和領悟到很多經驗，但沒有系統的框架及整理幫助他們，容易讓主管迷茫。并且培訓部可以從整個公司層面來篩選各項指標都健康優秀的團隊來進行經驗的總結、分享和傳承，從而拓展了新晉升主管們的思路和視野，也讓公司能夠在保險營銷管理層中樹立符合公司戰略要求的典范和榜樣。

三、AB中外資保險公司培訓體系的對比與分析

無論對于哪家公司而言，保險營銷員培訓體系都同樣包含軟件和硬件兩部分，軟件包括培訓課程體系以及培訓部人員配置，硬件包括培訓中心配置。本文將從以上幾個維度進行比較和分析:

(一)培訓中心配置在廣州，因為廣州市場份額足夠大，所以廣州分公司在兩家保險公司內部都屬于一級機構，也是兩家保險公司保費貢獻的大頭和人力占比的大頭。為了支持同等的業務規模，這兩家保險公司的培訓部都極具規模，分別都有各自的培訓中心，并且都是極具代表性的。1.培訓中心配置對比。(1)從培訓中心地段和面積而言。A中資公司的培訓中心面積更大并且地段更佳，所在地理位置是廣州中心的黃金地段，A中資公司的廣州培訓中心有占據整兩層樓的空間，B外資公司的廣州培訓中心在地段方面同樣也非常不錯，甲級寫字樓，但在面積上會略遜色一籌，總面積上僅占據整一層樓的空間。(2)從培訓課室的的設置上和布局上而言。A中資公司培訓中心，是在正常的辦公環境中區隔成了幾個大培訓課室，每個培訓課室配備上獨立的音響設備和投影設備以及教學設備。B外資公司的設置上更科學、更靈活、音響和吸音設施考慮更周全。合計3個培訓課室，4個小型面談室、以及一個音控室。4個培訓課室之間的隔墻可以推開，最大可以變成一個容納300人的中型培訓室。4個小型面談室可以支持主管培訓中的督導和輔導的演練環節以及培訓課程的通關環節。音控室可以統一操作4個培訓課室的音響設備，可以進行現場錄像，每個培訓課室也同樣有自己的音響設備可供獨立操控。2.培訓中心配置分析總結。兩家公司在培訓中心的地理位置、面積以及硬件設備配置、課室布局上都非常不錯，但A中資公司因為在廣州需要培訓支持的業務團隊規模大于B外資公司，所以培訓中心的面積大于B外資公司。而就培訓中心配置的考慮周全性、設計的現代與靈活性而言，B外資公司畢竟借鑒了香港成熟保險市場培訓中心運營的良好理念，所以略勝一籌。這也是保險公司在搭建培訓中心時非常值得借鑒之處。

(二)培訓課程體系培訓課程體系的構建方式有結構化培訓體系和過程化培訓體系兩種模式。兩家公司在搭建培訓體系時均有使用這兩種方式，并且互相交織，無法獨立剝離，但在應用過程中兩家保險公司各有特色，各有值得借鑒的地方。1.從結構化培訓體系構建對比。(1)A中資公司的培訓課程分別為:①保險營銷員培訓課程:新人崗前培訓;人考試培訓;新人銜接培訓;新人轉正培訓;成長訓練;QS培訓;產品培訓;綜合開拓培訓;E化行銷培訓;②業務主管培訓課程:主管晉升培訓;主管成長訓練;主管研修培訓;增員旅程;③業務經理培訓課程:部經理晉升培訓;部經理研修培訓;杰出部經理培訓;④保險營銷高手分享大型講座。(2)B外資公司的培訓課程分別為:①保險營銷員培訓課程:新人崗前培訓;人考試培訓;新人培訓);新人重聚;營運知識培訓;分紅險培訓;職業操守培訓;萬能險培訓;社保培訓;②業務主管培訓課程:見習業務主任培訓課程;講師培訓;團隊管理培訓;業務主任訓練營(CAMP);業務主任年會(CLUB);③業務經理培訓課程:卓越經理人課程;④專題講座系列課程。2.從結構化培訓體系構建上分析總結。(1)無論哪家保險公司的保險營銷員在同一個市場下，他們都是具有共性需求的。兩家在課程體系設計上均依照了結構化培訓體系構建方式，他們都依據了保險營銷員的職業發展生涯來設計課程內容;并依照了結構化培訓體系構建方式分析各個級別所需的專業知識和專業技能;兩者培訓課程體系內容豐富，各個層級的課程內容均有兼顧。故而，兩家公司培訓課程體系整體上而言也都是類似的，區別不大。(2)A中資公司在業務經理級別的培訓課程支持力度非常大。原因有幾個，第一，各地的分支公司很多，業務團隊大，總監多，可以借助的總監資源也多;第二，成立自己的企業大學后，企業大學會協同全國內勤講師資源共同開設培訓經理級別的課程，內勤講師們對經理級別課程的掌握力度也自然更強。(3)兩家公司均有舉辦專題講座，但兩者的側重點不同。A中資公司重點在于幫營銷團隊建立堅定的信心，所以舉辦的專題講座，更大型、規格更高，比如外部租賃大型禮堂并邀請馬來西亞、香港、新加坡等地的業內頂級高手進行銷售分享。主導舉辦單位一般不是培訓部，是市場營銷部，主題多為銷售類型。B外資公司舉辦的專題講座，重點在于打造專業的團隊，所以一般由培訓部主導，在培訓中心，規模約為300人，題材更豐富，主題不僅僅限于銷售，還會包括外聘專家分享心理專題、經濟形勢專題、股市分析專題、醫療專題等，銷售部分則由內部的資深經理或總監擔任分享嘉賓，從而更好的幫助銷售人員增強知識，增加與客戶溝通的談資。(4)B外資公司在主管層級的課程更加豐富。其中的CAMP和CLUB是兩個非常重要且極具特色的課程，也是主管們從中收獲非常深的課程。這與B外資公司有豐富高階營銷經理有關也與培訓部資深培訓講師有能力、有意愿，深耕開發并掌握主管級別課程的講授也有關。(5)B外資公司課程設置上延續性更強。例如，新人重聚課程是對之前的新人培訓的回爐，業務主任年會是在業務主任訓練營基礎上搭建的一個分享平臺。A中資公司也有在做，但課程的回爐培訓做得并不徹底也并沒有形成制度，更多的是為了相應總部推動要求而去做。課程的延續，讓課程的指標追蹤性更強，為未來調整和改進課程提供了一個很好的反饋機會，同時也說明培訓部設置課程時更加關注績效指標及其達成。3.從過程化培訓體系構建方式對比。根據在其中的工作經驗和調研分析可以了解到，兩家公司在培訓體系中同樣采用了過程化培訓體系的構建方式，他們在課程設計的過程中，均是按照四個過程來設計的培訓體系，第一步確定培訓需求，第二步設計和策劃培訓，第三步提供培訓，第四步評估培訓成果。這四個步驟都是各家保險公司都會做，區別在于做到的程度。4.從過程化培訓體系構建上分析總結。在過程化培訓體系構建方式方面，B外資公司做得更加到位。在2006年，B外資公司就已經在培訓部引入了ISO標準。無論從培訓課程的設計、課程的修訂、培訓班開班執行、培訓部內部的相關通知、培訓課程評估表、培訓課程行政工作等通通都有編號、存檔，做到有據可查。并且內部成立了審查團隊，在接收國際標準化組織(ISO)外部審查通過之前，先內部審查。在外部審查通過并獲得資質認定后，內部審查團隊定期進行審查，如出現審查問題，將以備忘錄的形式發送給部門主管，同時在部門主管會議上統一點評，直接有分公司總經理參與監督執行。所以執行力度是非常到位，確保每一個培訓班的的質量按統一標準執行并有所保證，而不是形式主義。A中資公司培訓部并未引入ISO標準來規范、監督培訓部的相關工作，所以培訓工作質量容易受到個別授課講師和培訓部部門調整的影響。

(三)培訓部人員配置兩家公司培訓部的人員配置可以從培訓部的部門架構角度來分析。1.培訓部人員配置對比。(1)A中資公司培訓部:培訓部由部門經理擔任，下設四個科室，分別為:業務員培訓室、業務主管培訓室、產品培訓室、綜合管理室。(2)B外資公司培訓部:培訓部在部門經理領導下，下設三個科室，分別為:業務培訓組、業務主管培訓組，行政組。在業務培訓組中又分別設置職前培訓小組、新人培訓小組、資深業務員培訓小組。2.培訓部人員配置分析與總結。(1)從部門框架結構來看，兩家公司培訓人員人員配置，大體一致，相差不大。大體都是根據業務員的發展階段來設置培訓部的課室、并分配培訓講師。至于A中資公司培訓部多了一個產品培訓室，這個室，專門負責產品在營業區的推廣和產品銷售資格的確認。B外資公司培訓部雖無這個科室，但其功能已經在其它小組涵蓋完全了。(2)兩家公司培訓部都有行政支持的科室，但兩者的功能有很大區別，對培訓部講師的工作影響也很大。B外資培訓部行政組的功能非常強大，有力的支持了培訓部的運轉，并幫助培訓部課程及課程管理能保質保量的進行。A中資公司培訓部的綜合管理室人員總配置一般為3人左右，是負責培訓部的倉庫、書籍、部門報表、培訓課室及其設備管理，以及部門經理的行政秘書職責。B外資公司培訓部行政組的人員配置可以達到8人左右，其工作職責除了以上之外，還有一個非常重要的職責是支持培訓講師，支持課程行政工作。B外資公司培訓部的業務員組和業務主管組都有對應的1－2個行政組的指定支持同事。所有第二天上課的物料行政組的同事均會提前準備好給講師，中大型課程的音響設備控制和音樂等播放，均有行政組的技術支持同事支持，所有新課程開發過程中PPT、學員手冊、講師手冊的文字處理工作也均由行政組的同事協助，更重要的是，每堂課程的評估表均會由行政組的同事錄入、評分并下發到部門所有講師簽名確認及存檔。這樣的安排極大的簡化了培訓講師的工作量，讓培訓講師可以更多的將精力放在培訓課程的授課、培訓課程的管理和更新上。

四、總述

通過以上對比和分析總結，可以看到中外資保險公司營銷員培訓體系各有優劣勢，互相借鑒將更有利于保險營銷員的留存和發展。1.在培訓部場地設置上，應該在結合規模需求的情況下，考慮設計的靈活性以及使用人的便利性，讓培訓部硬件配置上更加人性化。2.在培訓課程體系設置上，需要關注以下幾點:(1)既要大力借助保險營銷員團隊的力量，來充實和提升課程的實戰性以及號召力，同時又要提升培訓講師對高階課程的掌握力，提高培訓部的存在感。(2)在專題培訓上，既要營銷高手能發揮鼓氣和標桿作用，又需要安排能提升保險營銷員專業度的專題內容，讓保險營銷員內外兼修。(3)課程設置的延續性上，是容易被忽略的，關注和提升課程延續性，能讓培訓講師更關注課程設計的品質和授課口碑。(4)在課程的標準操作上，一定要嚴把關，幫助提升和保持培訓部課程品質的穩定性。3.在培訓部人員配置上，要加強講師的行政崗建設，讓講師能把更多時間放在課程開發和課程品質提升上。

參考文獻:

［1］唐炯浙江保險營銷員繼續教育存在的問題及對策研究.

［2］徐芳培訓與開發理論及技術復旦大學出版社.

［3］王淑珍，王銅安現代人力資源培訓與開發清華大學出版社.

［4］吳杰GS人壽保險公司營銷員培訓體系優化研究［華南理工大學碩士學位論文］2014.

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關鍵詞：保險門店；營銷；加盟

隨著保險市場競爭的激烈化，基于產品營銷對于保險行業的重要性，如何在傳統營銷渠道基礎上，創新模式，有所突破，重新布局銷售渠道是各家保險公司近年來持續關注的重點。2014年，國務院“新國十條”出臺，提出要建設有市場競爭力、富有創造力和充滿活力的現代保險服務業，使現代保險服務業成為完善金融體系的支柱力量，同時提出保險公司創新渠道和服務模式、中介市場優化結構等具體要求。中國保監會主席項俊波在2015年保險監管工作會議上更是明確提出要探索社區專屬個人門店改革試點，保監會于2015年年初下發了《中國保監會關于開展保險公司專屬門店試點的通知》，一系列政策紅利為門店發展拓寬了空間。

一、保險門店營銷的優勢

保險門店的建立意味著保險營銷從“行商”變“坐賈”，扎根社區，開店銷售。當下在“互聯網+”潮流的席卷之下，眾多行業都是爭先往“線上”跑，去謀求低成本，注重客戶體驗，提升客戶滿意度，而保險門店這種在線下開設實體店的方式，雖然存在推廣成本大，覆蓋面積有限等缺點，但是保險門店的優勢將會是保險公司未來在市場競爭中制勝的關鍵。美國財產保險市場排名第一的州農場保險公司（State Farm）在全美有近18000家專屬門店，公司約80%左右的業務都是通過這些門店銷售的。排名第二的好事達保險公司（All State）大約有10300家專屬門店。此外，更為重要的是，美國保險市場的保險門店渠道的客戶續保率高達90%，而電網銷僅有26%，所以美國市場的成功經驗表明保險門店這一模式將會在中國大有所為，下面就保險門店的優勢進行分析。

（一）充分體現了以客戶為中心的銷售理念，增加客戶的信賴感

對于客戶來說，保險門店將成為客戶與保險公司直接聯系的“綠色通道”，最大的優勢就是方便，客戶在家門口就可以投保、理賠，節約了大量的時間和精力。對于保險公司來說，也便于公司更好地掌握客戶風險信息，進行有效的風險管控。

（二）有利于人才培養

保險門店能夠改變銷售人員與保險公司的關系，使員工更有企業歸屬感，從而解決現存的人流動性高的問題。保險門店將原本游離于保險公司編制外的人納入公司，發放崗位固定工資和各項福利待遇。保險門店的員工，工作場所固定，基本生活保障也穩定，對公司有較強的歸屬感，流動性大大降低，也能夠深入學習工作技能，真正把保險當成一項事業來做。

（三）保險售后服務的重要性決定社區門店營銷的廣闊前景

保險市場作為充分競爭的市場，保險費率有嚴格的行業自律標準，再加上保險產品的高度同質化，“服務制勝”就成了各家保險公司贏得消費者青睞，搶占保險市場的不二法則。而保險門店扎根于社區，是一項具體的更深入的保險服務舉措，是居民家門口的保險貼心關懷服務，通過門店可以差異化服務形式，為社區客戶提供貼心的服務，另外，門店還能為客戶提供更多增值服務。

二、我國保險門店發展實踐

早在2006、2007年，太保財險、人保健康、華安保險等保險公司都曾嘗試過保險門店銷售，其中最具代表性的就是2007年華安保險提出的建設“萬家連鎖式營銷服務部”的營銷戰略。2015年3月份，華泰財險遼寧分公司位于海城的EA門店取得工商營業執照，正式獲準經營，這是華泰財險在全國試點地區拿到的第一張專屬門店營業執照。華泰財險自2008年引入EA模式，在初期主要采用的是兼業專做模式，后來又轉換為銷售公司營業部模式，再到目前試點個體工商戶或個人獨資企業形式，才真正實現了消費者利益、門店利益和公司利益三方面的統一。截止2015年4月底，華泰財險已在20多個省區設有1700多家EA門店。2014年，華泰財險EA渠道年度保費收入增長率99.70%，EA車險保費收入占車險整體保費收入達43.19%，比上年提升20.96個百分點。

行業巨頭人保財險也是較早開始布局門店渠道的公司之一，2011年3月天津人保財險啟動了車險店面直銷項目，分兩批一共十六家門店，年內實現店面直銷收入保費5000萬元，人保設立“人保社區保險銷售公司”的申請也于2014年初獲得保監會批復，設立社區保險銷售公司是為了專門對門店進行管理，將社區門店渠道作為公司未來戰略布局的重要方面。

三、我國保險門店發展的啟示

雖然保險社區門店在我國有了將近十年的嘗試，專業門店試點工作也已于今年開展，但是可以看出，發展過程還是很緩慢的，僅有一些大公司開始嘗試這一新的營銷模式，大部分公司還是持觀望態度，這主要是因為居民接受社區門店這種新型營銷方式需要一個過程，門店前期需要投入較高成本，此外保監會對門店專屬產品的審批仍比較謹慎，加上社區門店模式對銷售服務綜合能力的要求較高，導致門店模式的發展一直不溫不火。

總結我國近年來保險社區門店的發展實踐，結合目前保險業深化改革的政策利好，專屬門店試點和車險改革試點改革工作都已展開，保險門店未來發展要從以下幾個方面入手來破除發展障礙：

（一）增強產品定價能力，優化保險產品設計

根據門店所處地段的不同，可以將保險產品配置出不同的組合，與傳統營銷模式不同，門店應該致力于為社區家庭客戶提供全方位的保險保障，這就需要門店營銷人員以客戶家庭為單位，深度挖掘客戶保險需求，靈活配置組合保險產品，提供家庭客戶的一攬子保險方案。

（二）樹立以客戶需求為導向的意識

現今的保險市場已不同于往日，為了能保持市場份額，甚至進一步擴展市場，必須樹立以客戶的需求為導向的意識，在開發、宣傳、銷售、售后的過程中，時刻站在客戶的角度思考。只有這樣才能先人一步發現商機，推動保險業蓬勃發展。這是對整個保險行業的要求，也是對保險門店的要求。

（三）加強人員培訓，注重隊伍建設和培養

正是由于保險門店的特點，經營人員需要掌握豐富的管理知識、保險知識、金融知識。保險公司應該對門店的店長和銷售人員進行全面的入職培訓，更要組織定期培訓，不斷增加員工的知識儲備，幫助員工了解市場發展態勢，明確門店市場定位，借此打造專業化的門店服務團隊，不斷從監管手段和銷售理念等方面加強門店員工的服務意識，才能避免重走老路，才能促進門店的可持續發展。

四、結語

發展保險社區門店，將會對我國保險業帶來整體變革；對保險公司而言，是實施差異化競爭策略領先同業的戰略部署，是延伸業務觸角盤活網點資源的具體舉措，能讓廣大消費者充分體驗保險公司“看得見、摸得著、進的去、辦的快”的“公開式”、“銀行式”、“一站式”的專業保險服務；對保險行業而言，是改善保險在普通民眾心目中的形象，提升保險業社會地位的長遠規劃。（作者單位：中央財經大學保險學院）

參考文獻：

[1] 蔣浩宇.保險門店建設模式的探索與實踐[J].中國保險， 2014

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實踐是檢驗真理的惟一標準。我們要把在課堂上學到的理論知識合理有效地運用到實踐中去，這樣才能適應當今飛速發展的社會，才能確定自己的人生目標，實現自身價值。 二、公司簡介

中意人壽保險有限公司是由意大利忠利保險有限公司（assicurazioni gengerali）和中國石油天然氣集團公司（cnpc）合資組建的人壽保險公司，于2002年1月15日經中國保險監督管理委員會批準在廣州成立，公司注冊資本13億元人民幣，成為中國加入wto后首家獲準成立的中外合資保險公司，是目前中國市場上最大的合資及外資保險公司，其經營理念為：誠信為本、客戶為尊、本業為基、創新為魂；企業使命為：把公司打造成國內一流的保險公司；企業定位為：創建知識型人壽保險公司。 中國石油天然氣集團公司是中國特大開型企業集團，是以石油天然氣為主營業務，集油氣上下游、內外貿、產銷一體化經營的國家控股公司，是中國銷售額、資產總額和利潤最大的企業之一，位于世界500強第39位。

三、實習內容

第一個星期接受公司的ale（agent license examination）培訓，主要是學習保險常識和相關法律法規。雖然在校期間已經學習了大部分內容，但這次對于我來說不僅僅是溫故學過的知識，而是讓我明白在任何時候都必須腳踏實地，就算在你最擅長的領域，也會有不懂或不是很清楚的地方，肯定有你為之而學習的老師。ale培訓結束之后，順利通過人資格考試，取得全國人資格證書。

第二個星期接受公司的btc（basic training course）培訓，主要學些公司險種和保險的經營理念與技巧。通過這個培訓，我有兩點體會：一、此培訓受用非淺，學到了很多有價值的東西，感覺收獲很大，對于保險的理解也更加深刻，能夠“救死扶傷”的不單單是醫生，我們保險從業人員從某一個角度也能夠起到這樣報作用。對于風險分析與需求保障分析，自己也能夠比較準確地拿捏；二、要成為保險公司一名合格的員工還有很多路要走，還有很多要學習的東西，還有很多素質需要提高。人們常說相聲演員“說、學、逗、唱”樣樣都要會、樣樣都要精，其實我們保險從業人員也同樣需要各種素質：唱歌、跳舞、講故事、玩心理游戲、煽情、瘋狂等等。

后面3個星期在業務發展中心和業務培訓中心實習，在這兩個部門實習，算是真正接觸到保險公司營銷部門的工作。自我總結下來這個部門的工作是：需要激情與動力，需要智慧和穩健，需要時間與精力，同時這也是一項“形散而神不散”的工作——表面看上去工作有些雜，有些多，但實則總會有一條工作主動脈貫穿其中。

每天上午跟大家一起開早會，吟唱著熟悉的旋律、跳著奔放的手語舞、分享著激動人心的業績匯報、聆聽著各位伙伴的成功心得，能夠感受到每個人的熱情與斗志。每天經歷這樣的早會，你會由拘謹變成放松，天天都會有好心情。而在開早會的時候，我的另一份工作是做音樂dj，這個工作使我反映靈敏、身手敏捷，還要求我與主持人培養很好的默契，注重合作。

這段時間是大學生找工作的熱門時期，我們公司每天下午都會安排面試，而我的工作是面試要約以及面試調度（面試要約即是打電話要約他們過來我們公司面試，面試調度即安排給大家面試的考官以及現場一些調度工作），這工作雖然形式簡單，但其實也是挺累的，需要你良好的心理素質、健康的體質和堅定的意志力。看到那么多的大學生來面試，我自己似乎有些畏懼：是啊，大學生太多了，優秀的人才也是太多了。臨到我畢業，那時的就業壓力肯定會更大，到時我可能也不知何去何從。雖然有著這樣的感受，但我絕對不是消極的，我只是正視了目前中國的就業環境，我會從自身的不足出發，逐步提高自己的各項素質，爭取使自己離一個優秀的人才更近、更近！

在公司里， 還學習了其他很多內容，比如：怎樣培養團隊精神、怎樣提高自身素質、怎樣整理文件、貼發票、封塑照片等等。所學習的每一項內容、所做的每一項工作，對于我來說都是新鮮的、都是有價值的。

四、合資及外資保險公司的優勢：

1、國際化：合資及外資保險公司的外方股東一般是國外優秀的保險集團，其經營理念超前、財務實力過硬，而且能夠把握國際慣例，遵循國際標準，是適合當今開放發展的中國。

2、效率高：就我所在的中意人壽保險公司而言，其環節少、節奏快、服務到位，手續簡便。從經營管理層次上講，外資機構往往是簡單精干、扁平化管理，對市場反應靈敏，對客戶反饋信息傳遞迅捷。

3、開發創新力強：合資及外資保險公司產品開發順應時代潮流和遵循各國特色，各產品均有自身特點，都有各自爭對的客戶。

4、經營指導思想先進：合資及外資保險公司正確處理對業務與對客戶，眼睛盯著計劃與眼睛盯著市場，讓上級滿意與讓員工滿意之間的關系，真正做到以市場為導向、以客戶為中心、以業績論英雄，在內部營造一種圍繞市場做業務、圍繞客戶講服務、圍繞競爭談發展的市場經濟環境，推動內部各項改革，整合內部各類資源，調動各種積極因素。

5、管理方式優秀：合資及外資保險公司實行扁平化管理，夯實微觀基礎，減少中間環節，提高公司的市場信息傳遞速度和應變能力；同時，加快電子化建設步伐，不斷提升公司經營管理水平。

6、員工隊伍結構好：合資及外資保險公司引進了一批高層次的、復合型的管理人才和專業人才，以待遇和事業吸引和留住人才；加快內部人才流動、人才培養的步伐，讓優秀人才盡快脫穎而出；重視個人人隊伍的建設，充分發揮其作為公司人才隊伍重要補充的積極作用，吸引更多營銷從才加盟，促進公司營銷業績的提升。就我所在的中意人壽保險公司來說，其內勤人員學歷高、能力高；外勤人員也都是本科學歷以上，還有不少是研究生和海歸派。

五、后語

通過一個多月的實習，學到了很多課堂上接觸不到的知識、鍛煉了不曾嘗試過的能力、熟悉了保險公司的工作流程，對自己有一個準確的定位，明確自己需要努力的方向。

篇(4)

【關鍵詞】銀行保險；問題；解決對策

銀行保險，顧名思義就是把銀行作為一個保險銷售的平臺，將銀行業務和保險業務相互融合在一起，對客戶資源進行整合，實現銷售渠道共享。最直接的例子就是銀行信貸保險，和銀行信貸業務是相互補充的關系。能夠在很大程度上降低給銀行所帶來的風險。銀行與保險公司的合作關系中不存在競爭的成分，但是這樣的合作對銀行的發展是非常有利的，為銀行的保險業務開展奠定了基礎、積累了經驗。

1 我國銀行保險存在的問題分析

1.1客戶沒有真正的享受到很多的便利

客戶享受不到保險的好處的主要原因如下：一是投保周期很長。銀行在保險的辦理速度上是非常快的，導致投保周期過長的主要原因是因為保險公司不能直接出單。需要在客戶進行投保之后，接受客戶的投保請求。然后保單需要經過一系列的步驟，等保單到客戶的手中時所需要的時間往往是比較長的，一部分客戶會因為這個原因選擇找人購買保險，方便快捷。二是銀行卡的數量太多。因為選擇一個銀行進行投保理論上就應該選擇使用該行的銀行卡，進行一些后期續費等操作。但是現在對于大多數人來說，經常用的就只有2到3張銀行卡，銀行卡太多反而增加了許多的不便，這個原因也可能導致客戶放棄銀行保險這個選擇。第三是售后服務不到位。如果客戶選擇的是通過人購買保險，如果購買之后出現什么問題找到當時辦理的人，不管是更改保單，還是理賠很快就可以解決。但是如果通過銀行購買的保險，在出現問題的時候，通過銀行是得不到較好的服務的，必須要銀行再聯系保險公司協商解決。第四保險方案沒有結合客戶的實際情況。銀行銷售保險就只是一些固定的方案，客戶在柜臺外面自己看決定是否購買。銀行柜臺的工作人員也并不是特別的了解的保險方案和客戶的實際情況適合哪個險種，對客戶購買保險不能夠提供更多的有效建議。所以客戶選擇的時候盲目性比較大，而且選擇的險種并不一定是最適合自己的，不能真切的享受投保帶來的好處。

1.2銀行和保險公司的合作沒有行業保護

所謂的沒有行業保護指的就是現在的銀行開展的銀行保險業務都是與多家銀行進行合作的，或者是一家保險公司與多家銀行之間都有合作。還有一個原因是一些名氣較小的保險公司通常是簽不到太多銀行的網點進行合作的，而且所處網點通常是比較分散的，銀行對這些保險公司的管理也不是很方便，在統籌協調上的難度是非常大的。分析發現，銀行和保險公司之間的利益是相互關聯的，正是因為一些保險公司簽到的銀行網點是比較少的，所以很難形成明確的收益。因為效益不好，就更加不愿意投入成本去加強與銀行的合作，導致很多銀行網點的資源沒有得到合理的應用。

1.3缺乏多樣的銷售模式和產品

通過平日生活中的觀察，在大多數銀行中辦理業務都是通過柜臺辦理的，產品銷售是被動的等待客戶上門的狀態。而且柜臺業務的業績起伏是比較大的。另一個重要的客戶拓展的渠道就是通過客戶經理銷售，但是往往這一塊的資源都被浪費了。目前保險公司主要通過對銀行的服務網點進行搶占來獲取資源，忽略了客戶經理這一塊的銷售培訓，沒有指定相應的獎勵制度，客戶經理在銷售方面沒有積極性。

另外銀行保險的產品形式比較單一。主要就是根據目前銀行的情況，柜臺業務無法為客戶進行詳細的講解，客戶理解起來是比較困難的，所以只能選擇一些適合在柜臺銷售的模式簡單易懂的產品，比如一些意外保險或者投資類的產品。

2 我國銀行保險問題存在問題的解決對策

2.1切身的從客戶的利益制定銷售方案

針對目前存在沒有讓客戶享受到的便利店的問題，導致很多的客戶逐漸流失，所以需要在銀行保險的辦理流程上進行一定程度的優化。在銀行可以設置專門的銀行保險辦了咨詢柜臺，從而能夠讓客戶全面的了解我們的產品，作出適合的選擇。另外在銀行的辦理流程上是需要調整的，最大程度的簡化辦理流程，盡量的保證保險出單的效率。

2.2銀行和保險公司應該全力合作

銀行保險的銷售業務不是銀行自己的責任，也不是保險公司自己可以推動的，是需要兩方相配合，通力合作。可以組成專門的銀行保險業務小組，由銀行和保險公司的人共同組成，在發展策略上要根據實際情況進行調整，配合銀行完成保險業務的銷售。另外銀行的工作人員畢竟對保險不是專業的，所以就需要保險公司對銀行的工作人員進行定期的培訓，建立一支專業的管理團隊。

2.3產品需要不斷的創新

由于銀行和保險公司是兩個完全不同的行業，所以不論是在經營模式上還是在銷售理念上都是有著很大的不同點的。所以要對銀行與保險公司之間存在的區別進行，在產品創新上要不斷的創新，把銀行運營模式中的優勢充分的發揮出來。銀行保險產品必須要適合在銀行進行銷售，總結出來需要具備以下幾點，簡單易操作，內容不復雜。方便銀行柜臺工作人員進行簡單的解說和辦理。

3 總結

綜上所述，不難發現銀行保險業務是目前金融業發展的主流趨勢。但是其中也是存在著不少的問題阻礙著銀行保險業務的發展，針對這些問題要及時的分析出現的原因，找出解決的對策。在產品創新上不斷的探究，結合客戶自身的特點，開發出新的產品。在銀行保險的售后服務上也要及時的跟進。

參考文獻：

[1]高倩.當前銀行保險業務發展中存在的問題及其對策研究[J].經濟研究導刊，2014（19）：104-105

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關鍵詞:銀行保險;銀保銷售;保險公司

中圖分類號:F84.32 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)02-0121-03

近年來,銀行保險業務在國內快速發展。根據保監會網站統計數據,2006-2008年,通過銀行渠道(不含郵政渠道)銷售的保險保費收入分別高達985.59億元、1 410億元和2 912.47億元,分別占當年全國保費總收入的17.6%、20%和29.8%。但在銀行保險業務快速發展的同時,銀保市場也暴露出越來越多的問題,尤其以手續費惡性競爭、銷售誤導與欺詐行為頻發、產品單一及售后服務差最為突出。

為解決當前銀保市場上的頑疾,提高效益,昆明市建行某城區支行進行了有益的嘗試,從2009年1月開始,在其所轄10個網點的保險銷售中引入保險公司,并取得了較好的業績。2009年1～2月份該行合計銷售保險2 100萬,共出有效保單280件,實現中間業務收入97萬余元。所屬十個網點中,有兩個網點實現開口率(指已銷售保單人員/網點總人數)達到100%,另有三個網點開口率在60%以上,員工銷售保險的積極性明顯增強,自主營銷能力顯著提升。同時,該行也一改躉繳型產品占主導的局面,所銷售保險產品新增了年金險、健康險及家財險,使保險產品搭配更為合理,客戶資源優勢得以充分發揮。

本文對昆明市建行某城區支行銀保銷售中引進的保險公司制進行研究,希望通過對該模式的分析總結(主要針對具體銷售實務中出現的問題,相關經濟理論分析不在本文討論范圍之內),能帶給銀行和保險業相關各方一些有益啟示,共同促進銀保市場的健康良性發展。

一、銀保銷售中所引入保險公司的架構

(一)傳統保險公司與銀保銷售中保險公司的差別

傳統保險公司分別與各家保險公司簽訂協議,負責銷售協議中的保險產品以及一些協議約定的相關服務,從保險公司處取得傭金;而銀保銷售中的保險公司卻和銀行簽訂服務協議,向銀行提供各種策劃、培訓及售后等專業化的服務,不再從事具體的保險銷售事宜,不從保險公司獲取傭金,轉而從銀行獲取手續費收入。協議簽署的對象,服務內容和獲得收入的對象均和傳統公司不同。實質上這種保險公司已轉變成為受銀行聘用,利用自身專業化優勢,為銀行提供策劃服務的咨詢機構。

(二)引入保險公司后各方人員構成及職責

第一,保險公司方面。保險公司負責銀保業務的人員由保險公司銀保部門經理、駐點客戶經理以及內勤構成。(1)保險公司銀保部門經理主要負責分行一級保險銷售方案的整體策劃;負責日常各網點的數據匯總與分析;定期向銀行主管部門領導提供保險銷售分析報告,并提出合理化建議與相應對策;利用專業優勢,初步選定合適的保險產品并進行組合搭配,提交分行主管部門作為選擇保險產品的決策參考;按月與各保險公司對賬,確保手續費的準確劃轉;同保險公司溝通協調,處理較重要或突發的事件。(2)保險公司駐點客戶經理主要負責所駐網點員工的保險知識與銷售技能培訓;網點保險銷售數據的收集整理與分析;定期向網點主管領導提供分析報告,并提出合理化建議;日常投保客戶的維護與售后服務;各種單證的傳遞。(3)保險公司內勤主要負責日常銷售數據的系統錄入;與保險公司的單證傳遞;公司客戶經理的考勤等。

第二,銀行方面。(1)分行主管領導根據公司建議,最終確定所銷售的保險產品品種和組合;制定保險銷售考核與激勵方案;根據保險公司建議確定各期保險銷售方案;同保險公司聯系、協調手續費率及各家保險公司各期銷售方案等重大問題。(2)銀行各網點一線員工則負責銷售協議中規定的各種保險;接受公司的培訓;與公司客戶經理共同維護投保客戶。

第三,保險公司方面。保險公司主要負責向銀行員工提供高層次的保險培訓;向銀行提供保險市場銷售報告并提出合理化建議;配合銀行方面不定期提供各種銷售活動的激勵方案;確保手續費用的及時兌付和最終的保險銷售售后服務等。

(三)引入保險公司后銀保業務日常流程

第一,投保單與正式保單的傳遞。(1)對于“銀保通”上線的保險產品,投保客戶直接在銀行網點領取正式保單,保險公司客戶經理把需交送給保險公司存檔的單證帶回公司,由公司內勤交送保險公司存檔;(2)對于沒有開通“銀保通”的保險產品,先由公司客戶經理把投保單交送公司,由公司內勤轉交保險公司,保險公司審核無誤后簽發正式保單,再由公司內勤帶回公司,交給駐點客戶經理,由客戶經理最終將正式保單送達投保客戶。

第二,宣傳資料的傳遞。先由保險公司內勤到各保險公司集中領取相應保險產品的宣傳資料,然后帶回公司,再適當分配到各個駐點客戶經理,由駐點客戶經理帶回各自銀行網點。

第三,糾紛及退保的處理。首先由保險公司人員安撫接待客戶,如能單獨解決則不必再通知保險公司,如不能單獨解決,則待客戶情緒稍微穩定后迅速聯系保險公司,再由保險公司專門負責售后服務人員作進一步處理。在此期間,公司客戶經理必須盡力解答客戶問題,努力化解矛盾糾紛,避免客戶對銀行造成負面影響。

之所以要嚴格控制投保單與各種資料的傳遞流程,嚴禁保險公司人員私自到銀行網點,目的在于切斷保險公司與銀行網點的聯系,避免再次發生保險公司私下的不正當競爭,維護正常的銷售秩序,迫使銀行員工能在無干擾的環境中迅速提高銷售技能,全面開展真正意義上的自主營銷,充分挖掘銀行的銷售潛力,最終確保保險銷售的良性循環。

二、銀保銷售新舊模式對比分析

(一)手續費惡性競爭有所緩解,保險公司經營成本有所下降

原有模式下,一家銀行往往會與幾家保險公司簽訂協議,因其擁有選擇保險公司及產品的權利,在與保險公司合作中處于強勢地位。保險公司為能進入銀行網點銷售,常常不惜代價競相提高手續費率;另外,除正常支付銀行手續費外,由于在銀行網點各家保險公司競爭激烈,迫使保險公司還要額外再支付銀行銷售人員一筆手續費,否則該網點銀行銷售人員會轉而銷售手續費較高的保險產品。在這兩種因素的作用下,銀保市場手續費競爭日趨白熱化,價格戰不斷,導致各家保險公司實際經營成本居高不下,經營效益大幅下降。

引進公司制后,首先,保險公司不需要再向銀行網點派駐駐點人員,可以節約大筆固定工資、費用和傭金;其次,保險公司不再直接與銀行具體銷售人員發生聯系,避免額外的手續費支出;再次,由于公司的加入,公司和銀行的利益一致,注重整體和中長期利益,在產品選擇方面更注重產品的適銷性,選擇產品時手續費的功能有所弱化,間接地降低了保險公司的實際經營成本。從昆明市建行某城區支行實踐來看,引入保險公司后,保險公司與銀行簽訂的協議中名義手續費率提高約1%(其中部分用來支付保險公司服務費用),但事實上平均節約成本在0.5%～0.8%之間。手續費的公開透明,使銀行相關人員尋租行為受到限制,降低了保險公司的經營成本,為銀保市場的健康有序發展奠定了良好的基礎。

(二)誤導欺詐行為減少,售后服務質量有所提高

保險公司駐點人員更換頻繁,迫于壓力,駐點人員往往只重視短期利益,不僅在自己的銷售中可能會出現誤導與欺詐行為,而且還會在給銀行銷售人員的培訓中灌輸一些所謂的“先進理念”,誘使銀行員工向自己的“有效行為”看齊,這樣一來,銀行部分員工也會在有意無意之間做出一些不恰當的行為,誤導或欺詐的行為就會產生,良好的售后服務自然也就無從談起;同時,保險公司高層往往把主要精力放在與銀行關系的維護上,而對銀保發展至關重要的售后環節卻不甚重視,也是導致保險售后服務差的原因之一。

引入保險公司后,保險公司駐點人員全部撤出,不僅保險公司駐點人員原來在保險銷售中的誤導欺詐行為隨之消失,同時對銀行員工的不良影響也得以消除。基于自身的職業形象和長期利益考慮,銀行銷售人員會慎重地向投保客戶推薦比較合適的產品,同時,保險公司從具體銷售事務中解脫出來,也可以把較多精力放在投保客戶的后續服務上,與保險公司一起做好售后服務,三種因素的共同作用使誤導欺詐行為減少,并使保險的售后服務有了一定程度的提升。

(三)保險產品的選擇更豐富,搭配更合理

原有保險銷售模式中,由保險公司和銀行直接確定所銷售的保險品種,但銀行負責人員往往并不具備較為專業的保險知識,在選擇險種時往往偏重于手續費率的高低,所選品種單一,通常為一些躉繳型產品,相對而言期繳型產品很少,而且這些產品又近似于銀行的某些儲蓄產品,和銀行產品構成潛在的替補關系,而非互補關系,隱含著沖突的可能。所以無法有效滿足客戶投保需求,無法充分發掘銀行資源,使銀保合作本應具有的規模效應與協同效應受限。

引入公司后,公司會根據市場的實際狀況和各網點資源情況,充分利用自身的專業優勢,站在客觀立場上對保險產品進行選擇并進行合理搭配。盡管最終決定權在銀行手中,但畢竟會對銀行有很大的影響,從而使所選定的保險產品更科學、更專業,搭配也更合理,銀保合作的優勢得以充分發揮,差異化營銷得以實現,投保客戶也能從更加豐富的保險產品中選擇到適合自己的產品。

(四)銀行員工自主營銷能力得到提升

原有模式下,保險公司駐點人員參與銷售,且因一個銀行網點駐有多家保險公司銷售人員,相互之間競爭激烈,往往會把自己的銷售業務及業績掛在網點銀行員工身上。駐點人員的包辦行為,人為制造了銀行內部的矛盾和混亂,助長了銀行員工不勞而獲的思想,抑制了銀行員工的能動性,導致銀行在保險自主營銷方面能力提升有限。

在新的保險銷售模式下,保險公司駐點客戶經理并不參與具體的保險銷售,銀行員工無從依賴也無從推諉,在任務目標合理明確分配以后,迫使銀行員工不得不想辦法提升銷售技能,自己尋找客戶,完成銷售任務。自主營銷能力的提升不僅對保險銷售有十分有益的幫助,從長遠看,還會促進基金、理財等產品的銷售,對提高銀行的效益和競爭力大有裨益。

三、新模式在實踐中存在的問題及對策建議

盡管通過對比分析可以看出,保險公司在銀保銷售中起到了較積極的作用,并能部分解決困擾當前銀保市場的一些難題,但在實踐中這種新模式也出現了一些問題,本文就存在的具體問題與解決這些問題的對策,進行了有益的思考。

(一)保險公司人員素質必須要有相應提高

新模式下,保險公司實際成為銀行聘用的專業咨詢服務機構,從保險公司銀保部經理到駐點客戶經理均要求具有高度的專業素質和職業道德。盡管保險公司待遇較高,人員挑選也較苛刻,員工整體素質整體優于保險公司駐點銷售人員,但現實中公司各階層人員尚未完全達到這些要求,不能完全勝任其各自崗位,若欲在后續業務中取得更大的成績,保險人員素質必須要有相應提高,必須努力掌握保險專業知識以及其他相關金融知識和法律知識,真正成為一個保險專家和理財專家。

(二)保險公司定位應清晰與固定

新模式中,保險公司最合理的定位是成為銀行的智囊機構。但現實中銀行往往已習慣過去所形成的強勢地位,對保險公司的合理化建議有時不夠重視;同時,一些基層網點在轉型初期有抵觸不滿情緒,仍將公司駐點人員像原有保險公司駐點人員一樣看待,保險公司為協調與銀行的關系,不得不默許個別駐點人員在網點參與銷售,對銀行員工的銷售技能提升起到負面作用,拖累銀行全員自主營銷進程,進而影響銀行的整體和長遠利益。所以,保險公司在其智囊定位上應強化并堅持,努力創新,不能半途而廢,再走保險公司的老路。

(三)明確保險公司售后服務職責

理論上保險公司和保險人員共同負責保險的售后服務,售后服務水平會有更大提高。但在實務中卻處于比較尷尬的局面,保險公司并沒有與保險公司簽訂任何合同,保險公司是否有權利做售后服務,究竟做什么、做到何種程度,目前尚缺乏一種明確的說法。這個問題保險公司必須盡快與保險公司協商,尋求解決之道,簽訂具體的關于售后服務協議,明確保險公司在保險售后服務上的職責。

(四)基層網點思想轉變困難,銀行高層部門仍需強力推動

引進公司后,銀行會把保險銷售任務指標以科學合理的標準分配到網點,再由網點分解到個人。盡管分配過程公平公正,但網點人員沒有了不勞而獲的可能,也沒有推諉的空間,不少以前未從事或很少從事保險銷售的員工被迫接受任務并盡力銷售,思想難免會有抵觸情緒。此時,銀行高層領導部門若不能強力推動,不能堅持或有所放松,員工馬上會松懈下來,再想把員工的能動性調動起來就極為困難。因此在轉型初期,上級銀行必須強力推動,否則根本不可能達到新模式的效果。

(五)盡量保證保險公司和銀行關系不致過度弱化

實務中,因保險公司的介入,比較有效地阻止了各保險公司之間的不正當競爭行為,扼制了銀行各環節相關人員的尋租行為,對銀行保險的發展起到一定的積極作用。但由于公司的介入,保險公司和銀行接觸機會也明顯減少,尤其體現在銀行基層網點的銷售上。這樣一來,保險公司無法從網點及時獲得第一手資料,難以針對銷售情況出臺具體的措施,影響本公司的銷售業績;同時對于本公司保險產品的評價上可能產生偏差,進而影響后續保險產品的研究開發。可以考慮由保險公司每日向保險公司匯總數據,保險公司與銀行或保險公司定期舉辦分析會等方式來及時獲取信息,確保保險公司與銀行的關系不致過度弱化。

四、前景與小結

盡管目前國內金融業仍處于分業經營的狀態,但從長遠來看,混業經營將是國內金融業發展的必然趨勢。銀保銷售中的保險公司日后則極有可能被銀行收購合并,成為銀行所屬保險公司的一部分。美國在放開金融混業限制后,銀行大舉收購保險公司即是明證。美國1999年實施了《現代金融服務法案》后,允許銀行和保險公司相互收購或交叉持股,放開了混業經營的限制,在2001-2004年之間,銀行掀起了收購保險公司的熱潮,四年間銀行收購保險公司數量就分別高達到:57個、64個、56個和54個。

作為一種新的銷售模式,同原有的銀行保險銷售模式相比顯示出一定的優越性,并且在實踐中也得到了一定的檢驗。盡管在實務中也暴露出一些問題,但只要對具體問題認真分析,客觀對待,采取適當的措施加以解決,仍不失為解決當前銀保市場頑疾的一種有益嘗試。在目前國內仍以普通關系為主導的銀保合作模式下,對于創新銀保銷售新途徑,推動銀保市場健康穩定發展有一定的現實意義。

參考文獻:

[1] 魯明易,湯華.銀行保險的跨國比較與分析[J].國際金融研究,2006,(1):47-53.

[2] 申曙光.現代保險學教程[M].北京:高等教育出版社,2003,(9):61-64.

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    關鍵詞:農村合作醫療;保險公司

    合作醫療是由體現互助共濟的醫療保障制度,在保障農民獲得基本衛生服務、緩解農民因病致貧和因病返貧方面發揮重要的作用。新型農村合作醫療制度是由政府組織、引導和支持,農民自愿參加,個人、集體和政府等多方籌資,以大病統籌為主的農民醫療互助共濟制度。保險公司可根據新型農村合作醫療業務的特點,結合自身優勢積極參與新型農村合作醫療建設,發揮保險公司的社會管理功能。

    一、保險公司參與新型農村合作醫療制度建設的作用

    (一)有利于保險公司發揮較為成熟的醫療保險管理經驗。保險公司在費率厘定和風險管理方面具有優勢,善于對征繳補償標準進行測算、擬訂合理的征繳補償標準和辦法,進行賠償額度的設置。發揮理賠管控的專業優勢,有效防范道德風險。通過成立專門的農村醫保業務管理中心,選聘醫保專管員派駐各定點醫療機構,負責參保人員的政策咨詢、資格核準、住院登記、轉院管理及現場現金結報支付等工作。利用保險公司的業務網絡系統和專業人員的優勢,在業務管理中心和各定點醫院間建立遠程審核結報網絡平臺。業務管理中心建立數據庫.各定點醫院設立工作站,專管員對結報人的醫療費用進行初審,然后將數據傳輸到業務管理中心,業務管理中心即時核準。農村醫保專管員制度和遠程審核結報網絡平臺的建立,縮短了保險公司與醫療機構的距離。業務管理中心通過制定支付管理、專管員培訓與管理、檔案管理及信息數據管理等辦法,規范業務流程的各個環節。保險公司參與新型農村合作醫療建設可積累農村保險經驗數據,便于保險公司設計和開發有針對性的農村保險產品及拓展農村保險市場,實現保險公司做大做強的戰略目標。

    (二)有利于政府發揮指導和監督職能,實現政府職能從辦農醫保向管農醫保的轉變。政府設立新型農村合作醫療保險辦公室,負責監督業務管理中心的基金運作情況和各定點醫療機構參保病人的醫療行為。加強對農保基金的監督,真正做到農保基金取之于民、用之于民。衛生行政部門不參與農保基金的運作和結報補償等日常性事務工作,只負責監督管理和政策的調研與完善,真正實現監督管理與具體經辦的分離。

    (三)為群眾提供便捷專業的補償支付服務。保險公司的參與可提高農民健康保障水平,解決廣大農民群眾因病致貧、因病返貧的問題,使農民體驗到新型農村合作醫療的好處,增強農民群眾的參保意識,有利于提高農民的參保率,有利于改善政府和群眾的關系。

    二、保險公司參與新型農村合作醫療制度建設的方式

    我國建立新型農村醫療制度的困難在于資金的缺乏,農村在進行稅費改革后,作為鄉鎮政府重要財政收入來源的農業稅被取消,財政資金大幅度減少,有限的資金在維護公共衛生投入方面政府的力量就顯得非常有限。而對保險公司而言,占據我國人口70%的農民卻還是一個尚未打開的潛在市場,保險公司向農村市場的養老保險、健康保險及責任保險必然可讓保險公司與農民實現“雙贏”。保險公司參與新型農村合作醫療建設的方式主要有三種。

    (一)“委托管理”模式。保險公司采取基金管理方式,向政府收取一定額度的管理費用,按照政府確定的補償方案為參保農民提供醫療費用補償服務,不承擔新農合基金的運行風險。在具體操作中,根據是否使用保險公司指定條款,又可包含“基金條款”和“委托協議”兩種不同做法。這種模式下,保險公司為政府提供新農合補償費用支付服務,實現新農合“管與辦”的有效分離,有利于基金安全;而保險公司自身不承擔基金管理與運作風險,有利于規避政策風險,是目前保險公司參與新農合試點工作的主流模式。

    (二)“風險管理”模式。完全按照商業保險規律運作,根據雙方協商確定保費和補償標準,保險公司為參保農民提供醫療費用補償(報銷)服務,承擔新農合基金的運營風險,自負盈虧。這種模式有利于發揮商業保險的保障功能,調動經辦公司在風險管控方面的主動性和積極性,促使新農合向公平與效率的方向發展,但鑒于國家有關政策限制,目前僅限在個別地區進行初期探索。

    (三)“風險共擔”模式。為提高公司經辦管理效率,增強風險防范意識,在“基金條款”委托管理模式的基礎上,雙方約定按一定比例,分享新農合基金盈余,共擔基金虧損風險。這種模式具有平衡機制,結合了前兩種模式的優勢,有利于調動雙方共同參與管理的積極性,但難以確定雙方的法律、經濟關系,具體操作相對復雜,保險公司面臨較大風險。

    三、保險公司參與新型農村合作醫療存在的問題

    (一)缺少積極的新型農村合作醫療保險參與主體。雖然在新型農村合作醫療保險中農民的應繳費用降低了,減輕農民的義務,但農民做為此項制度的核心地位并沒有發生任何改變。上世紀90年代由衛生醫療部門主導重建農村合作醫療時,由于制度設計的問題,導致資金缺乏并造成沒有給參保農民報銷醫藥費的現象。因此,農民參加新型農村合作醫療保險制度的積極性不高。

    (二)政府和監管機關尚未完善制度保障。目前保險公司參與新型農村合作醫療制度建設。還缺少政府有關的法律、稅收等方面政策法規的基礎支持。政府沒有出臺保險公司參與新型農村合作醫療建設的指導意見,也沒有明確的鼓勵性稅收優惠制度安排。保險監管機關對保險公司參與新農合建設的產品開發、精算技術標準、基金運營管理、盈虧核算方法等缺少相應的保險法規和監管政策的規范與支持。

    (三)保險公司缺乏經驗和動力。首先,目前保險公司參與新型農村合作醫療制度建設,缺少針對農村地區整體人群的衛生統計數據或經驗數據的積累和儲備。長期以來,農村基層衛生服務情況的統計工作一直未能全面建立,沒有詳實的統計數據儲備,導致保險公司參與新農合建設的保險費率厘定缺乏科學數據支持,無法確定合理的標準費率。其次,新農合建設遵循的不贏利原則,迫使保險公司對于服務“三農”,建設社會主義新農村的戰略缺乏長期的動力支持。保險公司參與新農合建設往往只能寄托于參與新農合建設所帶來的農村保險市場開發的潛在附加效益。再次,對醫療機構在醫療費用使用上的管控,保險公司無法真正做到對醫療機構的有效監督,往往只能依托政府的監督。最后,保險公司普遍缺乏長期開拓和服務農村市場的經驗,對保險公司來說往往缺乏針對新農合業務的風險識別評估、服務流程、業務系統網絡,沒有針對這個特殊市場的配套人才、制度、流程和技術支持。

    四、對保險公司參與新型農村合作醫療制度建設的建議

    (一)加強宣傳引導。充分利用村務公開欄、黑板報及發放宣傳資料等,搭建新型農村合作醫療制度的宣傳平臺。發揮新聞媒體的作用,選擇參保受益農民的典型事例進行報道,努力提升新型農村合作醫療在農民心中的地位。加大宣傳教育力度,使廣大農民真正認識建立新型農村合作醫療制度的意義和好處,自覺參加新型農村合作醫療。

    (二)加強對保險公司參與新型農村合作醫療的指導和監督。衛生行政部門是實施新型農村合作醫療制度的主管單位,衛生部門和保險監管部門應對保險公司參與新型農村合作醫療進行指導和監督,規范工作流程和服務標準。共同總結經驗,不斷提高保險公司參與新型農村合作醫療的工作能力和服務水平,使保險公司參與新型農村合作醫療的運作模式得以持續健康發展。

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本文從反洗錢風險管理框架和四大核心工作兩個方面闡述了保險行業反洗錢風險管理工作的基本情況，并且對現有的監管政策和最新的監管要求做了簡要的介紹。

反洗錢風險管理

一、引言

隨著國際政治經濟環境的日趨復雜，恐怖事件頻發、金融犯罪呈現諸多新的特點。我國國內洗錢及其上游犯罪、其他金融犯罪有增無減，部分案件造成了重大的社會影響，同時，我國面臨著反洗錢金融行動特別工作組（Financial Action Task Force on Money Laundering――FATF）第四輪反洗錢評估，國內反洗錢和反恐怖融資形勢日趨復雜化、嚴重化。保險公司作為重要的金融企業，在落實國家反洗錢政策、落實監管反洗錢規定、履行反洗錢責任與義務方面起著關鍵且重要的作用。如何做好反洗錢風險管理就成為保險公司面臨的重要問題。

二、反洗錢風險管理的基礎框架

對于保險公司開展反洗錢工作、加強反洗錢風險管理工作的目的至少有2個：第一是滿足監管要求，落實國家及監管政策；第二是采取有效的防控手段，防范客戶利用公司正常經濟業務進行非法洗錢活動。為達到以上目的，保險公司應從組織架構建設、制度建設、文化建設、監督與評估等方面開展反洗錢風險管理工作。

（一）反洗錢風險管理組織架構建設。按照《金融機構反洗錢規定》的要求，金融機構應當設立專門機構或內設機構負責反洗錢工作。通常，保險公司按照內控管理原則，設置了科學合理的公司治理結構和滿足內控管理三道防線的職能部門，僅需在此基礎組織架構上將反洗錢風險管理的各項職責合理的分配，同時，為了確保公司內部反洗錢風險管理工作有明確的領導組織，保險公司會在經營層設立反洗錢領導小組作為反洗錢工作的日常決策機構，并指定某部門作為反洗錢工作辦公室（一般為法規部門），牽頭開展各項工作。

（二）反洗錢風險管理制度建設。制度是公司落實監管政策、內部管理要求的重要工具。制度的健全性、合理性、有效性會直接影響反洗錢風險管理工作的效率和效果。按照監管規定，保險公司應至少制訂反洗錢工作管理、客戶身份識別、交易檔案的保存、大額交易和可疑交易的報告、重大洗錢案件管理、宣傳與培訓、反洗錢案件協查、保密、審計等方面的制度，同時，保險公司需要將以上各項管理要求切實的落實到銷售管理、保險業務管理、財務管理、投資管理等各項經營管理中，確保各項反洗錢監管政策、內部管理要求有效執行。

（三）反洗錢風險管理文化建設。一個公司的行為取決于公司領導及各級員工的行為，每一個人的行為取決于自身的思想、眼界和意識。倡導和培育良好的風險管理文化，培養公司員工主動的風險管理意識，推行風險管理創造價值，形成人人懂風險、人人控風險的合力，將對開展反洗錢風險管理工作起到事半功倍的效果。

（四）監督與評估。自2006年《反洗錢法》頒布以來，各保險公司按照監管要求逐步建立起反洗錢風險管理體系，一般包括了成立反洗錢領導小組、建立內控制度、報送大額交易和可疑交易、落實客戶身份識別及交易記錄保存、建立客戶洗錢風險評估體系、開展反洗錢培訓及宣傳等工作，但經過將近十年的工作沉淀，各保險公司洗錢風險管控的效果又怎么樣呢？沒有一個合理的評估標準，可能這個問題是無法回答的。2015年至2016年，各保險公司按照監管要求結合自身實際情況，逐步建立了公司反洗錢自評估體系，對公司宏觀的反洗錢政策、業績增長帶來洗錢風險的可能性、銷售管理中對洗錢的管控、業務管理中對洗錢的管控、財務管理中對洗錢的管控、反洗錢異常交易的識別與報告、反洗錢宣傳與培訓效果等方面進行全面的自評估，同時，結合外部監管的現場和非現場監督情況。一定程度上可以對保險公司的洗錢風險管控效果給出一個客觀、合理的評價。

三、反洗錢風險管理的四大核心工作

反洗錢風險管理有四大核心工作，即客羯矸菔侗稹⒋蠖罱灰綴涂梢山灰妝ㄋ汀⒔灰準鍬急4妗⒖突洗錢風險等級評估。四大核心工作體現了在事中、事后各項業務管理環節的反洗錢管控手段。

（一）客戶身份識別。是反洗錢風險管理的基礎工作之一，要求保險公司在接受客戶業務申請且達到一定標準時，核對客戶關系、登記客戶基本信息、留存客戶身份證件影印件。這是貫徹“了解你的客戶”，開展反洗錢風險管理工作的前提。

（二）大額交易和可疑交易報送。大額交易和可疑交易是監管部門總結的洗錢案件的特征，真實的洗錢案件一定會具備以上大額交易和可疑交易的特征，但具有以上特征的保險業務不一定是洗錢案件。所以保險公司在落實大額交易和可疑交易的識別過程中，不能單方面的看這些特征，而是要結合客戶的基本信息、社會背景、資金來源、交易目的等各方面綜合信息，以判斷交易是否符合疑似大額交易或可疑交易。

（三）交易記錄保存。是一種防御性的風險管理措施，確保通過保存的交易記錄可重現客戶的一切交易行為，為洗錢案件的事后調查提供足夠的證據材料。

（四）客戶洗錢風險等級評估。是一種主動的風險識別手段，實時對現有的存量客戶和新客戶按照一定的風險評估標準確定洗錢風險等級，對高風險客戶采取限制性的管控措施，對低風險客戶采取簡化、高效的業務處理措施。按照2013年監管部門的推薦方法，各保險公司一般通過對客戶的基本屬性、業務發生地域的洗錢風險狀況、客戶申請業務的洗錢風險狀況以及客戶所在行業或職業四個方面來評估客戶的洗錢風險等級。

綜上所述，自2006年中國《反洗錢法》頒布以來，“十年磨一劍”，保險公司反洗錢風險管理工作已日趨成熟，形成了較為完整反洗錢風險管理體系和框架。2016年12月底，中國人民銀行的《金融機構大額交易和可疑交易報送管理辦法》（人民銀行令[2016]3號），進一步嚴格了監控標準、完善了反洗錢異常交易報送流程，為保險行業反洗錢風險管理工作提供了進一步的指導。

參考文獻：

[1]中華人民共和國.反洗錢法.2006.

[2]中國人民銀行.金融機構反洗錢規定.2006.

[3]中國人民銀行.金融機構大額交易和可疑交易報告管理辦法（已廢止）.2006.

[4]中國人民銀行.金融機構客戶身份識別和客戶身份資料及交易記錄保存管理辦法.2007.