序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇保險公司企劃方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：“營改增”；保險營銷；應對策略

1引言

財政部、國家稅務總局于2016年3月24日共同頒布《關于全面推開營業稅改征增值稅試點的通知》（財稅〔2016〕36號），規定保險業于5月1日起全面實施“營改增”。對于保險行業來說，“營改增”會對保險公司的稅負和業務模式等諸多方面產生較大影響。本文將對“營改增”在保險營銷中產生的影響展開具體分析，提出有針對性措施，以促進保險行業的穩定發展。

2“營改增”對保險營銷的影響

2.1產品價格的影響。對于財險公司而言，經營的絕大部分財產保險產品的保費收入都將納入增值稅的征收范圍；對于壽險公司而言，由于一年以上人身保險產品的保費收入被列為增值稅免稅政策適用范圍，只有一年以下短期人身保險產品（主要是短期健康險、意外險）的保費收入將納入增值稅的征收范圍。因而，“營改增”對人身保險產品價格影響較小，對財險產品價格影響較大。由于保險產品的定價實行備案制，保險產品價格短時間內無法變動。“營改增”后企業購買短期人身保險產品和財產保險，同樣支付100元錢，其中94.34元計入相關費用科目[100/（1+6%）=94.34元]，5.66元計入應繳稅金-應繳增值稅（進項稅）。而在“營改增”之前，支付的100元要全部計入相關費用科目。可以說“營改增”之后，保險產品“降價”了。2.2營銷成本的影響。由于增值稅價外稅的性質，價格和稅金是分離的，這一點與營業稅是完全不同的。含稅價和不含稅價對公司的收入、成本和費用會產生較大影響。例如，保險經紀公司業務手續費，以不含稅價格為基礎計算的手續費和以含稅價格計算的手續費差異是非常明顯的。因此，保險公司原使用的保費收入考核、手續費傭金的計算、企劃獎勵方案等將面臨重新測算。根據稅法規定，將委托加工或者購入貨物用于分配給投資者或者無償贈予他人的，均視同銷售，繳納增值稅。保險公司在日常營銷中，都有很大金額的業務推動獎勵、客戶活動贈品等支出，這一部分支出產生的17%的銷項稅將分別計入傭金支出、業務宣傳費等科目，增加了企業的支出。2.3營銷模式的影響。目前保險公司的營銷模式有直接銷售和間接銷售。“營改增”對直接銷售的影響不大，但對于間接銷售影響比較大。間接銷售主要有個人人銷售、中介渠道銷售。由于保險公司個人人數量眾多，但產能低，月銷售額不超過3萬元或季銷售額不超過9萬元的小規模納稅人，免征增值稅。相反，專業、兼業保險中介公司由于可以提供增值稅專用發票的，將面臨新的發展機遇。

3保險營銷應對“營改增”有效策略

3.1重視增值稅專用發票的使用。保險公司在制定業務推動企劃方案、向客戶贈送宣傳品、召開產品說明會、舉辦業務培訓、日常購買辦公用品時，應充分考慮增值稅專用發票進項稅額抵扣帶來的減稅作用。在相同條件下，優先使用增值稅專用發票，其次使用增值稅普通發票；優先選擇一般納稅人的供應商，其次選擇小規模納稅人的供應商。嚴格按照增值稅專用發票使用的有關規定，依法獲取使用增值稅專用發票。3.2減少營銷中的視同銷售行為。根據稅法規定，將委托加工或者購入貨物用于分配給投資者或者無償贈予他人的，均視同銷售，繳納增值稅。保險公司在制定業務推動企劃、贈送宣傳品，采取以現金補貼代替實物發放。確需實物激勵的，可以采取人自行購買或公司統一以人名義購買，公司給予現金補貼的方式規避視同銷售行為產生的增值稅銷項稅。3.3重視使用中介渠道。根據《關于個人保險人稅收征管有關問題的公告》（國家稅務總局公告2016年第45號），保險公司可受托為人匯總代開增值稅發票。截至2017年上半年，我國保險人突破700萬人，但其中絕大部分月收入超不過小微企業標準，無法開具增值稅專用發票抵稅。對于財險業務和短期人身險業務，保險公司可以利用保險中介公司提供保險服務，開具增值稅專用發票后抵稅，還可以要求個人人到工商部門辦理營業執照成為個體工商戶，并到稅務部門辦理涉稅登記，從而可以委托稅務機關代開增值稅專用發票抵稅。

4結語

保險業的“營改增”是重難點問題，保險企業應盡快適應增值稅征稅的新要求，根據“營改增”的相關規定，結合企業實際情況，創新企業的營銷模式。同時，希望有關部門進一步明確相關政策，如“視同銷售行為”的政策，給保險業提供更具體的指導，共同推動“營改增”后保險業健康、持續、高效的發展。

作者:王道萌 單位:中國人壽保險股份有限公司臨沂分公司

參考文獻

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【關鍵詞】保險 財務預算 分析

一、引言

保險公司的財務預算管理工作主要是關于市場費用和管理費用的預算、資源的合理分配與根據利潤目標制定各項經營指標。而總機構和各分支機構之間，在財務預算管理方面的側重也不盡相同，保險企業要對財務預算管理有足夠的認識，并在此基礎上不斷的發展和完善財務預算管理工作。

二、保險行業財務預算工作的現狀

（一）預算執行的級次力度問題

一些保險公司在按照級次管理的過程中，根據保險種類的不同進行控制，其控制模式都是以上級的命令為準，而不聽取下級的意見與建議，保險公司下級機構是市場的直接接觸者，對市場的動態有一個很好的把握，并且能夠深入的了解市場特性，可以在此基礎上為保險行業提出與實際相符的、操作性較強的意見。

（二）預算與考核之間的問題

由于保險行業的特殊性，不同的保險公司在預算體系和考核指標上都有所不同。這種情況會給監管工作帶來一定的困難，與此同時也會影響保險公司對業績的評估和經營狀況的改善以及同行業之間的比較。例如：有些保險公司對承保政策、險種的結構、管理權限、員工的數量和薪酬政策等放權過大，僅僅重視考核監控管理。另外，保險企業的重結果指標而不重視監督控制過程，會導致管理工作的失控。保險行業分公司的預算管理對象主要包括公司的經營計劃、資產的分配情況、市場費用與管理費用的預算等方面，所以公司應該建立一個完善的體系來組織實施，這樣才能充分發揮財務預算的作用。

（三）預算執行力度中存在的問題

有些保險公司不僅嚴格要求預算的每一個項目，而且還制定了每一個指標的操作標準和控制流程，將決策、控制、服務等工作分離開來，對預算實行嚴格的控制。還有一些保險公司、只用完成的指標來評價工作，執行的力度不統一，會導致員工的工作積極性和管理的精細化沖突逐漸變大，對工作產生不利的影響。另外，很多公司不能有效的發揮預算管理的激勵作用，雖然在考核過程中制定了相應的考核標準，但是預算目標的不合理，導致預算管理沒能激發員工的工作熱情。

三、改進保險行業財務預算的措施

（一）重視財務預算的差異分析與考核

在保險企業中，將預算控制與企業的組織結構、管理制度、激勵機制等結合起來，在預算控制的過程中，財務主要是對預算和差異因素進行分析，并將分析的結果反饋到相關部門，通過相關部門找出具體的解決方案。另外，通過對差異進行深入的分析，可以從中找出管理上的優勢與不足，對經驗進行分析與總結，不斷的加強財務預算控制管理。

（二）正確認識財務部門在預算控制中的地位

從預算草案到正式預算的編制，這個過程具有一定的復雜性和專業性。預算的編制匯總需要有專業性的機構進行管理，并且包括日常的管理事項。大部分企業的預算控制管理都是通過財務部門完成的，而預算控制管理關系到企業的各個部門，所以預算控制工作會因此受到一定的影響，造成各個部門在實際的工作中沒有切實的遵循預算控制而導致預算約束力的下降。我們要對財務部門在預算管理中有一個合理的定位，并采取一定的監督手段進行監管與考核，在最大限度上降低財務部門對預算控制的影響。

（三）按照責任中心建立財務預算控制的預算體系

近幾年來，我國的保險行業發展不太樂觀，不僅效益低下，而且從業人員的自律性較差，保險市場的規范性不強，管理方面也比較滯后。在這種情況下，有一些保險公司的預算控制要以責任制進行，并要對預算、管理和考核進行合理的分類。首先業務管理部門是保費收入、賠付率、保險種類的結果、手續費率預算的責任中心。在年度預算的過程中，業務管理部門要制定合理的分區域、分機構、分時間以及分險種的執行標準，并對動態進行公正公開的調控，公司對業務管理部門的政策與預算進行合理的控制；其次行政部門是資產、辦公場所和行政費用的責任中心，并根據年度預算控制的總資產和總體的行政費用制定相應的標準和原則，并對動態進行公正公開的調控，加強公司對行政部門考核的合理性。再次，人力資源是職工人數和職工總薪酬的責任中心。根據其年度預算控制的薪酬和人數，制定合理的調配原則，并對動態進行公正的調整。最后，下級部門是預算的執行部門，在下達的各類計劃與調配原則內達到收入計劃和支出控制，并在計劃內能夠進行適當的調節和考核。

四、小結

財務預算管理不僅能夠反映未來一定時期內的預計財務狀況和經營成果，而且也能避免風險的產生。保險企業在規范的制度下，要重視財務預算的編制和預算的差異分析，使財務預算管理落到實處，不斷的推動保險企業管理方面和經濟方面的發展和完善。

參考文獻

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[2]金樂.關于保險企業財務預算管理的幾點思考[J].中國外資（上半月），2011（12）：176-177.

[3]覃娛.淺談保險企業的全面預算管理[J].中國外資（下半月），2011（10）：34-36.

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[關鍵詞]平安上市經營ac管理

2004年6月24日，平安集團在香港聯交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發展邁出了關鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發展情況，可見上市對平安的經營管理產生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。

在這些變化的背后，是一系列的經營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。

一、公司治理結構更趨完善，決策機制更加健全

應當說，平安在公司治理結構方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優勢。員工持股基金的建立，海外戰略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權結構步步優化，使平安的經營更加理性和富有生機。

此番上市，平安在全球發行13.8789億股H股，約占公司股份總數的22.4%，平安的股權進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命為副董事長。

由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設執行委員會，執行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理層擔任，集團內戰略、投資、人力資源、稽核及主要業務線執行官皆由經驗豐富的專業人士擔任，這些高管大多都有海外工作經歷，在各自的專業領域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學。

二、經營目標明確，利潤導向更加旗幟鮮明

上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關注公司的盈利能力，公司在戰略決策和KPI考核上更強調盈利性。公司繼續強調“品質優先”和“利潤導向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據。

為確保集團整體利潤目標的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關部門力推“問責制”，將集團的經營目標逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標的達成情況，上級問責下級，形成自上而下的經營壓力和動力。

此外，在每月的經營報告會上，利潤指標成為分析的重點，對虧損的產品、機構、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負責跟蹤落實。

通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關，追求盈利的觀念深入人心，并轉化為動力和執行力。

三、追求長期經營目標，關注價值增長

當公司進入資本市場后，業務經營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復雜多了，因為公司管理者還得同時應付資本市場，要管理投資者預期，以期實現股價的穩定上漲。

公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來業績的期望為基礎，取決于公司未來的現金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業績所起的作用。從實質上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業績，而不是過去的成果。

作為公司管理者，其任務就是要使公司的內在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調內含價值（EmbededValue）和新業務內含價值（NewBusinessEmbededValue）的增長，從而有效管理市場預期。

四、關注法律法規，經營管理更加透明

上市后，公司需接受證券監督管理機構、機構和公眾投資者、中介機構的監督，要定期公布業績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規提出了更高的要求。

順應上市的需要，平安集團先后成立了法律合規部和戰略拓展部，前者專門負責集團法律事務，后者專門負責投資者關系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，，保證數據的一致性和準確性。同時與分析師保持密切聯系，分析和模擬市場反應，為保證分支機構的合法、合規經營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務和業務專才，保證對轄區內各分支機構的常規、專項、離任及案件稽核，省級機構每年至少開展一次常規稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設，在各級機構開展制度審計，以保證經營管理制度的標準化。

通過對法律事務的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經營的觀念，提高了經營的透明度，管理更上一個平臺。五、注重發展研究和戰略規劃，積極拓展業務領域

2004年初，原平安集團財務企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協同集團戰略發展中心負責集團的戰略規劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規劃機制，并著手編制集團“十一五”規劃。

為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業務發展領域，積極尋找新的業務增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業年金、專業健康險、資產管理、小額消費信貸、銀行收購等業務領域。

2005年11月，來自花旗銀行的RichardJackson出任平安集團首席金融業務執行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業務執行官，加之負責平安投資業務的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業務線的管理輪廓已經非常清晰，一個現代綜合金融服務集團的模型已經展現在世人面前。

六、倡導節約，強化成本控制

美國著名管理專家邁克爾·波特分析，企業經營中存在兩種基本類型的競爭優勢：成本領先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業的核心競爭力。

就保險行業來講，由于產品和渠道的高度同質化，差異化無非體現在服務和管理上。在日趨激烈的競爭環境里，由于服務方式的可復制性，服務方面的差異化不能夠建立長期的競爭優勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業來講，核心競爭力歸根結底只有一個:通過控制成本建立成本領先優勢。

平安一直以來倡導節約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節約工程,發動廣大員工,廣開言路,征集成本節約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉化為成本優勢。

成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰略發展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰略規劃和計劃預算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰略方針。從長期來看，平安對發展戰略的重視和規劃，將使成本的投入符合業務發展的節奏,并滿足利潤目標的實現,從而少走彎路,這是最大的成本節約。而通過嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內生變量上建立競爭對手無法復制、短期內無法超越的競爭優勢。

七、不折不扣，深入貫徹“執行”觀念

平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統一，對于維護公司品牌，提高運轉效率至關重要，這當中最根本的就是企業的執行力。

上市前后，平安內部旋起了“執行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業部，都在講“執行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。

平安的執行講究不折不扣，決議一旦形成，便要落實為行動，并且一追到底。這種對執行力的要求環環相扣、層層監督，使得平安的決策效率非常高，行動力非常強。

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[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

篇(5)

重慶巴渝風國際旅行社

總經理：陳曉勇

財務主管：廖亞蘭

營銷部經理：陳大洪

公關部經理：洪紅

人力資源部經理：李蕘琦

主營產業：旅行社

主營產品和服務：以“綠葉不忘跟的恩情”為主題口號，開展“尋根-探親-紅色圣地-民俗風情-展望新重慶”等一系列主題旅游活動。并承辦國際國內外旅游項目，代辦機票，船票，火車票，代辦護照，代訂課房餐飲等服務。

競爭優勢：1。本土優勢 2 。差異性營銷戰略

成立時間：2004年10 月1日

地點：烏魯木齊北京北路15 號

聯系電話：0991-7844450 聯系人：陳經理

公司宗旨：一切為了游客，為了一切游客，為了游客一切。

公司目標：爭取第一年接待游客達5000人，促進兩地之間的交流與發展。

二. 競爭情況及市場營銷

我們做了非常細致深刻的市場調研，目前烏魯木齊旅游市場大概有150 個左右的旅行社，基本已經處于飽和狀態。許多旅行社效益下降，面對激烈的競爭，很多旅行社只是一味的打價格戰。我們作為新進入市場的旅行社，要打倒對手，應該在營銷策略，理念，戰略方面獨樹一幟，別出心裁。

比較新老旅行社的優勢劣勢：

那些老旅行社的優勢在于，先進入市場，對與旅行社業務相關的各個環節各個部門比較熟悉。他們大多采取無差異營銷戰略，這樣做的好處在于節約了成本。因為無差異的廣告宣傳可節約促銷費用。不進行市場細分，也減少了市場調研，產品研制與開發，以及制定多種市場營銷戰略，戰術方案帶來的諸多開支。

但也該看到，游客的需求和偏好具有極復雜的層次，某個產品受市場普遍歡迎是很少的。即便能一時的贏得某個市場，但競爭者之間如此仿照，就會造成市場上某個部分競爭非常激烈，其他市場部門需求卻未能滿足的后果。

而我們的優勢在于，我社的總部設在重慶，這里是新疆烏魯木齊分社，我們針對新疆市場開發的旅游產品，由于本土的優勢，會在價格上具有無可比擬的優越性，一般競爭者很難與我們競爭。

再者，根據烏魯木齊旅游市場的現狀，我們采取差異化的營銷戰略，正好滿足那部分沒有被滿足意愿的游客群體。我們這次開發的產品，采取主題營銷的理念，是以“綠葉不忘跟的恩情”為主題口號，開展的“尋根-探親-紅色圣地-民俗風情-展望新重慶”等一系列主題旅游項目。

根據我們調查，新疆的外來人口中，來自重慶，四川的占了很大部分。很多人一別家鄉幾十年，對故土懷有深深的眷念。他們在新疆安家立業，穩定下來后，都希望有機會攜家帶子，重回故土走一遭。我們緊抓這一目標群體，認為具有很大的市場潛力。

根據市場調研分析結果，我們還在營銷方面做了以下策略：

1。注重整體旅游產品的設計和產品的創新設計。創新是旅行社發展的靈魂。

2。市場定價要充分考慮到成本，市場，營銷目標，政策，產品品質等因素，在定價策略上采取滿意定價法，既保證獲得一定的初期利潤，又能被廣大游客接受。另外在心理定價策略上，可采取吉祥數定價策略，根據人們對數字的的迷信和禁忌采取策略。

3。促銷。將有關旅行社及其產品的信息，通過各種宣傳，吸引，和說服的方式，傳遞給目標消費者，促使他們了解并信賴我們的產品和服務，引導他們購買，達到擴大銷售的目的。我們可以制作一些非常精美的旅游宣傳小冊子，或請專業人員設計全面周到具體的網頁，以方便游客了解最新消息。

總之，旅行社之間的競爭是相當激烈的，要想在競爭中立于不敗之地，就必須要有優于競爭對手的產品和服務。由于科技的進步，以硬件為手段的競爭在市場競爭中收效不大，且容易被競爭對手效仿。因此我們認為旅行社之間的競爭主要是以服務為基礎的軟性競爭。我社將本著一切為了游客，為了游客一切，為了一切游客的宗旨，真誠的為游客服務。

三.旅行計劃

日程安排 城市 交通工具 觀光內容 住宿

第一天 烏魯木齊—重慶 飛機 北溫泉，重慶人民大禮堂 重慶賓館

第二天 重慶 豪華旅游巴士 瓷器口，紅巖村，渣滓洞白公館，大都會購物廣場，南濱路火鍋名吃 重慶賓館

第三天 重慶—永川—大足—重慶 豪華旅游巴士 茶山竹海，重慶野生動物園，大足石刻， 重慶賓館

第四天 重慶—奉節 豪華客輪 酆都鬼城，石寶寨，張飛廟，白帝城 奉節賓館

第五天 奉節—武漢 豪華客輪 長江三峽(瞿塘峽，西嶺峽，巫峽)懸棺，神女峰 湖賓花園大廈

第六天 武漢—烏魯木齊 軟臥 賞沿途風光 火車

四. 公關部計劃書

我部位處旅行社前端，是我旅行社形象代言，我們堅持“一條龍服務，隨時為您提供優質服務。我們的24小時在線服務熱線為：

13201365796 張小姐 0991-7844450 張先生

我部機構功能主要有：擬訂旅行社公關計劃，指導本部門工作，協調部門與旅行社與外部有關組織關系，定期向總經理匯報工作，提供各種信息咨詢。

我部計劃共分六個部分：

(一 )公關人員素質要求：

職業道德 ：真誠，可信，樂于助 人，無私，勤奮努力

公共意識 ：具有情感意識，創新意識，形象良好，公眾人士形象

心理素質 ：樂觀，自信，堅強，開放兼容

溝通能力 ：積良好的口頭，書面，形體能力于一體

處事態度 ：堅持創造快樂和諧的工作，處變不驚，臨危不亂

公關主體個人化：培養我旅行社的金鑰匙人物

旅行社形象主要體現在顧客心中，優秀接觸的服務人員可以為旅行社帶來好的名聲，現在個企業都培養各自的緊鑰匙任務作為企業形象代表。

(二.) 公關客體：

1.與各宣傳媒體和地邊旅行社協調發展，前者加強宣傳，后者共同進步

2.新疆旅行社眾多，但主營“新--重”游的占少數，因此，在這條線路上我們有足夠的空間做得更好.

3.支持政府部門的工作，正常納稅，不違紀違法，爭取各種優惠政策。

4.與酒店，交通，景點，景區消費場所協調發展。

(三.)公關手段：

1.信息宣傳：大眾傳播媒體，樹立企業形象，與記者建立良好的關系，宣傳與我旅行社有利資料。

2.收集信息：輿論監督，民意測驗，在我旅行社進行的民意測驗調查中。72%的人愿意到重慶去游玩，這證明了我們研制開發的路線是可行的。

3.聯絡情感：通過贈送紀念品等方式，加強我們與顧客間的聯系，爭取回頭客和贏取潛在客人的好感。

4.優化服務：網上購票，咨詢;電話咨詢;各種宣傳單，方便游客了解我旅行社。

5.服務社會：參加公共活動，資助社會福利，提高社會知名度。

(四).收集八方信息：

1.我社形象：知名度，美溢度，支持率

2.產品信息：主營“新-重”“尋根探親-紅色圣地-民俗風情-展望新重慶”

3.公眾信息：

公眾年齡： 18-25 23%;26-40 40

%;41-60 22%;60以上 15%

文化程度：高中以下，13

%;大專，30%;本科以上，40%

性 別：男，42%;女，58%

4.公眾需要：團體游，個人出行，家庭出游，全包價，辦包價;對吃，住，行，風俗習慣的不同需求。

(五)內部信息;

1.內部指導我社正常運行的信息獲取途徑有：網絡;報表，營業統計，財務分析;工作報告;內部行文指示;工作筆記;內部刊物;通信工具。

2.外部旅行社發展指南：公共刊物，統計資料;旅游貿易會，洽談會;旅游信息反饋;各行業交流;問卷調查

3.堅持有效，適用，適時，真實，適量，新鮮，及時的信息原則。

(六) 年度計劃：

我社屬烏魯木齊重慶分社，成立時間2004-10-1。下年我公關部計劃有下：

1.統計新疆現有旅行社開往重慶游的路線。

2.推廣我社特色路線，(有條件的做一次“新-重”記者游)。

五.

.統計部門人員分配，增加總做人員，擴大部門建設。

(七) 部門管理：

1.人員管理：人員有三(洪紅 張鵬 王公安)

2.經費管理： 20萬元合理利用

3.信息管理：收集競爭對手信息，擴充實力。

4.與上游企業聯系：和酒店，航空公司，交通部門，景區，購物部門等，建立長期的友好合作關系。

六. 財務部門分析計劃：

1、 籌集資本本社總資本300萬元，是通過集資實現的：

現任總經理田科出資80萬元,其余7人每人出資30萬元。本社主要分4個部門:財務部、營銷部、公關部、人力資源部。由于旅行社剛成立，所以對于各社的資本需要量只能是初步的預測。

在預測之后，對各社資本的分配是：營銷部由于要新產品開發、市場調研發及宣傳和做企劃方案安排了36萬元的資金，公關部與上游企業和地接社聯系安排了20萬元，人力資源部15萬元，另外還有20萬元用于購車，再就是房屋的一年租金一次交清2萬元和各種資料以及設備等的采集共用了30萬元。余下的77萬元留存財務部作后備資金發及發工資之用，此外，還有100萬元上交莊旅游局作國際旅行社的保證金。至于預算方面，初步是：到年末達到凈收入180萬元。

2、 資本運用。這就需要各部門合理運用所規劃的資金做好份內的工作。營銷部：新產品開發、市場調研及廣告宣傳和做企劃方案;公關部：與上游企業和地接社聯系;人力資源部：招聘和培訓新員工;就財務部而言就是對社內部的資料、設備、雜物等進行配置，以及到月末年末分發工資、獎金，對于工資的安排是：總經理1800元每月，各部門經理1500元每月，業務員1200元每月。獎金是成本節約獎和銷售冠軍獎均為2000元。

3、 股利分配這主要是財務部要協助董事會處理好股利分配問題。我們現在的初步計劃是到年終除總經理得到年總利潤的10%的紅利外，余下7人每人5%，剩下的利潤就留作上交稅金、購買設備資金和公積金。

4、 保管對旅行社貨幣的收支以及其他財務方面的交易活動進行管理：每次銷售產品后的收入上交財務部，企業運行過程中的費用均需開示發票到財務部報賬。對旅行社來說，團隊的收入有兩種情況。一是：現收;二是：應收賬款。對于這兩者，應收款是管理的重點，即收現率應是一個重要的指標。但應收賬款不僅會占用公司的資金，而且，也會產生壞賬的風險。

這就需要公司制定相應的信用制度，來規避風險。同時，應根據旅行社的行業特點，掛賬就應嚴格審查掛賬的依據，防止業務員的暗箱操作。當然，采取一定信用策略，也是企業參與競爭的必要手段。同時，應嚴格遵守收支兩條線的原則，禁止業務員不通過財務部門直接從收入中支取成本。

5、 信用和收款財務部要制定信用政策，催收旅行社的應收賬款。與各地接社和上游企業結清帳。

6、 保險這一點對旅行社很重要。把旅行社財產、人員以及組團后游客的人身財產保險，如此把旅行社經營活動中和風險轉移到了保險公司，保證了經營活動可以更加大膽地進行。

7、 團隊核算本社在團隊核算中都已采用了單團核算體系，來進行旅游團隊的基本財務核算。所謂單團核算就是將每個團做為核算對象，進行獨立的財務記錄和分析。這樣處理的好處就是通過縮小核算單位，將每個團的盈虧責任落實到具體的業務員身上，并能掌握每個團的具體情況。

8、 最后，對于節省資本方面，我們考慮：降低交通費，通過利用業務量來與航空公司談判;而地接費可通過招標等手段來減低成本。現代企業的競爭，主要就是采取低成本策略和產品奇異性策略。而旅行社作為進入門檻低競爭激烈的行業，成本支出的控制則尤為重要。現在，公司對成本的控制只是用毛利率來加以限制，其實可以引入標準成本來加強控制。

篇(6)

白小姐,27歲,就職于某跨國公司企劃部,稅后月收入8000元,年終獎3萬元。男友28歲,就職于某民營企業,稅后月收入5000元,年終獎視業績情況約為2萬至6萬。二人均有三險一金。二人已經步入結婚年齡,計劃明年 10月結婚。

二人購有一小戶型房,總價50萬元,首付10萬元,按揭40萬元30年期,每月還款2000元,公積金即可支付。房子目前市值70萬元,二人世界居住沒有問題。

白小姐日常月開銷3000元,娛樂交際每月大概2000元,基金定投每月1000元,銀行有活期存款50000元,股票投資20000元,目前市值15000元,無其他投資。

白小姐希望能夠合理分配資產進行投資,實現資產的穩定增值。與此同時,在競爭激烈的職業生涯中,如何在不斷滿足自己物質、精神生活的同時,為自己的生活做一個保障“備份”,也需要未雨綢繆、認真考慮。預計在5年內要孩子,等孩子稍大再考慮換一個大一點的房子,目前考慮積攢點孩子教育經費。

資產分析

1、資產負債情況分析

凈資產率=凈資產/總資產=46.5/76.5=0.607;儲蓄比率=盈余/收入=14.4/24=0.6。數據分析表明,白小姐家庭雖然有按揭貸款負債,但由于有公積金支持,債務負擔較輕,暫時不會遇到家庭財務透支情況;固定資產占比較大;儲蓄比率適中,家庭儲蓄積累的能力較強。

家庭投資性資產主要是股票,出現了一定的虧損。投資性資產沒有實現合理的分配以降低風險,目前的資產分配方案不能有效應對未來的通貨膨脹。

2、收支情況分析

整體而言,白小姐家庭支出項目還有壓縮調整的空間,每月有一定的結余,財富積累能力較強。但隨著二人結婚、生子等一系列問題的出現,家庭未來3.5年支出將達到一個新的高峰。

理財目標

1、合理分配資產,建立家庭長期的投資計劃,實現資產的保值增值。

2、5年內要孩子,積攢育兒及教育經費。

3、在滿足目前物質、精神生活的同時,為自己的生活做一個保障“備份”,構建家庭風險的保障墻。

理財建議

1、合理分配資產,短期和長期投資相結合,構建家庭穩定的長期投資計劃。

白小姐的工作能力和儲蓄能力在“80后”年輕人中該是非常優秀的了。然而也不難看出,白小姐在工作之余,并沒有認真打理自己的財務,如果再加上一項“理財能力”,那更會錦上添花。

白小姐目前處于人生階段的單身期,即將步入婚姻殿堂。此階段的特點是年輕氣盛,健康狀況良好,會四處奔波;工作穩定,收入有較大上升空間;消費結構單一,負擔不會很重。

在投資領域,女性相對保守和追求收益穩健性,然而單一的銀行儲蓄和部分股票并不具備良好的財富保值增值功能。建議白小姐可將儲蓄節余采用“定期定額”購買基金的方式來進行投資,這樣既便于儲蓄,還有專家理財,可免除自己選股的煩惱,又可避免買在高點的風險。

(1)現金規劃:壓縮開支,留足備用金,活用信用卡。

白小姐及男友目前屬于家庭與事業的形成期,隨著時間的推移,家庭收入將逐年上升,但是相對的家庭日后所要面臨的支出也將直線上升。目前家庭現金存款比例較大,流動性資產比例偏小,家庭理財需要從整體上重新籌劃。

首先,建議對于不必要的開支進行壓縮,比如娛樂交際費等,建議控制在1000元/月左右,這樣每月又可以節省下1000元的現金。

其次,建議預留家庭月支出的3―6倍資金即3萬元作為家庭日常生活以及應急儲備資金,這部分資金的用途在于滿足日常生活支出和家庭突發性資金的需求。建議白小姐將資金劃分為兩部分持有:其中的10000元進行活期儲蓄,用以應對家庭正常的現金支出,并每月補足;另外的20000元用于購買貨幣市場基金,作為家庭應急儲備資金,例如填補保險或醫保支付的滯后性時間空白,或支付禮金等不可預計的支出。

最后,可采取小型融資的形式,如辦理信用卡。信用額度可設定為1萬元左右,但運用信用卡時盡量少提現,并保證按時還款,最好的辦法是辦理薪金卡相對應銀行的信用卡,選擇定期自動轉賬、全額還款。

(2)減持股票,持續定投。

根據資料,白小姐目前的家庭投資資產除投入在股票市場的20000元且有虧損外,每月有1000元的定投基金。白小姐比較年輕,可以承受一定的風險,但不建議將家庭大部分資產投入在股票市場,建議逐步減倉,調配出50%的資金,并將這部分資金投于開放式基金,且每月將家庭結余的一部分資金進行定期投入。

在選擇基金產品時,建議選擇收益比較穩定的平衡型基金,留意基金持倉比重。每月拿出2000元進行定投,加上20000元的啟動資金(活期存款扣除2萬元的準備金后剩余),如果年復合收益率穩定在6%,則5年后可以累計17.25萬元的寶寶儲備基金。持續堅持到第22年,則可以累計138萬元以上,屆時孩子讀大學和出國深造的資金基本都可滿足。

2、未雨綢繆,購買不同品種保險組合,構建家庭未來風險的保障墻。

白小姐是外企職員,一般外企都有商業保險福利,白小姐可通過與專業保險人的分析和溝通,了解在公司保險及社會保險基礎上,自己適用的保險組合。當然,即便公司有較好的保險福利,以白小姐目前的情況,也應該開始準備個人保險計劃。

(1)重疾險及意外險:了解公司保險福利,但是要考慮到一旦離職或退休,這樣的保險福利帶不走。另外,公司保險計劃一般一年簽一次,可能更換保險公司或更換保險項目,這些都是不可預測的。所以自己擁有一份固定的保險,具有長遠意義。

建議白小姐選擇大病的保險金額為其年收入的2.3倍,也就是在25萬―40萬元,萬一生了重大疾病,可獲得相當于2.3年收入的補償。大病保險通常保障期間較長,有10年、20年,甚至終身。意外險可每年購買一次,也建議白小姐考慮相當于年收入2.3倍的保額。

(2)一般醫療保險(若公司有,則可不列入計劃):包括意外醫療、住院醫療及住院補貼等。

(3)定期壽險:常言道,年輕人購買定期壽險是給父母的“良心保單”。雖說年輕人死亡多是因為意外,但萬一不幸由于疾病導致死亡,只擁有意外險,父母是得不到補償的。如果希望在“各種死亡情況下”都獲得保險賠償,那么得選擇普通壽險(大病險一般也具有死亡給付功能)。保險金額一般以平均壽終年齡減去父母目前的年齡,假使是20的話,則可以考慮20萬～40萬元。

(4)投資性保險、養老保險:白小姐可以著手準備養老金或進行投資性保險。投資性保險分萬能壽險和投資連結保險,萬能壽險一般具有保底收益。還可以選擇傳統的分紅保險作為養老金儲備,它一般分為兩全分紅保險與純養老金產品。

*作者系中信銀行理財規劃師。責編電郵:caimi@vip.省略

風險提示不能不看

無論哪種理財產品,只要有收益,就一定有風險。而一些理財單的“風險提示”往往容易被忽視。原因很簡單,因為這些提示往往是以更小的字體、更淺的顏色,出現在說明書不起眼的角落的。所以,在閱讀說明書時,請掌握由后及前、由淺及深(字體顏色)、由小及大(字體大小)等原則。

不盲目相信“收益率”

有許多投資者抱怨:“宣傳的收益率有20%,為什么到手時只有15%呢?”這是因為理財單一般所提到的只是“預期收益”。所以,投資者在打量說明書中的誘人數字時,必須多幾個心眼。預期最高收益率不代表實際收益率,注意看理財單上的收益率是否是年化收益率,并且要將投資幣種引起的匯率損失計算在內。

警惕暈輪效應

美國心理學家愛德華•桑代克于20世紀20年代提出了暈輪效應,核心思想是:人們對事物的認知和判斷往往只從局部出發,由擴散而得出整體印象。這就是為什么你通常會在理財單的首頁看到大大的字體――投資3年,美元年化平均回報率28%、澳元33%。商家會在有些產品說明書的醒目的地方寫上“零手續費”、“零管理費”等字樣,但卻會在不顯眼的地方標注需收取費用。因此,閱讀理財說明書時,千萬記住:不要讓暈輪效應蒙蔽了你的雙眼。

遵循“白馬非馬”的邏輯命題

篇(7)

好的設計代表成功的生意

設計的不安性

管理者與設計師不同的看法

設計是什么

設計師做什么

設計過程之模型

設計專門術話

結論

前言

目前設計是每一公司、每一管理者不可避免的，我們皆對設計比幾年前有概念，而我們對個人在生活水準要求愈高，例如：在布置我們的家方面若是在旅館時便希望有如此的體驗，在新車內希望有相同的舒適。尋找獨特性永不會結束的競爭下，逐漸提升產品及服務水準。

在逐一列出及整合產品或服務的過程中，主要決定了任何個人企業是否在首次獲利成功或失敗，并在所選擇的市場中持續有獲利的表現。換言之，關鍵點是在于設計如何妥善地委任及管理。因此，設計是每一個企業不可或缺的，而且是和所有其他商業活動技巧一樣需要去管理，所有的公司是為提供消費者產品或服務而存在，也必須從草圖設計或是將已有的想法畫下來。當然，對那些擁有公司或是在當中工作的人需要更多的則是滿足消費者的需求、合理的薪水、社會上的互動、智識上的價值以及任務需求，皆是導致企業及文化的一部分，但是有時候，特別是大公司，有些雇主甚至是次級管理者，也是依賴公司提供的消費者購買品而喪失了一些生活的基本要求。 若是開始自得意滿時，設計會被忽略而導致過時的產品或服務，消費者會拒絕并選擇另一個較佳的公司；假使持續忽略的話，這市場便會永遠消失，其問題更為復雜之因是在許多市場因素中不再只是提供滿足消費者的足夠需求量、或是適合的需求，消費者不再期待去從適合的事物中去尋找適合的產品品質及表現。與近來不同的是，挑戰有時只是去監定一個特別的產品中一或二個制造商可以提供有用的及耐用的事物，這些最基本的生活品質，現在已被認為是理所當然的。

更進一步的，購買者愈來愈有心理準備去付較高于一般品質的產品之費用而只為了享受，例如最先進的科技或是有吸引力的外表，但是，消費者任何的探索皆有相同的特性如有特色、變化性、彈性以及金錢價格。同樣的高于平均的品質、信賴度水準決定了設計舞臺上更大的空間，可吸引消費而不只是一般價格或是獎金的吸引消費者，也導致了成功的供應商更佳獲利率。

好的設計代表成功的生意

有些評論者談到，現今競爭市場設計是決定成功的主要因素，他們指出第二次世界大戰后從短缺時期中的穩定性革命，幾乎任何產品，無論是壞的設計及制造皆可找到一穩定的市場，經由1960及1970年代供需平衡后，重點便擺在價格競爭、送貨速度以及基本品質水準。今日許多制造商皆能達到相近的價格、品質、耐用性及信賴度。設計決定因素出現后，不同的滿足需求及變異性使得消費者可做一選擇。

在戰后期間，對于制造方法將更多的注意力集中在可靠性及耐久性，有較佳的項目及品質控制，只有一小部分是與設計有相關的。今日除了設計之外，產品的品質要求比其他要項之影響來得更大。

基于這部分，愈來愈多的各類產品制造商已和汽車公司達成共識--外型或是表現通常是消費者做決定的關鍵性要素；相同的是，汽車的外型已經成為保持市場利基及刺激的主要修改要素，我們現在也發現適用于其他產品的相同現象。如越過光譜，從高傳真機到登山靴，從長柄鍋到沙發，從電腦到地毯─外型總是影響消費者購買的主要因素，消費者將會付多少錢以及他們多快會重覆購買。

雖是如此說，但若說外在的形狀是惟一關心的因素則是錯誤的，產品的技術層面仍是十分重要的。事實上，在產品功能性的觀點上來說有更新的利益觀點，但并不是因為之前的品質重要性而是因為許多的新技術可去利用。便宜、可信賴的電器，包含精密儀器及電腦裝置，也意指著許多傳統（以及不是那么傳統）的產品有了新的生命，這例子包含縫紉機、電話答錄機、打字機、照相機以及家電產品。這些持續性的影響是對于更多的產品創造力及能力有著更敏銳的愛好（但不只是那些可并入電器類的產品），如嬰兒車、裝潢系統、花園的設備以及旅行箱的要件等。

和產品本身一樣的是，經過包裝的內容販賣物在今日已特別的重要，這象徵著愈多的新裝潢的店已在高級的街道上出現，假使有些零售商及裝橫師日漸被取代并且重新設計以符合新產品的條件，當然這些主體皆會被保留、或是重新喚醒消費者利益以保持販售水準，除了產品包裝及展示外，所有伴隨而來的相關文獻必定需要。在雷射印表機時代，從劣質的照相影印機印出的有斑點的文件并不會令人有高品質印象的聯想。

相同的爭論也適用在服務上：競爭的力量提升了基本的水準到相同水平直到設計成為主要的差別要素，在任何價格的范圍內，公司所提供的服務如旅館連鎖業、航空業、銀行業、保險公司、或是零售店，似乎不論公司皆走向同質化，但是適當的利用設計可以使一個公司獲得利益并超越其競爭者，而這也是藉由開發市場的一部分所得來的。

例如，許多保險公司為特定的族群（超過50歲，不抽煙者、自由工作者等等）擬定新的策略，然后去加強特定的不同處，利用圖表設計去制作特別的小冊子、建議格式及相關需求文獻，盡管傳統保守派對于改革的腳步甚慢，少數保險公司正對他們之顧客關系做一徹底改革，利用主要的等級設計改善生意上表現，這也必須隨著技術一起去做，服務不只是獨特性、也是持續性，太多不相關的設計概念將會混淆消費者及缺乏方向及品質控制。

設計的不安性

所有設計提及的需求皆被認為與產品、市場、會計、商業功能同價，并且需要相同的管理技巧，有些管理者的反應會有二種狀況，不是去忽略種種的證據及拒絕設計重要性，或是可認知設計的重要性但仍將責任加諸于其他項目上，管理者將不會夢想著讓財政狀況，或是個人對產品決定走下坡（例如），或許會從設計可做的任何事物去拉近距離。

厭惡設計的原因通常著重于實際面上及文化層面上的解釋，其中受爭議的一點是：管理者當在下決定性好壞的判斷、或是適當不適當的設計時，典型地會感到較大的困難及不安，因為他們的技術知識似乎都是分析法則中獲得（例如機械或是會計）。常常的，他們在未做好準備時便處理相關非類似的設計概念之個案，杰出的視覺（比手寫來得佳）資訊，以及主觀評估公式化的需求，特別的是，他們將不會去評估設計個案的結果。

除此之外的解釋則是外觀的利基點，顏色及外型將會被視為主要的女性關鍵點，而許多男性并不能適用（或是提出并不適合）。因為管理仍繼續由男性操控，特別是高階層主管，缺乏對設計之愛好，另一文化上的影響或許有關系；在教育上，早期的專門意指直接非學術性的相關創造性主題，如：藝術設計及手工藝研習，剝奪了聰明學生發展相關領域技術的機會。

這部分可能落實到產業及明顯的許多公司--即使有些依賴改革可振興公司之好的設計，但皆需由可管理控制會計，致力于現有活動而不是培養新想法的人去加以管理。

無論這些解釋的要旨為何，亳無疑問地是，當需要去做有關于設計及管理設計個案的決定時皆會有些許的不安，達成好的設計結果需要的，不再是不確定性而是其他的管理工作。

成功的關鍵在于在設計個案開始之前的充份準備工作，以及設計開始運作時的控管工作，許多的不成功設計發生是由于管理者對于什么是他們所需要去達成的事沒有清楚的概念，或者是因為他們無法按步就班地確定計劃是否會有正確的結果，設計的方向及控管必須由公司大部分高級主管制定，但是少部分公司明顯藉由理事會主題認知去認定設計、甚至少部分分配特定的責任給予管理者，但大部分捏造設計為重要之事。

管理者與設計師不同的看法

當管理者及設計嘗試去了解彼此的觀點時，心態在改變，但仍舊對于目賭文化的沖突有興趣。對于已達成共識的管理者來說，設計則是一可增加產品及服務之附加價值的資源，假使使用得當，就像聰明地把錢花在廣告上或是制造系線的流線，設計上的投資可以產生良好的利潤并且增加一個企業的獲利率；相反的，設計師則會著重在他們工作中其他優先項目，并且反對嘗試去測量在財政及計畫項目中他們的努力結果。

與設計師對話有時可顯示出更寬廣的關心事物，例如：改善環境的渴望，使大眾對藝術及設計的品味提高或者甚至去幫助社會或政治改變，然而，管理者可會把重點放在這些項目較佳或較少，他們主要的設計興趣幾乎一成不變地稱為”設計為了利益”。相繼地，什么是好或壞的設計有著愈多的不同。在商場上的說法是好的設計簡單定義是銷售得好，但有時設計師批評受大眾歡迎的設計而以得獎設計成果加以代替，以世俗的眼光來說似乎顯得難懂且不實際。

即使彼此看法是如此分岐，當設計雜志及設計獎企劃了產品特質如家俱時，卻又是易于圖示，大眾銷售項目已很少被涵蓋進去，即使它們可能為數百萬消費者購買，呈現出的是金錢更高的價值以及提供了相當多的工作機會及展望，在那些似乎充滿怪異主題的相片中有著一些商業的潛力。有些不凡及怪異的想法或許對于評估新方向提供了一目標。但不幸的是，關于每日事物的變遷，有時對非設計者是完全無法理解的，而且難以發覺設計師能簡單地去解釋過程，非科技語言。

提出這些問題是極為重要的，因為這些未來展望的根本基礎，主要觀點是將設計視為一商業資源，是在商業利益競爭中的一重要決定性要素，這并不表示非利益或非商業組織有關之設計，他們設計計畫的目的不盡相同，但是決定設計方向的技巧是相同的，簡報的設計師及運作中的個案也都是相同的。

設計是什么？

在我們對設計管理做進一步的了解之前，我們應該先對設計是什么以及設計師做什么有些概念，”設計”這字經常使用（也許太常了），字典定義成計畫或方案，這字有時也用來表示最終結果，特別是設計過程的外形一如我們稱做”車子設計”。

也許對設計常識的了解是最佳的入門觀念，我可以當成是外觀的形狀，或是事物的物質配置，如，形狀、草圖、色彩、織法、圖案等等，有時以科技的角度去看待設計則是一個產品或是使用便利性，包含人體工學的觀點和經濟學相似的是，購買價格或服務價值顯現時，也許會看出（正確地）某些部分和設計相關。

使用設計常用的理由是可幫助發現轉化成成功的改革--或是擴大一個現有的改革之用處，許多的例子可證明基本的改革市場潛力已因設計而多元化發展。

同樣地，有關于設計技巧上的好的想法可從我們個人生活經驗擷取，在同時間或是我們大部分有的，例如：裝飾房間、重建造花園、或是作衣服、所有設計在于我們去改變現存的狀態，就能達成新型、較有用或較具吸引力的結果。我們可稱這是精細的調節去達成一個適合我們需求的結果，而且這是一個思考設計的好方法。

如此精細的調節暗示了我們已經對入門觀念有了基礎的產品概念，而且幾乎總是如此，設計必定從一張白紙開始的說法是個神話，在99%的新品個案中，更多或更少的范圍，是由一現有產品衍生出來的，對于那些管理設計計畫者來說應對各式各樣有益的相互關系有重要的認知，善用設計師的時間，較快速的個案計畫等等。

留意有于設計的描述也著重在消費者的需求，設計可清楚地定義這些需求；設計師很少提供所有他們需要的資料并且他們必須知道如何自己去尋找，所以設計是一個較廣泛、比一般想像中更為復雜的活動，理所當然地不應該被視為一個為回應特定的輸入而產生的產量的黑盒子。

設計師做什么？

為了去解決設計管理相關工作的問題，我們需要去思考培養設計師工作之問題，靠一些公眾意見及討論去決定，似乎對設計師本身有一定程度的困擾。設計的定義，如以下從教科書（Jones 1980）列出的項目，描述了大范圍的認知：

一個目標導向的解決問題活動。

對于相關產品狀況給予滿足。

從現有的事實跨越到未來可能性事物的想像力。

有關于大眾產品的部分檢查因素。

這些描述并非完全地互相有關系，但彼此是不相同的，對于那些對設計尋求一簡單的理解之管理者來說可強調其不同。

設計也許被當成在行銷問題（或時機）中適當解決方式之前置準備工作，這些問題可能是清楚或不露痕跡的，在任一個案中，設計的關鍵性活動是重新檢視相關的表徵或環境，并明確地定義或再定義問題。然后分析，重覆、評估以往習慣被剝奪的可能解決方式。

在設計過程的部分，許多活動應是相關的，包含培養新奇的想法，重新檢視以及修改現有概念進行實驗制作樣本，并尋求有建設性的意見及其他的判斷，因此，那些從事此工作的人必定具有創造力、分析力、組合能力以及溝通能力，再加上現今解決方式之技術知識及現今與未來的設計趨勢。

在設計產品時需要特別的技術包含了解使用者需求、渴望、品味及優先愛好之能力，選擇正確的材料及制造過程的能力，創造完全合乎審美觀念、人因工程學、品質及經濟效益之產品的能力，以及能以圖樣及說明與企業內工作的人溝通設計最后完成階段。

設計過程之模型

事實上，有些設計師負責承辦的案子和那些沒有設計部門的公司是相似的，因設計工作管理的方法與技巧已經為管理者所認知（也許用一種有經驗方式，例如，定義設計問題），也將設計工作及其他專門知識視為同等重要，像判斷一個固定的設計方式，為了能精確地落實管理觀念去思考建構一設計過程的模型是有用的，但綜括來說，試圖去建構一典型的設計模型是有其危險性，不只是它暗示了一個適用于所有狀況的普通方法。因此，它著重在于在一模型方式可在設計工作的關鍵點上加以應用敘述。

問題系統化 解決方式之發展

結果轉化至產品及市場

基本的簡單模型可在圖1.1看到，在許多的公開設計作品中可發覺相似的模型，這模型的主要缺點是它的直線型式可達成一完美的設計，但在設計過程中且需要一后續進一步的工作。現實生活中這并不真實，設計非十全十美，但仍可找出一些特別的優點，即使不是這個案例，持續性的市場變動也會為進一步的設計工作創造需求，直線型的模型架構缺少了市場反應的相關描述。

將設計表現成一環狀的過程是較實際的，即使有時也會中斷（例如：一個不適用的新材料）。因此，導致其他螺旋狀部分之內部及外部有所沖擊；其次，螺旋狀的形式可將之前獨立出的各部分活動緊密的結合。

電腦輔助系統連結其他電腦控制過程已將發展及轉化階段連結起來。最后，科技將會對極快的設計過程造成極大的影響，大量產品或服務的多元性是可能的，并可滿足消費者的個人需求。在圖1.2的四個階段，有一連串的獨立活動。

設計專門術話

設計師所用之語匯為管理者及非設計師者造成了因擾。在產品工作中，”產品設計”及”產品設計師”的說法常被使用，但是各式各樣的項目名稱則通常是在個別計畫中或多或少所需之特定項目。

包裝設計

大部分的產品是以不同的內容物呈現在消費者面前，因此包裝則是在產品中具有重大影響的一部分，而相同的，服務也愈多的包裝伴隨著說明及個人提供的制式服務等等。事實上，銷售表現依賴著包裝因素比基本產品或服務來得高。然而，包裝設計師關心的是材質的選擇（塑膠、紙類、玻璃等等）以及制造過程連同外觀、色彩、裝飾及標題。

圖案設計

圖案設計的專家與許多型式的設計相關（包含包裝設計），如簡介手冊的編排、辦公室文具、產品的銷售賣點及運輸工具之標識。在所有的設計工作中具有創造性的監賞力是必須的要素，但圖案設計師必須具有更佳之技巧高階層或低階層之個案適當使用可傳達不同的色彩及外觀，如何將印刷品的編排做一平衡以達到易讀性皆是圖案的基本原則。

建筑設計

這是設計之另一專門領域，通常更細分為室內及室外之工作。建筑物是產品中一項特別的型態并且大部分的程序皆和其他設計相類似，特別是在服務業，外觀及草圖皆是由地方上的承包商隨意處理。現在，消費者及使用者對于建筑物的設計愈挑剔，公共建筑物及酒吧是個好例子─對于建筑設計如何在商業優勢影響來得大比提供之基本產品（啤酒、葡萄酒、食物等等）。在零售商部分，愈來愈多的公司不只將注意力放在建筑物的設計也尋求其他設計領域的持續性聯絡，包含產品包裝及標幟。

有更多的專門領域─織品設計、珠寶設計、展示設計等等，但大部分細分的領域皆已討論過，除了會令非設計者產生混淆外，這些各領域分野的實際問題是公司會有許多不同的設計活動導致困擾的增加及概念沖突。為了避免這些狀況，設計要素必須利用公司識別系統去加以整合及系統化對于消費者供應商及其他族群表現適當及統一的形象。在一具有良好企業識別的公司內，產品、服務、建筑物、公共用品及文具皆是共享之統一特性，如標準的”空間風格”，色彩喜好及獨特的外形或形式。有時，設計手冊會編算這些細節、紀錄并規定經核準的設計格式。

認知企業識別的重要性以及所有相關設計專門領域是生意成功的重要關鍵點，只是專心于一個領域，如產品設計是極危險的，例如電腦業。對此，則有極大的認知，基本的產品是當然的，但是售后服務、周邊設備及資訊系統也必須提供，消費者必須再去確認他們所購買設備是否是可靠、安全的系統（但涉及到他們本質上了解程度），經過整合，高品質的設計可提供較高層次的再保證，也與供應商之產品其他活動相互連結，但是，對于一個公司內部進行設計方法仍有障礙，伴隨而來的可能是創造性及改革的反對沖擊，設計師及其他人害怕他們所做的努力會大打折扣。

對于產品設計更深一層之困惑存在于所謂的工業設計及工程設計之間的區別；前者是與消費者或使用者相關的產品觀念，特是外形及風格，后者著重在產品結構與功能以及更經濟地制造。但是，工業設計所需要的技術通常與工程設計部分重疊，有時會與建筑學或及人因工學相關的法則重疊。在這多個案中，此重疊部分幾乎不可能在工業設計及工程設計中做一明顯區別，正確的只能稱做整體設計----或只是設計。不幸地，在許多公司其界限仍舊存在，為了了解設計最大商機，對管理者來說并不容易去克服。