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施工成本管理論文:建筑施工企業(yè)成本管理有關(guān)問題研究

摘要：自改革開放以來，特別是國際金融危機的爆發(fā)，建筑施工行業(yè)成為拉動經(jīng)濟增長的重要行業(yè)，也成為各種資金角逐的重點。在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過工程成本的控制與管理，提升企業(yè)的利潤空間，是擺在每一個施工企業(yè)面前的課題。

近年來，由于建筑行業(yè)市場競爭機制逐步完善，招投標(biāo)價格日趨合理，企業(yè)利潤空間變窄，在確保工程質(zhì)量的前提條件下，加強內(nèi)部管理，壓縮可控成本，成為企業(yè)提升利潤空間的有效手段。

一、當(dāng)前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題

目前，隨著國家拉動經(jīng)濟增長所采取刺激措施加大，建筑施工企業(yè)又迎來了較大的發(fā)展機遇，但繼續(xù)重復(fù)原有的成本管理舉措勢必會重從走老路，為幫助建筑施工企業(yè)走出成本管理的誤區(qū)，現(xiàn)將目前建筑施工企業(yè)在成本管理中存在的主要問題歸納如下：

(一)成本管理認(rèn)識上的片面性

成本控制是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟、人才與信息資源的結(jié)合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。

(二)項目成本預(yù)測上的滯后性

按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)報價階段完成前，先完成投標(biāo)項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標(biāo)階段仍是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過項目成本預(yù)測，直接計算項目投標(biāo)價格。對完成投標(biāo)項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標(biāo)，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標(biāo)價確定一個降低比率。

(三)考核機制不完善性

相當(dāng)部分企業(yè)考核機制落后，成本目標(biāo)管理不到位，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。有的企業(yè)雖然建立了目標(biāo)考核制度，但在項目實施過程或結(jié)束后，不依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進行考核，或進行了考核，但不依據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

(四)成本控制水平低，控制效果差

第一，控制手段落后。缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應(yīng)的對策。

第二，受控時間的不準(zhǔn)確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內(nèi)涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應(yīng)包括項目的前期市場調(diào)查、項目信息的跟蹤和投標(biāo)的成本，以及質(zhì)量保修成本等。

第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，未能充分發(fā)揮其他相關(guān)部門在成本控制中應(yīng)有的作用。

第四，成本控制動態(tài)管理差。成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時期，往往在成本發(fā)生以后才控制，不能對成本目標(biāo)實施動態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作用，控制效果差。

二、完善建筑施工企業(yè)成本管理的途徑

建筑施工企業(yè)成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標(biāo)開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。我認(rèn)為：加強成本管理與控制重點應(yīng)從以下方面著手：

(一)投標(biāo)階段的成本管理

對于投標(biāo)階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標(biāo)報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，要根據(jù)施工現(xiàn)場踏勘，結(jié)合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結(jié)構(gòu)和人員的選配，在此基礎(chǔ)上，確定各類稅金、計算投標(biāo)費用、預(yù)計保修服務(wù)費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標(biāo)的最低底價。

(二)施工準(zhǔn)備階段的成本管理

項目中標(biāo)后，應(yīng)及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標(biāo)成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼。

施工成本管理論文:論公路施工企業(yè)成本管理

施工企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。當(dāng)前公路施工企業(yè)之間的競爭日益激烈，在低價位中標(biāo)的情況下，只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，工程利潤空間才能打開。項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)、合同等措施，對項目成本進行有效的控制，強化經(jīng)營管理，降低工程成本，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和及時糾偏，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

1 采取組織措施控制工程成本

組織措施是從施工項目的組織方面采取的措施，是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費用，運用得當(dāng)就可以收到良好的效果。公路施工企業(yè)的特點是工程點多、線長、面廣、工程管理人員流動頻繁。必須采取組織措施抓好成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使之在市場經(jīng)濟中立于不敗之地。可以做到的有：

1.1 編制施工成本預(yù)測報告，確立項目管理成本目標(biāo)

編制成本預(yù)測可以使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。做到有的放矢，打有準(zhǔn)備之仗。這是做好項目成本控制管理工作的基礎(chǔ)與前提。

1.2 在項目部內(nèi)部實施成本責(zé)任制

施工成本管理不僅是項目經(jīng)理的工作，工程部、計劃合同部、財務(wù)部各級項目管理人員都負有成本控制責(zé)任。通過成本責(zé)任制分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。量化考核指標(biāo)，把責(zé)任成本分解落實到崗位、員工身上，形成企業(yè)上下人人關(guān)心成本，人人關(guān)心效益的新局面。

1.3 建立成本預(yù)警機制，做好成本失控的風(fēng)險預(yù)測

建立正常成本管理秩序，達到使用有記錄，消耗有定額，統(tǒng)計有報表，損耗有分析，定期召開責(zé)任成本分析會，總結(jié)經(jīng)驗，彌補不足，降低成本，提高效益。

2 采取技術(shù)措施控制工程成本

技術(shù)措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術(shù)問題不可缺少，而且對糾正施工成本管理目標(biāo)偏差也有相當(dāng)重要的作用。

在準(zhǔn)備階段，采取技術(shù)措施，就是充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，編制科學(xué)、經(jīng)濟合理、高質(zhì)量的施工組織設(shè)計，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工組織設(shè)計的優(yōu)劣，直接影響到工程成本的高低。要不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計，確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統(tǒng)籌安排各生產(chǎn)要素，周密地、科學(xué)地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產(chǎn)效率來提高經(jīng)濟效益。

在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，避免造成不必要工程建設(shè)質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益。無論是質(zhì)量不足或過剩都會造成質(zhì)量成本的增加。尤其質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等，造成工程成本陡升。

3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

經(jīng)濟措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時控制好工程各種費用，尤其是直接費用的控制。也就牽住了項目成本的牛鼻子。經(jīng)濟措施主要包括：

3.1 人工費的控制管理

人工費占工程費用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報酬有不斷上升的趨勢，人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。要從用工數(shù)量控制，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量進行包干控制，防止人工費超出指標(biāo)；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例都可以起到控制人工費的作用。

3.2 材料成本的控制管理

材料費一般占全部工程費的65%一75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和價格控制。

1、對材料用量的控制：首先是精細地編制出周密的采購計劃，嚴(yán)格執(zhí)行，有效監(jiān)控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領(lǐng)料；改進施

工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新丁藝、新材料；定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數(shù)據(jù)；周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費用從而降低成本。2、對材料價格進行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關(guān)重要的作用。可以從以下幾個方面注意：建立企業(yè)自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通，及時準(zhǔn)確地把握價格信息。按照“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現(xiàn)購多種方式相結(jié)合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進行材料價格簽證，避免工程結(jié)算損失；要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。

3.3 機械費用的控制

機械效率直接關(guān)系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本，因此機械設(shè)備管理在成本管理中占有重要的一環(huán)。主要是對正確選配和合理利用機械設(shè)備，加強租賃設(shè)備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高單位時間的生產(chǎn)效率；搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置，從而加快施工進度，降低機械使用費。

4 強化合同管理為中心的資料管理以實現(xiàn)成本控制

4.1 合同管理

合同是明確甲乙雙方責(zé)任利益關(guān)系的重要依據(jù)。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。

強化合同管理，主要包括以下幾個方面。一是及時簽訂合同，不管是對業(yè)主、供貨商、勞務(wù)分包商，都要及時簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內(nèi)容要完善，合同內(nèi)容要明確項目成果目標(biāo)、成本目標(biāo)、工期目標(biāo)、安全目標(biāo)和違約責(zé)任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、倉儲等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達到控制支出的目的。四是嚴(yán)格合同監(jiān)督及兌現(xiàn)，定期或不定期檢查監(jiān)督合同的實施情況，按合同約定的期限認(rèn)真兌現(xiàn)。六是強化合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。

4.2 加強內(nèi)業(yè)資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗收和結(jié)算以及索賠工作提供資料保障

內(nèi)業(yè)資料的完善、計量的及時申報、業(yè)主工程款的及時劃撥可以加快施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；竣工階段資料驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款；施工索賠項目的報批和追索是一項重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時處理變更、索賠項目，或因為原始資料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據(jù)，提供有力的索賠證據(jù)，也將使企業(yè)成本降低，效益提升。

控制工程成本是一項系統(tǒng)工程，涉及到管理、技術(shù)、經(jīng)濟等很多方面，疏忽哪一方面，都會給工程的質(zhì)量和成本帶來不良的后果。施工企業(yè)在加強面對激烈的國內(nèi)外競爭從微觀內(nèi)部管理上下功夫，對建設(shè)項目的每個環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟效益，在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。

施工成本管理論文:建筑施工企業(yè)成本管理的特征及其成本控制的重點分析

【摘 要】隨著我國建筑市場的發(fā)展，建筑行業(yè)內(nèi)部及建筑企業(yè)間的競爭日趨激烈，建筑企業(yè)提高企業(yè)競爭力成為管理者追求的首要目標(biāo)，而實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法有很多，但基本上都是從提高收益和降低成本這兩個角度來考慮的，而占企業(yè)競爭優(yōu)勢很大比重的成本管理于是越來越受到管理者的重視。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；經(jīng)營管理；成本控制；企業(yè)競爭力；經(jīng)濟效益；價值鏈分析；技術(shù)分析

0 引言

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關(guān)系。我國正處于從低收入國家向中等收入國家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)的增長速度很快，對國民經(jīng)濟增長的貢獻也很大。

1 建筑企業(yè)成本管理特征分析

1.1 建筑企業(yè)成本管理的一般特點

首先，建筑企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品。建筑產(chǎn)品隨設(shè)計圖紙變化而無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致建筑企業(yè)的生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化，一個建筑企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會生產(chǎn)兩個相同的產(chǎn)品，而建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬。因此建筑企業(yè)的成本管理，尤其是制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，非常困難。

其次，建筑企業(yè)是項目導(dǎo)向型企業(yè)，而且項目的周期較長，短則一年，長則數(shù)年甚至十?dāng)?shù)年。因此，建筑企業(yè)的管理突出的表現(xiàn)為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了建筑企業(yè)進行施工活動的經(jīng)濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映企業(yè)的生產(chǎn)和管理水平。因此工程項目成本管理是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。

最后，進度、成本和質(zhì)量稱為建筑項目管理的三大控制目標(biāo)，三者之間相互依存、相互影響，形成一個辯證的統(tǒng)一體。工程項目控制的理想狀態(tài)是同時達到最短的工期、最低的成本和最高的質(zhì)量，即實現(xiàn)總體價值最大化。因此，成本的管理必須要和進度、質(zhì)量的管理密切結(jié)合，才能最終實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

1.2 企業(yè)成本管理與項目成本管理相互對立管理的特點

建筑企業(yè)具有明顯的雙重成本管理的特點。建筑業(yè)的生產(chǎn)特點使得建筑企業(yè)普遍實行項目管理制度，一個正常運行的企業(yè)一般同時設(shè)立數(shù)個項目部，每個項目部都由于其針對的建筑產(chǎn)品的獨特性而具備獨立性，每個項目部都是獨立的成本中心。因此項目的成本管理，包括成本預(yù)算、成本控制、成本差異比較一直都是建筑企業(yè)進行成本管理的重心。但是，建筑企業(yè)不僅僅是項目公司，項目有生命周期特點，而作為企業(yè)必須存續(xù)經(jīng)營，因此企業(yè)層面的成本管理對建筑企業(yè)亦是同樣重要。如果說項目層面的成本管理主要解決成本中心的成本管理問題，企業(yè)層面的成本管理則主要解決企業(yè)全面成本管理、戰(zhàn)略成本管理問題。企業(yè)能否利用規(guī)模優(yōu)勢，如何連結(jié)戰(zhàn)略與成本，如何實現(xiàn)全面成本管理等，這些都是企業(yè)在市場競爭中生存和發(fā)展的重要問題。

1.3 企業(yè)成本管理的分散性和項目成本管理的一次性特點

建筑企業(yè)的成本管理中心在各個項目部，而各個項目部的地點又因工程地點的不同而分散在不同的地點。這種分散性的好處是使成本管理中心與成本發(fā)生中心相一致，符合成本管理原則，但是也帶來了集中管理困難的問題，尤其是全國性的建筑企業(yè)由于項目分布廣，為了有效對項目管理而不得不花費巨額的管理費用。

另外建筑成本管理具有一次性的特點，建筑企業(yè)的生產(chǎn)方式是：固定的產(chǎn)品、流動的生產(chǎn)線。每個建筑項目都有自己的成本發(fā)生機制，針對項目的成本管理方法和制度有可能隨著工程項目的結(jié)束而結(jié)束，不再重復(fù)發(fā)生。從成本管理的角度，這種一次性不利于成本數(shù)據(jù)積累，不利于成本管理學(xué)習(xí)效應(yīng)的體現(xiàn)。

2 建筑工程成本管理特征分析

對于成本，不同學(xué)術(shù)機構(gòu)也從不同的功能角度給出了不同的概念。我國的企業(yè)財務(wù)通則第二十六條規(guī)定：“企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出，直接計人生產(chǎn)經(jīng)營成本。企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項間接費用，分配計入生產(chǎn)經(jīng)營成本。”美國會計學(xué)會（aaa）認(rèn)為：“成本是指為達到特定目的而發(fā)生的或應(yīng)發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。”這兩個成本概念并沒有本質(zhì)區(qū)別，只是我國的成本概念較為具體，而美國會計學(xué)會的成本概念更具有普遍性。

建筑工程成本，是成本的一種具體形式，是建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為

獲取和完成工程所支付的一切代價，即廣義的建筑成本。在項目管理中，我們更多接觸的是狹義建筑成本的概念，即在項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和。狹義建筑成本，將成本的發(fā)生范圍局限在某一項目范圍內(nèi)，不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營費用、利潤和稅金，是項目經(jīng)理進行成本核算和控制的主要內(nèi)容。

3 我國建筑企業(yè)成本管理的控制重點

3.1 摒棄單一成本控制，重視價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，企業(yè)需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實際操作中，企業(yè)不應(yīng)把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，而應(yīng)把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，項目科研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析。管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法應(yīng)有充分的了解，沒有使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。

3.2 成本管理工作中經(jīng)濟與技術(shù)分析相結(jié)合

由于長期以來，我們投標(biāo)報價并沒有將組織設(shè)計作為估價的依據(jù)。不管投標(biāo)項目上應(yīng)使用的設(shè)備、人力等情況，都是按照政府規(guī)定的統(tǒng)一定額和取費系數(shù)進行計算，這樣的投標(biāo)報價根本不需要考慮施工方案。由于在獲得項目的過程中并不考慮施工方案，所以我們的項目成本核算中，往往不重視對不同的技術(shù)方案、不同的施工方案進行充分的技術(shù)經(jīng)濟評估，這樣使我們的項目成本管理失掉了技術(shù)的支撐。

3.3 項目成本控制由引入作業(yè)成本法改善傳統(tǒng)的會計核算制度

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)具有勞動密集、自動化程度低、進入門檻低、競爭激烈等產(chǎn)業(yè)特征。在我國的建筑施工企業(yè)中普遍存在實際成本難以精確控制、企業(yè)內(nèi)部價值鏈難以優(yōu)化組合的企業(yè)成本管理問題，由于我國的建筑市場環(huán)境不好，供應(yīng)鏈管理更是擺在我國建筑施工企業(yè)面前的一大難題。這些問題的解決，需要有詳細、準(zhǔn)確的成本信息做支持，需要企業(yè)作業(yè)分析、流程再造，需要建立與業(yè)主、供應(yīng)商/分包商的竟合機制，而作業(yè)成本法的實施可以解決這些問題。

作業(yè)成本法使成本信息更加科學(xué)。作業(yè)成本法解決了傳統(tǒng)成本信息失真的問題，同一種工序的單位成本在作業(yè)成本法下和傳統(tǒng)的成本計算法下，計算的結(jié)果常有差異。作業(yè)成本法可以保證每一工序成本的準(zhǔn)確性，增強成本計劃與控制的有效性。

4 結(jié)束語

總之，我國建筑企業(yè)目前面臨的經(jīng)濟、社會環(huán)境己發(fā)生很大的變化，建筑企業(yè)要想在激烈的社會競爭中謀求生存和進一步的發(fā)展，并使自己立于不敗之地，建立成本競爭優(yōu)勢，尋求降低成本的措施將是必由之路。

施工成本管理論文:淺談建筑施工企業(yè)項目成本管理

【摘要】 隨著我國城市建設(shè)腳步的快速發(fā)展,我國的建筑業(yè)競爭也日趨激烈，工程項目成本管理是施工企業(yè)經(jīng)濟管理的一個重要內(nèi)容。筆者闡述了建筑施工企業(yè)項目成本管理的重要性，針對當(dāng)前建筑施工企業(yè)項目成本管理存在的問題提出了一些強化措施，供相關(guān)人士參考。

【關(guān)鍵詞】 建筑施工；工程項目；成本管理；重要性

在當(dāng)今建筑行業(yè)市場競爭日趨激烈，是“僧多粥少”的局面，而工程項目一般通過招標(biāo)的方式進行，能否中標(biāo)取決于企業(yè)能否具備質(zhì)量高、工期短、造價低的要求。一旦中標(biāo)，價格是確定的，這就要求施工企業(yè)不但要在規(guī)定工期內(nèi)，以合格質(zhì)量完成工程項目，而且要求施工企業(yè)通過成本管理提高建筑工程項目的經(jīng)濟效益。在保證質(zhì)量、工期、安全的前提下實現(xiàn)效益最大化, 是每個施工企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。因此抓好成本控制，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益是項目管理的根本目。所以采取現(xiàn)代化管理方法和手段加強工程項目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳經(jīng)濟效益，是工程項目成本管理的當(dāng)務(wù)之急。

1建筑施工企業(yè)項目成本管理的重要性

目前建筑施工企業(yè)在其項目成本管理中存在很多不足，導(dǎo)致企業(yè)成本浪費嚴(yán)重。成本管理好壞直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)要在激烈的競爭中站穩(wěn)腳步，必須要用低廉的成本為社會提供高質(zhì)量、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。一些施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價，即使中標(biāo)，企業(yè)的盈利空間減少了，經(jīng)濟效益也下滑。面對這種情況，施工企業(yè)必須加強內(nèi)部的項目成本管理工作，以合同施工成本、預(yù)算定額或企業(yè)實物消耗定額作為標(biāo)準(zhǔn)來約束施工成本支出，處理好施工成本和控制費用間的關(guān)系，將成本控制在計劃范圍內(nèi)，最大程度的節(jié)約成本，實現(xiàn)企業(yè)最大經(jīng)濟效益。

2當(dāng)前建筑施工企業(yè)項目成本管理存在的主要問題

首先，項目經(jīng)理的成本意識較弱目前，不少工程項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使有編制，也不重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個人說了算，缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的癥結(jié)，更提不出應(yīng)對的措施。其次，缺乏成本的事前和事中控制當(dāng)前，許多項目經(jīng)理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段才對已發(fā)生的成本進行核算，那時已為時過晚。最后，有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進行成本預(yù)測和計劃，管理存在隨意性，對工程項目成本管理的計劃與核算功能不重視。有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。

3加強施工項目成本管理對策

3.1進行成本分析，查找項目盈虧原因，從企業(yè)管理的機制上保證工程項目的成本控制。項目完工后，對一些勞務(wù)費、租賃費等未歸集到成本賬中的要及時整理，要確定各項費用的結(jié)算金額，及時確定該工程的總成本，對整個項目進行全面系統(tǒng)的分析，找出超支和節(jié)約的地方，分析成本差異的原因，從而找到降低成本措施。總結(jié)評價項目成本管理工作，整理好工作報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的資料，落實獎罰制度。結(jié)合企業(yè)上級要求制定成本計劃。成本計劃由具備一定水平的技術(shù)人員負責(zé)，要綜合考慮各項施工成本責(zé)任指標(biāo)和管理指標(biāo)，結(jié)合施工方案，考慮崗位成本責(zé)任控制指標(biāo)。企業(yè)每個員工要樹立強烈的成本控制意識，利用激勵機制調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系。項目經(jīng)理應(yīng)具有很強的成本效益觀念，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。在責(zé)任成本范圍內(nèi)，對于超出或低于成本預(yù)測的都要采取一定的獎懲措施。

3.2加強項目全過程成本控制，嚴(yán)格履行項目合同。選擇技術(shù)先進、經(jīng)濟合理，有利于降低成本的施工工藝方法。完善內(nèi)部定額和承包責(zé)任制，控制材料費，從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用，建立一套嚴(yán)格的管理制度。可申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械，對使用時間短的機械可采用租賃方式

。加強機械設(shè)備的日常管理工作，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，提高設(shè)備利用率，減少大修費用支出。加強現(xiàn)場管理，防止亂扔堆放，減少搬運，倉庫損耗。對施工過程中的資金要經(jīng)常進行分析，要定期考核成本，盡可能降低間接成本，提高管理水平，控制各項費用。降低質(zhì)量成本，防止質(zhì)量過剩。實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，要進行詳細的技術(shù)交底，建立工序質(zhì)量簽證制度，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。項目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證賬物一致。成本控制運作多用于施工準(zhǔn)備階段和施工階段。作為項目經(jīng)理要堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標(biāo)管理方法對施工成本的發(fā)生過程進行有效控制，根據(jù)施工計劃要求做好采購策劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理。還應(yīng)加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制施工生產(chǎn)中工、料、機的消耗；加強施工調(diào)度，以免窩工損失、物料積壓、機械利用率低造成施工項目成本增加。加強施工合同管理和索賠管理，及時按規(guī)定程序做好工程變更簽證和非自身原因造成的效益損失索賠。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款內(nèi)容清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

3.3加強人力資源管理，優(yōu)化企業(yè)資源配置，規(guī)范項目成本核算控制。人力成本是工程項目成本控制中一個很重要的方面。為減少人力資源消耗，在施工開工前，要合理安排每道工序用工計劃，根據(jù)用工計劃計算費用。項目部擬定的使用成本目標(biāo)要交予上級領(lǐng)導(dǎo)審查。施工前要與負責(zé)人簽訂責(zé)任書或承包書，明確責(zé)任，從而降低人工成本。工程開工后，要嚴(yán)格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題，及時發(fā)現(xiàn)調(diào)解停工或窩工等問題。要培養(yǎng)優(yōu)秀合格的成本管理專業(yè)人員。索賠工作、變更設(shè)計工作需要項目經(jīng)理和技術(shù)人員熟悉掌握工程索賠的內(nèi)容和技巧，做好日常資料的收集整理工作。在項目勞動力的配置上，減少中間管理層設(shè)置，推行勞動用工聘用制。為減少管理費用可推行項目經(jīng)理部一級管理機構(gòu)，對需要的各類工種，根據(jù)施工組織的安排，實施聘任制。成本核算要分階段進行，分清責(zé)任。明確項目成本核算的原則、范圍，方法和要求，成本核算應(yīng)采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算相結(jié)合方法，編制月度項目成本報告，上報企業(yè)成本主管部門進行指導(dǎo)檢查和考核。

3.4加強培訓(xùn)，提高管理人員素質(zhì)。加強管理人員尤其是中高層管理者在新理論、新思想及新方法上的教育學(xué)習(xí)，增強競爭環(huán)境中的危機意識、管理意識和創(chuàng)新意識。建立健全管理創(chuàng)新與技術(shù)進步的激勵機制，以營造鼓勵創(chuàng)新與技術(shù)進步的環(huán)境來贏得持久的競爭優(yōu)勢。項目部要求全體管理人員不斷加強專業(yè)知識和管理知識學(xué)習(xí)，在實踐中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中實踐。在熟悉圖紙、勘察設(shè)計文件、施工合同、招投標(biāo)文件的基礎(chǔ)上，要學(xué)習(xí)國家強制性條文、施工驗收規(guī)范、推廣的新技術(shù)、新材料、新工藝和企業(yè)《質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全》三合一管理體系文件，不斷提高全體管理人員的專業(yè)技術(shù)水平和管理水平，更好的為工程服務(wù)。要結(jié)合項目部不同階段的實際情況，按計劃的開展集中學(xué)習(xí)。同時，要組織項目部的員工參觀正在施工的同類工程和獲獎工程，吸取經(jīng)驗，取長補短，使所建工程真正做到低價運行，一次成優(yōu)。只有勤奮學(xué)習(xí)，善于總結(jié)，善于創(chuàng)新，才能不斷提高項目的管理水平。

總之，作為施工企業(yè)，搞好項目成本管理工作是一項復(fù)雜而又系統(tǒng)的工作，忽視任何環(huán)節(jié)的重要性都會影響成本管理的效果。項目部作為成本管理的中心，要充分發(fā)揮其核心作用，借鑒先進、科學(xué)的成本管理經(jīng)驗，扎扎實實做好每一階段的工作，使工程成本管理顯得有成效。

施工成本管理論文:建筑施工企業(yè)成本管理的探討

【摘 要】本文對施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀進行了分析和闡述。提出了建筑施工企業(yè)成本管理方式方法。

【關(guān)鍵詞】成本管理；成本預(yù)測；成本控制；成本核算；科學(xué)預(yù)測；信息資源；數(shù)據(jù)分析；經(jīng)濟效益

隨著國家經(jīng)濟宏觀調(diào)控的步伐，在當(dāng)今建筑市場日益開放，企業(yè)自主報價，競爭更趨激烈的情況下，如何體現(xiàn)在質(zhì)優(yōu)、快速、安全、低耗前提下的爭取到市場的份額，直接反映了一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢和綜合實力，施工企業(yè)的成本管理直接關(guān)系著企業(yè)的生存、完善、發(fā)展等問題。本文著力從施工企業(yè)工程成本管理如何改革、創(chuàng)新、適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展需要，闡述操作方略，以利提高建筑施工企業(yè)的競爭實力。

通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的6個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測，成本計劃、成本控制、成本核算，成本分析和成本考核。即通過科學(xué)預(yù)測（或估算）來制定項目成本計劃，確定成本管理目標(biāo)。近30年來，我國建筑業(yè)先后實施了項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制和工程監(jiān)理制。項目法人責(zé)任制明確了項目法人在工程建設(shè)中的責(zé)任，提高了建筑企業(yè)的“尋租成本”；招標(biāo)投標(biāo)制建立了工程建設(shè)的競爭機制，規(guī)范了工程項目承發(fā)包行為；工程監(jiān)理制建立起了業(yè)主方的技術(shù)力量與建筑企業(yè)的平衡，減少了在施工中以損害業(yè)主方利益來降低成本的可能性。但是我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分理想，有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進行成本預(yù)測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。本文著力從工程成本控制的管理創(chuàng)新角度闡述操作方略，以利提高投標(biāo)報價和承建工程的競爭實力。

1 科學(xué)預(yù)測、信息資源共享、制定科學(xué)合理的成本管理目標(biāo)

根據(jù)每個工程項目招投標(biāo)的具體情況，確立成本控制目標(biāo)，把目標(biāo)建立在項目上，是客觀承認(rèn)項目成交條件的個體差異，使成本控制目標(biāo)更具現(xiàn)實性和可操作性，達到企業(yè)能夠增效的目的。為此技術(shù)環(huán)境的最大進步是計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在施工管理中起到積極的應(yīng)用，對信息的需求是因為預(yù)期信息所帶來的收益要大于獲取信息支付的成本，相當(dāng)多施工企業(yè)不愿意分配管理資源于成本核算工作。但是，現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展到成熟期，建筑企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點應(yīng)轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，企業(yè)向管理要競爭力。從較長的時期來看，從企業(yè)成本戰(zhàn)略的角度來看。企業(yè)擁有完整信息體系產(chǎn)生的收益遠大于暫時支出的信息核算成本。因此，建筑企業(yè)不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位，因此對成本的預(yù)測和制定成本管理目標(biāo)是企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。

2 增強成本控制意識，建立成本控制體系

建筑工程成本控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的重要內(nèi)容之一，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的落實是成本控制實施的重要保證，明確承包人的責(zé)、權(quán)、利是全面落實目標(biāo)成本責(zé)任的前提和使目標(biāo)成本得以有效控制的關(guān)鍵。教育和強化全員、全過程、全方位的成本控制意識、動員一切力量，從各個方面控制成本支出，企業(yè)中每個人的工作都是成本控制的對象，直接影響成本。同時，企業(yè)中每個人又是成本控制的主體，具有成本控制的權(quán)利和義務(wù)，必須積極參與，從自身做起，建立成本控制體系。圍繞建筑工程目標(biāo)成本的實施和控制，結(jié)合企業(yè)的具體情況，樹立管理創(chuàng)新的理念，完善企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)（施工），技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、定額、核算、財務(wù)等各項管理制度和有關(guān)實施考核細則。經(jīng)營要從投標(biāo)報價、中標(biāo)成交條件、合同成交約定等承接工程和承建工程的源頭抓起來把握成本控制目標(biāo)；施工生產(chǎn)要從計劃指導(dǎo)生產(chǎn)，施工全過程合理安排，科學(xué)流水作業(yè)，縮短施工周期，強化施工現(xiàn)場管理，搞好文明施工等一系列舉措來挖潛降低成本；技術(shù)、質(zhì)量、安全管理要從技術(shù)創(chuàng)新，新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備使用和質(zhì)量一次成優(yōu)以及安全高效等一系列舉措來提高科技含量和挖掘潛力，確保成本降低；材料管理要從源頭抓起，首先把好原材料質(zhì)量和價格選購入庫，保管、出庫供應(yīng)、限額領(lǐng)用、節(jié)約退庫等一系列環(huán)節(jié)上制訂詳細規(guī)章來有效控制；定額、核算、財務(wù)管理要嚴(yán)格按人工、材料、費用定額限額耗用，實行月結(jié)成本，通過強化管理來控制成本和降低成本。各項制度的創(chuàng)新完善和實施細則制訂

要具體化，力求針對性和可操作性強。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)縱、橫向?qū)訉右院贤男问铰鋵嵆邪?zé)任制，使企業(yè)制度控制、程序控制、定額控制、合同控制等落到實處，最終有效控制成本。

3 加強成本核算和數(shù)據(jù)分析，及時調(diào)整成本控制目標(biāo)

施工項目成本核算方法的研究在現(xiàn)代成本管理中，成本的概念有兩大分支。一是以國家規(guī)定的財務(wù)會計準(zhǔn)則和企業(yè)制定的財務(wù)制度為基礎(chǔ)進行核算的成本，稱為企業(yè)財務(wù)成本；另一是根據(jù)施工項目管理決策要求進行核算的成本，稱為項目管理成本。企業(yè)財務(wù)成本和項目管理成本是有區(qū)別的。核算的主體不同。企業(yè)財務(wù)成本的核算主體是企業(yè)。通常，由建筑企業(yè)法人作為企業(yè)財務(wù)負責(zé)人，組織財會人員核算企業(yè)在一定會計期間內(nèi)發(fā)生的全部支出，作為企業(yè)財務(wù)成本。工程項目管理成本的核算主體是工程項目，是由項目經(jīng)理組織施工項目管理人員按照項目管理需要和上級企業(yè)的要求，對項目發(fā)生的實際成本進行核算。核算的范圍和內(nèi)容不同。企業(yè)財務(wù)成本核算的范圍是整個建筑企業(yè)，核算內(nèi)容包括企業(yè)在建項目成本及為組織企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生的期間費用。項目管理成本核算的范圍是具體工程項目，核算的內(nèi)容包括在項目施工中發(fā)生的人工成本、材料成本、施工機械成本及為組織項目施工而發(fā)生的管理成本和相關(guān)費用。核算的目的不同。企業(yè)財務(wù)核算的主要目的是正確計算企業(yè)在一定會計期間內(nèi)進行建筑生產(chǎn)活動發(fā)生的實際成本和應(yīng)攤銷的費用，從而按照國家的規(guī)定編制對外財務(wù)報表，正確核算企業(yè)的利潤和應(yīng)繳稅金。項目管理成本核算的目的是為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預(yù)測和計劃提供信息。核算的方法不同。企業(yè)財務(wù)成本核算是按照國家統(tǒng)一制定的財務(wù)通則和會計準(zhǔn)則進行的，有一套完整且相對固定的核算方法。而項目管理成本核算方法現(xiàn)還沒有統(tǒng)一的規(guī)定，因時因地因項目而異。在核算中，與具體從業(yè)人員的工作經(jīng)驗和知識水平有關(guān)，除了會計方法外，還常采用統(tǒng)計學(xué)、運籌學(xué)和其他管理科學(xué)的一般性方法。核算方法具有靈活多樣的特點。核算信息的處理程序不同。企業(yè)財務(wù)成本核算有嚴(yán)格的處理程序，由具有相應(yīng)資質(zhì)的成本核算人員按照憑證、報表等會計程序進行。要求憑證、帳表相符。數(shù)據(jù)計算精確有據(jù)。而項目管理成本核算通常沒有一定的處理程序，處理的信息繁雜多樣。不要求十分精確，只要滿足管理的需要即可。

4 合理利用資源降低成本、創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益

資源的成本來自于信息資源和資金資源，信息資源來自于數(shù)據(jù)分析和市場信息，數(shù)據(jù)分析通過以往的市場及實施的管理中的數(shù)據(jù)進行分析，預(yù)測市場變化的頻率和階段期的市場價值，使企業(yè)在市場風(fēng)險范圍內(nèi)取得最大利益化收益。例如：自2004年至2011年鋼材市場，無論是經(jīng)濟危機還是宏觀調(diào)控，6、7、8的市場價格呈現(xiàn)上升趨勢，如能充分利用資源進行期貨管理，靈活運用市場信息，多渠道的掌控市場信息，將會創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益。資金資源來自于企業(yè)的實力和企業(yè)的管理，目前工程款的拖欠已成為施工企業(yè)成本核算中最感棘手的問題之一，拖欠工程款意味著許多建筑施工企業(yè)的應(yīng)收款往往長期不能收回，耗用的資金得不到及時補償，還有可能變?yōu)榇羲缼ぁＳ行┦┕て髽I(yè)由于工程款被拖欠，企業(yè)資金無法正常周轉(zhuǎn)，而為了實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，不得不向銀行申請貸款，從而增加企業(yè)的負擔(dān)。因此合理運用企業(yè)資金資源和及時有效的回收工程款是企業(yè)成本管理中的一項艱巨而困難的任務(wù)。

成本管理關(guān)系到施工企業(yè)的生存、完善、發(fā)展等問題，加強對建筑施工企業(yè)工程項目成本管理的研究和管理是一門新的課題。成本控制與管理是一個動態(tài)的過程，在工程建設(shè)的各個階段的成本管理應(yīng)始終貫穿于整個企業(yè)管理的全過程，時時要有控制投資的經(jīng)濟頭腦，充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息，使施工企業(yè)的成本管理起到更好的作用，并提高我國施工企業(yè)管理的總體水平。

施工成本管理論文:加強施工成本管理 提高工程經(jīng)濟效益

近年來，國家為了加強工程建設(shè)市場管理，頒布實施了一系列法律法規(guī)，施工招投標(biāo)制度已廣泛施行。嚴(yán)格執(zhí)行基本建設(shè)程序，規(guī)范工程建設(shè)市場行為，建立了“統(tǒng)一，開放，競爭，有序”的市場體系，已經(jīng)成為行業(yè)的共識。在嚴(yán)酷而激烈的市場競爭面前，工程施工企業(yè)要想求生存謀發(fā)展，獲得理想的經(jīng)濟效益，靠過去那種粗放的經(jīng)營模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)，加強工程施工的成本管理，向管理要效益勢在必行。

成本管理是在工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用進行管理，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等措施實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。它主要通過技術(shù)（如施工方案的制訂比選）、經(jīng)濟（如項目核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)利潤最大化的目的。

一、實行工程施工項目成本管理的難點

1.企業(yè)輕視造價控制體系建設(shè)，缺乏科學(xué)的動態(tài)的施工項目成本計劃，項目經(jīng)濟責(zé)任制不簽訂或不落實，導(dǎo)致項目部成本意識淡薄，只顧完成生產(chǎn)任務(wù)，即使有成本目標(biāo)也往往放在事后核算，而沒有做到事前預(yù)防和事中控制。

2.工程施工周期較長，環(huán)境因素多變，監(jiān)控點多等特點造成工程變更多，人工材料機械價格往往隨市場波動，從而使實際成本經(jīng)常發(fā)生變化，預(yù)期的成本目標(biāo)難以實現(xiàn)。

3.受長期以來計劃經(jīng)濟思維影響，造價工作者只是從事概預(yù)算工作，缺少全過程造價控制及綜合性技術(shù)服務(wù)的經(jīng)驗和能力，這也在一定程度上制約了成本管理的實施。

二、工程施工項目成本管理的方法和程序

就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

一般地說，施工企業(yè)成本管理應(yīng)該遵循以下程序進行：企業(yè)對開工項目做出成本預(yù)測；下達成本責(zé)任目標(biāo)；項目部編制成本計劃；分解實施成本計劃；項目部進行成本核算與分析；企業(yè)對項目部進行成本考核兌現(xiàn)；編制成本資料并存檔。

三、工程施工項目成本管理的具體內(nèi)容

1.人工費的控制。人工費在工程造價中所占比例較小，在嚴(yán)格遵守國家勞動法律，保障工人權(quán)益的前提下，主要通過加強施工組織，合理安排流水作業(yè)，優(yōu)化勞動力配置，提高全員勞動生產(chǎn)率的辦法加以控制，并輔以量化考核的手段對先進者進行獎勵，提高工人的工作積極性。人工費控制的重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)勞動定額、工時定額，認(rèn)真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)率，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。

2.材料費的控制。據(jù)統(tǒng)計，材料費一般占工程造價的比重在65%以上，而且其波動較大，對成本控制造成一定的難度，所以降低工程施工成本必須得從降低材料采購保管單價和施工消耗量入手。

（1）根據(jù)計劃目標(biāo)的控制要求，做好市場調(diào)研和采購策劃，準(zhǔn)確把握市場脈搏，避免逢高吸納（2008下半年的鋼材價格波動就是典型的例子）。（2）加強施工定額管理和領(lǐng)料單管理，使施工材料消耗量得到有效控制。施工部門在簽發(fā)工程任務(wù)書的同時，簽發(fā)限額領(lǐng)料單一式二份，經(jīng)計劃部門簽證后，一份隨工程任務(wù)書下達到施工隊（廠、車間），一份交發(fā)料倉庫，作為領(lǐng)料和發(fā)料憑證。由于工程變更、設(shè)計變更等原因，必須補辦相應(yīng)手續(xù)，才能領(lǐng)發(fā)材料；發(fā)生材料代用，也必須按規(guī)定程序報請批準(zhǔn)。（3）通過生產(chǎn)要素的動態(tài)管理，優(yōu)化組合，合理使用，實現(xiàn)物盡其用，降低實際成本。對周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品要按規(guī)定建立實物賬卡，加強實物管理，按“誰受益，誰負擔(dān)”的原則進行攤銷；對零星材料，采取按金額控制的辦法；施工過程中發(fā)生的殘廢材料，應(yīng)回收入賬。

3.機械費的控制。投標(biāo)施組中的機械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)度，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，避免因計劃不周造成機械窩工，利用率降低等顯性和隱形損失。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

4.措施費的控制。合理考慮自然地理條件及組織方案，認(rèn)真地進行施工現(xiàn)場考察，全面地、仔細地調(diào)查了解工地及其周圍的社會、經(jīng)濟、自然條件等情況。將臨時設(shè)施等工程范圍內(nèi)的費用降下來，制定一個比較先進、切合實際的施工計劃，包括合理的施工方案、施工進度安排、施工總平面布置和施工資源估算，認(rèn)真分析施工水平，做出較合理、經(jīng)濟的技術(shù)和組織措施。臨時設(shè)施費需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。同時根據(jù)工程項目現(xiàn)場情況適當(dāng)安排，盡量利用既有設(shè)施。

5.管理費的控制。（1）強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全就是效益的大效益觀念。積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控。要嚴(yán)格執(zhí)行對事故責(zé)任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識。項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。項目部應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)做成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護，必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，努力減少不必要的返工損失。

（2）加強合同管理。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責(zé)合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進行處理。

（3）完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。

6.變更與索賠管理。施工索賠是利用經(jīng)濟杠桿進行項目管理的有效手段，是合同管理的重要環(huán)節(jié)，也是計劃管理的動力，更是挽回成本損失的重要手段，它將成為項目管理中越來越重要的問題。

（1）索賠大致可分為以下幾種情況。一是合同文件引起的索賠。二是因意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素引起的索賠。三是設(shè)計圖紙或工作量表中的錯誤引起索賠。（2）索賠的依據(jù)。索賠的準(zhǔn)確計算要有完備的計算依據(jù)：①招標(biāo)文件、施工合同文本及附件，其他各簽約（如備忘錄、修正案等），經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)的施組、工程實施計劃、各種工程圖紙、技術(shù)規(guī)范等。這些索賠的依據(jù)可在索賠報告中直接引用。②雙方的往來信函及各種會談紀(jì)要。在合同履行過程中，業(yè)主、監(jiān)理工程師和承包商定期或不定期的會談所作出的決議或決定，是合同的補充，應(yīng)作為合同的組成部分，但會談紀(jì)要只有經(jīng)過各方簽署后才可作為索賠的依據(jù)。③進度計劃和具體的進度以及項目現(xiàn)場的有關(guān)文件。進度計劃和具體的進度安排是和現(xiàn)場有關(guān)文件變更索賠的重要證據(jù)。④氣象資料、工程檢查驗收報告和各種技術(shù)鑒定報告，工程中送停電、送停水、道路開通和封閉的記錄和證明。⑤國家有關(guān)法律、法令、政策文件，有關(guān)部門公布的物價指數(shù)、工資指數(shù)，各種會計核算資料，材料的采購、訂貨、運輸、進場、使用方面的憑據(jù)。

總之，要加強施工合同管理和索賠管理，平時做好變更簽證，技術(shù)核定和施工會議紀(jì)要，依照國家有關(guān)法律法規(guī)和施工合同條款進行及時有效的索賠。

四、企業(yè)抓好工程施工項目成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.事先進行施工項目成本預(yù)測。成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進行測算、分析和預(yù)見。成本預(yù)測是一個完整的決策過程。通過預(yù)測可以為企業(yè)降低成本指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)的依據(jù)。項目部的成本預(yù)測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調(diào)查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的資料，為成本預(yù)測提供依據(jù)；二是擬定初始目標(biāo)。根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標(biāo)，并發(fā)動員工討論，選擇最優(yōu)的預(yù)測目標(biāo)以及實施目標(biāo)的方案提到領(lǐng)導(dǎo)層討論審定。工程成本預(yù)測方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應(yīng)收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

2.及時進行施工項目成本核算。項目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)成本管理制度及財務(wù)制度的有關(guān)規(guī)定，建立施工項目核算制，及時核查施工過程中發(fā)生的人工費、材料費、機械費、措施費和各項管理費用，根據(jù)偏差原因及時調(diào)整施工計劃，為控制下一步的支出做出預(yù)測，這樣不斷調(diào)整，使成本變化趨勢處于節(jié)約的區(qū)間。項目部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，使用圖表不但可以看出成本發(fā)展動態(tài)，還可以分析成本偏差。成本偏差有三種：

實際偏差=實際成本-承包成本

計劃偏差=承包成本-計劃成本

目標(biāo)偏差=實際成本-計劃成本

應(yīng)盡量減少目標(biāo)偏差，目標(biāo)偏差越小，說明控制效果越好。目標(biāo)偏差為計劃偏差與實際偏差之和。

根據(jù)成本偏差，用因果分析圖分析產(chǎn)生的原因，然后設(shè)計糾偏措施，制定對策，協(xié)調(diào)成本計劃。對策要列成對策表，落實執(zhí)行責(zé)任，對責(zé)任執(zhí)行者進行考核。

3.準(zhǔn)確進行施工項目成本分析常用的方法有：（1）表格對比法。按照量價分離的原則，分析影響成本節(jié)超的主要因素。包括：實際工程量與預(yù)算工程量對比分析，實際消耗量與預(yù)算消耗量對比分析，材料預(yù)算價格與實際采購價對比分析。（2）因素分析法。即分析每一種因素發(fā)生變化對成本的影響，從而找出權(quán)重較大的主要因素，并進行重點監(jiān)控。（3）因果圖法。即利用樹狀圖來尋找可能影響成本偏離的原因。

4.客觀進行施工項目成本考核。根據(jù)施工項目成本分析的結(jié)果，對成本節(jié)約有貢獻的部門和個人進行獎勵，對超支嚴(yán)重的部門和個人進行適當(dāng)?shù)奶幜P。

五、結(jié)束語

施工項目成本管理只是工程施工項目管理的一個方面，在實際工作中，必須把質(zhì)量，安全，工期，進度和造價統(tǒng)籌起來考慮和規(guī)劃，才能取得最好的效果，使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

施工成本管理論文:淺議施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題及對策

一、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的主要問題

（一）在認(rèn)識上對工程項目成本管理存在誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)，成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財務(wù)部門的事情，簡單的將成本管理的責(zé)任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調(diào)遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準(zhǔn)確，必然會導(dǎo)致材料供應(yīng)的不及時或超儲積壓。

（二）在項目施工過程中缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于地理環(huán)境和設(shè)計上的原因，其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

（三）施工企業(yè)在施工管理過程中，普遍存在只干活不算賬的現(xiàn)象。施工企業(yè)承接到工程，組建項目部后，項目管理人員主要是以工程進度為主，而忽略了必要的經(jīng)濟活動分析。在項目管理過程中，管理人員沒能認(rèn)識到經(jīng)濟活動分析是施工企業(yè)項目成本控制的重要手段，對施工企業(yè)成本管理及成本控制中起著至關(guān)重要的作用，定期開展經(jīng)濟活動分析是非常有必要的。

（四）缺乏相對完善的獎罰機制。堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

二、有效提高施工企業(yè)項目成本管理的途徑

（一）增強成本意識，實施全員管理。成本管理應(yīng)該是全員管理，成本控制決不單純是施工管理人員、財務(wù)人員的任務(wù)，而是全體工程參與者的共同責(zé)任，它涉及到項目的各個部門和每位員工。由于工程的復(fù)雜性和個別性，施工企業(yè)的成本管理要全面、合理組織安排每一類工作人員的協(xié)調(diào)工作，也要宏觀控制和安排施工過程的每一個環(huán)節(jié)和步驟，保證施工的順利進行；同時，還要與企業(yè)的財務(wù)管理密切聯(lián)系和結(jié)合。

（二）注重過程控制，實施動態(tài)管理。成本控制要對整個項目的施工過程進行控制管理，要對每一道工序、每一個環(huán)節(jié)進行控制。在施工準(zhǔn)備階段，要做好事前預(yù)測，做到“開工前期量化指標(biāo)下達，施工過程心中有數(shù)”。工程中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。施工過程中，無論工程進展到何種程度，管理及施工人員均應(yīng)根據(jù)事前的目標(biāo)成本，做好事中成本控制。在工程結(jié)算階段，要做好成本考核和成本分析，項目技術(shù)、預(yù)算人員要認(rèn)真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認(rèn)，確保取得足額結(jié)算收入。在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。工程結(jié)算后要通過一系列的辦法及時收回工程尾款，避免企業(yè)資金形成壞賬損失。

（三）定期或不定開展經(jīng)濟活動分析。項目經(jīng)濟活動分析就是通過月度、年（半年）度及階段的經(jīng)濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體方法，從而實現(xiàn)項目的盈利。項目經(jīng)理部統(tǒng)計員每月末負責(zé)編報各單位工程施工產(chǎn)值完成情況月度報表，經(jīng)監(jiān)理確認(rèn)后報建設(shè)單位作為當(dāng)月回收工程款的依據(jù)和項目成本核算的依據(jù)。由項目勞資員作當(dāng)月人工費支出分析報表，材料稽核員作當(dāng)月材料耗料報表，然后匯總到項目成本員作項目當(dāng)月成本報表，得出當(dāng)月成本盈虧的數(shù)額；由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員召開項目當(dāng)月的經(jīng)濟活動分析會，對當(dāng)月的成本具體分析，分析項目當(dāng)月盈虧的具體原因，并制定改進措施，指導(dǎo)下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標(biāo)。

（四）建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制。完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。在建立健全目標(biāo)責(zé)任成本管理體制時，一要分清管理層次。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系；二要明確考核指標(biāo)。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級下達任務(wù)；三要適時考核，獎罰到位。考核時要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。

（五）實施和推動施工企業(yè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過標(biāo)準(zhǔn)化管理，可以將復(fù)雜的問題程序化，模糊問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復(fù)化，實現(xiàn)工程建設(shè)各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平。通過總結(jié)項目管理中的成功經(jīng)驗和作法，不斷豐富和創(chuàng)新項目管理方法和企業(yè)管理水平。通過在每個管理模塊內(nèi)制定相對固定統(tǒng)一的現(xiàn)場管理制度、人員配備標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場管理規(guī)范和過程控制要求等，可以最大限度地節(jié)約管理資源，減少管理成本。通過推行統(tǒng)一的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和施工工藝，可以有效避免施工過程中的質(zhì)量通病和安全死角，為建設(shè)精品工程和安全工程提供了保障。實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，是企業(yè)實施規(guī)模擴張必須經(jīng)歷的一個階段，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化也是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的一個根本基礎(chǔ)。管理是否形成標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)是否日益提高并且得到貫徹，將對建筑施工企業(yè)能否在競爭中占據(jù)領(lǐng)先并保持領(lǐng)先，產(chǎn)生決定性的影響。

項目成本管理是施工企業(yè)永恒的主題，管理工作的不斷完善也是沒有止境的。前面談到的施工企業(yè)項目成本管理中出現(xiàn)的種種問題，為此，在項目成本管理過程中，我們提出了實施全員管理、注重過程控制，實施動態(tài)管理、定期或不定期開展經(jīng)濟活動分析、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制。

施工成本管理論文:建筑施工項目成本管理探討

建筑施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少，所以，為了降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。

1 建立成本目標(biāo)責(zé)任制

1.1 施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制的確立。建立施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制，我們目前有兩個關(guān)鍵問題尚未解決：a．責(zé)任者責(zé)任范圍的劃分；b．責(zé)任者對費用的可控程度。這兩個問題解決了，管理程序才能理順，成本目標(biāo)責(zé)任制才能有效分解。項目部應(yīng)根據(jù)責(zé)任者責(zé)任范圍以及責(zé)任者對費用的可控程度分別進行責(zé)任劃分并制定責(zé)任劃分框圖。實行施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制的關(guān)鍵是：要根據(jù)不同責(zé)任體和責(zé)任人在責(zé)任成本體系中所占的權(quán)重賦予責(zé)任者相應(yīng)的權(quán)力和制定適當(dāng)?shù)莫劻P措施，以充分調(diào)動項目部中各個責(zé)任體和責(zé)任人對成本控制的積極性，最終實現(xiàn)施工項目的成本目標(biāo)。

1.2 成本目標(biāo)責(zé)任制的分解。將成本目標(biāo)和相應(yīng)的責(zé)任進行分解，真正落實到項目部中各個管理部門和全體人員，通過成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潛力，并對各成本目標(biāo)責(zé)任人員進行考核，據(jù)以確定獎罰并及時兌現(xiàn)。

2 成本管理的實施

2.1 施工前期的成本管理

2.1.1 工程投標(biāo)階段。根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標(biāo)決策意見。中標(biāo)以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)和規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以標(biāo)書為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo)，并下達給項目經(jīng)理部。

2.1.2 施工的準(zhǔn)備階段。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認(rèn)真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。

2.1.3 間接費用預(yù)算的編制及落實。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細分解，以項目經(jīng)理有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。

2.2 施工期間的成本管理

2.2.1 施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)和限額領(lǐng)料的結(jié)算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數(shù)據(jù)。

2.2.2 做好月度成本原始資料的收集和對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。

2.2.3 實行責(zé)任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責(zé)任成本進行對比，由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責(zé)任成本創(chuàng)造條件。4)檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況。

2.3 竣工驗收階段的成本管理

2.3.1 干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

2.3.2 順利交付費用。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算。3)及時辦理工程結(jié)算。

3 成本管理的缺陷分析

3.1 缺乏成本競爭意識和市場應(yīng)變能力。

3.2 成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱。

3.3 成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。

3.4 成本管理的方法落后。

4 成本管理的對策

4.1 要樹立以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。

4.2 要樹立效益第一的觀念。切實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作。以效益評先進、用干部，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。

4.3 要樹立化解市場風(fēng)險的責(zé)任意識。科學(xué)決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領(lǐng)導(dǎo)干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認(rèn)真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力要有充分思想估計，把風(fēng)險降在可控范圍內(nèi)。同時，建立起誰決策誰負責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。

4.4 要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題——人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術(shù)改進活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。

4.5 要樹立“適度規(guī)模，集約經(jīng)營，最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟效益的前提。沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益，但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模低而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。

總之，隨著施工項目管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及，項目的成本管理也逐漸被人們所重視，并且已經(jīng)得到應(yīng)用，可以說，項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。

施工成本管理論文:礦建施工企業(yè)項目成本管理

一、礦建施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀

工程投標(biāo)時，價格的制定具有一定的盲目性，不能對工程有一個全面、準(zhǔn)確的評估，為了能夠中標(biāo)，將價格簡單的乘以下浮率，這樣的價格沒有指導(dǎo)作用，也不準(zhǔn)確。

在工程管理上，沒有用新的角度去看待成本管理這個問題，將生產(chǎn)成本管理當(dāng)做成本控制和管理的全部，現(xiàn)代成本控制和管理還包含了更多的細節(jié)，不單單是生產(chǎn)成本，應(yīng)該是對整個生產(chǎn)過程的控制和管理，并且對成本的預(yù)算也是成本控制管理的一個方面，而不是事后統(tǒng)計。

在施工過程中，材料的運用和管理不得當(dāng)，材料過剩、浪費、損壞等都是導(dǎo)致成本上升的因素，施工隊伍主要依賴外包工和分包隊伍，工人素質(zhì)沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，職工和民工混合在一起，導(dǎo)致施工效率不高。為了追求工期而加大成本。項目經(jīng)理制后，項目工程成本成了橡皮成本，只要項目還有盈利，各種預(yù)算外支出方面，一切開支只要項目經(jīng)理同意，都可以報銷人賬，造成企業(yè)經(jīng)濟效益嚴(yán)重流失。

二、礦建施工企業(yè)項目成本管理存在的不足

（一）成本控制對象與決策對象不配比

施工企業(yè)在承接工程項目前，企業(yè)往往根據(jù)工程項目的　施工圖紙、工程所在地的預(yù)算定額、取費標(biāo)準(zhǔn)和材料價格計算工料造價，決定工程項目的報價、預(yù)計工程未來的成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為考核對象，將與工程項目直接相關(guān)的財務(wù)費用、經(jīng)營費用、管理費用等作為間接費用，計入當(dāng)期損益。施工項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比，不利于企業(yè)管理者明確了解工程項目施工成本控制方面的真實情況。

（二）成本控制不全面，控制范圍狹窄

人工、材料和機械臺班是成本控制的幾個集中點。對于質(zhì)量成本、工期成本和不可預(yù)見成本并沒有進行有效的管理，這是一大誤區(qū)，一項工程是由工期、質(zhì)量和成本三者共同組成的，他們之間具有相互制衡的關(guān)系，所以需要對其三者尋找一個平衡點，從而讓企業(yè)的利益最大化。。

（三）成本控制不連續(xù)

首先，財務(wù)、材料、計劃、統(tǒng)計等部門之間的工作相互獨立，沒有很好的進行溝通，導(dǎo)致項目管理不連續(xù)。其次，成本分析和預(yù)算都是對整個項目進行的，沒有對項目的不同階段開心，所以在項目完成后仍然是沒有成本控制，以至于出現(xiàn)虧損都無從尋找問題的根源。

（四）“工期成本”被弱視

對施工工期的把握不準(zhǔn)確，前期放松，越到后期越緊，導(dǎo)致人力、物力的投入在后期加大，這樣的分配不均衡，讓項目成本上升。

（五）“不可預(yù)見成本”被忽視

除了生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本和工期成本，還有不可預(yù)見成本，這類成本的產(chǎn)生其實也是可以控制的。在施工時如果不注重依照規(guī)則操作，事故頻發(fā)，政府部門對其的處罰增加，這樣不可預(yù)見成本就產(chǎn)生了。

（六）材料管理不到位

材料是施工項目的成本最大的輸出對象，所以對材料的管理能夠明顯的降低成本。在材料的管理上的問題大都是對材料的管理不嚴(yán)格，以至于材料的丟失、損壞常常出現(xiàn)，而且使用材料時的浪費情況也比較嚴(yán)重，對于余料不回收不利用，材料的進出庫都沒有詳細記錄，操作設(shè)備的時候不規(guī)范，不愛護，導(dǎo)致機械過度損耗，這樣材料成本居高不下。

三、對策及建議

（一）以中標(biāo)價為依據(jù)，制定目標(biāo)成本

1、制定目標(biāo)成本要遵循以下幾點原則，即：成本最低化原則；全面成本管理原則；成本責(zé)任制原則；成本管理有效化原則；成本管理科學(xué)則。

2、項目目標(biāo)成本制定的依據(jù)。當(dāng)工程中標(biāo)后，有關(guān)人員（經(jīng)營、財務(wù)、預(yù)算、施工等人員），依據(jù)中標(biāo)價及有關(guān)因素，科學(xué)地制定工程項目的目標(biāo)成本。

在具體工作中目標(biāo)成本的確定可以用目標(biāo)成本倒推法和比率測算法，目標(biāo)成本確定以后，工程項目部要以此為中心，貫穿到工程施工整個過程。施工項目的目標(biāo)成本二合同價格一項目目標(biāo)利潤（目標(biāo)成本降底額與計劃利潤之差）。

（二）對成本項目進行有效的控制

1.對直接費用的控制。人工、材料、施工機械使用等等開銷屬于直接費用，他們是在施工過程中消耗或有助于工程實現(xiàn)的費用。人工指的是雇傭的施工人員的工資、補貼、勞動保護等費用，通常占成本的30%。對人工費的控制主要是依靠對項目工程的有效安排和方案優(yōu)化，保證工程進度，對施工人員的組織有合理的規(guī)劃，平衡工期和施工人員數(shù)量的關(guān)系，不用出現(xiàn)趕工、停工等等情況。

材料費是施工過程中所消耗的材料所產(chǎn)生的費用，這部分費用占成本的60%，所以能夠有效減少這部分費用，能共明顯的控制成本、提高企業(yè)的效益。首先，在采購材料的時候，應(yīng)該保證質(zhì)量和價格兩者都要達標(biāo)，并且是用多少采購多少，不要有大量剩余。其次，材料的制作集中化，提高材料的利用率。最后，提升工藝和器械，保證工程質(zhì)量，避免因質(zhì)量問題而返工。

機械使用費是使用施工機械作業(yè)所發(fā)生的機械使用費以及機械安、拆和進出場費用、租用外單位施工機械的租賃費。項目部要根據(jù)機械費控制目標(biāo)，合理配置施工機械設(shè)備，對暫時不用閑置的機械設(shè)備可以采取出租等方式，發(fā)揮專業(yè)機械的利用率。

（三）深化目標(biāo)成本管理

對礦建項目成本的控制和管理應(yīng)該具體問題具體分析，因為項目具有一次性、地域性的特點，所以沒有兩個項目是完全一樣的，對項目的自身特點進行分析研究，做好施工的前期工作，能夠有效的做好項目成本管理工作。

1.根據(jù)不同情況，簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，確保責(zé)任目標(biāo)的完成。

2.根據(jù)簽訂的責(zé)任狀，每個部門及各個工種的負責(zé)人對本部門成本進行全面控制。建議在1302000質(zhì)量體系的運行中，結(jié)合材料用量、人工用量進行管理。

3.對項目的責(zé)任要落實到每一個人，首先技術(shù)負責(zé)人要對整個項目質(zhì)量和進度負責(zé)，然后他將不同施工人員所應(yīng)負責(zé)的責(zé)任范圍確定好，這樣保證了如果問題出現(xiàn)了能夠找到負責(zé)人，也保證的工程的高效性。技術(shù)部門對生產(chǎn)過程中的材料、器械、工序、質(zhì)量都要有一個全面的監(jiān)控和管理。材料部門做好材料管理工作，如果出現(xiàn)材料的丟失和損害都要付相應(yīng)的責(zé)任。預(yù)算部門負責(zé)對施工各個階段的預(yù)算做出評估預(yù)測。財務(wù)部門負責(zé)成本的核算、監(jiān)控和考核。

四、結(jié)束語

礦建施工企業(yè)的利益可以從項目成本控制中得到提高，而做好項目成本管理工作需要對整個項目的全部過程都實行控制和管理，讓整個項目都處在一個統(tǒng)籌調(diào)度當(dāng)中，各部門相互配合，從項目前期的預(yù)算、招標(biāo)到項目中期的施工建設(shè)以及后期的檢查都應(yīng)該要融入項目成本控制的觀念，從而將項目的成本降下來。

施工成本管理論文:淺談施工企業(yè)項目成本管理控制

前言

一個成功的企業(yè)要想解決市場競爭、業(yè)務(wù)承接問題，獲取項目最大經(jīng)濟效益和社會效益，項目成本管理控制顯得至關(guān)重要。

項目成本管理控制貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的始終，其中主要包含了項目前期的競標(biāo)投標(biāo)階段，具體施工的前期、中期、后期的可行性準(zhǔn)備工作以及施工過程中整體的控制及造價結(jié)算階段。

一、投標(biāo)階段成本管理控制

在投標(biāo)階段通過編制施工圖預(yù)算為最終確定標(biāo)價提供依據(jù)。根據(jù)勘察施工現(xiàn)場情況，技術(shù)部門應(yīng)根據(jù)施工技術(shù)措施，按招標(biāo)文件規(guī)定工期要求，制定方案，計算出工程總的直接和間接耗費，并確定獲利浮動率，在此階段著重控制標(biāo)書、差旅費、公關(guān)費等投標(biāo)費用支出，預(yù)計包括交工后保修服務(wù)費在內(nèi)，依此作為最低投標(biāo)報價，除經(jīng)營戰(zhàn)略需要外，應(yīng)及時做好各種風(fēng)險測評，具體包括的測評量化工程有：工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案，在確保工程預(yù)算的保證的前提下，提出并且執(zhí)行可行性最大的工程施工方案，做到及時施工，不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目；最后在投標(biāo)報價時要精打細算，細化分解，做到成本心中有數(shù)，以確定企業(yè)可能的獲利空間。

二　、施工準(zhǔn)備階段的成本管理控制

工程中標(biāo)后，企業(yè)還可以根據(jù)中標(biāo)價調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項目預(yù)算，使預(yù)算成本成為項目經(jīng)理部的底線。當(dāng)企業(yè)下達后，項目經(jīng)理部即據(jù)此編制責(zé)任成本預(yù)算，一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資源對施工技術(shù)措施、組織程序、作業(yè)形式、機械設(shè)備運行、人力資源調(diào)配等進行分析研究，進一步優(yōu)化施工方案，合理應(yīng)用生產(chǎn)要素；二是在對當(dāng)?shù)貏趧恿Α⒉牧舷摹⒐こ虣C械定額等全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)流程，反復(fù)比較控制物料、機械單價，結(jié)合現(xiàn)場施工條件，計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算；三是以分部分項工程量為基礎(chǔ)制定，按照部門、施工班組以及個人分擔(dān)責(zé)任成本，為以后的成本控制做好準(zhǔn)備。

三、施工過程階段的成本管理控制

（一）做好預(yù)控

項目部前期的準(zhǔn)備工作應(yīng)做到八個字“先算后干，心中有數(shù)”，在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學(xué)的對工程性能的量化分析，綜合參考招標(biāo)投標(biāo)協(xié)議中的相關(guān)規(guī)定與施工單位自己切實的情況，標(biāo)志目標(biāo)成本預(yù)控計劃，參照相關(guān)規(guī)定，設(shè)定一系列的參數(shù)為紅色預(yù)警指標(biāo)，制定在預(yù)期時間內(nèi)達到的目標(biāo)，化整為零，責(zé)任分工到個人，采取切實可行的措施，保證工程成本控制在計劃范圍之內(nèi)以及科學(xué)切實的可執(zhí)行性利潤范圍。

（二）做好中期控制

八個字即可歸納“邊做邊算，不斷調(diào)整”，在除去從質(zhì)量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外，以雙方互盈為出發(fā)點，切實做到控制成本，還真正需要從生產(chǎn)要素成本管理控制要效益，這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨，在實際施工過程中應(yīng)該從以下四個方面做到扎實控制，即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。

1、施工材料費用的管理控制限度

對于工程前期的準(zhǔn)備工作，材料費用的預(yù)算成為工程的重中之重，因此要做好材料的費用預(yù)算，即兩個步驟：一是工程的采購環(huán)節(jié)；二是工程的施工環(huán)節(jié)。

對于材料的采購環(huán)節(jié)，應(yīng)該及時的建立與執(zhí)行采購與付款業(yè)務(wù)的崗位負責(zé)制度，明確相關(guān)部門和崗位職責(zé)、權(quán)限，保證材料采購過程做到公平公正，采購員與相關(guān)的付款崗位的分離，制約以及監(jiān)督，著實做到完善采購過程，其次建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人及其權(quán)限，把握好材料的進貨關(guān)口，保證從廠家直接進貨；對于大宗材料采購要根據(jù)材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執(zhí)行；同時要建立良好的客戶關(guān)系，通過長期穩(wěn)定的材料供應(yīng)商以爭取更多的價格折扣優(yōu)惠并延期付款條件，建立健全內(nèi)部資源信息網(wǎng)絡(luò)和平臺，實行有效的溝通調(diào)劑。

施工環(huán)節(jié)：緊緊抓住施工預(yù)算，對施工中所耗主要材料進行監(jiān)管，項目部應(yīng)做到各個分工工程相互監(jiān)督控制材料的使用量，可行性的減少工程施工過程中材料用量的預(yù)算控制，以紅色預(yù)警指標(biāo)為界限；降低損耗率的同時，　限額領(lǐng)料配比發(fā)料，實行責(zé)任到個人，　建立適當(dāng)?shù)莫劻P制度；　倡導(dǎo)綠色環(huán)保，鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復(fù)利用，變賣出售沖減工程成本，使材料用量與個人經(jīng)濟利益緊密相連，保證工期進行的高效性；且在不影響施工進度的情況下，避免資金占用影響周轉(zhuǎn)，減少資金成本。

2、人工費用控制管理工作

根據(jù)工程施工內(nèi)在規(guī)律和本身要求，策劃出組織

精干、工藝合理、技術(shù)先進的施工方案，平衡安排每個工程的施工進度，依照立體交叉、平面流水作業(yè)的基本原則，確定合理的工程施工設(shè)計方案，使得工序作業(yè)不停頓、工作面不閑置，各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標(biāo)、勞務(wù)分包的方法，選取一些相對固定的具有扎實專業(yè)的施工技術(shù)公司作為長期合作方，方便于使用人工費承包管理方法、精心統(tǒng)籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現(xiàn)場，合理安排人員的進退場，防止產(chǎn)生窩工現(xiàn)象的發(fā)生；對于企業(yè)自有職工，應(yīng)按工作質(zhì)量和完成工作量多少分配工資，避免出工不出力情況發(fā)生；雇傭的少數(shù)臨時工應(yīng)定額定量用工，結(jié)合工程特點和工種來合理安排工作，避免使人工費用成本的增加。

3、機械費用控制管理工作

和上列費用相比，機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低，項目部在施工方案設(shè)計時，應(yīng)該在滿足工期、質(zhì)量的前提下，做到以下幾點：機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理，切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。

當(dāng)工程確實需要租用其他外部機械時，應(yīng)做好工序銜接工作，盡量使其滿負荷工作。　工程設(shè)計人員不但可以運用施工現(xiàn)場的不同工序交叉安排與合理布局等相關(guān)措施來使機械利用效率提升，而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓(xùn)，　有利于提高工作效率，減少因操作不當(dāng)帶來的損失而引起工程成本的增加。

4、間接費用的管理控制

項目部應(yīng)嚴(yán)格控制其他費用的使用，減少非生產(chǎn)人員，使一人多職，增加工作時間。還可以指標(biāo)控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產(chǎn)性費用降低到最少，其他費用應(yīng)該控制在項目計劃范圍以內(nèi)，從而更好地達到降低非生產(chǎn)性費用的目的

四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析

“事后結(jié)算，以觀后效”，這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度，都要以項目部為核算單位，以地下、裝飾裝潢、主體結(jié)構(gòu)為時點，及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執(zhí)行結(jié)果，分析成本的不穩(wěn)定性起伏原因和產(chǎn)生的影響，如成本節(jié)約，成本超支；總結(jié)并且尋找更進一步的實現(xiàn)利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟，編寫記錄成本分析得出的結(jié)論，即成本分析及盈虧預(yù)測報告，以便上層領(lǐng)導(dǎo)包括項目經(jīng)理在內(nèi)，隨時掌握項目的成本額；避免施工過程中出現(xiàn)虧損現(xiàn)象；在工程竣工后，做好工程總成本的預(yù)算，寫出實際可行性較大的總結(jié)匯報，提供可參考的資料。

五、完善工程結(jié)算階段的成本管理控制

竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設(shè)施進行清理，做到及時清退和抓緊轉(zhuǎn)移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩余工作做全面核對，以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況，準(zhǔn)備詳盡的資料，及時提出變更請求并落實專人負責(zé)。再次，要安排技術(shù)人員，在規(guī)定時間內(nèi)提供竣工驗收資料。在向業(yè)主提出最終結(jié)算工程價款總額前，預(yù)算人員必須與財會人員認(rèn)真全面的核對，互相補正以免漏項，確保取得足額的結(jié)算收入，完善結(jié)算程序。

在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用作為保修費用控制依據(jù)，項目部可委派專人或就近施工的員工，盡量節(jié)約這項后期費用支出。

結(jié)束語

總而言之，施工企業(yè)成本管理控制是一項綜合而又復(fù)雜的工作，成本管理控制決不僅僅是財務(wù)人員和工程預(yù)算人員的工作，也不是項目部和財務(wù)部門的事情，它是施工單位全體員工、所有部門一起的任務(wù)，成本管理控制要做到全員參與，需要相互配合和理解，樹立成本意識，全過程、全方位進行成本管理控制，在企業(yè)經(jīng)過簽署對應(yīng)的經(jīng)濟合作項目，理清公司內(nèi)部各個經(jīng)濟之間的關(guān)系，做到各單位之間相互制約、相互協(xié)作、相互連接、分工明確，將降低成本意識灌輸?shù)矫總€部門，每個人；　堅持“算了再干”，改變“干了再算”的陋習(xí)，強化管理，全員參與，責(zé)任到人，　責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，用好用活激勵制度，切實強化成本管理，充分挖掘內(nèi)部潛力，必將促使企業(yè)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，才能在強手如林的激烈競爭的建筑市場上立于不敗之地。

施工成本管理論文:淺探施工項目的成本管理流程及成本控制

摘要：建筑施工行業(yè)的平均利潤率正呈現(xiàn)不斷降低的趨勢，強化施工項目的成本控制也越來越受到建筑施工企業(yè)的重視。本文根據(jù)施工項目的成本管理流程及成本控制所涉足環(huán)節(jié)以及內(nèi)容和特點，提出成本管理的流程及項目成本控制的基本原則，并歸納項目成本控制的幾種措施。

關(guān)鍵詞：施工項目；成本管理；成本控制

1.建筑施工項目的成本管理流程

1.1成本預(yù)測

建筑行業(yè)施工項目的成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，成本預(yù)測對提升成本計劃的優(yōu)化性和可操作性有著重要意義，也為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供強有力的科學(xué)依據(jù)。

1.1.1預(yù)測人工費：主要是工程施工期間當(dāng)?shù)毓と说墓べY水平以及社會勞務(wù)市場的行情，并結(jié)合具體工程的實際情況預(yù)測項目所需要的人工費用。

1.1.2預(yù)測材料費：材料費用占建安費的比重比較大，所以，能夠科學(xué)、精細、到位地預(yù)測工程的材料費是成本預(yù)測環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵。主要是對建筑施工所需要的主材、輔材及其它材料進行分析，并逐一根據(jù)項目定額中材料損耗量及工程經(jīng)驗數(shù)值，綜合性預(yù)測建筑項目所需要材料的損耗量以確定材料預(yù)使用量，之后，再全面考慮材料的市場價格以及運輸、保管、儲存等環(huán)節(jié)方面的費用。

1.1.3預(yù)測機械使用費：預(yù)測此方面費用不能只立足于投標(biāo)書中的有關(guān)數(shù)據(jù)，一定要從項目施工的實際狀況出發(fā)，測算出實際將要發(fā)生的機械使用費。在此基礎(chǔ)上，還必須要預(yù)測可能發(fā)生的機械租賃費以及需要重新購置的機械設(shè)備的費用。

1.2成本控制

施工項目的成本控制對于施工項目成本管理而言是非常重要的，涉及成本預(yù)測和成本計劃的具體控制過程，本過程的主要目的就是：科學(xué)、規(guī)范、合理地使用人力、物力、財力，不斷顯著減少建筑工程項目的成本。

1.3成本核算

施工項目的成本核算主要有財務(wù)核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算三個方面。財務(wù)核算主要是指施工項目的財務(wù)人員通過會計業(yè)務(wù)在財務(wù)帳上反映出的核算；統(tǒng)計核算主要是指施工項目的業(yè)務(wù)人員通過統(tǒng)計方式在統(tǒng)計報表上反映出的核算；業(yè)務(wù)核算主要是指施工項目的業(yè)務(wù)人員通過填寫各種票據(jù)進行核算。

2.建筑施工項目的成本控制

2.1項目成本控制原則

2.1.1全面成本控制原則

建筑施工項目的全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。該環(huán)節(jié)包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，從而確保做到人人肩膀有壓力、人人身上有職責(zé)。該環(huán)節(jié)的全過程控制就是要求成本控制工作必須隨著建筑項目施工進展的各個階段而連續(xù)進行，確保做到不能疏漏，也不能一時緊一時松，應(yīng)該始終確保施工項目成本處于有效、規(guī)范、科學(xué)的控制之中。

2.1.2成本最低化原則

實施建筑施工項目成本控制的終極目的就是通過各項成本管理的措施，不斷降低施工項目成本，從而確保實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本。施工項目的成本管理在實行成本最低化原則時，必須注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通過各種措施挖掘各種降低成本的渠道，又要真正從實際出發(fā)，制定科學(xué)、規(guī)范的流程來達到合理的最低成本水平。

2.1.3動態(tài)控制原則

由于建筑施工項目具有不可逆轉(zhuǎn)性，所以成本控制更應(yīng)該強調(diào)項目的動態(tài)控制，在建筑工程項目時施工準(zhǔn)備階段時，其成本控制就是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，從而為施工項目的今后成本控制作打下良好基層；建筑施工項目竣工階段時的成本控制已基本沒有實質(zhì)性意義，因為成本盈虧都已經(jīng)成為定局，就是再糾正也無力回天了。

2.2項目成本控制措施

2.2.1組織措施

建筑施工項目實施過程中，作為項目成本管理第一責(zé)任人的項目經(jīng)理，應(yīng)該多層面、全方位地統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目部的成本管理工作，必須第一時間掌握和分析盈虧狀況，并且盡快采取有效措施積極解決；工程技術(shù)部則應(yīng)該在保質(zhì)保量、按期完成工程任務(wù)的前提下盡一切可能采取科學(xué)手段、先進技術(shù)，不斷降低工程成本；財務(wù)部應(yīng)該及時對建筑工程項目的財務(wù)收支情況進行分析，合理調(diào)度資金。總之，所有部門和班組都應(yīng)該盡力盡職，強化組織措施，努力為增收節(jié)支作出貢獻。

2.2.2技術(shù)措施

在技術(shù)層面做好成本管理和成本控制重點要抓好以下方面：（1）注重遴選科學(xué)、經(jīng)濟、合理的施工方案。正確遴選施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在，只有優(yōu)化的施工方案，才能確保達到提升效率、縮短工期、降低成本的目的（2）注重遴選各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。在施工過程中科學(xué)合理尋低消耗、高效能的新工藝、新技術(shù)、新材料是降低成本的重要技術(shù)措施。（3）注重把好質(zhì)量關(guān)。只有嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，才能杜絕返工，有效縮短驗收時間，從而有效節(jié)省費用開支并降低成本。

2.2.3經(jīng)濟措施

重點要抓好以下方面：（1）強化人工費控制管理。通過不斷改善人力資料管理，切實降低窩工浪費；采取更加硬性的獎懲制度，激發(fā)勞動力主觀能動性；進一步壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，切實控制非生產(chǎn)人員比例。（2）強化材料費控制管理。注重改善施工材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，不斷節(jié)約相關(guān)采購費用，有效降低上述各個環(huán)節(jié)的損耗；科學(xué)規(guī)劃堆置現(xiàn)場材料，從而不斷避免二次搬運；嚴(yán)格制定并貫徹材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度。（3）強化機械費控制管理。注重科學(xué)選配和優(yōu)化利用建筑施工機械設(shè)備，抓好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理工作，不斷提升建筑施工機械的完好率、利用率和使用效率，不斷減少機械使用費用。

施工成本管理論文:施工企業(yè)財務(wù)成本管理問題及對策研究

近年來，施工企業(yè)不斷發(fā)展壯大，不同施工企業(yè)之間的競爭變得更為激烈，并且已經(jīng)逐漸過渡到了價格競爭，有些企業(yè)為了生存壓價讓利，嚴(yán)重阻礙自身的發(fā)展。因此，加強成本管理，合理控制核算成本對如今的施工企業(yè)來說顯得尤為必要。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身行業(yè)特征，加強成本管理控制。本文則針對此展開具體探討。

1.施工企業(yè)財務(wù)成本管理的必要性

建筑施工領(lǐng)域行業(yè)的整體利潤率較低，屬于充分競爭的市場，施工企業(yè)因生產(chǎn)周期長、涉及范圍廣、流動性單一等特征，使得其在成本控制管理、資金核算、工程結(jié)算等方式上與其他企業(yè)有很大的差異。如今一些施工企業(yè)為生存不惜以低于工程成本來進行投標(biāo)報價，這種壓價讓利的行為直接導(dǎo)致了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益的下降，因此，成本管理成為了如今提升施工企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素。建筑施工企業(yè)的財務(wù)成本管理控制就是指施工項目的實施指導(dǎo)過程當(dāng)中對所產(chǎn)生的所有費用開支與資源消耗進行合理的控制與調(diào)節(jié)，財務(wù)管理控制是企業(yè)資金獲得與使用的重要管理工具，施工企業(yè)必須要利用財務(wù)成本控制來實現(xiàn)利益的最大化，而目前許多施工企業(yè)的財務(wù)成本管理控制較為粗放，合同成本控制等方面存在著諸多的不足之處，施工企業(yè)財務(wù)成本控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)全體齊心協(xié)力，共同參與，積極控制。

2.施工企業(yè)財務(wù)成本管理存在的問題

2.1職權(quán)不清。如今建筑施工行業(yè)當(dāng)中普遍存在責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象，施工企業(yè)的內(nèi)控監(jiān)管不力，并且管理人員的職責(zé)不清，直接導(dǎo)致當(dāng)出現(xiàn)重大的經(jīng)濟損失時，責(zé)任歸屬難以具體落實。許多部門的會計人員的財務(wù)系統(tǒng)知識也存在著不足，對施工合同條款等約束內(nèi)容沒有足夠的重視，責(zé)任意識模糊，導(dǎo)致施工單位財務(wù)信息質(zhì)量與真實程度無法保證，財務(wù)管理控制工作無法發(fā)揮更大的作用。

2.2財務(wù)監(jiān)督執(zhí)行力度不夠。施工企業(yè)財務(wù)成本管理的各項內(nèi)容都需要完善的監(jiān)督與具體執(zhí)行，但施工企業(yè)的薄弱的監(jiān)督執(zhí)行力度使得其財務(wù)管理控制工作負擔(dān)更重，一些施工企業(yè)的財務(wù)部門無法按照財務(wù)規(guī)章制度來有效實施處理各項會計工作，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)往往出現(xiàn)成本控制薄弱，開支計劃不周等財務(wù)管理混亂的現(xiàn)象，影響財務(wù)管理的質(zhì)量。

2.3忽視資金時間價值。施工企業(yè)的建造工程項目的工程量多，時間跨度大，并且建造的周期長，因此如何控制施工時間、如何合理利用建設(shè)資金顯得至關(guān)重要。施工項目的財務(wù)成本一般具體包含比如材料費、人工費、機械設(shè)備維修損耗費用等，一個施工企業(yè)一般會同時運行幾個項目，不同項目委托方向建造方支付工程款項的時間不同，施工企業(yè)往往需要通過貸款預(yù)支部分建造資金，因而施工企業(yè)需要將資金統(tǒng)一管與綜合利用，統(tǒng)一不同的工程建造成本，減少工程時間導(dǎo)致的資金浪費。

2.4不同部門目標(biāo)不一致。施工企業(yè)的工程財務(wù)

成本管理控制需要各個部門全員的共同參與，而一般的施工企業(yè)各個部門目標(biāo)不統(tǒng)一，項目部只負責(zé)接工，將完成上交資金數(shù)當(dāng)作硬指標(biāo)，而忽視項目合同的成本管理。有些施工企業(yè)部門簡單地將項目成本管理控制歸入財務(wù)部門和財務(wù)人員，忽視共同合作管理。

3.完善施工企業(yè)財務(wù)成本管理的對策

3.1加強成本控制。施工企業(yè)的項目成本控制對企業(yè)的財務(wù)狀況有著直接的影響，做好成本控制工作是關(guān)鍵。如何加強成本控制，首先，需要制定事前目標(biāo)成本，進行目標(biāo)成本預(yù)算來控制實際成本，預(yù)算過程需要結(jié)合市場的實際調(diào)查，財務(wù)部門與施工項目部門共同制定，確保預(yù)算的有效性。其次在控制得過程當(dāng)中，要著重注意人工費控制與材料費控制，制定合理的人工數(shù)額，合理利用勞動力，同時選擇質(zhì)量信譽保證并且價格合理的材料市場供應(yīng)。以葛洲壩集團洞坪項目部財會工作為例，其在非生產(chǎn)性費用控制方面，制定了相關(guān)報銷方法，將文件發(fā)放到各個部門并嚴(yán)格執(zhí)行；在生產(chǎn)成本控制方面，其財務(wù)部門同相關(guān)的商務(wù)部門、物資部門、設(shè)備管理部門等共同制定材料及設(shè)備的采購方式，合理明確各項采購程序，具有很強的可行性，洞坪項目部超額完成了公司的各項經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)，財務(wù)成本管理取得了顯著效果。

3.2共同制定目標(biāo)，以完善財務(wù)成本管理為中心。首先，施工企業(yè)需要完善財務(wù)管理制度，規(guī)范財務(wù)管理，強化財務(wù)成本預(yù)算管理，同時要實行資金的集中管理，企業(yè)財會部門、項目部門等需要互相交流經(jīng)驗，積極配合支持，促使每個員工都有財務(wù)成本控制得責(zé)任感與義務(wù)。同時，在編制施工成本預(yù)算，加強成本核算的基礎(chǔ)之上，進行分解責(zé)任成本，將成本目標(biāo)分解并落實到各個部門。此外，要進行嚴(yán)格的考核，嚴(yán)格實施獎懲制度，激勵員工積極參與成本管理，對財務(wù)成本控制進行進一步鞏固。

3.3精心統(tǒng)籌，提升資金使用效率。施工企業(yè)需要進行資金的協(xié)調(diào)與平衡，高度集中資金的使用，對不同項目的資金進行綜合管理，減少資金的沉淀，強調(diào)資金使用的計劃性，針對具體的項目使用資金需要及時上報使用計劃，從而進行提前統(tǒng)籌規(guī)劃，從而降低向銀行借款成本。以葛洲壩洞坪項目部為例，其在各個單項合同之間實行資金雜缺調(diào)劑，項目部所承擔(dān)的主體項目一次按照業(yè)主的計劃呈梯形安排，并且各個單項合同都有預(yù)付款項，因此既能夠確保各項合同正常履行，同時也可以降低項目資金存量，減少資金沉淀，提升資金的使用效率，促使施工財務(wù)部門取得更好的經(jīng)濟效益。

4.結(jié)束語

針對施工企業(yè)財務(wù)成本管理控制所存在問題及對策的思考，不難看出施工企業(yè)成本管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程。如今，面臨著競爭日益激烈的市場，施工企業(yè)更加需要克服問題所在，全員參與成本管理控制，各個部門互相配合，唯有實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的綜合化管理，才能夠取得市場競爭的優(yōu)勢。

施工成本管理論文:淺談如何加強施工企業(yè)項目成本管理工作

一、引言。

隨著國內(nèi)經(jīng)濟的高速發(fā)展、規(guī)章制度的不斷完善，建筑市場競爭愈演愈烈，低價中標(biāo)已是市場發(fā)展的必然趨勢，建筑市場已進入了一個微利和無利時代，適者生存、優(yōu)勝劣汰，建筑施工企業(yè)必須通過自身戰(zhàn)略調(diào)整、不斷提升精細化管理水平才能獲得最大經(jīng)濟效益，前任國資委李榮融主任曾說過：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。

成本指標(biāo)是反映企業(yè)管理水平好壞的基本指標(biāo)，成本控制是工程項目管理的核心，是企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉。

二、影響施工企業(yè)成本管理的主要環(huán)節(jié)。

成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程，從標(biāo)前策劃開始到項目簽約、施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。在這種情況下，先進的成本管理理念和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。成本管理中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都將影響項目效益。

1。標(biāo)前評估。標(biāo)前成本預(yù)測和經(jīng)濟評估出現(xiàn)偏差，會導(dǎo)致項目成本管理存在“先天不足”。當(dāng)前建筑市場供需關(guān)系失衡，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)惡性競爭盛行，面對市場壓力，不少施工企業(yè)不惜采取低價競標(biāo)，把盈利的希望寄托在后續(xù)的項目索賠變更以及其他途徑上。另外標(biāo)前勘察流于形式，招標(biāo)文件和圖紙會審研究不透徹，對項目施工難度、風(fēng)險預(yù)估不到位，導(dǎo)致成本預(yù)算不到位，造成預(yù)算漏項、預(yù)算錯誤等情況，出現(xiàn)項目中標(biāo)即虧損的局面，結(jié)果使企業(yè)陷于泥潭而不能自拔。

2。項目經(jīng)理的選擇。項目經(jīng)理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關(guān)鍵。

項目經(jīng)理作為一個工程項目承包方的第一負責(zé)人，其組織經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)及專業(yè)水平高低直接關(guān)系到工程質(zhì)量好壞、企業(yè)形象好差、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的推行快慢。

3。施工組織設(shè)計。實施性施工組織設(shè)計合理與否是項目盈虧的先決條件。實施性施工組織設(shè)計是貫穿整個項目施工過程的主線，編制是否科學(xué)、合理直接影響到工程的安全、質(zhì)量、工期、效益。

4。項目成本的過程管控。項目成本的過程管控是項目成本管理的關(guān)鍵階段。項目成本控制管理是一個非常復(fù)雜且系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)管理的過程。其包含安全管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、勞務(wù)管理、機械管理、物資管理、財務(wù)管理等多個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都會對項目成本產(chǎn)生影響，只是影響的程度不一而已。

5。變更索賠工作。變更索賠工作影響項目最終經(jīng)營成果。把握變更索賠機會，找準(zhǔn)變更索賠事實和充分的變更索賠依據(jù)，是施工索賠成功的關(guān)鍵。索賠是挽回成本損失的重要手段，可決定項目的最終經(jīng)營成果。

三、如何加強企業(yè)成本管理工作。

效益和利潤是施工企業(yè)生存和發(fā)展的根本目的，企業(yè)是以利潤為中心，項目是以成本為中心，施工企業(yè)的利潤基礎(chǔ)在施工項目上。要做好施工項目的成本管理，就應(yīng)該樹立施工項目全成本概念，合理預(yù)測施工項目的經(jīng)營風(fēng)險，從標(biāo)前、施工實施、竣工收尾全過程對施工成本進行動態(tài)管理。先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

1。加強標(biāo)前的充分研究和科學(xué)評估工作。加強項目策劃和充分調(diào)研工作，建立標(biāo)前會審機制，注重成本和效益分析，開展標(biāo)前成本預(yù)測和經(jīng)濟評估，保證了中標(biāo)項目質(zhì)量。對于一些限價低、風(fēng)險大、條件苛刻的項目應(yīng)該選擇主動放棄。

由于建設(shè)方在建設(shè)項目進行招標(biāo)時，其招標(biāo)文件的編制都由專業(yè)的造價咨詢公司負責(zé)，合同條款都制定得比較苛刻，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來較多困難。因此，企業(yè)須仔細了解現(xiàn)場情況，認(rèn)真研究招標(biāo)文件，充分預(yù)測項目風(fēng)險，對招標(biāo)人的資信能力、資金情況等進行認(rèn)真評估。同時，根據(jù)企業(yè)自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術(shù)、材料價格及各項費用情況，結(jié)合項目特點，慎重決策，由企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、工程技術(shù)等部門合作，合理確定投標(biāo)價格，爭取以理想價格中標(biāo)。

2。注重項目管理團隊的組建。企業(yè)應(yīng)針對項目特點，認(rèn)真物色項目經(jīng)理及項目管理團隊的人選。團結(jié)、和諧、高效的管理團隊對于一個項目來說是至關(guān)重要的，它是項目管理的核心框架，而項目負責(zé)人則是項目管理團隊的主心骨，其業(yè)務(wù)、管理、人際溝通、判斷、決策、應(yīng)變等方面能力的強弱將會給項目管理帶來決定性影響。下定項目責(zé)任成本，與項目經(jīng)理簽訂獎懲合同，即要調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，又要對其有所約束，防止造成對施工項目成本的失控。

3。著重抓好實施性施工組織設(shè)計編制及完善優(yōu)化工作。實施性施工組織設(shè)計是指導(dǎo)項目工程進行施工準(zhǔn)備和組織施工的基本技術(shù)經(jīng)濟文件，是標(biāo)前設(shè)計的完美和深化，是技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步的具體實踐，是工程建設(shè)的質(zhì)量和技術(shù)保障。實施性施組設(shè)計方案的編制必須符合以下特點：

3。1可操作性。施工企業(yè)在中標(biāo)后應(yīng)根據(jù)自身的人員、機械設(shè)備情況，制定詳盡、操作性強的施工方案，使施工有序進行，從而充分利用自有資源，最求利益最大化。

3。2靈活性。由于施工現(xiàn)場各種因素的影響，工程建設(shè)不可能是一帆風(fēng)順，施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種因素的影響，調(diào)整施工方案、施工工序，減少窩工，以達到保證工期的目的。

3。3完善性。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行優(yōu)化分析，及時調(diào)整和優(yōu)化施工組織設(shè)計。施工方案的優(yōu)化完善是項目施工中降低工程成本的主要途徑。

3。4全局性及全面性。實施性施工組織設(shè)計內(nèi)容是全面的，發(fā)揮的作用也是全方位的，在方案的制定過程中應(yīng)以“重點突出，兼顧全面，技術(shù)先進，經(jīng)濟合理，確保質(zhì)量，安全適用，實事求是，動態(tài)調(diào)整”為指導(dǎo)原則，與提高項目經(jīng)濟效益相結(jié)合，計劃安排留有余地，施工方案詳盡可行，技術(shù)組織措施可靠。

4。加強項目施工全過程的管控。項目施工階段的過程控制管理是成本發(fā)生的主要階段，是成本管理的關(guān)鍵階段。只有通過有效的管理手段和嚴(yán)密的生產(chǎn)組織，才能確保項目成本始終處于可控狀態(tài)。

4。1認(rèn)真做好圖紙會審工作。圖紙會審是一項嚴(yán)肅而認(rèn)真的技術(shù)工作，是施工準(zhǔn)備階段技術(shù)管理的主要內(nèi)容之一。認(rèn)真做好圖紙會審，對于減少施工圖中的差錯完善設(shè)計，提高工程質(zhì)量和保證施工順利進行都有重要意義。對圖紙的會審主要目的是查找設(shè)計圖紙中是否有遺漏或者不清楚的地方，并與業(yè)主及設(shè)計單位進行溝通，并提出合理化建議，供設(shè)計參考，以利于方便現(xiàn)場施工的同時節(jié)約成本。

4。2編制實施性的施工成本計劃。施工成本計劃是施工項目成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的指導(dǎo)性文件。施工成本計劃的關(guān)鍵是確定目標(biāo)成本，需要結(jié)合實施性施工組織設(shè)計，通過不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素，對工、料、機的消耗進行分析，從而制定相應(yīng)的節(jié)約成本和挖掘潛力措施。

4。3施工成本的過程控制。

（1）安全管理。安全管理工作是施工企業(yè)在進行項目生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一項非常重要的工作內(nèi)容，它事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的前途和命運。①建立健全安全管理規(guī)章制度，好安全預(yù)案措施，強化責(zé)任意識，樹立“以人為本，安全第一”的思想原則。安全管理工作必須做到政令暢通、上傳下達、令行禁止。②落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，層層分解責(zé)任，加大獎勵懲處力度，采取“誅連”政策，一人違章，多人受罰。③切實加強針對性的三級安全教育工作，要做到全員參與、全程管控、全面覆蓋，通過圖片、案例等學(xué)習(xí)方式來強化安全意識，從自身、家庭、利益等角度出發(fā)，反復(fù)強調(diào)安全與其自身的利害關(guān)系。實行班前十分鐘安全教育，讓每一位作業(yè)人員知道今天干什么、怎么干、安全隱患有哪些及如何消除隱患。

④加大安全經(jīng)費的投入，完善安全防護措施，消除安全隱患，安全防護工作怎么做都不為過。

（2）質(zhì)量管理。質(zhì)量是企業(yè)立足之根本，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的前提，是企業(yè)品質(zhì)的象征。

①建立健全內(nèi)控質(zhì)檢體系，落實質(zhì)量責(zé)任制，層層分解責(zé)任，強化施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理。

②進行全員質(zhì)量教育，強化質(zhì)量意識，提高質(zhì)量覺悟，抓好技術(shù)交底，加強施工規(guī)范及操作規(guī)程的宣貫工作。

③建立成品檔案簽證制度，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題要深入研究，開展分析討論，制定防范措施。

（3）物資管理。材料費是施工總成本中所占比重最大的，一般在60％－70％左右，其重要程度自然不言而喻。

①通過細致的圖紙及工程量會審工作，計算出相對準(zhǔn)確的各類材料的總需求量，按照施工成本計劃的要求，提交申購計劃；②控制材料價格。通過掌握市場信息，應(yīng)用招標(biāo)及詢價等方式控制好材料采購價格，貨比三家，在確保符合設(shè)計要求及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，選購質(zhì)優(yōu)價廉的材料。同時根據(jù)市場價格走勢，合理確定進貨批量與批次，除非價格看漲，否則要盡可能降低材料儲備，避免存貨過高占用資金。

③材料入庫驗收管控。材料送達項目所在地后，應(yīng)由采購部門、倉管部門、質(zhì)檢部門一同對其數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收后直接卸到用料現(xiàn)場，減少二次搬運費用。

④發(fā)料領(lǐng)用控制。健全出庫臺帳和審批領(lǐng)用手續(xù)。針對合同中約定的材料消耗指標(biāo)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，對超出限額領(lǐng)用的，必須先查明原因，經(jīng)過審批后方可領(lǐng)料。

⑤下料控制。施工下料用料，尤其是鋼材類材料，應(yīng)由技術(shù)人員或有經(jīng)驗的技師跟班指導(dǎo)，根據(jù)規(guī)范和設(shè)計要求，合理制定下料標(biāo)準(zhǔn)，減少浪費。

⑥廢舊返還料管理。充分挖掘廢舊返還料可再利用性，盤活這部分資產(chǎn)，避免長料短用、優(yōu)材劣用；加強返還料在解體、清理、堆碼及使用過程中的管理，避免野蠻作業(yè)、隨意切割，做到分類堆碼、下墊上蓋；廢料要及時按規(guī)處理或者退庫，防止丟失。

⑦周轉(zhuǎn)材料的管理。施工企業(yè)應(yīng)建立周轉(zhuǎn)材料統(tǒng)一管理機構(gòu)，負責(zé)購置保管、租賃經(jīng)營、統(tǒng)一調(diào)配、維修保養(yǎng)、回收處置和資源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，從而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。項目上要設(shè)立周轉(zhuǎn)材料庫，根據(jù)施組需要設(shè)立臨時庫房或存放場地，做好周轉(zhuǎn)材料的驗收、出入庫和保管工作。

（4）勞務(wù)分包管理。

①選擇與技術(shù)、設(shè)備、資金、人員等方面具有突出施工能力的勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)分包合同。分包單價一定要合理，力求達到雙贏，不能一味最求項目效益而過分壓低勞務(wù)分包單價，如此反而會導(dǎo)致成本增加、工期延遲，如果監(jiān)管不到位嚴(yán)重的還會存在質(zhì)量隱患，得不償失。

②實行“量價分離”的方法，要從合同的簽訂、過程中的質(zhì)量與進度控制、過程結(jié)算、完工驗收、最終結(jié)算付款等方面切實加強對勞務(wù)分包方的管控。

③在合同商務(wù)談判過程中，將大部分小型機具和零星材料費納入勞務(wù)分包單價中，實行包干制，不僅減少自身工作量，還有利于材料節(jié)約。

（5）機械設(shè)備管理。施工企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)內(nèi)部機械設(shè)備的調(diào)配，以提高設(shè)備的綜合利用率。機械設(shè)備管理包括從設(shè)備選配到合理使用、檢查維護、修理保養(yǎng)全過程。機械費一般約占項目成本的5％－l0％，合理選擇機械設(shè)備對成本管理是有十分重要的意義，應(yīng)根據(jù)根據(jù)工程工程特點、工期要求及工程量大小，按照“技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理、生產(chǎn)上可行、維修上便利”來選配所需設(shè)備。對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設(shè)備，可以考慮到租賃市場租借的形式。

在機械設(shè)備使用過程中，應(yīng)合理安排施工工序和施工負荷，提高設(shè)備的使用效率，減少設(shè)備閑置時間，降低機械臺班使用成本。

（6）進度計劃管理。進度與安全、質(zhì)量、成本在某種程度上是相互對立的、矛盾的，它涉及管理的思想、手段、模式等，所以科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹@得十分重要。

①樹立進度計劃多方案比較和選優(yōu)的觀念。合理調(diào)配使用資源，科學(xué)安排工作面，采取必要的經(jīng)濟激勵措施，盡可能做到前松后緊，力求節(jié)約成本、保證工期。

②按施工階段分解，突出控制點。

以關(guān)鍵線路為線索，以網(wǎng)絡(luò)計劃起止里程為控制點，在不同施工階段確定重點控制對象，制定施工細則，力保控制節(jié)點的實現(xiàn)。

③對計劃進行動態(tài)控制。施工現(xiàn)場的條件和情況千變?nèi)f化，及時掌握施工進度有關(guān)的各種信息，建立日協(xié)調(diào)會制度，對施工中存在的問題做到隨時發(fā)現(xiàn)，隨時解決，同時相應(yīng)地調(diào)整階段性計劃，從而保證工期。

（7）現(xiàn)場經(jīng)費管理。合理配置人力資源，人多并不一定能達到最佳。做好內(nèi)部控制，把好現(xiàn)場經(jīng)費的支出關(guān)，控制非生產(chǎn)性支出。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)在一定范圍內(nèi)定期公布各項目的非生產(chǎn)性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。

（8）經(jīng)營盤點分析工作。經(jīng)營盤點工作主要目的是如實反映項目運營情況，了解項目成本構(gòu)成；便于分析產(chǎn)生偏差原因，采取針對性的糾偏措施，強化項目經(jīng)濟管理核算流程，從而實現(xiàn)項目成本的動態(tài)控制和主動控制。通過開大會、曬數(shù)據(jù)、做對比等方式，將存在的問題及時暴露出來并且放大，從而促進管理。

5。加大變更索賠的力度。工程變更往往能為施工企業(yè)擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標(biāo)靠低價、盈利靠變更”就是這個道理，通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。

5。1努力爭取變更，擴大利潤空間在項目施工過程中，常常存在現(xiàn)場情況與招標(biāo)文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設(shè)計的部分項目在工藝、方法及數(shù)量等方面做出變更、優(yōu)化。

5。2當(dāng)發(fā)生工程變更事項時，應(yīng)及時出具變更聯(lián)系單，征得設(shè)計單位、監(jiān)理和業(yè)主一致同意后，及時組織實施。變更項目完成后，應(yīng)就工程量及價款出具聯(lián)系單，及時請設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主簽證確認(rèn)。在申報過程中，應(yīng)善于“抓大放小”，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認(rèn)、批復(fù)。

5。3項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認(rèn)工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認(rèn)。通過索賠來維護企業(yè)權(quán)益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

6。高度重視項目收尾及竣工驗收工作。施工企業(yè)因為自身管理人員和技術(shù)力量的相對匱乏，在項目竣工收尾階段，往往將已完項目的主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建項目，非常不重視竣工收尾工作，導(dǎo)致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經(jīng)濟利益逐步流失。

6。1委派專人，組建一個精干的移交、驗收、資料歸檔小組，具體實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作。根據(jù)設(shè)計要求及合同內(nèi)容認(rèn)真研究、查漏補缺，確保資料正確、完整、及時。

6。2特別強調(diào)收尾工作的計劃性。收尾負責(zé)人根據(jù)工程實際情況，結(jié)合合同條款擬定初稿，經(jīng)過內(nèi)部會審后，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。舉行定期例會制度，定期報告審查進度，及時解決存在的問題，以保計劃時效性。

6。3及時辦理工程決算，加強應(yīng)收帳款管理。

（1）工程竣工后，要及時進行項目決算，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。

（2）指定專人負責(zé)與業(yè)主溝通，加強決算、催款力度。通過與業(yè)主協(xié)商，簽訂還款協(xié)議，督促業(yè)主明確還款計劃和時間。

（3）分析總結(jié)，反饋考核項目竣工決算后，應(yīng)對整個經(jīng)營管理情況進行總結(jié)、分析，發(fā)掘成功經(jīng)驗，剖析問題和不足，為日后的項目管理提供參考經(jīng)驗。

（4）企業(yè)的財務(wù)、審計部門應(yīng)對已完項目的結(jié)算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關(guān)人員獎懲意見，企業(yè)根據(jù)實際情況及時兌現(xiàn)。

四、結(jié)語。

施工企業(yè)項目成本管理是一個系統(tǒng)的、全面的、全員的動態(tài)管理工作，只有通過自身戰(zhàn)略調(diào)整，不斷提升精細化管理水平，做到安全質(zhì)量規(guī)范化、進度控制剛性化、文明施工常態(tài)化、成本管理精細化，通過嚴(yán)格的成本過程管控，才能獲取最大經(jīng)濟效益。

施工成本管理論文:施工企業(yè)財務(wù)成本管理中的主要問題及對策

【摘 要】 筆者結(jié)合多年來擔(dān)任國內(nèi)外大型工程項目財務(wù)成本管理工作的經(jīng)歷，總結(jié)了目前施工企業(yè)財務(wù)成本管理中存在的主要問題，并提出了切實可行的解決對策。

【關(guān)鍵詞】 施工企業(yè)； 財務(wù)成本管理； 問題； 對策

按照經(jīng)濟學(xué)對市場結(jié)構(gòu)的劃分，建筑領(lǐng)域?qū)儆诔浞指偁幍氖袌觯袠I(yè)利潤率較低，建造合同成本占工程造價的80%以上。特別是近年來，施工企業(yè)間競爭已由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭，致使招投標(biāo)的價格越來越低，企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利，甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種情況下，施工企業(yè)必須加強成本核算，增強財務(wù)管理，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。目前，施工企業(yè)大部分的項目成本管理都實行粗放型的管理模式，建造合同成本控制方面存在著很多不足。因此，改進建造合同成本核算和財務(wù)管理日益受到施工企業(yè)的普遍重視。

一、施工企業(yè)財務(wù)成本管理中存在的主要問題

（一）各部門目標(biāo)不一致

一般的施工企業(yè)，項目部只管接工，并完成上交資金指標(biāo)，這樣就造成項目組視完成上交資金數(shù)為硬指標(biāo)，成本節(jié)約為軟指標(biāo)，對降低成本缺乏動力，難以將項目合同成本管理工作擺在主要位置。財務(wù)部進行成本核算，能發(fā)現(xiàn)成本的變化和利潤的高低，但對項目部鞭長莫及。這樣，項目部一接到工程，就忙于做購材料、買設(shè)備、選隊伍等開工前的準(zhǔn)備活動，疏于項目成本的前期策劃，不能及時制定項目目標(biāo)成本，并把合同成本管理責(zé)任落實到人。合同成本管理唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。

工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門的事情，有些工程項目經(jīng)理經(jīng)常簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，實際上誰也沒有承擔(dān)成本管理責(zé)任。

（二）輕視資金時間價值

建造工程項目一般工程量大、建造周期長、造價高，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和時間分期支付給建造方。由于委托方一般在工程項目達到一定建造階段驗收合格后，支付相應(yīng)階段的進度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗收合格后一次付清，因此建造方往往需要貸款墊付部分工程建造資金。

一般情況下，項目的成本指的是直接成本，包括如材料費、人工費、機械設(shè)備的損耗等，而從財務(wù)管理角度而言，企業(yè)向銀行借款墊付的工程款所產(chǎn)生的利息費用是作為期間財務(wù)費用直接計入當(dāng)期損益的，而且最近國家多次調(diào)高利率，使企業(yè)的利息負擔(dān)加重。這樣算起來，可能某項目盈利了，但施工企業(yè)是虧損的。另外，一個施工企業(yè)往往有幾個項目在同時運行，不同的項目委托方支付工程款的時間是不同的，企業(yè)財務(wù)部門沒有將資金統(tǒng)一管理綜合利用，一部分項目的資金有暫時的結(jié)余，而另一部分項目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的浪費，多產(chǎn)生了利息費用。

所以，不同的付款方式、不同的時間付款會產(chǎn)生不同的資金時間價值，導(dǎo)致不同的財務(wù)費用和工程建造成本，從而影響企業(yè)的收益。

（三）建造合同的責(zé)任成本不明確，不利于獎懲機制的運行

在有些工地，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不是個人的問題。因為不能要求每個人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)，這只能歸于管理不到位，責(zé)任不明確。

這種崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

（四）不能有效地利用計算機信息系統(tǒng)

有些施工企業(yè)沒有使用計算機進行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務(wù)成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的問題及原因，難以對癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了計算機信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機技術(shù)實現(xiàn)各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資管理等子系統(tǒng)分割，沒有形成有機聯(lián)系的財務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。

二、解決施工企業(yè)財務(wù)成本管理的對策

（一）全員參與，共同制定和執(zhí)行合同目標(biāo)

項目部門的相關(guān)人員對企業(yè)的費用支出很熟悉，知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能控制，他們能找到成本控制的最佳途徑和辦法。財務(wù)部門的人員能根據(jù)會計資料中成本核算的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)成本控制的結(jié)果有沒有脫離目標(biāo)成本，能夠?qū)Y(jié)果進行分析，得出降低成本的途徑。因此，項目部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗，企業(yè)上下級之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯的成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達到成本控制的預(yù)期效果。企業(yè)每個職工的勞動成本，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，應(yīng)克服那種只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，人人都應(yīng)有成本控制的責(zé)任和義務(wù)。

（二）進行資金集中管理，降低資金使用成本

在項目的施工過程中，雖然項目部具有相應(yīng)項目資金的分配權(quán)，但企業(yè)具有資金的協(xié)調(diào)平衡權(quán)，可以減少所屬單位在銀行的開戶數(shù)，將資金高度集中使用。雖然說對某個項目要專款專用，但施工企業(yè)可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強了公司資金管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。

施工需強調(diào)資金使用的計劃性，項目使用資金，需上報資金使用計劃，公司按其使用的資金額度協(xié)調(diào)平衡，這樣財務(wù)部可以提前籌集和分配資金，以降低向銀行借款的資金成本。

因此，施工企業(yè)需對資金時間價值進行預(yù)測、分析，從而在制定工程預(yù)算或進行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，使建造工程項目取得好的效益。

（三）制定目標(biāo)成本，分解責(zé)任成本，嚴(yán)格考核，有效獎懲

對于項目的成本管理，實際上是一個全過程的管理。第一步，做好成本預(yù)算。進行市場調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貏趧?wù)、材料價格；收集施工的成本和利潤水平資料，編制施工預(yù)算。第二步，編制成本計劃。采用因素分析法把預(yù)算成本分解到各成本項目，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，明確責(zé)任，獎懲掛鉤，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。根據(jù)施工技術(shù)組織措施和擬定的增產(chǎn)節(jié)約措施，分析影響成本的因素。第三步，加強成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進行材料費、人工費、機械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預(yù)算成本進行對比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎懲，一方面在以后的工程中進行改正或推廣。第五步，嚴(yán)格考核，實施獎懲。根據(jù)成本分析的結(jié)果和給部門職工下達的任務(wù)書進行考核，獎懲是對考核結(jié)果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。立即兌現(xiàn)的獎懲可以很好地引導(dǎo)相關(guān)人員去爭取出色地工作，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

具體應(yīng)用時，要注意以下細節(jié)。在施工消耗過程中，對材料實施控制時，可以采用限額領(lǐng)料制度。生產(chǎn)、供應(yīng)和財務(wù)部門要認(rèn)真、科學(xué)地重新完善和制定限額領(lǐng)用辦法，科學(xué)地確定限額領(lǐng)料的依據(jù)，在“限”和“額”兩個字上做文章。對工程現(xiàn)場未用完的材料要有人負責(zé)及時清理，回收入庫。限額領(lǐng)料的依據(jù)應(yīng)以施工藍圖結(jié)合現(xiàn)場施工實際情況為基礎(chǔ)，由生產(chǎn)、供應(yīng)、經(jīng)營、財務(wù)等部門共同制定限額標(biāo)準(zhǔn)。凡是超出定額用料，必須查明原因，追究責(zé)任，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵。加強對機械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修理費用的支出。對機械配件、工具用具、低值易耗品等，建立領(lǐng)用卡片及以舊換新制度。

（四）引進erp系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理

財務(wù)管理可以資金的形式觸及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，這是其他部門達不到的。實現(xiàn)計算機系統(tǒng)信息化管理不能只單純實現(xiàn)成本管理信息化，同時還要確保公司的人力資源、材料采購、客戶關(guān)系、工程建設(shè)、庫存管理等模塊也要實現(xiàn)計算機系統(tǒng)信息化管理。這樣才能做到由點到面，逐步拓展，實現(xiàn)各功能模塊的對接，使各模塊能夠相互牽制。這樣一來，使財務(wù)成本管理做到事前成本預(yù)測，事中成本控制，事后成本分析，確保工作效率提高，增加企業(yè)利潤。如果不建立各部門有機聯(lián)系的計算機信息系統(tǒng)，財務(wù)成本管理體系中的會計人員就不能及時、準(zhǔn)確地進行產(chǎn)品成本的歸集和財務(wù)會計核算，就不能真正承擔(dān)起財務(wù)成本管理職責(zé)。

“撥開烏云見晴日”，在今天競爭如此激烈的施工市場，只要企業(yè)能克服在發(fā)展過程中存在的以上主要問題，能夠全員、全過程具備成本控制意識，環(huán)環(huán)相扣、相互配合，考慮企業(yè)在資金使用過程中的時間價值，有效使用資金，使用先進的erp系統(tǒng)，各部門能夠及時有效地提供信息并使用其他部門的信息，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理，企業(yè)必然能在高手如林中蓬勃地發(fā)展壯大。