序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇施工項目經(jīng)理總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞：建筑智能化；項目管理；施工

1、項目管理概念

項目管理是為使項目取得成功所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，具有項目的一次性、項目目標的明確性及項目作為管理對象的整體性等特征。項目的一次性.要求項目管理的程序性、全面性及科學性。主要是用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理。

2、施工項目管理階段劃分

2.1　施工準備階段。主要以項目經(jīng)理為主，與企業(yè)經(jīng)營層、管理層和業(yè)主單位配合，對施工圖紙進行最終修改，確認，作為今后施工，階段驗收的依據(jù)；進行施工準備使工程具備開工和連續(xù)施工的基本條件。主要工作如下：

組建項目經(jīng)理部；根據(jù)投標書和現(xiàn)場實際情況編制詳細的施工組織設計、施工技術設計，主要是施工方案，施工進度計劃等；進行施工機具與材料的準備、技術資料的準備；進行施工現(xiàn)場準備。

2.2　前期施工階段。在施工組織設計的指導下進行施工；完成所有橋架、保護管、穿管、放線、預埋的工作，所有線纜須作好文檔，線纜兩頭須作好標識，且標識要牢固；所有預埋件，其尺寸、安裝高度均須符合相關器材，設備及相關規(guī)范和標準的要求。

2.3　設備安裝調(diào)試階段。依據(jù)各子系統(tǒng)設備安裝圖、接線圖表以及相應的設備安裝手冊，同時對照線纜標識記錄表進行接線和設備安裝；子系統(tǒng)的測試及單體調(diào)式；系統(tǒng)聯(lián)調(diào)或系統(tǒng)集成。

2.4　系統(tǒng)試運行階段。各子系統(tǒng)進入試運行階段，適當調(diào)整相關參數(shù)，使各子系統(tǒng)進一步達到最佳運行效果；修改、進一步完善各專業(yè)文檔；實物交接，系統(tǒng)交接，竣工文件的編制，組織正式驗收工作；移交竣工文件，進行財務結算。總結工作，編制竣工報告；辦理工程交付手續(xù)；系統(tǒng)試運行一定時間后，及時進行建筑智能化系統(tǒng)工程等級評估。

2.5　售后服務階段。對業(yè)主相關人員進行崗前培訓；客戶聯(lián)系，技術咨詢和服務，提出需進一步完善、增加之功能；按合同約定，及時回訪，認真聽取使用單位意見，總結經(jīng)驗教訓，觀察及分析使用中的問題。進行必要的維護、維修和保修。

3、施工項目管理內(nèi)容

施工項目管理的主要內(nèi)容是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”即進度控制、質(zhì)安控制、成本控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

3.1　建立施工項目管理組織。采用競爭的方式選聘稱職的施工項目經(jīng)理；根據(jù)施工項目經(jīng)理組織原則，組建施工項目管理機構，明確責任、權利和義務；根據(jù)施工項目管理的需要，制訂施工項目管理制度。

3.2　進行施工項目管理規(guī)劃。進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以便確定階段性控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理；建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖；編制施工管理規(guī)劃，確定管理點，形成文件即施工組織設計。

3.3　進行施工項目的目標管理。施工項目管理的目標有階段性目標和最終目標。實現(xiàn)各項目標是施工項目管理的目的所在，因此應當堅持以控制論原理和理論為指導，進行全過程的科學控制，即進度、質(zhì)量、安全、成本及施工現(xiàn)場的目標。

3.4　對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目得以實現(xiàn)的保證，主要包括：勞動力、材料、設備、資金和技術。主要內(nèi)容如下：

分析各項生產(chǎn)要素的特點；按照一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價；對施工項目的各項生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。

3.5　施工項目的文檔管理。作好合同管理；以臺帳管理各種文檔、資料；充分運用現(xiàn)代化的信息管理技術。

4、施工項目管理組織

一個完善的組織機構應包括四個層次，第一層：項目經(jīng)理一施工項目管理全面負責，施工項目管理的中心；第二層：技術負責人――全面負責整個項目的專業(yè)技術，工程質(zhì)量的第一責任人；第三層：各專業(yè)技術工程師、質(zhì)檢員、安全員、采購員及材料員――在項目經(jīng)理的領導下，完成整個工程實施過程中的具體工作。

5、施工項目管理的建議

①施工項目管理的重點在工程實施的前期和驗收、交工與結算階段。而任何一個施工項目在實施過程中，都會有突發(fā)事件和意想不到的問題發(fā)生，解決這些問題的關鍵是項目組織者必須具備一定的專業(yè)知識，統(tǒng)籌安排、靈活應變，確保能及時處理好各種問題，這些都要求一個出色的項目經(jīng)理不僅具備處理突發(fā)事件的能力，更應具備預計問題發(fā)生、解決問題的能力，駕馭施工項目實施全過程的能力，項目經(jīng)理應是技術型的管理人才。

②項目經(jīng)理在工程實施的過程中，統(tǒng)籌安排、合理調(diào)度。隨時制訂、調(diào)整階段目標，以確保最終目標的實現(xiàn)；明確參與工程實施相關人員職責，充分調(diào)動個人積極性，提高團隊作戰(zhàn)意識；堅持公司和員工利益一致原則，權利和責任統(tǒng)一原則，上級、下級承擔連帶責任原則.在工程實施過程中考核人員，鍛煉隊伍，提高人員素質(zhì)，增強公司整體實力。

篇(2)

1.施工項目管理師建筑安裝企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分

建筑安裝企業(yè)建立現(xiàn)代制度，目的是締造建筑安裝的基礎，確立建筑安裝企業(yè)獨立的生產(chǎn)建筑商品（施工項目）的承包商地位。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的特點和要求，建筑安裝企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度有以下內(nèi)容，且每項內(nèi)容與施工項目管理有密切的關系。

（1）完善企業(yè)法人制度，確立法人財產(chǎn)權，對企業(yè)進行公司制改造，可以使建筑安裝企業(yè)真正成為獨立的商品生產(chǎn)者，擺脫企業(yè)作為國家行政機構附屬物的地位，于是建筑安裝企業(yè)便可以自主地參與市場競爭，從市場上獲得施工項目，以賣方的身份與業(yè)主簽訂承包合同，企業(yè)在施工項目中自擔風險，自我約束，按照市場供求關系和價值規(guī)律，謀求利益最大化，實現(xiàn)企業(yè)的自我發(fā)展。

（2）現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立現(xiàn)代治理結構，施工項目管理對企業(yè)的治理結構提出了很高的要求，例如要求建立項目經(jīng)理部，以加強企業(yè)作業(yè)管理層，要求項目經(jīng)理部與企業(yè)經(jīng)營管理層分離，使經(jīng)營管理層強化經(jīng)營和企業(yè)管理，項目經(jīng)理部強化作業(yè)管理，要求企業(yè)經(jīng)理向項目經(jīng)理授權，由項目經(jīng)理作為企業(yè)經(jīng)理的全權負責施工項目的管理，要求企業(yè)為施工項目資源配置提供市場，要使內(nèi)部管理市場化等等。

（3）建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相應的財務制度、人事制度、分配制度、和施工管理制度。項目經(jīng)理是企業(yè)的組成部分，亦應在企業(yè)制度約束下進行，按需要建立相應的制度，重點是項目經(jīng)理的財務制度、分配制度和施工管理制度，尤其是后兩者。而施工管理制度的重點是質(zhì)量管理制度、進度管理制度、成本核算制度和安全保障制度。建立各種制度都應注意與市場經(jīng)濟要求相適應，徹底擺脫計劃經(jīng)濟體制弊端的束縛。

（4）以施工項目管理為重點，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度“管理科學”的要求，因此要總結十幾年來我國進行施工項目管理的經(jīng)驗，吸收國外進行施工項目管理的精華，規(guī)范施工項目管理的思想、組織、方法和行為，建立起我國施工項目管理的嶄新的科學體系，構成現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，使施工項目管理成為建筑企業(yè)現(xiàn)代化的基礎，發(fā)揮建筑安裝企業(yè)的生產(chǎn)力，極大的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.進行施工項目管理必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度

（1）通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造條件和市場。

（2）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)，使產(chǎn)權主體多元化、社會化，使資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。

（3）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，包括了建立企業(yè)管理制度，其中有財務制度、勞動人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者之間的關系。

3.切實進行科學的施工項目管理，以實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的“管理科學”化

（1）每一個建筑安裝施工企業(yè)都應具有一批素質(zhì)符合要求的施工項目管理者。

（2）企業(yè)進行兩層分離、強化經(jīng)營管理層和施工作業(yè)層，提高企業(yè)的項目管理能力。

（3）實行施工項目資源配置市場化，建立企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要靠市場，發(fā)揮市場機制對優(yōu)化項目資源配置的作用。

（4）在施工項目管理中，大力推行行之有效的現(xiàn)代化管理技術。

篇(3)

關鍵詞：項目成本形式；基本原則；成本預測、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核；經(jīng)營副經(jīng)理職責、作用、素質(zhì)

工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經(jīng)濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。

一、施工項目成本管理的概念、主要形式

（一）什么是施工項目成本

施工項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為核算對象，對施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。即某施工項目在施工中發(fā)生的全部生產(chǎn)費用總和，包括所消耗的主輔材料、構配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械臺班費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。施工項目成本不包括勞動者為社會所創(chuàng)造的價值（如稅金和計劃利潤）。

施工項目成本是否準確客觀，對企業(yè)的財務成果和投資者的效益影響很大。成本多算、則利潤少，成本少算，則利潤就多計，就會出現(xiàn)明盈實虧。因此要正確計算施工項目成本。

（二）施工項目成本的主要形式

1.按照成本控制需要，從成本發(fā)生的時間劃分

可分為：預算成本、計劃成本和實際成本

（1）預算成本：它是根據(jù)施工圖和全國統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，計算出來的工程量，國家規(guī)定的材料消耗量定額和由各地區(qū)的市場量價格、材料價格、機械臺班費，并按有關取費的指導性費率和文件進行計算的。

（2）計劃成本：是指項目經(jīng)理部根據(jù)計劃期的有關資料，在實際成本發(fā)生前預先計算的成本。

它對加強施工企業(yè)和項目經(jīng)理部的經(jīng)濟核算、建立健全施工項目成本管理責任制、控制施工過程中的生產(chǎn)費用、降低施工項目成本具有十分重要的作用。

（3）實際成本：是指項目報告期內(nèi)實際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和。把實際成本與計劃成本比較，可以揭示成本節(jié)約與超支。實際成本和預算成本比較，可以反映工程盈虧情況。

正常的管理是：預算成本大于計劃成本，計劃成本大于實際成本，可實現(xiàn)項目盈利，反之就是項目虧損。

2.按生產(chǎn)費用計入成本的方法來劃分：

分為直接成本和間接成本

（1）直接成本：是指直接耗用于并能直接計入工程對象的費用。

（2）間接成本：是指非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行施工所必須發(fā)生的費用。

按這個分類，能正確反映工程成本的構成，考核各項費用的使用是否合理，便于找出降低成本的途徑。

二、施工項目成本管理基礎

（一）施工項目成本管理的基本原則，共4條

1. 全面成本管理的原則

防止“三重三輕”即重實際成本，輕全過程成本的管理；重工程施工成本的計算分析，輕采購成本和質(zhì)量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。要做到成本管理是全員、全方位和全過程的管理。

2. 成本責任制原則

對項目成本要做到層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制做保證。從班組到管理部門要做到層層保證，定期考核評定。

3. 成本管理有效化的原則

一是用最少的投入，獲取最大的產(chǎn)出；二是用最少的財力，完成較多的管理工作，提高勞動效率。

4. 成本科學化的原則

企業(yè)管理要實際科學化，必須把有關自然科學和社會科學中的理論、技術方法運用于成本管理，可用預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等。

（二）施工項目成本管理基礎工作

1.必須強化施工項目成本觀念

建筑施工企業(yè)實行項目管理，并以項目經(jīng)理部作為核算單位，項目從上到下的人員必須具有經(jīng)濟觀念，效益觀念和成本觀念，對項目的虧盈負責，做到項目的經(jīng)濟效益與個人收入掛鉤。

2.加強定額和預算管理

項目部必須具有完善的定額資料，搞好預算。對項目成本進行控制，隨時分析成本節(jié)約或超支的原因。

3.建立健全原始記錄和統(tǒng)計工作

原始資料是編制成本計劃、制定各項定額的主要依據(jù)，也是統(tǒng)計和成本管理的基礎。

4.建立健全各項責任制度

對施工項目成本進行全過程的成本管理，不僅需要有周密的成本計劃和目標，更重要的是為實現(xiàn)這種計劃和目標所采取的方法以及項目施工中與此有關的各種責任制度。

三、施工項目成本管理的內(nèi)容

施工項目成本管理包括：成本預測、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1.成本預測

是通過成本信息和施工項目具體情況，運用一定的專業(yè)經(jīng)驗，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計，也是成本決策的依據(jù)。

2.成本決策

它是項目經(jīng)理部對項目施工成本進行計劃管理的工具；它是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低額以及降低成本率所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案；它是建立施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎。

3.成本控制

是在施工過程中，對影響施工項目成本的各種因素加強管理，并采取有效措施，將實際支出和發(fā)生的各種消耗，嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)。

4.成本核算

它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工項目費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀尽?/p>

5.成本分析

是在成本形成過程中，對施工項目成本進行的對比評價和剖析總結。它貫穿于施工項目成本管理的全過程，主要利用施工項目的成本核算資料、目標成本、預算成本及類似的施工項目和實際成本等進行比較，了解成本變動情況，同時也要分析主要技術經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低項目成本的途徑。

6.成本考核

在施工項目完工后，對其所形成的各責任者，按項目目標成本責任制的有關規(guī)定，進行考核、評定，并予以獎勵或處罰。

四、施工項目成本工程師即經(jīng)營副經(jīng)理

經(jīng)營副經(jīng)理是項目經(jīng)理部的成員之一，他從投標報價開始，直到工程合同終止的全過程中，在項目經(jīng)理的領導下，對施工項目成本管理工作負責，是施工項目成本控制的中心。在經(jīng)營副經(jīng)理的日常工作中要與項目經(jīng)理部的各個管理部門中的所有成員接觸，他每天應與項目經(jīng)理碰頭，與專業(yè)工程師討論成本與預算，與采購人員保持密切聯(lián)系，經(jīng)常從會計部門獲取信息。此外，他還應與業(yè)主及業(yè)主現(xiàn)場代表保持經(jīng)常的直接聯(lián)系。總之，經(jīng)營副經(jīng)理在項目管理中有很重要的地位，必須有職有權，才能搞好施工項目成本管理工作。

（一）經(jīng)營副經(jīng)理在項目管理中的職責和作用

1.確定項目的目標成本，為編制標書報價提供依據(jù)，盡量為中標創(chuàng)造條件；

2.在中標價格的基礎上，編制施工項目成本計劃；

3.參與制定施工項目目標成本保證體系，協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部中的各有關人員的關系，相互協(xié)作，解決項目目標成本在實施過程中出現(xiàn)的問題；

4.開展項目目標成本管理活動，設計出項目施工的“成本方案”，使項目成本總目標落到實處；

5.向項目經(jīng)理部各有關部門提供成本控制所需要的成本信息；

6.計算出成本超支額，調(diào)查引起超支的原因，并提出采取糾正措施的建議和方法；

7.對成本進行預測，按項目經(jīng)理要求，定期提出項目的成本預測報告，監(jiān)視項目成本變化情況并及時將影響成本的重大因素向項目經(jīng)理報告；

8.對施工項目的變更情況做出完整的記錄，對替換用設計方案提出快速、準確的成本估算，并與技術副經(jīng)理商訂索賠方案；

9.向企業(yè)和信息中心反饋成本信息并存儲；

10.對項目經(jīng)理部各個部門的成本目標進行考核。

（二）經(jīng)營副經(jīng)理應具備的業(yè)務素質(zhì)

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和企業(yè)管理現(xiàn)代化的實施，必須對企業(yè)和經(jīng)營副經(jīng)理在業(yè)務上要提出更高的要求。

1、理論基礎的要求

由于在成本管理中，經(jīng)營副經(jīng)理要對成本進行預測，負責編制成本計劃，協(xié)助項目經(jīng)理制訂降低成本的措施，進行成本控制、成本分析和成本核算等管理工作，這就必須要求經(jīng)營副經(jīng)理應具有預測學、決策論、價值工程、管理會計及各種數(shù)學模式的經(jīng)濟管理方面的理論基礎。只有用這些理論知識來武裝自己、充實自己，才能夠更好地適應科學的成本管理要求，不斷提高施工項目成本管理水平。

2、技術知識的要求

作為建筑施工企業(yè)的項目經(jīng)營副經(jīng)理，不但需要具備財務方面和管理方面的理論知識，而且應該具備一定的建筑工程方面的工藝和技術方面的知識，最好還應具有現(xiàn)場施工經(jīng)驗。只有這樣才能在項目成本管理活動中，根據(jù)《企業(yè)財務通則》、《成本管理細則條例》等成本管理文件，結合建筑施工企業(yè)的特點和實際情況，研究項目成本管理中的新方法，并能通過科學的決算程序，設計出最佳的成本方案。

3、公共關系能力的要求

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【關鍵詞】施工管理；工程質(zhì)量；現(xiàn)場管理

近年來，在國民經(jīng)濟不斷發(fā)展與城市化進程步伐不斷加快下，我國建筑企業(yè)得到了空前發(fā)展，隨著建筑企業(yè)的增多，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，很多建筑企業(yè)開始向管理要效益，并通過引進先進的管理技術、方法和經(jīng)驗，希望通過對工程施工項目進行有效的管理來降低整個工程項目的成本，增加經(jīng)濟效益，因此極大的促進了工程施工項目管理水平的提高。然而由于發(fā)展水平不平衡、企業(yè)素質(zhì)良莠不齊等因素的存在，工程施工管理中仍存在一些問題。

一、工程施工項目管理的概念

施工項目管理是指建筑施工企業(yè)按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，以項目經(jīng)理責任制為中心，以施工項目為管理對象，以合同為依據(jù)，對施工項目進行有效組織、計劃、控制、指導，取得最佳經(jīng)濟效益的過程。項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術之一，最早起源于美國，華羅庚教授 50 年代引進中國。從那個時候開始，我國的工程施工項目管理人員就開始利用管理知識加強對工程施工項目的管理，以使工程項目能在保證安全、經(jīng)濟、適用的條件下按期完成。工程項目管理具有以下屬性 ：一次性，工程項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制；獨特性，每個項目在時間和地點，內(nèi)部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其它項目，故工程項目管理的過程是獨一無二的 ；工程項目管理必有確定的目標，在工期上、成本上和質(zhì)量上均要滿足一定的要求，才算項目管理的成功。另外項目管理的內(nèi)容就是對進度、質(zhì)量和成本的綜合控制。

二、工程施工項目管理中存在的一些問題

盡管我國從五十年代引入了工程施工項目管理這一經(jīng)驗，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和科技的不斷進步，我國的工程施工項目管理經(jīng)驗也在不斷的積累中，但是由于各種因素的存在，我國工程施工項目管理中仍存在一些問題。

2.1 不重視資料管理工作

資料是工程建設必不可少的部分，是指導施工、進行質(zhì)量評估和計量支付的依據(jù)，其內(nèi)容全面記錄并真實反映工作的施工及管理過程，是工程可追訴性的重要保證。所有的資料都要求我們在整個項目施工工程中注意收集歸類存檔。如有遺漏，將給竣工驗收和項目結算帶來不小的麻煩甚至不必要的損失，有的影響更是無法估量。

2.2 施工質(zhì)量控制意識淡薄

施工質(zhì)量控制是施工管理的控制重點，是施工企業(yè)賴以生存的依靠。但是有些施工企業(yè)為了減少投入、縮短工期而忽略質(zhì)量控制，多表現(xiàn)為以下幾個方面 ：一些施工企業(yè)忽視質(zhì)量控制，低價購買一些不合格的鋼材如地下小煉鐵廠、黑工廠生產(chǎn)的羅紋鋼或圓鋼，或者是從廢品回收站買來生銹鋼材，致使鋼結構強度和韌度達不到要求 ；有些施工企業(yè)為了節(jié)省造價，以次充好，用價格稍低的石粉代替石砂或在石砂中摻雜部分石粉。為了施工進度砂子不進行篩分，連大帶小，一齊拌入混凝土中，或者砂子不經(jīng)水洗，直接用于施工，致使砂子中泥土含量太高 ；施工工人未經(jīng)正規(guī)培訓，不能做到持證上崗 ；材料使用不足量。有些施工企業(yè)為了節(jié)省開支，在混凝土工程施工中，擅自加大配筋間距，減小配筋率。這樣做就容易造成混凝土構件開裂，出現(xiàn)墻體或頂部裂縫質(zhì)量問題 ；施工管理不善。施工中由于管理人員配備不足，人員水平不高，管理不到位，在施工中產(chǎn)生一些質(zhì)量問題。比如水泥保管不善而受潮或存放時間過長，導致水泥強度降低，性能改變，或鋼筋淋雨生銹，影響與水泥砂漿的結合牢固度。

2.3 不重視安全文明施工

在工程施工項目管理中不重視安全文明施工，主要表現(xiàn)在如下幾個方面 ：施工現(xiàn)場安全文明施工的教育不足、安全文明意識不高，一些施工企業(yè)三級安全教育不到位，施工安全資料缺失或造假，不按規(guī)范標準建檔的較為普遍，部分工地施工現(xiàn)場不設標牌，并且大部分安全標志懸掛位置不合理、無針對性 ；施工人員操作不規(guī)范，有些施工現(xiàn)場未完全落實三級配電二級漏電保護和“一機一閘一漏一箱”制度；腳手架搭設不規(guī)范，存在安全隱患。未按規(guī)定要求，針對腳手架架設編制施工組織設計方案、交底、驗收和進行搭設，腳手板沒有鋪滿或腳手板上雜物多超過腳手架的承載能力，立桿基礎不平、不實、沒有高出地面，且基礎無排水措施 ；架體與建筑結構拉撐點結構形式不合理、且不牢固 ；模板工程管理不嚴格。模板支撐系統(tǒng)不規(guī)范受力不合理，支撐垂直度差，整體穩(wěn)定性差，甚至個別還存在鋼木混支現(xiàn)象，而縱橫向水平支撐采用竹桿綁接代替，拆模違規(guī)現(xiàn)象較為普遍，特別是存在違規(guī)大面積拆除支撐現(xiàn)象，比如在混凝土強度不足時拆模。

2.4 項目經(jīng)理部組織不合理目標不明確

項目經(jīng)理部是施工項目的直接指導者，由項目經(jīng)理參與組建并直接領導。經(jīng)理部作為施工項目管理的管理機構，負責施工項目從開工到竣工的生產(chǎn)經(jīng)營管理，對作業(yè)層負有管理與服務雙重職能。現(xiàn)在許多項目經(jīng)理部的工作僅僅圍繞部門利益而進行，從而導致了在施工中項目經(jīng)理只顧產(chǎn)值，不管成本。這種忽視管理只注重產(chǎn)值的觀念，致使項目管技人員產(chǎn)生只要完成產(chǎn)值就萬事大吉的思想，結果在施工中產(chǎn)生很大的浪費，影響目標利潤的實現(xiàn)。另外，項目經(jīng)理部不應搞成固定化組織，要隨工程任務的變化而進行調(diào)整。項目經(jīng)理部的人員組成應根據(jù)工程的需要，在企業(yè)內(nèi)部市場或社會市場吸收施工項目所需人員。但是，目前多數(shù)項目經(jīng)理部是固定化的組織機構，固定化的人員組成。如果本公司其他工程項目需要，項目經(jīng)理部間技術人員相互調(diào)整甚至混用。由于項目部與企業(yè)之間沒有合同約定的限制，必然造成雙方責任不明相互推委、利益不清的弊端，導致項目管理難以實行。

2.5 項目管理人員素質(zhì)較低

由于當前建筑市場的國際化，我國的建筑企業(yè)需要走向國際市場。國際工程項目規(guī)模日益擴大，管理時空跨度不斷遞增，對施工項目管理提出了更高的要求。因此項目管理人員必須滿足這些變化，他們必須是掌握相關專業(yè)理論知識的人才，是具有豐富的實際施工經(jīng)驗和較強的施工管理能力的復合型人才。這些高素質(zhì)復合型人才資源的儲備也是迫在眉睫的任務。施工企業(yè)也要統(tǒng)一認識，把項目經(jīng)理真正當作一個職業(yè)，形成內(nèi)部的項目經(jīng)理人才市場，對項目經(jīng)理實施業(yè)績檔案和資質(zhì)的動態(tài)管理，用市場機制進行調(diào)控，促進項目經(jīng)理隊伍的職業(yè)道德建設。

三、加強工程施工項目管理應采取的措施

要做好一個工程施工項目的管理，應從以下幾個方面著手 ：第一，成立工程項目管理責任領導小組，并分工明確，責任明晰 ；第二，加強對施工管理人員及進場工人的培訓，使施工管理人員具有良好的管理素質(zhì)，而進場工人具有良好質(zhì)量素質(zhì)和安全意識 ；第三，強化崗位責任，推行項目經(jīng)濟責任制，建立比較完善的監(jiān)督機制，并逐漸樹立全員的經(jīng)濟意識，建立起一套責任權利相結合的項目成本管理制度；第四，加強業(yè)主、監(jiān)理及施工單位之間的協(xié)調(diào)，建立相互制約項目監(jiān)督的管理體系 ；第五，加強宣傳教育，通過文件、宣傳資料加大對建筑管理的宣傳力度，提高項目經(jīng)理及各級技術人員的施工現(xiàn)場管理意識。另外，檔案管理也是工程施工項目管理的一個重要內(nèi)容，在工程施工項目中應設置專人進行檔案資料的整理，以提高檔案的管理水平。

四、結束語

總之，建筑工程項目管理是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，成功的管理，能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。開拓創(chuàng)新，總結經(jīng)驗，在項目的實踐中不斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。

參考文獻：

[1]羅國勛.建筑工程施工項目管理——建筑建材裝飾，2009，1：5-6.

篇(5)

對電力施工企業(yè)來說，電力建設項目的管理從一開始的招投標階段就要采取措施，從源頭上控制項目成本。在電力施工項目的招投標階段，報價至關重要。做好這項工作，就要注重工程造價資料的搜集、分析與處理。眾所周知，大多數(shù)工程在招標階段無法提供詳細的工程量清單，因此，投標單位只能根據(jù)施工項目的建設規(guī)模、建設地點、結構特征等資料和信息，借用以往類似工程的造價資料進行投標報價。基于這樣的原因，保證工程造價資料的真實性和合理性就顯得格外重要。工程造價資料雖不具有法定性，但要真正實現(xiàn)其使用價值，就必須講質(zhì)量。資料積累工作不僅僅是原始資料的搜集，還必須經(jīng)過加工、整理。為保證資料的真實性，資料的搜集就不能僅停留在設計概算和施工圖預算上，必須立足于企業(yè)以往工程的投標價、合同價、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟考核指標、竣工決算等資料。

2管理好員工和項目財務，增加項目總體效益

對電力建設項目而言，在成本控制上，只有通過加強人員管理和財務管理，努力降低建設過程中的各種費用，才能實現(xiàn)項目利益最大化。多年來，我國存在著電力施工項目“小而全”的局面。一些電力建設施工項目的機構繁雜，項目管理人員過多，人員冗雜，嚴重制約了電力建設施工項目的實施和進度，更增加了不必要的成本。因此，做好施工項目的成本控制，首先就要精簡人員，建立合理的用人制度，把每個項目上的人員都放到適合自身的崗位上，做好人員的優(yōu)化，增強工作人員的辦事效率。另外，要加強對項目人員的管理和培訓，摒棄粗放型的管理模式，采取精細化管理，改變職工的慣性思維和陳舊思想，在施工管理中規(guī)范工作人員的行為，向減員要效率，向提高員工素質(zhì)要利潤。電力建設施工項目的財務管理是提升項目效益的關鍵環(huán)節(jié)。作為項目管理人員，要深入分析電力建設項目的財務相關數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)采取有針對性的相關措施，達到成本控制的目的。要求項目的財務部門工作人員認真科學的分析電力建設項目的各種費用支出情況，消減不合理支出費用，降低管理費用，盤活剩余資金，以達到資金的充分利用，控制項目整體的財務支出，增加項目的總體利潤。

3加強質(zhì)量管理，打造精品工程

質(zhì)量管理是電力建設施工項目管理的一項重要內(nèi)容。質(zhì)量是項目的生命，工程質(zhì)量的高低，是項目管理和施工實力的重要標志和具體體現(xiàn)，也事關整個企業(yè)的社會形象和發(fā)展。因此，電力建設施工項目管理的重要一項就是要把嚴守合同工期，確保項目施工的工程質(zhì)量，以實際行動和過硬的施工質(zhì)量來贏得市場，贏得信譽，贏得未來。做好電力施工項目的質(zhì)量管理，建立完善的質(zhì)量保證體系必不可少。目前，國內(nèi)大部分施工項目都通過了IS09002質(zhì)量保證體系認證。認證只是一個起點，關鍵是質(zhì)量保證體系的有效運作和嚴格落實。質(zhì)量體系的定期審核和檢查是促進工程管理的有效方法。更加重要的是全面提高施工管理人員和施工人員的質(zhì)量意識，保證施工質(zhì)量，減少返工并杜絕質(zhì)量事故。項目管理人員要對項目施工質(zhì)量高度重視，對以前引發(fā)的質(zhì)量問題和質(zhì)量事故要高度重視，認真分析原因，引以為戒，不斷總結經(jīng)驗教訓，保證不再犯同樣的錯誤。要樹立起強烈的質(zhì)量意識、名牌意識、精品意識，爭取做到建一處項目、樹一面旗幟、造就一項精品工程。

4加強現(xiàn)場管理，充分體現(xiàn)項目經(jīng)理的作用

篇(6)

一、項目管理機制的含義

項目法施工;即施工企業(yè)對工程項目實行項目管理,要求施工企業(yè)的生產(chǎn)要素能夠在各施工頃目閭合理流動和優(yōu)化組合,。而這要求在企業(yè)內(nèi)部建立起一種長期有效的管理調(diào)節(jié)機制,即項目管理機制。

施工企業(yè)項目、管理機制指施工企業(yè)內(nèi)施工生產(chǎn)要素管理,即以施工項目為核心所形成的企業(yè)內(nèi)部施工生產(chǎn)要素管理關系的總和,包括人才管理、勞動力管理、物資供應管理、設備租賃管理、資金管理等。

二、施工企業(yè)項目管理機制的建設及運行

每個具體的工程項目都是一次性的、暫時的,所以項目組織也是一次性的、臨時的,這是項―目組織區(qū)別于企業(yè)組織的一大特點。參與市場競爭,承接項目,要靠企業(yè)的整體力量;為了使企業(yè)領導層能夠?qū)φ麄€企業(yè)的人、財、物進行統(tǒng)籌安排;建議大型建筑施工企業(yè)采用矩陣組織形式。

矩陣組織結構富有彈性,有自我調(diào)節(jié)的功能,能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合,適合于同時承擔許多項目的施工。

1.人才管理機制的建設及運行。我們所說的人才指的是企業(yè)內(nèi)部的各類專業(yè)技術人員和管理人員。

項目經(jīng)理是完成項目施工任務的最高責任者、組織者、管理者,他對整個項目經(jīng)理部以及整個項目起著舉足輕重的作用。由于項目經(jīng)理關系到項目的成敗,企業(yè)應該十分注重工程項目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)和任命,將它作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一。

項目經(jīng)理實行聘用制。企業(yè)根據(jù)所承接的具體項目的特點,在合格的項目經(jīng)理人員中擇優(yōu)聘用。項目經(jīng)理一經(jīng)聘用,即成為企業(yè)法人代表在該工程項目上的全權委托代表人。在整個施工過程中,項目經(jīng)理負責施工全過程的活動,直至竣工,辦完決算,寫出總結;項目經(jīng)理部解散,項目經(jīng)理也自動解聘。企業(yè)對此項目和項目經(jīng)理進行評價并存檔。

項目經(jīng)理部的其他人員,由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況,從各專業(yè)職能部門聘用,實行雙向選擇。聘到項目經(jīng)理部工作的技術人員和管理人員;其工資由項目經(jīng)理部支付,獎金與項目的效益掛鉤,接受項目和所屬專業(yè)職能部門的雙重領導。人才管理應該是企業(yè)的人力資源部門。

2.勞動力管理機制的建設及運行。企業(yè)勞動力管理就是將作業(yè)層人員統(tǒng)一劃歸企業(yè)的專業(yè)公司管理;專業(yè)公司內(nèi)包括施工工長、技工和農(nóng)民工,并且按照工種配備,形成建制的專業(yè)班組(作業(yè)隊)。

項目經(jīng)理部根據(jù)項目的進度計劃,排出勞動力的使用計劃,交專業(yè)公司準備。項目經(jīng)理部對專業(yè)公司提供的人員,有權進行挑選。專業(yè)作業(yè)人員也有權挑選項目經(jīng)理部。專業(yè)公司輸出勞動力的形式主要有兩種:一種是分散地供應作業(yè)人員,根據(jù)人員的業(yè)務素質(zhì)收取一定的管理費用;另一種是以承包的形式承攬施工項目的某部分工作。輸出勞動力的期限根據(jù)項目的需要;由項目經(jīng)理部確定。輸出期限內(nèi)各工種人員歸項目經(jīng)理部管理使用,輸出期限屆滿,回專業(yè)公司待崗。

3.物資供應管理機制的建設及運行。由于工程項目生產(chǎn)過程的不均勻性,建筑材料的品種和使用量在施工過程中大幅度的起伏;材料費用占施工項,目費用的一半以上。因此,能否將需用的材料按正確的時間、正確的數(shù)量供應到正確的地點,并降低材料成本消耗(如采購費用、運輸費用、倉儲費用等)是影響項目施工進行的重要因素。

由于施工企業(yè)施工項目分布地域較廣,可以按區(qū)域工程分布情況成立若干物資供應公司,作為企業(yè)材料的管理部門,專門負責企業(yè)的所有施工項目的物資采購和供應,即在企業(yè)內(nèi)部建立物資供應管理機制,實行物資采購一倉儲一現(xiàn)場供應一條龍服務。對外,物資公司專門從事物資采購,隨時隨地監(jiān)視跟蹤本地區(qū)、全國及全球市場行情的最新變化,從各面獲得信息,建立廣泛的聯(lián)系。依托企業(yè)的整體優(yōu)勢,實行批量采購,直接從生產(chǎn)廠家進貨,質(zhì)量有保證,價格比較低。對內(nèi),物資公司以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格將材料按項目經(jīng)理部提出的材料需求計劃按時、按量、按品種規(guī)格運送到工地。這樣,避免了各個施工項目自己小規(guī)模采購材料的不經(jīng)濟和分散精力,使項目經(jīng)理得以專心致志地將精力放在項目的計劃、組織、控制等管理工作上。對若干項目的材料供應,采取統(tǒng)一的到現(xiàn)場的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,便于企業(yè)考核項目的經(jīng)濟效益,考核項目經(jīng)理的組織管理能力。

4.設備租賃管理機制的建設及運行。企業(yè)設立設備租賃公司,就是通過租賃公司對企業(yè)所有的機械設備、周轉(zhuǎn)材料進行統(tǒng)一管理,作為企業(yè)內(nèi)設備租賃的供應方。企業(yè)的所有機械設備及周轉(zhuǎn)材料由租賃公司統(tǒng)一購買,建檔。對大中型機械設備,由租賃公司負責維修、保養(yǎng),并配套提供專職操作人員。項目經(jīng)理部作為設備租賃市場的承租方,根據(jù)項目施工的需要和進度安排,綜合各方面因素,向設備租賃公司租賃項目施工必需的機械設備和周轉(zhuǎn)材料,有償使用。因非正常使用而導致的設備損壞應賠償。

5.內(nèi)部資金管理機制的建設及運行。建立企業(yè)內(nèi)部資金管理機制就是要成立內(nèi)部銀行,把銀行機制引入企業(yè)管理,加強企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟核算。遵循“集中管理,按實結算,以收定支,有償調(diào)劑”的管理原則,發(fā)揮企業(yè)資金集中管理,合理撥付,靈活調(diào)度的功能。企業(yè)所屬各專業(yè)公司、各項目經(jīng)理部均在內(nèi)部銀行開立賬戶,實行存貸計息,統(tǒng)一使用內(nèi)部支票結算。內(nèi)部銀行的管理和實施由企業(yè)的財務部負責。內(nèi)部銀行通過對資金的集中控制和管理,實行存貸計息,促使各內(nèi)部經(jīng)濟實體在管理上下工夫加強經(jīng)濟核算,減少不恰當?shù)馁Y金的占用和耗費,活化各環(huán)節(jié)資金存量,提高資金使用的效率。

篇(7)

【關鍵詞】魯布革電站工程日本大成公司項目管理全過程項目管理

水利項目管理是我國推廣魯布革電站工程施工管理方法，并結合我國施工企業(yè)的施工管理經(jīng)驗，借鑒國外的先進管理方式而創(chuàng)造的一種新的施工管理模式。所謂項目管理就是承擔施工的公司對所承包的水利工程，組成以施工項目經(jīng)理為核心的管理指揮機構，即項目經(jīng)理部，對工程的進度、質(zhì)量、成本、安全等等代表公司對建設單位全面負責，并對生產(chǎn)要素實行優(yōu)化配置和指揮管理，確保實現(xiàn)所承擔的項目能按規(guī)定的目標完成，提高公司的經(jīng)濟效益和社會效益。要全面實行水利水電工程項目管理，結合本人的工作經(jīng)驗，重點做好以下幾個管理措施。

一、完善施工企業(yè)管理制度

新一代施工企業(yè)制度是以“適應市場需求、產(chǎn)權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業(yè)制度。施工企業(yè)的制度更是要求立企業(yè)有法人財產(chǎn)權，這樣產(chǎn)權主體就會多元化、社會化，促使資產(chǎn)所有權和經(jīng)營者分離，經(jīng)營層和作業(yè)層分離，引進職業(yè)經(jīng)理人，能讓施工企業(yè)做到市場經(jīng)營、規(guī)范制度、自負盈虧、自我進化。水利施工項目管理的主體項目經(jīng)理部及其核心項目經(jīng)理應該依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以項目經(jīng)理為職業(yè)經(jīng)理人的標準要求對項目進行全面控制管理，履行自己的工作職責。

二、培養(yǎng)和選拔項目經(jīng)理

水利工程的專業(yè)性強，項目經(jīng)理是整個工程項目的管理核心，實現(xiàn)項目目標的關鍵。項目經(jīng)理是接受企業(yè)法人的委托、是代表公司負責該施工項目管理的指揮人物，是施工項目實施的核心管理者，起到?jīng)Q定性的作用。施工公司在選拔和培養(yǎng)項目經(jīng)理時，應引入競爭機制，采取競爭上崗的辦法。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，在公司內(nèi)部需按照市場經(jīng)濟原則，項目經(jīng)理競爭上崗是市場的需求，否則難以適應激烈的市場競爭。企業(yè)在承擔了一個施工項目后，或在投標過程中，凡符合擔任項目經(jīng)理條件的人員都可參與競爭，公司或上級主管部門進行業(yè)績考核，根據(jù)管理的水利施工項目的特點和難點，公平公正公開地挑選合適人選擔任項目經(jīng)理。

三、施工項目全過程管理

項目管理是一個系統(tǒng)工程，它包括投標承包、簽約、施工設備、施工組織、交工驗收等內(nèi)容。項目經(jīng)理要對施工項目進行全面管理，項目經(jīng)理從該水利施工項目有意投標的時候就參與公司的具體管理工作，讓項目經(jīng)理在投標工作中通過了解招標的文件、去考察擬投標標的施工現(xiàn)場、參與制定和編制項目的投標書等，這樣在工程施工的開工前基本對該工程有所了解，也能掌握該施工項目的性質(zhì)、規(guī)模、周邊情況以及工程施工的復雜程度，做到心中有數(shù)，這樣有針對性地形成有效的施工管理措施，對現(xiàn)有的資源進行優(yōu)化組合，在該項目施工中實現(xiàn)“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”的責任目標，進行有效主動地全面的完成公司下達的任務。

1、施工生產(chǎn)要素管理

1.1、勞動力管理

勞動力是水利項目施工中生產(chǎn)要素最基本、最基層，往往會起到?jīng)Q定性作用的因素。一般而言，建筑業(yè)特別是水利工程是勞動密集型的施工行業(yè)，因此，勞動力管理的好不好將直接關系到改工程能否取得責任目標。作為項目經(jīng)理部，要重視他們的勞動能力和生產(chǎn)技能的培養(yǎng)，建立有章可循的競爭和激勵機制，充分調(diào)動勞動力的主動性和積極性。

1.2、材料管理

工程項目中，材料成本是建筑產(chǎn)品費用的最大的組成分項，一般占總成本的60%~70%，因此，全過程地加強材料管理是水利工程項目取得經(jīng)濟效益比較重要途徑之一。從本人施工的幾個項目總結而言，一般有以下幾個方面：（1）保證原材料質(zhì)量原材料的質(zhì)量好壞直接影響到建筑產(chǎn)品的壽命，用于水利工程建筑上的材料要滿足以下兩個方面的標準：一是原材料自身的質(zhì)量標準要合格；二是要按施工合同或設計要求的標準施工。（2）保證主要材料的供應要求水利施工中，施工進度緊張，水泥、鋼材等主材供應配送必須滿足進度要求，管理上供應及時。在施工前要做好材料的采購供應計劃，不能用到才查，做到全盤考慮，適時進貨，減少庫存壓力。（3）制定材料采購和使用計劃材料采購特別是主材的采購應根據(jù)施工項目進度計劃制定詳細的采購計劃，建立和不斷改善材料使用制度，避免鋪張浪費和減少損耗，提高一些輔材以及周轉(zhuǎn)性的材料利用率。

1.3、機械設備管理

施工企業(yè)會考慮到承擔的項目大小，特別，自身的實力等等購買一些施工設備，利用自身購買減少租賃機械設備的成本，提高經(jīng)濟收益。購買時應優(yōu)先考慮先進的系列化機械設備，不要購買后期使用效率不高的設備，會給零配件采購、維修、操作等帶來很多不方便。

1.4、資金管理

項目經(jīng)理部要制定項目資金利用計劃，對每筆資金要有預算，資金使用時需注意以下幾個方面：一是開工階段，需要大量鋪底資金，對已有資金應合理規(guī)劃，合理使用；二是結尾階段，工程收尾階段多為裝飾性和缺陷處理性工作，用工量大而計量支付少，另外，竣工驗收和撤場所需資金等等，都應事先做好計劃；三是施工過程階段，對于預付款、材料款、設備租賃費、勞務工資款等資金合理儲備，有計劃的支付。

1.5、工程技術管理

水利項目有其特殊性，施工技術水平要求較高，也是一個施工企業(yè)的技術實力標志，在其他相條件下，采用先進的施工技術，有利于加快施工的進度，提高施工質(zhì)量，降低很多成本。技術在機械設備、材料、工藝等方面中均有體現(xiàn)，技術可以通過同行引進或者自主開發(fā)獲得。因此，企業(yè)要加大對人才的投入，為人才創(chuàng)造良好的條件，培養(yǎng)一批高素質(zhì)，技術過硬的優(yōu)秀人才，是企業(yè)發(fā)展的基石。

2、目標管理

項目經(jīng)理部對施工的工程要做到的目標是“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”，因此，最基本的責任目標管理就是進度管理、質(zhì)量管理和成本管理。

2.1、進度管理

進度管理是按照施工合同要求的工程開、竣工日期和重要分項的里程碑日期制定的施工進度計劃，按計劃的目標控制工程施工進度。勞動力、材料、機械設備、資金等相關資源均以進度計劃為參照來制定。計劃的制定要按工程總工期統(tǒng)籌計劃安排，做到總體綜合平衡和調(diào)配，這樣可以保證各方面均衡進展，減小施工高峰與低谷之間的高低，平衡地使用人力、物力、財力，提高經(jīng)濟效益和施工質(zhì)量。

2.2、質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是項目管理的重要組成部分，工程質(zhì)量是創(chuàng)造企業(yè)良好信譽的重要手段和途徑，也是項目管理水平和施工技術水平的綜合反映。質(zhì)量管理以質(zhì)量體系為依托，因此，要取得優(yōu)質(zhì)工程，必須建立完整的質(zhì)量體系。

2.3、成本管理

費用成本管理是工程項目上的進出費用管理。費用管理的實質(zhì)是成本管理，成本管理的好壞，直接關系到項目經(jīng)理部為企業(yè)創(chuàng)造利潤的多少。成本管理的直接表現(xiàn)為提高勞動效益，降低材料消耗，減少故障成本等等，因此，成本（費用）管理是項目管理的焦點。成本管理的方法一般是對合同價進行分解，根據(jù)施工方法和資源配置確定各分部、分項工程的直接成本、間接成本、利潤的預期額，以利于成本控制。

3、合同管理

施工合同是業(yè)主與承包商之間的法律紐帶，承包商作為施工項目的具體實施者，必須加強合同管理，維護合法權益，履行法定義務。項目經(jīng)理部不僅要加強與業(yè)主的合同管理，還要加強工程分包合同、材料購銷合同、勞務合同等合同的管理。

3.1、合同履行

為了更好的履行合同，首先要辦理保證施工正常進行的各種手續(xù)，創(chuàng)造良好的工程施工外部環(huán)境。再者，是做好施工組織設計和專項施工方案，精心組織施工。項目經(jīng)理部應根據(jù)合同規(guī)定，安排好人員、材料、機械設備，施工中應以工程全局為重，配合業(yè)主做好工程以及其他輔助工作，同時做好施工日志和變更記錄，為統(tǒng)計資料做好準備。

3.2、工程索賠

隨著建筑企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中不斷發(fā)展，承包商已認識到索賠管理是合同管理的重要組成部分。樹立正確的索賠觀念，及時準確地處理索賠事件是十分重要的。項目人員應仔細研究合同條款，善于發(fā)現(xiàn)索賠機會，探求索賠事件不是個別人的事情，而是項目所有人員共同的責任，只有全員參與才能發(fā)現(xiàn)更多機會，同時，當索賠事件發(fā)生后，要及時收集、整理各種資料，及時、準確、合理地確定費用、工期索賠額，在規(guī)定時間內(nèi)提交完整的索賠文件。

參考文獻