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篇(1)

【關(guān)鍵詞】建筑項目總承包施工合同管理

中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：

在建筑領(lǐng)域中，合同管理是經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，也是工程項目管理的核心，合同的內(nèi)容成為開展建筑活動的主要依據(jù)，如何有效的預(yù)防和消除各種風險，在企業(yè)決策和市場環(huán)境相結(jié)合的同時，經(jīng)營風險要降到最低，合同管理是關(guān)鍵。

一、工程總承包

工程總承包以及他的衍生管理總承包經(jīng)營模式已經(jīng)完全占據(jù)現(xiàn)今建筑市場，以其業(yè)主傾向、資源配置、綜合效益和發(fā)展趨勢等諸多優(yōu)勢，逐漸成為工程發(fā)包的主流模式。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、成本等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。

合同管理作為工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設(shè)中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當然就不可能實現(xiàn)工程項目的目標。加強合同管理使爭取企業(yè)經(jīng)濟效益的最佳途徑。在市場競爭日趨激烈的當今，以及投資結(jié)構(gòu)的多元化，使得即使是施工工藝復(fù)雜的高層建筑工程，建設(shè)合同利潤也微乎其微，而合同風險卻增大了，合同條件日趨苛刻。不正確認識這些客觀條件的變化，放松工程建設(shè)施工過程中的合同管理，就很難取得工程盈利，甚至造成工程虧損。

二、目前建筑施工合同管理中存在的問題小結(jié)

1、合同公正性欠缺，權(quán)益過多的傾向于發(fā)包單位

從目前實施的建設(shè)施工合同文本看，施工合同中絕大多數(shù)條款和發(fā)包控制價是對發(fā)包方制定的，其中大多強調(diào)了承包方的義務(wù)，對業(yè)主的制約條款偏少，特別是對業(yè)主違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體，給索賠工作造成了許多干擾因素。承包控制價缺乏市場評估和論證。承包商以爭取中標為目標，降低了自我保護意識和索賠意識，導(dǎo)致合同履約過程中承包商多發(fā)違約和虧損。另，簽訂合同的同時在工程價款和工程量等細節(jié)方面的約定比較模糊，也造成工程結(jié)算中這兩方面的爭議大，結(jié)算價款遲遲不能定論。

2、合同管理制度不健全

建筑總承包企業(yè)，在進行項目管理的過程中，組建和總結(jié)一些實際的管理方案和隊伍建設(shè)，但是真正的管理中還是有些方面比較薄弱或者是管理中的力度不強，著重注意和業(yè)主以及關(guān)系的發(fā)展，犧牲了企業(yè)的部分利益和職工利益。而且一些建筑施工企業(yè)始終未能形成一整套嚴謹?shù)暮贤芾碇贫龋狈尚械挠行У暮贤芾眢w系及操作流程，對合同的審核、簽訂、履行、變更、中止或終止、解除及合同管理的監(jiān)督考核全過程未能實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學化，分包管理經(jīng)驗相當薄弱。

3、缺乏專業(yè)性的合同管理人才

合同管理是一項系統(tǒng)性的工作，涉及內(nèi)容面廣、專業(yè)性強，對合同管理人員的綜合素質(zhì)要求很高。目前建筑施工企業(yè)項目部合同管理人員往往身兼數(shù)職，而且合同法等相關(guān)法律意識淡薄和學習能力差，導(dǎo)致合同管理僅是一個管理職責行為，很難提高到一個較高的綜合水平。

施工企業(yè)在項目建設(shè)過程中，缺乏專業(yè)技術(shù)人員管理合同，或在崗合同管理人員缺少培訓，將合同管理簡單地視為一種事務(wù)性工作。一旦發(fā)生合同糾紛，處理過程又缺少必要的法律支援，對施工企業(yè)的信譽打擊很大。人才建設(shè)和培養(yǎng)，對企業(yè)合同管理水平的提高起著重要作用。

三、高層建筑項目總承包施工合同管理

1、加強合同談判技巧和能力

合同談判的過程就是具體內(nèi)容達成一致的過程。作為施工企業(yè)目的在爭取中標和合理價格的同時，也爭取改善合同條款有利于我們實現(xiàn)合同履約的成功。通過仔細分析招標文件，資料收集，分析高層建筑施工具體人材機狀況以及發(fā)包方是否具備誠信等。談判中，因為各方的利益不同，在相關(guān)條款的較量時，會產(chǎn)生較大分歧，施工單位作為利益集中的一方，掌握會議進程和引導(dǎo)會談多方進入具有共識的議題。這個需要施工談判代表能有效的控制會議形成一個緩和氣氛，又能縮小多方差距，推進談判進程。同時，會議談判人還要注意懂得分配談判時間，不用過多拘泥于細節(jié)性問題。這樣可以縮短談判時間，降低交易的成本，有時為了緩解壓力，采取像自助式飯桌談判的方式，也不失為一個事半功倍的選擇。

2、建立和健全完善的總、分包合同管理體系

工程自中標到竣工完成，這個階段是施工單位合同管理工作內(nèi)容集中的時間段，能否有效的建立一個好的合同管理制度，選定好的負責的管理人員，對項目能順利履約影響深遠，還可以實現(xiàn)企業(yè)的價值目標。

總承包合同管理包括內(nèi)容繁多，主要在于選定合適的分包施工單位和業(yè)主方主合同的控制和索賠兩方面的工作，分包合同管理主控措施包含合同評審和合同交底兩個大的程序。

分包合同管理從項目管理角度來講，合同管理是典型的兩個層級需要分工清楚的一項工作，因主合同的訂立是施工企業(yè)層次面簽訂的，前期風險和成本盈虧測算基本確定。而到了合同的履行階段，具體的施工現(xiàn)場負責合同管理的是項目經(jīng)理部，經(jīng)理部的主要權(quán)限是負責對分包管理的合同成本控制和風險分擔，以及在施工過程中充分利用設(shè)計變更、工藝改變并結(jié)合市場成本變化，為項目部爭取適當?shù)慕?jīng)濟利益。所以企業(yè)和項目部兩者的權(quán)限、界面一定要有清楚的界定。合同管理體系要進行動態(tài)控制，及時調(diào)整，不斷完善。

3、提高合同管理人員素質(zhì)

合同管理人員綜合素質(zhì)要求比較高，在高層、超高層房屋建筑工程這樣工藝復(fù)雜、管理層面多變的項目體系中，合同管理者不但要有比較扎實的施工經(jīng)驗，更要有較強的協(xié)調(diào)管理能力。 根據(jù)企業(yè)與市場的實際，組織合同管理人員進行學習和交流，結(jié)合法律專業(yè)或經(jīng)濟管理專業(yè)的學習，同時必須進行職業(yè)道德教育，建立崗位責任制，明確其責、權(quán)、利，建立相應(yīng)的競爭機制，對有貢獻的人員給予獎勵。通過以上途徑，全面提升總承包項目合同管理人員的綜合素質(zhì)，包括思想水平、法制水平、協(xié)調(diào)管理和業(yè)務(wù)能力。

四、不同階段合同管理工作的重點

對于建筑施工企業(yè)來說，過程合同管理應(yīng)遵循下列程序: 合同評審、合同訂立、合同實施計劃、合同實施控制、合同綜合評價、有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的合法使用。

1、合同評審

合同評審是合同決策的重要基礎(chǔ)，合同評審應(yīng)在合同簽訂之前進行，主要是對招標文件和合同條件進行審查、認定和評價。包括下列內(nèi)容:

1)招標內(nèi)容和合同的合法性審查，尤其是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目，一定要清楚該項目的手續(xù)是否齊全。

2)招標文件和合同條款的合法性和完備性審查。區(qū)別不同情況分別對待，可以通過現(xiàn)場考查、對發(fā)包人提出咨詢、要求發(fā)包人對招標文件和合同條款加以澄清等。

3)合同雙方責任、權(quán)益和項目范圍認定。

4)與產(chǎn)品或過程有關(guān)要求的評審。

5)合同風險評估。綜合以上內(nèi)容，最終要做出一個決定: 是否參加投標。

2、合同訂立

簽訂合同須特別注意的幾點:

1) 工程名稱，有時甲方會變更工程名稱，但是合同中的工程名稱一定要與招標文件及中標通知書上工程名稱保持一致;

2) 承包范圍，如為清單招標工程，承包范圍應(yīng)為“招標文件及工程量清單中包括的全部工程施工總承包”，而不是“施工圖紙范圍內(nèi)包括的全部工程”;

3) 開工日期，由于合同簽訂時，施工現(xiàn)場往往不具備開工條件，因此要注明合同中約定的開工日期為“計劃開工日期，準確開工日期以開工報告為準”;

4) 保修金的支付時間，一般建設(shè)單位都要扣留3%的保修金，待一定期限后再支付。但我們要特別注意，有保修期有保修責任，并不意味著一定要有保修金，尤其是 2008 年國務(wù)院的建設(shè)工程質(zhì)量管理條例，規(guī)定地基基礎(chǔ)和主體結(jié)構(gòu)工程的保修期為設(shè)計文件規(guī)定的該工程的合理使用年限，因此更不能把保修期與保修金完全對等起來，等保修期滿后再支付保修金;

5) 分包配合費，在合同中一定要明確，如發(fā)包人有分包項目，總承包人計取配合費的費率，以免合同履約過程中發(fā)生分包時，總承包人應(yīng)有的權(quán)益得不到保障。

3、合同實施計劃

合同實施計劃包括合同實施總體安排、分包策劃以及合同實施保證體系的建立等內(nèi)容。合同實施保證體系應(yīng)與其他管理體系協(xié)調(diào)一致，須建立合同文件溝通方式、編碼系統(tǒng)和文檔系統(tǒng)。承包人應(yīng)對其同時承接的合同做總體協(xié)調(diào)安排。承包人所簽訂的各分包合同及自行完成工作責任的分配，應(yīng)能涵蓋主合同的總體責任，在價格、進度、組織等方面符合主合同的要求。

4、合同實施控制

計劃與實際執(zhí)行總是會有一些偏差的，而控制的任務(wù)就是要不斷的糾正這種偏差、減少偏差。包括合同交底、合同跟蹤與診斷、合同變更管理和索賠管理工作。在合同實施前，合同談判人員應(yīng)進行合同交底。合同交底應(yīng)包括合同的主要內(nèi)容、合同實施的主要風險、合同簽訂過程中的特殊問題、合同實施計劃和合同實施責任分配等內(nèi)容。管理層應(yīng)監(jiān)督項目經(jīng)理部的合同執(zhí)行行為，并協(xié)調(diào)各分包人的合同實施工作。根據(jù)建筑法的有關(guān)規(guī)定，總包單位與分包單位對分包工程承擔連帶責任，不管是質(zhì)量方面還是安全方面，所以項目經(jīng)理部要加強對分包合同的管理。

總結(jié)

總之，工程總承包企業(yè)的合同管理從工程投標、發(fā)標開始直至質(zhì)保期滿收到最后的質(zhì)量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程總承包企業(yè)必須認真抓好這項工作。

參考文獻

[1] 宋春巖，付向慶．建設(shè)工程招投標與合同管理［M］．北京: 北京大學出版社，2008

[2] 常慧敏．淺談加強施工合同管理［J］．山西建筑，2010，36

篇(2)

在 “ 兩管理”中，其中一項就是合同管理。

筆者就近幾年在水利工程監(jiān)理工作中，談一下對合同管理的一點體會。

一、工程項目承包合同的法律特征與簽訂原則工程項目承包是一種承攬的法律行為，必須依法訂立承包合同。

工程項目承包合同的法律主體具有連帶的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，參與單位對法律關(guān)系的客體共同負責。程項目承包合同簽訂原則是：符合國家基本建設(shè)計劃要求；嚴格遵守基本建設(shè)程序；必須以國家及主管部門批準的基本建設(shè)計劃和必要文件為依據(jù)；明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，保證承包商應(yīng)得的經(jīng)濟利益。

二、工程項目承包合同的分類總承包。

一個工程項目經(jīng)過招投標確認中標單位后，中標的施工企業(yè)受建設(shè)單位委托負責組織工程項目實施階段的全部生產(chǎn)活動，負責完成全部建設(shè)任務(wù)，與業(yè)主簽訂總承包合同，對業(yè)主負責。

分承包。分包單位不與建設(shè)單位發(fā)生直接經(jīng)濟關(guān)系。

而是從總包單位分包某項工程，可由業(yè)主指定分包商，也可由總承包商自行選擇分包商 （ 但需經(jīng)業(yè)主和監(jiān)理工程師同意）。

分包商與總承包商簽訂分包合同，分包商對總承包商負責，總承包商對業(yè)主負責。

直接承包。

大型工程建設(shè)中，可以由幾個施工單位分別與建設(shè)單位簽訂承包合同各自直接對業(yè)主負責，各承包商間不存在總包或分包關(guān)系。聯(lián)合承包。

由兩家或兩家以上施工企業(yè)根據(jù)實際需要聯(lián)合向建設(shè)單位承包，按各自投放的資金份額分享利潤并分擔風險。

三、工程項目承包合同評價方法劃分固定總價合同。在簽訂承包合同時，以施工圖紙和工程說明書為依據(jù)，將工程造價一筆包死。這種方式主要應(yīng)用于規(guī)模較小、技術(shù)條件不復(fù)雜、施工工期短的工程項目。

計量定價合同。

計量定價合同是以工程量清單和單價表為確定造價的依據(jù)。由設(shè)計單位提出工程量清單，承包商填報單價，發(fā)包單位審核單價，再核算出工程總造價。

單價合同。在施工詳圖沒出齊又急需開工的情況下，不能精確計算工程量，不可預(yù)見情況較多，為避免承擔過大的風險，采用單價合同比較合適。單價可由發(fā)包人提出，也可由承包商提出，經(jīng)雙方確認后作為正式報價。

這種單價根據(jù)國家預(yù)算定額變化，可商定包死，也可商定允許調(diào)整，但須按國家價格指數(shù)變化而調(diào)整。它適用于大型水利工程。

四、工程項目承包合同的變更

工程項目承包合同的變更也就是工程變更，工程變更須經(jīng)發(fā)包人批準，經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)指示承包人實施。工程變更的申報、審查、批準等過程應(yīng)按施工合同約定的程序進行。發(fā)包人、承包人均可向監(jiān)理機構(gòu)提出工程變更。

工程變更建議書應(yīng)在預(yù)計可能變更的時間之前提出，應(yīng)留有為發(fā)包人與監(jiān)理機構(gòu)對變更建議進行審查、批準、設(shè)計單位進行變更設(shè)計以及承包人進行施工準備的合理時間，工程變更設(shè)計文件、圖紙仍須監(jiān)理機構(gòu)審查并簽字后交給承包人進行施工。在監(jiān)理機構(gòu)審核了工程變更文件、圖紙并經(jīng)發(fā)包人批準了定的單價或合價以后，應(yīng)由監(jiān)理機構(gòu)向承包人下達工程變更指令，承包人據(jù)此組織工程變更的實施。若任何一項變更引起項目工程或部分工程的施工組織設(shè)計和進度計劃發(fā)生實質(zhì)性變動，以致影響本項目和其他項目的單價或合價時，發(fā)包人和承包人均可要求調(diào)整本項目和其他項目的單價或合價，監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)與發(fā)包人和承包人協(xié)商確定。

五、工程項目承包合同的違約

承包人在施工中有違背承包合同約定的行為視為違約。

監(jiān)理方應(yīng)依據(jù)施工合同約定采取措施，及時向承包人發(fā)出書面警告，限其在收到書面警告后的約定時限內(nèi)整改，在約定時限內(nèi)仍不采取有效措施改正其違約行為，嚴重影響工程質(zhì)量、度、甚至危及工程安全，監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)發(fā)出停工整改通知，暫停支付工程價款并暫停其項目工程或部分工程施工，令其停工整改，并限令在規(guī)定時限內(nèi)提交整改報告。

六、工程項目承包合同監(jiān)督與管理

工程項目承包合同是在多種形式監(jiān)督管理下實施的。

項目承包合同要接受政府部門監(jiān)督，同時要接受社會監(jiān)督部門的監(jiān)督與管理，從而促進項目承包合同的規(guī)范履行。

篇(3)

【關(guān)鍵詞】總承包；合同管理；發(fā)包商；結(jié)算；變更；解決措施

1、前言

總承包模式因能提供社會化、專業(yè)化和商品化的服務(wù)，比傳統(tǒng)模式具有更多優(yōu)勢，既合理利用了社會資源又引入了市場競爭機制，又保證了建設(shè)項目的順利實施和建設(shè)目標的實現(xiàn)。因此，這一模式在得到了廣泛采用。而總承包項目合同是建設(shè)工程活動中各方權(quán)利和義務(wù)的憑證，所以合同的管理一定程度上關(guān)系到總承包施工企業(yè)的利益。然而，目前我國建設(shè)市場還有待完善，建設(shè)工程總承包項目合同管理存在著不少問題，因此，加強和提高總承包項目合同管理是十分有必要的。

2、總承包合同與合同管理體系

2.1 總承包施工合同的主要構(gòu)成

總承包合同主要由承包范圍、工期、質(zhì)量、安全文明、工程經(jīng)濟及爭議及訴訟等幾大要素組成，各大要素又由若干小要素構(gòu)成，具體見圖1。

2.2 施工總承包合同管理體系

施工總承包合同管理需要整個項目團體的無縫隙協(xié)作，項目部各職能部門形成以合同履約為中心的管理體系，各部門職能人員應(yīng)對涉及合同管理的相關(guān)法律、法規(guī)，如《中華人民共共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》等進行學習，深入了解與熟悉合同內(nèi)容。各職能部門緊密合作，相互之間及時溝通反饋，從而形成一個良性循環(huán)的合同管理體系，如圖2所示。

3、總承包項目合同管理存在的問題

3.1 承包范圍約定的問題

通常，對總承包商承包范圍的描述為：“依據(jù)招標文件、施工圖紙與工程規(guī)范所示，總承包范圍包括但不限于以下內(nèi)容：紅線范圍內(nèi)房屋、室外總體等的建筑安裝及各類附屬工程，界面劃分詳見招標文件。”

本文認為，上述描述比較空泛，因為在實際操作過程中，由于外力作用，如業(yè)主指定專業(yè)承包商的參與，致使總承包商施工范圍與專業(yè)承包商施工范圍產(chǎn)生部分重疊，那么這部分工作由哪一方實施就難以界定，因為在實際施工中，業(yè)主在協(xié)調(diào)時往往較強勢的偏向于專業(yè)承包商。

3.2 工期及分包管理等問題

（1）關(guān)于工期期限約定的問題

施工總承包工程的工期指從業(yè)主批準開工日期起至工程竣工驗收完成日期止。我國目前實行的是項目竣工備案驗收制，總承包工程完成竣工驗收至項目完成備案驗收之間的時間少則一個月，多則三個月，這個時間差在合同中并沒有明確約定是否納入總承包商工期內(nèi)。

項目竣工備案驗收工作的實施主體是業(yè)主，總承包商僅僅是配合業(yè)主完成項目竣工備案驗收（如及時提供應(yīng)由總承包商完成并提交的相應(yīng)資料等），若這個時間差在合同中不能夠明確責任歸屬，最終被業(yè)主納入總承包商工期延期而進行處罰，或以此來平衡總承包商提出的他項索賠，那么對總承包商來講將是極為不利的。因此，總承包商需要在合同簽約過程中與業(yè)主進行溝通協(xié)商并在合同中明確工期期限。

（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝產(chǎn)生的問題

在目前的項目施工中，因采用新技術(shù)、新工藝以及總承包商項目管理能力的不斷提升，工期往往可以提前。但現(xiàn)實情況卻是業(yè)主并不一定需要總承包商提前竣工（業(yè)主在后續(xù)施工過程中提出的除外），而且采用新工藝往往帶來成本增加，可能引發(fā)索賠甚至產(chǎn)生糾紛。

（3）專業(yè)分包商的約束問題

我國的施工總承包制度規(guī)定，除了設(shè)備供應(yīng)之外的所有圖紙所示內(nèi)容均應(yīng)由總承包商承擔施工。但在實際操作過程中，業(yè)主或多或少會參與一些專業(yè)分包商的選擇或指定某些專業(yè)分包商，造成總承包商整體施工計劃在實施過程中產(chǎn)生一些偏差。如業(yè)主決定對某專業(yè)工程進行指定分包，但在具體實施時，由于招標工作的延誤而使專業(yè)分包商的實際進場施工時間超出總承包商整體施工計劃擬定的進場施工時間，使計劃銜接不暢。而專業(yè)承包商與總承包商的體制不盡不同，往往也會給總承包商的管理帶來一定的難度，增加一些不可預(yù)見的風險。

而且，雖然專業(yè)分包工程合同的主體關(guān)系是總承包商和專業(yè)分包商，專業(yè)分包商的工程款支付流程是：業(yè)主總承包商專業(yè)分包商，但現(xiàn)實情況并非如此。某些專業(yè)分包商的工程款支付并不能由總承包商來實行，而是由業(yè)主直接支付，使總承包商對分包商的管理強制性不足。

3.3 工程經(jīng)濟

（1）工程造價與結(jié)算

合同中約定的工程造價僅作為項目成本控制及支付工程款的一個指標，最終的工程造價應(yīng)由具備審價資格的專業(yè)咨詢公司，根據(jù)總承包商提交的經(jīng)業(yè)主確認的竣工結(jié)算資料進行的綜合性審計結(jié)果為準。

通常，施工合同中并不會明確規(guī)定工程竣工結(jié)算工作的具體完成時間，但合同中常會體現(xiàn)以下條款約定：工程竣工驗收后付至合同總價的70%（一般項目在工程竣工后的付款比例不會高于合同總價的80%，且項目施工過程中發(fā)生的設(shè)計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整等產(chǎn)生的費用亦不會計入），工程審價后完成工程結(jié)算造價的95%。如若沒有一個完成竣工結(jié)算的時間限制，那么這25%～15%的費用就需要總承包商長期墊付，這對總承包商來講是不利的。

（2）變更與簽證

通常，施工總承包合同中，對于變更、簽證、暫定項目的費用計算均會體現(xiàn)以下約定：招標文件中工程量清單內(nèi)有相同報價的按合同工程量清單報價執(zhí)行；招標文件中工程量清單內(nèi)有相似報價的參照合同工程量清單報價執(zhí)行；招標文件中工程量清單內(nèi)沒有相同或相似報價的另行計價。

由于工程施工生產(chǎn)是一個動態(tài)的并持續(xù)較長時期的過程，在生產(chǎn)活動中各類要素均在不斷變化，如：人工費用的增長、材料價格的變化等。如果單一的執(zhí)行合同約定，則對總承包商來講并不是完全公正公平的，此類情況若集中在生產(chǎn)活動末期則更為突出。

（3）工程款

工程款一般采取預(yù)付款支付、中期進度款支付和竣工結(jié)算支付的模式實施，其支付依據(jù)均為工程量清單計價約定的合同總價。

常規(guī)情況下，設(shè)計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整等產(chǎn)生的費用比例約為合同造價的5%～10%左右，甚至達到15%左右。

4、解決措施

4.1 對承包范圍約定的建議

為避免施工時對承包范圍界定不清，總承包商可以采取以下方式進行自我保護：

（1）在招標階段，指出招標文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招標單位書面回復(fù)確認；

（2）在合同簽約過程中，對可能出現(xiàn)爭議的部分與業(yè)主協(xié)商并予以明確，具體可體現(xiàn)在各分部工程中；

（3）在實施過程中，當發(fā)生實際情況與招標文件不一致或出現(xiàn)爭議但合同未有明確約定時，應(yīng)尋求合同中對總承包商有利的論據(jù)，據(jù)理力爭，維護自己的權(quán)益。

4.2 工期、質(zhì)量及安全文明問題的建議

（1）對工期延遲的處理

當發(fā)生工期滯后時，應(yīng)及時分析原因并明確責任歸屬，若非總承包商原因而產(chǎn)生的工期延誤，總承包商應(yīng)及時將該等事件書面報告遞交業(yè)主，并在規(guī)定時間內(nèi)辦理相關(guān)的工期順延手續(xù)。

（2）工程中使用新技術(shù)、新工藝的建議

在合同簽約或?qū)嵤┢陂g，總承包商提出擬在項目實施過程中采用的新技術(shù)、新工藝，與業(yè)主商榷確認后在合同中約定發(fā)生該等事件的獎懲措施。

（3）對專業(yè)分包商的合同約束

總承包商在與業(yè)主進行合同簽約時或業(yè)主進行專業(yè)分包工程招標時，應(yīng)請業(yè)主在合同中或?qū)I(yè)分包招標文件中明確以下對專業(yè)分包商的約束條款，使總承包商的利益得到保障。

1）分包商將按總承包合同約定完成分包工程，并在各方面滿足總承包商和業(yè)主代表的合理要求，且遵守總承包商所有合理的指示和要求；

2）分包商服從、履行和遵守總承包商在總承包合同內(nèi)所必須服從、履行和遵守的一切合同條款，只要此等條款是與分包工程或其他部分有關(guān)和適用的；

3）對于總承包商在總承包合同中為保障業(yè)主免于承擔而應(yīng)負的責任，分包商亦同樣負責保障總承包商免于承擔該等責任；

4）分包商保障總承包商免于承擔分包商及其雇員或人的任何疏忽、遺漏或失職而引起的索賠要求，并賠償總承包商因分包商或上述人士誤用任何腳手架、設(shè)備或其他施工機械所造成的損失。分包商為上述索賠要求購買保險，并在業(yè)主代表或總承包商要求時出示保險單和保險費收據(jù)；

5）分包商在指定期限內(nèi)或分段期限內(nèi)完成合同工作；分包商如不能在指定期限內(nèi)或經(jīng)業(yè)主代表書面同意而由總承包商給予的延長期限內(nèi)完成分包工程（如果分包合同是分段竣工時）或其中的分段工程，而業(yè)主代表書面向總承包商證明上述工程理應(yīng)如期竣工，則分包商支付給總承包商一筆賠償金額。該等金額按總承包商因分包商未能如前述完成工作對總承包商造成的任何損失或損害的金額；

6）在總承包合同下總承包商的雇傭終止時，分包商分包合同下的指定分包商的雇傭亦隨即終止。

7）若專業(yè)分包商的工程款由業(yè)主直接支付，則總承包商在專業(yè)分包商提起工程款支付申請時，對專業(yè)分包商的工期、質(zhì)量、安全文明等進行綜合評價并簽署工程款支付意見，業(yè)主應(yīng)根據(jù)總承包商的簽署意見來支付，以加強總承包商對專業(yè)分包商的管理控制力度。

4.3 工程經(jīng)濟問題的解決措施

（1）工程造價與結(jié)算

在合同簽約過程中，總承包商應(yīng)提出規(guī)避此類風險的對應(yīng)措施，以避免工程造價與結(jié)算中出現(xiàn)問題。可在合同中約定竣工結(jié)算工作完成的一個區(qū)域時間，譬如：在總承包商提交給業(yè)主完整有效的工程結(jié)算資料起6個月內(nèi)完成工程結(jié)算工作，最長不超過12個月（具體的區(qū)域時間由雙方協(xié)商確定）。

此外，竣工結(jié)算資料必須在合同規(guī)定的時間內(nèi)提交送達給業(yè)主，同時結(jié)算資料必須保證其完整性、有效性和合法性，避免業(yè)主藉此拖延結(jié)算時間，總承包商對此要引起重視。

（2）工程變更

在合同簽約時，總承包商應(yīng)提出合情合理的建議或措施與業(yè)主進行商榷，譬如當變更或簽證發(fā)生的時間與工程投標時間有較長時間差距，且市場變化幅度較大時，應(yīng)允許發(fā)生的變更或簽證按照該等事件發(fā)生所在時間內(nèi)的市場價格來計算。

（3）工程款

在合同簽約時，總承包商應(yīng)提出建議或措施與業(yè)主進行商榷：

1）中期進度款支付應(yīng)將設(shè)計變更、經(jīng)濟簽證及材料單價調(diào)整產(chǎn)生的費用計入付款總價，即中期付款=（中期合同工程量清單完成價+設(shè)計變更+經(jīng)濟簽證+材料單價調(diào)整）*支付比例；

2）在竣工結(jié)算審計未完成的情況下，其竣工付款參照中期進度款支付方式執(zhí)行；

3）在竣工結(jié)算審計周期較長的情況下，應(yīng)約定在一段時間內(nèi)提高工程款支付比例。

5、結(jié)束語

總而言之，建設(shè)工程總承包項目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必須融入整個工程項目管理中，必須對整個項目的全過程和各個環(huán)節(jié)，實施有效的合同管理。針對當前存在的一些不足，總承包施工企業(yè)應(yīng)高度重視，認真分析原因所在，進而采取最有效的合同管理策略，這樣才能取得更大的效益。

參考文獻：

篇(4)

    如何在合同實施的過程中做好合同管理?

    一、建立合同實施的保證體系

    建立合同實施的保證體系,是為了保證合同實施過程中的日常事務(wù)性工作有序地進行,使工程項目的全部合同事件處于受控狀態(tài),以保證合同目標的實現(xiàn)。

    首先要作合同交底,分解合同責任,實行目標管理。在總承包合同簽訂后,具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員,都應(yīng)該認真學習合同各條款,對合同進行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門負責人進行“合同交底”,對合同的主要內(nèi)容及存在的風險作出解釋和說明,項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”,實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序,了解作為總承包商的合同責任、工程范圍以及法律責任。在傳統(tǒng)的工程項目管理中,人們往往十分注重“圖紙交底”工作,忽略“合同交底”工作。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中,合同交底更為重要,只有“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時不出或少出偏差。

    第二,要建立合同管理的工作程序。在工程實施過程中,合同管理的日常事務(wù)性工作很多。要協(xié)調(diào)好個方面關(guān)系,使總承包合同的實施工作程序化、規(guī)范化,按質(zhì)量保證體系進行工作。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度,另一方面,對于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序,按質(zhì)量保證體系進行工作,使管理人員有章可循,也就不必進行經(jīng)常性的解釋和指導(dǎo)。

    第三,要建立文檔系統(tǒng)。項目上要設(shè)專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣,需要花費大量的時間和精力。工程的原始資料都是在合同實施的過程中產(chǎn)生的,是由業(yè)主、分包商及項目的管理人員提供的。建立這些文檔與對這些文檔進行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。

    第四,建立報告和行文制度。總承包商和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進行,或以書面形式為最終依據(jù)。這既是合同的要求,也是經(jīng)濟法律的要求,更是工程管理的需要。這些內(nèi)容包括:定期的工程實施報告,如每月的工作量報表;在工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件,如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測的地質(zhì)條件以及其他情況等等,這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上。使工程活動有依有據(jù)。    二、加強合同實施過程控制

    合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環(huán)節(jié)。

    第一,對工程目標進行強有力的控制。總承包合同定義整個工程建設(shè)的總目標,這個目標經(jīng)分解后落實到各個分包商等,這樣就形成了目標體系。分解后的目標是圍繞總目標進行的,分解后的目標實現(xiàn)與否及其落實的質(zhì)量,直接關(guān)系到總目標的實現(xiàn)與否及其質(zhì)量,這就是它們的辯證關(guān)系。控制這些目標就是為了保證工程實施按預(yù)定的計劃進行,順利地實現(xiàn)預(yù)定的目標。工程實施控制的主要內(nèi)容包括:合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制。

    合同控制有著它的特殊性,其最大的特點是動態(tài)性,一方面在合同的實施過程經(jīng)常會受到外界的干擾,是呈波動狀向合同目標靠攏,這就需要及時發(fā)現(xiàn),并加以調(diào)整。另一方面,合同本身也在不斷變化,絕對不變的合同是不存在的,尤其像電源建設(shè)工程這種龐大而復(fù)雜的工程。作為總承包商的合同控制,不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同,而且包括與總承包合同相關(guān)的其他合同,如分包合同、采購合同等等,也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下,溝通和協(xié)調(diào)這之間關(guān)系變得尤為重要。

    第二,對合同實施進行跟蹤和監(jiān)督。在工程進行的過程中,由于實際情況千變?nèi)f化,導(dǎo)致合同實施與預(yù)定目標發(fā)生偏離,這就需要對合同實施進行跟蹤,要不斷找出偏差,調(diào)整合同實施。

    作為總承包商對分包合同以及采購合同的實施要進行有效的控制,要對其進行跟蹤和監(jiān)督,以保證總承包合同的實施。此外,作為總承包商有責任對分包商的工程和工作進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào),以保證總目標的實現(xiàn)。

    第三,對合同實施過程加強信息管理。隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項目規(guī)模的不斷擴大,工程難度與質(zhì)量要求不斷提高,而利潤含量卻不斷降低,工程管理的復(fù)雜程度和難度也越來越大。因此信息量也不斷擴大,信息交流的頻度與速度也在增加,相應(yīng)地工程管理對信息管理的要求也越來越高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進行,信息的流速并不快。對總承包商來說,一方面這是由于項目自身的管理水準的高低,另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。

    因此,要加強合同實施過程的信息管理,必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑;二是建立項目計算機信息管理系統(tǒng),對有關(guān)信息進行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項目管理費用;三是加強對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理,對信息發(fā)出的內(nèi)容和時間有對方的簽字,對對方信息的流入更要及時處理。    三、合同變更管理

    合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同的特點之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同,而分包合同采用的形式多樣,有單價合同、固定總價合同等等。如電源工程建設(shè)中,總承包商收到分包商的合同聯(lián)系單是數(shù)百上千。

    在合同實施過程中,并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某電廠合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國家規(guī)定的動態(tài)造價指數(shù)上漲……則對項目的投資總額進行調(diào)整”:“對于因不可抗力事件造成的影響,甲方和乙方將協(xié)商確定對工程價款和合同工期的調(diào)整”;對合同范圍的變更,更是有專門的章節(jié)描述,對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。

    合同變更是索賠的重要依據(jù),因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實施中貫徹并體現(xiàn)出來。在合同變更中,量最大、最頻繁的是工程變更,它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各分包商體現(xiàn)出來。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問題處理,是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。

    四、合同實施的索賠與反索賠管理

    對總承包商來說,合同索賠同樣有兩個方面,一是與業(yè)主關(guān)系,一是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實施的全過程和各個層面,而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時貫穿于工程實施的全過程和各個層面。總承包商一方面要根據(jù)合同條件的變化,向業(yè)主提出索賠的要求,減少工程損失;另一方面利用分包合同中的有關(guān)條款,對分包商提出的索賠進行合理合法的分析,可能地減少分包商提出的索賠。對由于分包商自身原因拖延工期、和不可彌補的質(zhì)量缺陷及安全責任事故要按合同罰則進行反索賠。同時要按合同原則公平對待各方利益,堅持誰之過,誰賠償。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。

篇(5)

【關(guān)鍵詞】EPC；合同；管理

引言

在復(fù)雜而多元的建設(shè)工程承包市場中，EPC項目多集中在技術(shù)復(fù)雜領(lǐng)域，這些領(lǐng)域項目具有投資額大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大、建設(shè)周期長等特點。管理項目需要大批專業(yè)技術(shù)人員外，還需要一大批有豐富管理經(jīng)驗的技術(shù)人員。所以EPC工程總承包己形成具有很強吸引力的市場。但是，由于工程項目實施周期長、外界環(huán)境多變、技術(shù)復(fù)雜等特點，在EPC總承包合同簽訂時，很難明確所有的功能、技術(shù)、施工標準、以及建設(shè)風險因素等，也必然會在工程實施階段發(fā)生工期、費用的變化。因此，在項目實施過程中，合同風險和變更不可避免，這是EPC承包商遇到的主要風險之一。相比較傳統(tǒng)其他承包模式，EPC合同風險和工程變更具有更大的復(fù)雜性和風險性[1][2]。

1 EPC總承包的特點

EPC總承包合同模式下，業(yè)主僅對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制；總承包商則需組織工程實施并進行全過程控制。通常情況下，EPC總承包合同的合同模式采取固定總價的合同模式(除非合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等因素的影響，否則不予調(diào)整合同價格和工期。因此，EPC合同模式下，從項目業(yè)主的角度來說，經(jīng)濟風險和不能按期完成項目建設(shè)的風險都轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。對于原以工程設(shè)計為主業(yè)的EPC總承包商來說，承擔EPC合同模式下的工程項目是對自身管理水平的一項挑戰(zhàn)，充滿了高風險，同時也帶來獲得高收益的機遇。為了確保工程質(zhì)量，EPC項目經(jīng)理部不僅從宏觀框架上嚴格執(zhí)行公司項目管理體系文件，而且根據(jù)管道施工的特點，出具了大量的作業(yè)文件，對施工的關(guān)鍵質(zhì)量控制點、工序搭接、設(shè)計變更等方面書面成冊，以指導(dǎo)施工單位施工。實踐證明，這些嚴格的程序和作業(yè)文件，對工程質(zhì)量提供了可靠的程序保證。

2 EPC項目合同管理

根據(jù)國際工程管理實踐經(jīng)驗。為了突出強調(diào)合同管理的地位，如圖l所示將合同管理放在了國際工程項目管理的核心地位。采購、施工為一體。項目管理中就會發(fā)生設(shè)計、采購、施工及運輸?shù)榷喾N合同，對于任何一份合同，都必須提出明確的質(zhì)量要求、工期要求、費用及支付辦法、安全指標等，這就共同構(gòu)成合同目標。如在工程承包合同中，一般應(yīng)明確提出工程質(zhì)量等級要求，比如應(yīng)達到國優(yōu)或省優(yōu)的標準；工程工期節(jié)點或工程總目標在何時完工等；工程造價(費用)控制在多少內(nèi)；不發(fā)生安全事故等。合同管理是質(zhì)量、工期、費用與安全控制所必須具備的手段，各方人員都是通過合同管理來計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、實施上述合同內(nèi)容，實現(xiàn)合同目標。參加工程建設(shè)的各方人員，必須事先簽訂合同，明確各方的責、權(quán)、利關(guān)系。無論是項目的業(yè)主、咨詢公司．還是設(shè)計人員、施工人員、材料設(shè)備供應(yīng)商，都是通過合同的關(guān)系，把各自的利益與項目管理的成功緊密聯(lián)系在一起。在市場經(jīng)濟的環(huán)境中，任何人都必須重合同講信譽，一切從合同出發(fā)，才能順利實現(xiàn)質(zhì)量、進度、費用、安全等各項指標，確保項目建設(shè)成功。

3 加強EPC項目合同管理

3.1 重視合同管理職能

合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面。它作為其它工作的指南，對整個項目的實施起控制和保證作用。現(xiàn)代工程中，沒有合同意識則項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，項目目標不可能實現(xiàn)。在項目管理中，合同管理是一個較新的管理職能，人們越來越清楚地認識到，合同管理在工程項目管理中的特殊地位和作用。國外許多工程項目管理公司(咨詢公司)和大的工程承包企業(yè)都十分重視合同管理職能。

3.2對工程施工組織設(shè)計、質(zhì)量、進度進行深度監(jiān)督和管理

在組建EPC項目經(jīng)理部時對各站現(xiàn)場各崗位進行了壓縮與合并，采用多崗一人的方式組建了該項目部，項目經(jīng)理和HSE總監(jiān)，劃區(qū)管理，保證偏遠的站有人蹲點，近處的站可以巡視檢查，這就要求我們的管理人員必須獨當一面、實踐經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識淵博、管理能力強，溝通能力強，否則不能單獨作業(yè)。

3.3 強化精細管理，打造平安工程

1）各站施工方現(xiàn)場管理制度、人員配備、安全防護要到位；2）各單位項目負責人和安全、技術(shù)管理員是否符合要求，并確認是否進行現(xiàn)場管理。當合同約定(含投標文件中的承諾)管理人員發(fā)生變化時應(yīng)報總承包單位批準，調(diào)整人員執(zhí)行資格和能力不得低于合同約定。3）現(xiàn)場施工人員應(yīng)與施工分包商簽訂勞動合同，取得建設(shè)單位、施工單位的安全教育證書，有針對性安全培訓并做好記錄。特種工種人員應(yīng)持證上崗，專業(yè)技術(shù)工種施工人員應(yīng)取得相關(guān)部門頒發(fā)的技術(shù)評定證書。

3.4 重視合同評審

對重大合同進行三階段評審。評審由企業(yè)相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)主持，相關(guān)部門參加，以會議形式進行。在投標階段，由合同管理部門會同招投標部門、項目管理、設(shè)計、物資采購、施工管理、財務(wù)部門，對招投標文件進行全面評審，以決定是否招投標，分析中標后的合同風險和難點，形成書面材料，經(jīng)過相關(guān)部門會簽，相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字批準認可。在合同簽訂階段。由合同管理部門會同上述相關(guān)部門，再次對合同文本進行評審。重點是圍繞合同文本反復(fù)推敲，對發(fā)現(xiàn)的問題進行論證，找出解決問題的辦法。

3.5 注重合同簽訂質(zhì)量

EPC總承包項目相關(guān)的合同f包括總承包合同，設(shè)計、采購、施工分包合同)是當事人雙方為完成工程項目．對工程建設(shè)過程將要發(fā)生的權(quán)利、義務(wù)、責任協(xié)商一致而簽訂的協(xié)議。項目本身具有的復(fù)雜性要求合同當事人各方在訂立合同前必須充分考慮項目工期、質(zhì)量要求、資金安排、施工環(huán)境、氣候等問題。

3.6 加強合同履行階段的監(jiān)督審核

建立合同履行過程中的監(jiān)督審核制度。監(jiān)督審核工作以合同管理部門為主，項目相關(guān)管理部門參加。組成內(nèi)審小組。對合同履行情況進行監(jiān)督審核。

3.7 確定合同管理的重點

(1)確定重要的合同；(2)確定重要的合同管理部門和歸屬管理單位；(3)確定合同管理的重要階段；(4)注意合同索賠。

4 結(jié)語

隨著我國加入WTO，工程建設(shè)市場的全面開放以及國際工程建設(shè)市場的全球化，使得EPC工程總承包模式逐步發(fā)展為勘察設(shè)計企業(yè)新的發(fā)展方向及主要創(chuàng)收來源。而如何防范風險，降低項目成本，是值得每個承包商認真思考研究的。設(shè)計院作為EPC工程承包商，不僅應(yīng)明確“創(chuàng)造效益靠設(shè)計、防范風險靠合同”的意識，還要具備完善的合同管理經(jīng)驗、豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗、敏銳的成本概念以及準確把握合同條款細節(jié)的能力，切忌在合同談判時為達目的忽視風險。只有不斷提高合同管理水平，完善合同評審制度，才能避免失誤，有效地降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)移風險，將各類風險消化于無形，從而在根本上降低項目的成本，創(chuàng)造利潤，維護承包商的合法權(quán)益[3][4]。

參考文獻

[1]胡德銀．EPC工程總承包項目管理要點[J]．有色冶金設(shè)計與研究，2004：1

[2]宿清華．對外承包工程面臨難得發(fā)展機遇[J]．中國工業(yè)新聞，2007；8

篇(6)

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目合同審計

Abstract: From 2007 to2012 railway construction had hitherto unknown development opportunity. With the railway construction market is progressively and open, the railway construction market is by extensive model to intensive, standardization direction change. In order to regulate the industry invite public bidding and contract management,2007, national development and Reform Commission nine cases fifty-sixth" standard construction bidding documents for construction contract", the standard,2010Ministry of Railways for the railroad industry characteristic released" standard construction bidding documents supplement the text" of railway construction, special conditions of contract for the, railway construction contract in construction project position grow with each passing day. But in the railway engineering construction contract in the implementation process problems gradually exposed, railway audit department was identified during the audit of construction contract in the implementation process exists many problems, therefore the author combines oneself management project practice, from the perspective of audit conclusion and analysis of the current railway engineering construction contract management in the existing problems and puts forward the attention points, thus fundamentally change the construction contract management, reduce the contract contradictions and errors, improve our country railway engineering construction contract management

中圖分類號：F715.4文獻標識碼：A 文章編號：

1．合同定義及分類

工程建設(shè)項目合同指雙方（或數(shù)方）當事人關(guān)于建設(shè)項目事宜依法訂立的有關(guān)權(quán)利、義務(wù)和責任的協(xié)議。工程建設(shè)項目合同分為施工合同、服務(wù)合同、物資采購合同，施工合同又分為施工承包合同和分包合同，分包合同又分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。服務(wù)合同包含合同，可研合同，勘察設(shè)計合同，審圖合同，監(jiān)理合同，咨詢合同，各種檢測合同等。物資采購合同分為材料供應(yīng)合同和設(shè)備供應(yīng)合同。建設(shè)項目合同中內(nèi)容最復(fù)雜、標的最大的要數(shù)與施工相關(guān)的施工合同、專業(yè)分包合同和材料設(shè)備合同，故施工合同、專業(yè)分包合同和材料設(shè)備合同審計將是建設(shè)項目審計中的重點，下面從審計角度談?wù)勮F路施工合同、專業(yè)分包合同、材料設(shè)備合同管理問題，以引起項目合同管理決策者的重視。

2.鐵路施工標準合同文本出臺背景

2007年國家發(fā)改委等九部委令第56號《標準施工招標文件》，對施工合同本文進行了規(guī)范，2010年鐵道部針對鐵路行業(yè)特點了《標準施工招標文件補充文本》，合同主要由《協(xié)議書》、《通用條款》、《專用條款》三部分，施工合同專用條款中除應(yīng)明確雙方的權(quán)利和義務(wù)、工期、質(zhì)量標準、違約責任、爭議的解決辦法等，還應(yīng)對工程價款進行約定，工程價款的約定包括內(nèi)容有：預(yù)付工程款的數(shù)額、支付時間及抵扣方式；工程計量與支付工程進度款的方式、數(shù)額及時間；工程價款的調(diào)整因素、方法、程序、支付及時間；索賠于現(xiàn)場簽證的程序、金額確認與支付時間； 發(fā)生工程價款爭議的解決方法及時間；承擔風險的內(nèi)容、范圍以及超出約定內(nèi)容、范圍的調(diào)整方法；工程竣工價款結(jié)算編制與核對、支付及時間；工程質(zhì)量保證（保修）金的數(shù)額、預(yù)扣方式及時間；工程及工期提前或延后的獎懲辦法。

專業(yè)分包合同作為施工合同的附合同，主要采用建設(shè)部、國家工商行政管理局的《建設(shè)工程專業(yè)分包合同（示范文本）（GF-2003-0213），其內(nèi)容包括《協(xié)議書》、《通用條款》、《專用條款》三部分。作為施工合同另一個附合同，材料設(shè)備采購合同，2010年鐵道部針對鐵路行業(yè)特點了《標準鐵路物資招標文件》，里面對物資合同作了詳細的規(guī)定。下面我們主要看看從審計角度如何把控施工合同、專業(yè)分包合同及材料設(shè)備合同。

3．合同審計要點

3.1施工合同審計要點

（1）合同的合法性

合同的合法性主要包括當事人是否具有簽訂該合同的法定權(quán)利和行為能力，是否接受委托以及委托事項、權(quán)限等；合同的內(nèi)容及所確定的經(jīng)濟活動是否合法，有無損害國家和社會公共利益；

（2）合同重要要素是否約定清楚。主要包括合同中是否明確質(zhì)量標準及工期，質(zhì)量標準是否符合有關(guān)規(guī)定，工期目標能否實現(xiàn)； 承包范圍是否與招標范圍一致，隱蔽工程驗收的內(nèi)容和程序是否完整，工程變更條款內(nèi)容是否清晰、完整，程序是否合理，確定材料價格的條款內(nèi)容是否表達清楚，定價原則是否合理；合同價與中標價是否一致，招標人與中標人不得再行訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議；質(zhì)量保證期是否符合有關(guān)建設(shè)工程質(zhì)量管理規(guī)定；

（3）工程財務(wù)方面的約定。主要包括工程進度款的支付條款是否完整，付款辦法及支付時間是否合理，對不合理的付款提出改進意見；索賠條款內(nèi)容是否完整，索賠事件及程序是否與有關(guān)規(guī)定相符；工程結(jié)算方式是否與招標文件所確定的方式是否一致；采用工程量清單計價的合同是否符合《鐵路建設(shè)工程量清單計價規(guī)范》的有關(guān)規(guī)定。

3.2專業(yè)分包合同審計要點

（1）合同的合法性。主要包括專業(yè)資質(zhì)是否與所委托的專業(yè)項目要求相符，合同簽訂的主體是否符合相關(guān)規(guī)定；合同的內(nèi)容及所確定的經(jīng)濟活動是否合法，有無損害國家和社會公共利益。合同價款與中標價是否一致，招標人與中標人不得在訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。承包人在專業(yè)分包人簽訂專業(yè)分包合同時，專業(yè)分包合同不得與總承包合同有實質(zhì)性沖突或矛盾，如有沖突矛盾，應(yīng)以總承包合同為準。

（2）合同重要要素是否約定清楚。 合同中是否明確質(zhì)量標準及工期，質(zhì)量標準及工期應(yīng)滿足總承包合同中約定的工期和質(zhì)量標準；承包人對于專業(yè)分包的管理、服務(wù)、配合和協(xié)調(diào)的責任及義務(wù)是否清楚，是否與總承包合同一致；

（3）合同財務(wù)方面的約定。專業(yè)分包人應(yīng)交納的營業(yè)稅及其附加等規(guī)費應(yīng)在合同中約定是否由總包代扣代繳還是分包給總包提供完稅證明。專業(yè)分包合同中應(yīng)約定向分包人支付工程款的方式，承包人不得無正當理由扣留或拒付專業(yè)分包人應(yīng)得的工程價款，承包人扣除分包工程款應(yīng)得到監(jiān)理單位、發(fā)包人的認可。

3.3材料設(shè)備采購合同審計要點

（1）合同的合法性。合同當事人是否具有簽訂該合同的法定權(quán)利和行為能力，材料、設(shè)備供應(yīng)商的能力應(yīng)滿足本次采購的要求；

（2）合同重要要素的約定。主要包括合同中應(yīng)明確采購的名稱、規(guī)格、數(shù)量、價格、交貨方式、交貨地點和計劃交貨時間，交貨時間應(yīng)滿足總承包人總體進度的要求，采購數(shù)量應(yīng)按工程量清單與定額消耗量計算，超出的數(shù)量應(yīng)由總承包單位承擔。合同中應(yīng)約定材料和工程設(shè)備到貨前材料、設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)提前通知發(fā)包人，發(fā)包人將通知承包人與監(jiān)理人赴交貨地點共同進行驗收，材料、設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)向發(fā)包人提供材料、設(shè)備的相關(guān)證明文件。材料、設(shè)備供應(yīng)商提供的材料和工程設(shè)備驗收后，由承包人負責接收、運輸和保管。材料、設(shè)備供應(yīng)商提供的材料和工程設(shè)備的規(guī)格、數(shù)量或質(zhì)量不符合合同要求，或由于材料、設(shè)別供應(yīng)商原因發(fā)生交貨日期延誤，材料、設(shè)備供應(yīng)商應(yīng)承擔此增加的費用。

四、結(jié)束語

目前，鐵路市場的放開，各施工企業(yè)全面進軍鐵路市場，鐵路建設(shè)單位也在逐步規(guī)范合同管理，而作為進軍鐵路市場的各施工單位也應(yīng)調(diào)整思路，加強合同管理，做好并加強合同前審查、合同中動態(tài)管理以及合同后評估。作為每一個建設(shè)單位的合同管理者要從審計角度去提前把關(guān)合同，避免設(shè)計風險，真正做到未雨綢繆，把問題想在前面，逐步規(guī)范合同，把合同管理真正作為整個項目管理的排頭兵。

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篇(7)

關(guān)鍵詞：總承包；建設(shè)項目；管理

隨著我國市場經(jīng)濟的逐漸深入，建設(shè)項目向大型化的發(fā)展，以及業(yè)主對建設(shè)工程需求的綜合性和集成性越來越高，大量的新技術(shù)、新工藝、新材料在建設(shè)工程中得到廣泛應(yīng)用，逐步形成了工程總承包的承包發(fā)展模式。

1　工程項目建設(shè)全過程承包

設(shè)計、采購、施工承包和交鑰匙工程承包是嚴格意義的工程承包，是指從事總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定對工程項目的建設(shè)進行全過程承包。

1.1　工程總承包的方式

按照工程項目特點以及業(yè)主的管理意圖，工程總承包的發(fā)包工作范圍可以分為設(shè)計采購施工總承包(簡稱EPC承包)和交鑰匙工程總承包。二者的差異主要表現(xiàn)如下。

1.1.1　承包工作范圍。1)EPC承包：項目立項成立后業(yè)主招標選擇EPC總承包商，承包工作內(nèi)容包括工程設(shè)計、采購、施工和保修。2)交鑰匙工程承包：32作較EPC承包范圍大。除EPC承包的工作內(nèi)容外，還包括向前延伸的前期項目可行性研究、工程勘察；中期的項目用地范圍內(nèi)的移民、拆遷等；中后期的生產(chǎn)運營準備所必須的綜合工作等。

1.1.2　外部協(xié)調(diào)責任。1)EPC承包：合同履行期間所需滿足的條件以及外部協(xié)調(diào)工作均需業(yè)主負責，總承包商僅負責設(shè)計、采購、施工。2)交鑰匙承包：由于交鑰匙承包的范圍廣泛，因此，合同履行期間所有正常的外部協(xié)調(diào)工作均由總承包商負責。只有特殊情況必須業(yè)主親自辦理的事項，才屬于業(yè)主的責任范疇。

1.2　設(shè)計采購施工度鑰匙合同特點

目前，我國尚未設(shè)計采購施工／交鑰匙合同示范文本，普遍采用FIDIC 1999年的《設(shè)計采購施工／交鑰匙工程合同條件》簽訂總承包合同。該合同條件對兩種承發(fā)包模式均可適用，僅是在合同的“業(yè)主要求”和專用條件兩個條件中，對委托的承包工作范圍分別加以細化。

1.2.1　合同條件。對業(yè)主和總承包商有約束力的合同包括五部分：合同協(xié)議書；專用條件；通用條件；業(yè)主要求；投標書和構(gòu)成合同組成部分的其他文件。

1.2.2　總承包商義務(wù)。從承包范圍而言。總承包商負責完成工程設(shè)計、采購、施工、試運行等項目全過程的實施任務(wù)。在合同履行過程中的管理任務(wù)包括：進行項目策劃并編制項目計劃；實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。

1.2.3　工期和合同價款。由于項目實施全過程的風險要由總承包商承擔，因此，工程總承包合同一般采用固定合同工期和總價合同的形式。不同于業(yè)主提供設(shè)計的施工合同內(nèi)的責任規(guī)定，通常在發(fā)生以下情況時才可以延長合同工期和(或)調(diào)整中標的合同價：

1)簽訂合同后，由于法規(guī)的變化導(dǎo)致增加的項目建設(shè)成本。2)由于發(fā)生不可抗力事件，影響的工期和項目損失。3)項目實施過程中。由于業(yè)主提出增加或改變合同文件“業(yè)主要求”中的約定內(nèi)容，構(gòu)成“變更”后，應(yīng)予補償?shù)馁M用和工期。4)由于業(yè)主及雇員的不當行為，對項目實施造成的損害后果。

1.3　總承包商的分包

EPC總承包和交鑰匙總承包均允許總承包的實施任務(wù)進行分包。總承包商的分包管理不同于項目管理承包，總承包商與分包商之間建立的是合同關(guān)系，業(yè)主不與分包商產(chǎn)生合同或管理關(guān)系。

2　工程項目建設(shè)部分階段承包

部分階段承包是相對于工程項目建設(shè)全過程承包而言的。常用的模式有設(shè)計―施工總承包和設(shè)計―采購總承包等。部分階段承包的主要特點是將設(shè)計與施工緊密聯(lián)系，由一個總承包商對業(yè)主負責。項目的前期立項、土地征用、設(shè)備和主要材料采購等，由業(yè)主與其他承包商另行訂立合同，與總承包商不發(fā)生關(guān)系，由業(yè)主代表或項目管理公司負責各合同之間的履行監(jiān)督和協(xié)調(diào)管理。

3　工程總承包管理的內(nèi)容

工程總承包活動由項目部按合同要求負責的具體實施活動管理，工程總承包企業(yè)的職能部門以指導(dǎo)、協(xié)助、支持、監(jiān)督等形式參與項目的管理，兩個管理層次共同協(xié)調(diào)、配合完成整個項目的建設(shè)任務(wù)。工程總承包是完成項目生命期的全部活動，因此，應(yīng)實行全過程、全方位的管理。按項目的實施進程劃分，從取得承包合同后，要承擔設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。按管理內(nèi)容劃分。包括項目范圍管理；進度管理；費用管理；設(shè)備材料管理；資金管理；質(zhì)量管理；安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理；人力資源管理；風險管理；溝通與信息管理；合同管理；現(xiàn)場管理；項目收尾管理等。

4　工程總承包的管理組織