序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇現在最新的商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

Win10免費依舊難以吸引用戶

眾所周知的是，Windows的授權費用是微軟多年以來最賴以生存和發展的收入來源之一。但隨著移動互聯網的發展，蘋果和Google的逐漸壯大，微軟這兩年在移動操作系統上可以說是挫折連連。2015年年初，錯失手機市場的微軟宣布，跳過Win 9跑步進入Win 10，不僅砍掉1/3的收入推行Win7/8的免費升級，還讓PC端、平板端、手機端以及Xbox One等多個平臺統一使用Win 10。但即便如此，無論是中國市場還是全球市場，對于微軟前所未有的優惠卻顯得有點冷淡，直到免費升級終止前三天，微軟還發出了一份怨念深重的聲明―中國49.76%的電腦還在用Win 7/ Win 8.1。

現如今，免費蛋糕已經終結，Win10似乎并沒有完全實現微軟的期望。微軟大中華區Windows和設備事業部負責人萬琛透露，“Win 10目前運行在超過3.5億臺設備上”。

對于這樣的結果，微軟表示“欣慰”，因為Win 10已經是微軟歷史上增長最快的操作系統，自以來使用時長超過了1350億個小時。但是，微軟CEO納德拉在2015財年財報中提出的目標是到2018財年（2017年7月1日～2018年6月30日），拿下10億臺Win 10月活躍設備數量，從現在的狀況來看，微軟要如期實現這一目標似乎并不容易，畢竟移動設備已經成為市場主流，微軟現在要面對的不僅是蘋果OS X和iOS的沖擊，在移動設備上還要面對Android系統的機海戰術。

手機市場勝算不大 企業級能否突破？

在Win10的體系里，所有設備都使用同一個操作系統核心，也就是說，開發者所開發的任何一款應用可以在所有Win10設備上運行。但直到如今，微軟也沒有通過Win10發展出一個可靠的智能手機平臺，甚至在這幾年財報里，手機業務板塊的下滑越來越嚴重，最新一期季報中這一板塊營收下滑甚至達到71%。

不過，微軟似乎并未打算放棄這塊市場，至少在戰略上是如此表示的。微軟曾對媒體表示，希望越來越多的人能夠使用Win 10，而手機是其中的關鍵組成部分。同時微軟也透露將繼續支持和更新Lumia和OEM合作伙伴的手機，并開發新的移動設備。畢竟微軟目前所堅持的“移動優先，云優先”戰略，其最終落地的重要入口還是移動設備的體驗。

微軟免費推廣Win10的另一個伏筆則是未來的云服務。有業內人士認為，業內人士認為，此前的免費推廣模式是一次賭博，微軟希望借此讓更多設備安裝上他們的系統，未來將通過售賣Office服務和云服務的方式彌補砍掉軟件許可證銷售所帶來的損失。

正如納德拉在2015財報中所稱，微軟從傳統倚重的操作系統和商業軟件授權的業務模式，向基于云端和訂閱的軟件服務和企業服務的商業模式轉變。在最新的財報中可以看到，過去免費推廣Win 10這一年，微軟因此產生了66億美元的遞延收入，轉型的重點Azure、Office365在最新季報中出現了強勁增長，營收增長率分別達到102%和54%。另外，從2010年至2015年，微軟的毛利率從80%降到了64%，其中一個重要原因就是云服務上投入的大量成本，比如微軟在全球范圍內構建了數據中心和服務器，僅這項開支就高達75億美元。這些技術基礎設施的投入，最終的變現能力都依賴于未來10億用戶生態的布局。

篇(2)

小米公司正式成立于2010年4月,是一家專注于智能產品自主研發的移動互聯網公司,其核心業務是小米手機、MIUI、米聊。值得一提的是,MIUII是一款基于Android原生系統深入優化定制的一款手機操作系統,而正是利用了MIUII,小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。這種模式增強了用戶的粘性和忠誠度,為后來的“米粉文化”奠定了基礎。從2010年到2015年,小米經歷了5輪融資,從最初估值2.5億美元到最新估值450億美元,小米讓我們看到了互聯網時代帶來的奇跡。也引發我們的思考,小米模式與傳統的手機公司的區別到底在哪里?小米如何憑借一己之力異軍突起,在智能手機市場競爭如此激烈的環境下還能搶占到一定的市場份額,成為現在銷量繼三星、蘋果之后的公司。

二、案例點評

雷軍曾在小米第三輪融資時對媒體說道,投資者愿意創投小米,是靠著“市夢率”,夢有多大,企業的價值就有多大。然而沒有真金白銀,僅僅憑雷軍講了一個夢的故事就吸引了海內外資本的青睞么?事實當然不是如此。在下文中本文將從小米的前三輪融資中逐漸剖析小米的商業模式。

1.首輪融資

天使投資人和風投機構在首次選擇投資小米時,小米手機一代還沒有,此時的小米可以說仍處于種子期或者說創立期,此時的風險是相當大的,本文認為風險資本在項目選擇上看中了小米以下三點:(1)創業者的信譽雷軍從2007年金山上市后退出金山,天使投資做得風生水起,雷軍一個人把整個投資機構幾十人的工作全包了,投資成績斐然。這次高調亮相,創業小米。說明雷軍對小米手機的商業模式已經有了充分的把握,不然不至于把半世英名賭上去。基于雷軍以往的成績,風險資金即使抱著玩玩的態度也應該賭上一把。(2)小米的互聯網思維現有的智能手機市場競爭已然十分激烈,再靠著傳統手機公司的模式去做智能手機顯然不能打開市場。然后小米從一開始就是看準了移動互聯網的大潮流,它的鐵人三項“硬件+軟件+互聯網”也解釋了,小米公司從一開始就是從互聯網著手去增加用戶粘性和忠誠度。先著手做服務和軟件,在積累了一定的客戶群體的基礎上再做硬件,打開市場的缺口,不得不說這確實十分精明。(3)MIUI的魅力MIUI就是小米公司用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的創新模式。這種模式讓用戶有參與感,它每周五雷打不動的更新。對于熱愛MIUI的用戶而言,每個周末,都有一份期待。也正是這種參與感和期待感,讓小米有了自己的客戶基礎,也正是這份基礎,既奠定了小米的商業模式,也奠定了小米模式的成功。

2.二輪融資

小米科技的第二次融資是在小米手機首發不到半年的時間完成的。從小米首發的盛況來看,小米手機踏入市場的第一步是成功的,這也直接證明了雷軍的鐵人三項“硬件+軟件+互聯網”模式是行的通的,除此之外,此次風險資本追投的一個很大原因,本文認為應該歸因于小米的銷售策略。(1)預售的銷售策略小米的做法是預訂聚合購買需求,預估出整體銷量,然后通過限量發售的方式,在新品幾個月后待成本下降再交付到消費者手上。這其中的重要原理就是硬件生產中一個重要的規律:生產數量越多,攤薄到每一部手機的成本也就越低。而對小米手機來說,分輪進行銷售,策略在于手機前的幾個月要控制銷量,因為那正是利潤極薄時。此后小米要持續不斷擠牙膏式地預訂造勢,不斷提醒用戶來搶購產品。等到幾個月后,硬件的成本真正降下來,才進行批量交付,這也是每部手機利潤率最高的時候。因此,其在制定生產計劃時,大多是小批量生產,然后再視銷售情況來選擇是否繼續加碼生產。這種在網絡進行預售的方式,能讓手機廠商在第一時間掌控整體銷售量以及迅速回籠資金,相比傳統手機廠商的模式,雷軍顯然少了庫存的煩惱。當然,小米銷售策略的本質,仍然是基于小米手機的互聯網思維,這是毋庸置疑的。

3.三輪融資

2012年6月底,小米完成第三輪2.16億美元融資,估值40億美元。在項目估值上,40億美元的估值,只能說取決于投資人評估時采取何種參照。如果按手機公司和移動互聯網公司,40億美元的估值顯然是高得離譜。但如果小米未來轉向電子商務,就像與雷軍有關系的凡客和原金山卓越那樣,則參照的標準就變成京東商城,而在2012年,京東的估值大約在80億到100億美元之間,如此看來,40億美元的估值似乎也不為過。當然,如果說第一輪和第二輪的融資,風險資本可以因為創業者的故事而掏錢,那么到了第三輪融資,如果沒有真金白銀的話是斷然吸引不了投資者的。此時,本文認為小米的魅力主要有一下幾點。(1)智能手機的想象空間iPhone單款手機2011年全球銷量突破9000萬臺,預計2012年可以達到1.3億臺至1.5億臺,營收將突破1000億美元但是,若把2012年500萬臺原定出貨量的小米扔進智能手機的洪流中,這又是一個尷尬的數字。國內品牌中,華為2012年全年智能手機的出貨量也在2000萬臺。按照業內說法,在沒有達到1000萬臺的年出貨量之前,小米根本還沒有形成足夠的規模,但同時也說明了小米仍有很大的發展空間。(2)B2C電子商務網站的現實戰斗力基于小米手機的互聯網思維,利用電子商務網站網絡直銷也是小米擴大銷售渠道的一條很好的路徑。由于沒有實體店,在銷售渠道這一塊,小米節省了許多的渠道成本,也正是如此,它才能將更多的精力和資金投入到產品的研發和快速換代以及增加互聯網用戶的粘性。這個小米的互聯網基于,無一不是契合的。

三、總結

篇(3)

雖然團購網創業者背景不一，身份迥異，但目的卻是相同的：希望在這片互聯網新土壤里，掘到屬于自己的金子。因此，縱然有200多家網站出于各種原因黯然退出，仍有執拗的團購聲音宣稱：我們賺錢了。

團購網站盈利多少有些自欺欺人的味道。仔細觀察就不難發現，與傳統零售商品相對穩定的銷量相比，團購網站推出的團購產品銷量起伏不定。另外，對于國內尚處于初級階段的團購模式而言，操作還不成熟。服務質量不敢恭維。國內某團購網站就曾出現，因“15萬張電影票消費難以落實”，讓消費者大為不滿的情況。一味追求量，卻忽視了用戶基礎和線下運營能力，將極大地考驗團購網站。

Groupon(全球最大的團購網站)的銷售模式值得國內同行參考。其獨特之處在于：每天只推一款折扣產品、每人每天限拍一次、折扣品一定是服務類型的，當達不到最低團購人數，就取消交易，這就在可成交的項目與免費的抓眼球項目之間，達到了一個平衡，保證了有效的執行能力。

Groupon模式被證明是成功的，但生搬硬套必將失敗，中國的團購網站必須摸索出適合自己的發展道路。在最新的國內團購網站調查中，一家向來低調的網站，赫然出現在了榜單的首位，其人均月度訪問量已經達到了4.68次。這是一家專注于白領階層生活需求的網站，涵蓋吃喝玩樂各個方面的高品質產品。

篇(4)

【關鍵詞】互聯網 成本管理 管理途徑

一、我國企業成本管理學術研究

我國對于企業成本管理研究晚于起步較晚，受我國經濟發展過程的影響，整個發展過程比較曲折。在計劃經濟體制下，國有企業是成本管理的主要對象，班組制成為成本管理主要單元，國家制定統一成本管理制度，實行規范化成本管理。20世紀50年代，余緒纓教授在蘇聯會計理論的基礎上，研究了成本核算的原理。閻達五教授（1964）則認為成本主要的組成部分是生產和銷售費用，企業應當通過改善生產流程、提升生產技術，以降低企業成本。這些經典論文給后面的成本管理研究打下了堅實的基礎。

1978年改革開放之后，我國經濟的發展速度越來越快，國外先進的成本管理理論陸續傳入國內，對國內理論研究產生了重要影響。例如以日本神戶大學為主編制的《標準成本會計》、卡普蘭等編著的《高級管理會計》等著名刊物的出版，給我國會計理論界和實務界的成本管理研究帶來了生機。王慶成（1984）認為成本管理不單是機械的核算，還應包括成本預測、控制、績效考核；余緒纓等學者總結了我國企業成本管理歷程，并且逐漸將作業成本法引入到國內的研究中來。在這短短十多年的時間里面，國內對企業成本管理的研究實現了“中外結合”，對企業成本管理有了全新的認識。

1992年，國家開始實行市場經濟，給企業創造了更加廣闊的發展空間。1993年7月實行會計制度改革，銷售費用、財務費用、管理費用被列為期間費用，隨著我國企業開始逐漸沿著市場化變革，以前關于企業成本管理的研究成果已經不符合經濟發展的新形勢，國內傳統成本管理方法開始向西方先進成本管理會計方法轉變。焦躍華等（1996）認為，作業成本法不管是在技術層面還是管理理念上，都具有比較明顯的優勢；陳勝群（1997）認為成本企劃作為一種先進管理理念，能夠掌握更加具體的成本信息，西方先進的成本管理思想對我國產生了重要影響。

進入到21世紀至今，陳柯（2001）從基本理論與應用理論兩個層面研究了戰略成本管理理論與方法；肖序（2003）等人構建了環境成本理論框架；胡玉明（2004）在前人的基礎上，對我國管理會計的發展做了總結與展望；溫素彬等（2012）分析了作業成本法的缺陷，指出時間驅動的作業成本法簡化了作業成本財務核算系統，并能使成本核算更具科學性和適應性；陶燕（2012）分析了人力資源成本的重要性，并提出了相應地控制企業人力資源成本的對策；穆林娟等（2012）從客戶價值導向入手，通過研究發現可以提升企業抵御經濟危機的能力；萬壽義等（2013）基于利益相關者理論和產權理論，構建了企業社會責任成本信息評價體系，為完善上市公司社會責任報告提供了依據；李海艦（2014）比較分析了傳統成本法與戰略成本法的區別，闡釋了戰略成本管理對于企業發展的重要性。我國對于企業成本管理的研究范圍不斷擴大，而且更加深入、全面，可謂是“百花爭鳴，百花齊放”。

從文獻綜述大致可以看出，改革開放之前，國內在管理方法上創新較少。1992年經濟體制改革之后，多種所有制經濟體迅速發展，加上西方先進管理思想的影，極大地豐富了企業成本管理方法，西方先進的作業成本法、責任成本法等方法被引入國內，并且在實務中得到廣泛應用，對我國企業的成本控制產生了重要的影響。我國學者在西方先進成本管理思想的影響下，結合我國企業發展的實際狀況，也做了大量的研究，并且還在不斷進步。

李海艦（2014）認為互聯網改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環節。羅珉等（2015）研究認為傳統的價值鏈中以供給為導向的商業模式正在逐漸走向消亡，以需求為導向的互聯網商業模式和價值創造正在出現。互聯網傳統企業轉型，逐步發展智慧型組織，創造更多的連接紅利。商業模式的變革，使得傳統企業的成本性態也發生了巨大變化，新時期的企業需要轉變成本管理思維，提升成本管理技術。

二、互聯網環境下企業成本的特點

由于管理思維的局限性，傳統制造型企業專注于對生產加工成本的控制，而對于整個生產周期成本認識不足，忽略顧客的反饋意見，使傳統企業創新舉步維艱。互聯網不僅僅代表的是開放、平等、合作、共享的新思維，也更是一種虛擬結合、突破時空限制的全新理念。

互聯網信息的快速發展將傳統企業推向了轉型升級的浪潮，顧客與顧客、企業與企業、顧客與企業之間的信息傳遞更加迅速，成本的概念由“微觀”逐漸轉向“宏觀”，由“有形”逐漸轉向“無形”，成本界限更加模糊，會計計量的難度也隨之增大。在互聯網環境下，供應鏈的逆向整合決定企業的生產經營，特別是近年電子商務的迅猛發展，更加印證了這一重要變化。目前，互聯網環境下的企業成本呈現出以下特點：

（一）成本涵蓋的范圍擴大

在傳統企業的經營理念中，以某個產品或者是一個生產過程為對象，利用各種成本分攤方法，計算出某項成本的具體數字。但隨著信息技術不斷進步，互聯網取得飛躍式的增長，一方面對傳統企業的業務流程、商業模式等形成了極大的沖擊，外界因素對企業的生產經營影響程度越來越大，無形之中增加了企業的成本。比如：企業面臨更多經營業務選擇，必然會放棄一些有價值的投資項目，機會成本隨之增加；企業生產需要遵守可持續發展的要求，提倡節能、降耗、減污，實施生產全過程無污染控制，增加了企業的環境成本；另外，企業在滿足股東利益最大化的前提條件下，對利益相關者履行經濟責任、法律責任和倫理責任，社會責任成本隨之增加；人力資源對于企業的重要性不言而喻，企業人力資源獲得、開發、使用、保障等，其成本大小也不容忽視。

從以上幾種成本的特點來看，雖然信息技術的進步使企業生產工藝流程得到優化，生產技術得到提高，局部成本得以降低，但其他形式的成本悄然增加。這些成本的產生貫穿于企業整個生產過程，并且基本上沒有明顯的會計分期界限，企業的成本信息更加模糊，所以無法在某個特定的會計期間內將每種成本按照具體的核算方法準確計算出來，正是由于成本自身的復雜性給企業成本管理工作帶來了巨大的挑戰。

（二）成本之間界限更加模糊

成本管理不是一個個單獨成本問題的簡單拼湊，而是多個成本管理項目有機結合的管理過程。由于企業生產過程比較復雜，成本控制手段的選擇空間較大，在成本核算過程中，不同方法導致各項成本數據差異較大，無法劃清各項成本之間界限。企業成本管理系統損耗導致的隱性成本和引致成本，難以實現在產品之間分配，成本管理信息越來越模糊，給企業成本管理決策帶來了困難。

（三）會計計量的難度增大

會計計量是財務會計中的一個重要環節，就是用貨幣或其他量度單位計量各項經濟業務及其結果的過程，其關鍵是計量屬性的選擇和計量單位的確定。傳統企業在生產管理過程中，基于自身掌握的成本數據，通過特定的方法進行歸集和分配，企業可以對成本的明細科目進行確認與計量，得到各種成本明細科目的數額。從前面的分析來看，由于成本涵蓋的范圍不斷擴大，而且這些成本項目的歸集對象有可能是某些產品，也有可能是整個企業，而且成本所歸屬的會計期間難以準確確定，成本核算方法的選擇較多，并且計算結果差異性較大，所以新的成本項目的計量難度非常大。雖然目前我國企業逐漸認識到機會成本、社會責任成本、環境成本等成本項目的重要性，而且也有W者在研究社會責任成本、環境成本的計量問題，但是目前企業所體現的成本信息幾乎都是在財務報表附注中簡單的體現，這也是我國未來企業成本管理研究的一個重要方向之一。

三、互聯網環境下企業成本管理的策略建議

（一）樹立全員、全過程成本管理意識

由于企業成本的復雜性，再加上企業會計準則的相關規定，使會計核算體現出的企業成本信息并不能完全反正出企業成本的真實情況，導致企業經營管理者在成本決策中難以達到總體成本最低的目的。企業成本錯綜復雜，但又相互聯系、彼此相關，如果想要將其分割成獨立的成本單元再去實行獨立管理與控制，只會適得其反，導致企業總成本上升。互聯網的快速發展是的企業生產管理節奏加快，企業應當將視野向前延伸到產品市場需求潛力上，向后延伸到顧客意見反饋、維護等，提高全員參與程度。企業成本管理須由全員參加、全方位、全過程實施，這是現代企業加強成本管理與控制的發展方向，越來越受到企業的高度重視。不論是項目調研成本、產品設計成本、采購成本、生產成本、銷售成本等基本成本性態，還是與之直接相關的管理成本和物流成本，都應該成為企業成本管理的對象。

（二）加強技術突破，充分挖掘網絡信息資源，提升成本管理方法

信息技術的迅速進步將人們帶入到了互聯網時代，信息資源共享程度越來越高。一方面，條碼技術、GPS以及GIS等先進技術在企業成本管理中廣泛應用，各種智能化的新設備也發揮著不可替代的作用。先進技術使得生產管理效率大大提高，成本信息的及時性、精確性有了更高程度的保障，從管理技術層面上而言，這給企業成本管理帶來了非常大的提升空間。另一方面，互聯網拉近了企業與顧客的距離，企業與顧客之間的信息共享程度越來越高。日新月異的移動互聯網終端使彼此直接之間的信息溝通更加頻繁，每一個客戶交易信息，在經過大數據分析后，及時調整企業經營策略和成本管理重心，確保企業自身的成本管理措施符合企業實際狀況，提升企業戰略的時間成本優勢。

（三）提升戰略成本管理地位，注重成本管理“上位解”

傳統企業大都是遵循“利潤=收入-成本”會計等式理念，認為局部成本節約多少成本，利潤就會相應增加多少，忽視了企業成本的復雜性和整體性，進而導致企業成本管理失位。李海艦（2011）指出，大部分傳統企業成本管理把“下位解”當成了“唯一解”和“最高解”，而企業成本管理存在“上位解”，只有找到了“上位解”，才能降低成本，提升效率。在互聯網時代，企業應當具備戰略成本管理意識，將企業成本管理上升到企業戰略高度，努力追求成本管理的“上位解”，降低企業總成本，提升企業利潤。

（四）轉變商業模式，促進組織結構變革

從高度集中的計劃經濟到市場經濟，我國企業的商業模式和組織結構都經歷了巨大的變革，特定的商業模式決定了企業的組織結構，這對企業的總成本產生重大的影響。傳統企業價值鏈與商流、物流、信息流相融合，企業實現價值增值。在互聯網環境中，由于顧客需求極富個性化，而且變化速度越來越快，以顧客需求為導向的商業模式和價值創造模式異軍突起，迫使傳統企業實行轉型升級。為了與新的商業模式相適應，企業需要甩掉與改革不相適應的組織機構“累贅”，賦予基層工作這更多權限，大膽實行組織變革，確保企業能夠在最短的時間內，捕捉到最新的市場需求信息。互聯網環境中充滿著很多新的商業機會，扁平化組織，可以大大降低企業生產經營的時間成本、管理成本、人力成本，在保證企業經營效率的同時，擴大企業利潤，降低經營風險，提升企業核心競爭力。

四、總結

互聯網的迅速發展使人們生活在一個信息時代，日新月異的移動客戶端使信息傳播速度大大提升。企業成本管理本身就是一項非常復雜的工作，而且幾乎涵蓋企業所有的生產管理活動，如何通過有效的市場信號傳遞，改善企業生產經營管理模式，促進組織結構變革，實現市場目標精確制導，需要企業充分利用并且不斷發展企業的動態能力。在互聯網時代，成本管理技術取得巨大進步的同時，企業成本管理思維也需要緊跟時代步伐，從思維和技術、硬件與軟件等多方面保持領先優勢，走適合企業自身發展的成本管理路線。

參考文獻

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[2]李海艦，孫鳳娥.戰略成本管理的思想突破與實踐特征――基于比較分析的視角[J].中國工業經濟，2013，（02）：91-103.

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[6]羅珉，李亮宇.互聯網時代的商業模式創新：價值創造視角[J].中國工業經濟，2015（1）：95-107.

篇(5)

近日，“2016全民互聯網嘉年華”在北京國家會議中心舉行。“全景彈幕”評論互動亮相論壇及展覽現場，論壇嘉賓和參展觀眾實時互動評論，氛圍火熱。會議以“大有可玩”為主題，共分“科技體驗展”“未來互聯網高峰論壇”“互聯網公益周”三大版塊，旨在突破互聯網行業的邊界，打造一場極具“社會屬性”的互聯網活動。“科技”“體驗”是活動的核心標簽。多種前沿交互體驗將在此次嘉年華活動現場華麗亮相。

互聯網時代的生態經濟

時代的變遷，必然帶來經濟理論的變遷。隨著現在傳統工業時代下互聯網信息時代的轉變，需要給用戶帶來全新的價值，需要真正開創跨產業、跨用戶價值鏈重構的經濟模式，也就是生態經濟模式。

樂視聯合創始人兼副董事長劉弘表示，進入互聯網信息時代，樂視認為跨產業垂直整合下的價值鏈重構理論帶來的是，隨著商品供過于求，資源充沛、溝通交易成本極大下降的背景，使專業化分工理論根基受到第一次動搖。基于互聯網技術平臺的跨產業垂直整合下的價值鏈重構，能打破價值鏈之間、產業之間的創新壁壘和鴻溝，提供個性化產品和服務，提供更加極致的用戶體驗，和創造更精準的用戶價值。價值鏈各個環節之間，能協同共鳴，并不斷產生化學反應，整體進一步產生劇變效應，企業業務、盈利模式將打破單一化，向多樣化去發展，生存能力也將極大增強。

生態創新催生下一代模式，稱之為互聯網生態。互聯網生態以互聯網技術為核心實現跨產業之整合下的價值鏈重構，打破產業邊界、實現跨界創新，從而重構生產關系，極大釋放用戶價值和經濟價值，形成平臺+內容、終端、應用的完整開放的架構系統。

互聯網助力音樂節

在娛樂行業，“互聯網+”或互聯網化的過程中，互聯網行業習慣精算。但是內容行業，是沒有辦法精算的。阿里音樂集團董事長高曉松認為數據對數據的作用不體現在創作上，而體現在發行上。縱觀這些年音樂渠道的發展，基本上由于數據對數據非常精準，非常普遍，所以基本上對傳統的發行渠道進行摧毀代替。

互聯網數據對人的作用，主要集中在對音樂的推廣上，但是相對于互聯網對音樂發行渠道的顛覆替換，目前只是部分性替代。高曉松現場舉例說，現在的音樂人大家發一張新唱片，發一部新電影，還會去快樂大本營推廣一下，去電視、傳統媒體推廣一下。這時大數據或者互聯網起到了很大的作用，所以，數據對人這件事在推廣上，代替了大部分的渠道，但是還是沒能完全代替。

阿里音樂的下一步是提供全球化的平臺，讓高山流水盡快相遇。他說，既然互聯網提供了人和人的平臺，接下來阿里音樂要把這個規模做得特別大，以大浪淘沙的方式來做，在創作的環節上，做一個巨型的全球平臺，提供最大的資源的支持。同時，幫助音樂人解決在創作中遇到難題，提高伯牙與子期相遇的概率。阿里音樂集團在推進整個音樂產業向前發展。

跨界對話

尋龍訣背后的互聯網屬性

一部電影的成功，并不是運氣使然，而是必須要敏銳地洞察未來行業發展。會上，貝都因傳播機構創始人路彬彬，鬼吹燈電影系列的投資方華映資本管理合伙人季薇，九層妖塔的發行方微影時代副總裁孫磊，尋龍訣推廣方光合映畫總裁陳炯的跨界對話成為了一大看點。

在談話中，四位大佬，充分對當今電影行業進行了全面分析，并且結合互聯網的發展，闡述了自己的觀點。尋龍訣的成功，是互聯網平臺極好的營銷案例。孫磊表示，九層妖塔的發行，讓更多人知道鬼吹燈系列，更多的人有興趣去了解它，也奠定了尋龍訣更大的成功。

四位大佬也對互聯網中影視圈熱詞“IP”闡述了自己的觀點。光合映畫總裁陳炯認為好的IP，并不是指單純原創出的內容。而是內容本身所具備的價值，并且能夠以多種形式，被用戶所熟知。

在最后，四位對當前盜版內容對于電影行業的影響，表達了觀點。季薇認為，免費并不一定是盜版，用戶可以享受免費的內容，但必須抵制盜版內容。

未來是DT經濟，DT時代全面到來。今天這樣一場信息的革命，或者叫互聯網的革命，是技術的革命，商業模式的創新和整個規則體系的創新三位一體，可以說互聯網從底層徹底重新構造了信息基礎結構。而當前所有的爭論、摩擦，最核心的問題，是我們面臨一場真正意義上的經濟和社會變革，尤其是商業模式的數字化轉型。

――阿里巴巴副總裁 高紅冰

打造互聯網之城。互聯網之城是綠色、低碳可持續的，打造最新互聯網+環境、互聯網+能源體系，實現整個互聯網之城的零排放體系。互聯網之城是未來生活和工作模式的體驗中心，運用未來的5G網絡、物聯網虛擬現實等技術，打造全新的互聯網+生活服務。互聯網之城是一個有產業支撐的城市，重點發展文化創意產業、科技創新產業。

――中信國安集團總經理 劉鑫

篇(6)

電商時代的供應鏈價值

思考一個現實的問題，傳統的供應鏈中，分銷商是一個渠道，溝通了原廠和最終客戶，這是分銷商最基本的供應鏈價值。現在網絡的盛行，讓溝通更為便利，那么整個電子供應鏈中的供求渠道是否有新的變化，類型的分銷商的渠道的價值是否大打折扣，如何繼續體現分銷商的供應鏈上的渠道價值？

看到的是，即使電子商務模式讓供應鏈縮短成為可能，但因為供應鏈已有的價值觀念，以及半導體廠商選擇的運營策略，他們不會輕易涉足利潤并不高但無論是物流還是售后售前服務都需要大量人力成本的供應鏈內核心環節，以繼續確保自己的利潤率在一個比較高的水平。從這個角度看，分銷商的業務不僅不會受到電子商務的沖擊，反而可能由此受益，只是不同類型的分銷商面對電商時代，競爭力有微妙的變化，越傳統的模式越需要調整。駿龍科技技術及巿場部副總裁黎寶恩談及網絡的沖擊表示，隨著越來越多在供貨商和分銷商的市場整合, 他們都在尋找適合的伙伴。在分銷商的角度，需要改善自己的運營模式。

以電子元器件供應鏈的格局而言，電商模式并非沒有，而且一直存在著。只不過，早期的目錄分銷商都是以電話和郵寄的方式去經營著類似電商的模式。當然，他們與電商最大的區別在于，他們強調的并不是價格低廉，而是貨物齊全，供貨及時，但價格昂貴。不過，換另一個角度看，目錄分銷商的存在以及他們積累多年的運營經驗，讓他們面對網絡時代的電子商務變革時，做好了充分的準備。其內部標準業務運用模式已經足夠強大和健壯，讓其有機會去沖擊其他供應鏈角色的市場地位。

另一個平臺的建立也是基于網絡時代而逐步繁榮的，那就是獨立貿易分銷商的壯大。早期的獨立貿易分銷商因為通信受限，其業務范圍及信息獲取都比較狹窄，無法形成規模。而網絡時代，讓貿易范圍與信息獲取不再受地域限制，而出色的商務平臺和內部庫存信息分享平臺的出現，讓獨立貿易分銷商增添競爭新利器。可以說，獨立貿易分銷商，在最近幾年成長勢頭是迅速的，這借鑒的就是電商時代帶來的供應鏈價值變化。

借助網絡營銷的盛行，讓更多中小客戶有機會去接觸目錄分銷商或主打貿易的獨立分銷商，這對授權分銷商的供應鏈必然存在威脅。因此，很多獨立貿易分銷商和目錄分銷商把業務拓展的重點瞄準了中小批量需求客戶。一方面，這兩類分銷商有現貨，有庫存，更重要的是貨物的種類齊全，具有授權分銷商不可比擬的優勢。另一方面，他們對物流和供貨周期的把控上，經驗更豐富，對很多中小客戶的短期緊急需求有明顯的供應鏈優勢。可以說，誰提供的供應鏈價值大，就越接近客戶的需求。

當然，授權分銷商并非面對網絡時代就坐以待斃，因應自己的經營模式，他們也可以利用網絡進行自己的反擊。在網絡時代，授權分銷商一樣可以借助各種平臺進行相關業務模式的探討和開展。比如安富利就開設自己的電子商務平臺avnetexpress，為原始設備制造商(OEM)和電子制造服務(EMS)公司的設計和采購人員提供快速了解安富利庫存狀況的平臺。這其中，一方面是可以提供讓客戶更清楚的庫存狀況，另一方面則接近于目錄分銷商對中小批量客戶服務的運營模式。該平臺除了提供具有競爭力的產品價格、放心的品質保障之外，沒有訂單數量、金額的限制，會確保客戶訂購的產品在最短時間送達。

Avnet Express是一個成熟的電子商務平臺，可實現全面的端到端在線服務，即從搜索部件和庫存、查詢價格、訂購到在線支付，而它提供的本地支付選項和本地化客戶支持服務是其獨特的優勢。相比目錄型分銷商，安富利的本地化支持人員眾多，本地團隊能根據需要提供現場銷售和應用支持，以滿足這類客戶的特殊要求。

安富利的例子說明，利用互聯網的力量，授權分銷商完全有機會根據自己的實際需要，對現有業務進行有力補充，比如客戶可以根據自己的需要，自由選擇不同的搜索、訂貨和購買模式。另一個比較有意義的是，借助網絡的力量，授權分銷商推廣自己的解決方案，解決方案是授權分銷商最核心的競爭優勢之一，拼技術才是授權分銷商的根本。通過網絡，讓更多的人了解和深入接觸自己的解決方案優勢，是提升自己對客戶吸引力最直接的辦法，也是網絡時代帶來的傳播價值在授權分銷商中最直接的體現。

對于不同類型的分銷商，電子商務一定是未來的大勢所趨，而且所占總體營收的比重會越來越高。對授權分銷商而言，為客戶提供更貼心的售后售前服務至關重要，而電子企業所處的地域廣闊，市場機會也非常多，并不是增加人手就能夠接觸到所有的客戶，網絡卻能夠補足這些空缺。更重要的是，電子行業的快速變化與即時需求越來越明顯，傳統的方式不足以滿足快速相應的要求，客戶的一些需求需要借助網絡的力量來滿足。當然，對授權分銷商而言，網絡的力量讓他們同樣可以獲取目錄分銷商和獨立分銷商一樣的優勢，不需要太多的庫存，利用供求信息，就可以更好滿足客戶對不同元器件的供應需求。

如何利用網絡平臺去拓展自己的業務機會、爭取更多的客戶和原廠資源或者更好的為客戶服務，這些命題是對授權分銷商全新運營模式的重要考驗。正如艾睿電子公司供應商管理副總裁林健中表示，分銷商的價值就是為客戶和供應商提供非凡的價值，用各種不同的渠道，通過行業領先的服務把最好的技術公司客戶聯系起來。比如艾睿電子提供整個產品生命周期的專業服務和專業知識，通過在準確的時間、地點，以合適的價格把合適的技術提供給客戶實現承諾。

電商的未來對供應鏈的機遇

現在的電商，多半還是B2B，B2C，還有C2C，阿里巴巴的曾鳴談到電商未來的時候，認為未來的電子商務的真正商業模式是C2B(Customer To Business)，“大家越來越網絡化，消費者群體的力量越來越大的時候，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是廠家，所以在這個意義上它是Consumer Driving，而不是Manufacture Driving，這是一個根本的商業模式的變化。” 未來的商業模式，“定制”會是主流，首先會走向大規模定制，最后走向個性化定制，而定制的模式，它的要求是個 性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作。

無獨有偶，最新一期日經電子的探討則更具社會效應。他們認為，隨著整個社會的性別差異逐漸模糊，以及不同外在表現的個體的出現，會創造出全新的一些消費電子需求，一些傳統男性化或女性化的特質界限模糊，中性化或跨界的表現需要電子產品滿足更多的個性需求才能符合未來不同口味消費者的需求。

篇(7)

【關鍵詞】輕資產 價值管理 財務績效 騰訊公司

輕資產運營模式作為一種以價值為驅動的新型資本戰略，在世界經濟發展逐步放緩的后危機時代，越發受到各行各業的青睞并得到廣泛推廣，其中以“輕資產、重研發”的高新科技行業尤為適用。輕資產是相對于占用大量資金的重資產，如存貨、固定資產等而言的，麥肯錫將輕資產羅列為企業的關系資源、品牌影響力、人力資本、價值觀、經驗、制度規范以及流程管理等因素。其中心思想是企業將資源集中于核心領域，將非核心環節外包或者共享外部資源的戰略規劃。此模式的優勢在于降低企業整體的資本投入，尤其是通過降低非核心部分的資本投入值，并且將智力資本、知識產權、品牌資產作為管理核心以獲取高資本回報率的企業價值最大化策略。結合波特提出的價值鏈理論，雖然由最前端供應商到企業的研究開發、設計試制、原材料及設備采購、產品生產制造、運輸物流、倉儲保管、營銷推廣、分銷商、服務商和客戶這些相互關聯的環節所構成的動態鏈條的每一部分，都能夠為企業創造價值，但企業若能夠將自身的核心競爭力建立在價值微笑曲線上價值最豐厚的前后兩端，即研究開發以及營銷推廣（湯谷良、張茹，2012），而非邊際價值最低的中間環節，并結合靈活的組織架構以及內外部資源的多重整合，終將獲得極大的盈利空間。

騰訊作為國內規模最大的互聯網服務提供商之一，憑借其長期積累的供應鏈流程、品牌文化、技術研發、用戶資源、平臺設計等“輕資產”，撬動企業內外部優勢資源，通過流程整合、組織架構創建以及價值管理，創造并鞏固了核心競爭力。鑒于前人鮮有將輕資產商業模式與以企業價值最大化為目標的價值管理之間的交互影響關系從財務角度進行研究，本文嘗試以騰訊公司作為研究對象進行深入探討，希望在對創新的企業運營模式進行分析的同時，進一步豐富財務理論。

一、框架梳理

1.企業價值最大化目標下的價值管理內涵。對于財務管理目標，最普遍的理論都將企業價值最大化作為財務管理的最優目標。在計算企業價值的途徑中，理論界首選貼現現金流量模型，即任何資產的內在價值均可采用將預期未來現金流量以適當的貼現率進行折現的價值來反映，而自由現金流又以扣除稅收、經營營運資本以及資本支出的經營現金流來衡量。拉帕波特（1986）從經營和財務兩個角度提出了七大價值驅動因素：銷售增長率、營業毛利率、所得稅稅率、營運資本投資、固定資產投資、價值增長期、資本成本。落實到財務管控過程中即表現為：（1）提高收益水平；（2）合理投資，選擇最優投資方案，減少償債危機或支付困難引發的風險；（3）規劃融資渠道以及資本結構，合理利用財務杠桿，在保證償債能力的前提下獲取高營業現金流。

2.輕資產運營模式下企業的財務特征。輕資產作為一種有效的商業運營模式，使剝離了重資產的“輕企業”可以依靠稀缺資源化繁為簡，從有形到無形，通過對這些輕資產的整合運用所獲取的價值已經遠遠超過了產品本身（鄭石明，2006）。而企業規范的流程管理、品牌文化、客戶關系、技術研發、人力資源等這些需要長期積累而成的輕資產的獲得離不開企業的價值創新能力、資源整合能力、跨組織管理能力以及動態修正能力的協調運用（劉閑月，2012）。同時，用來衡量企業各方面能力發揮效果的工具，即為企業所表現出來的各項財務特性，而這些財務績效表現其實正是輕資產運營模式下所產生的結果，因此兩者之間具有相輔相承的影響作用。魏、朱武祥（2010）總結出兩類輕資產模式：（1）企業固定資產和存貨占比較低，流動資產尤其是現金儲備較多；（2）企業重視產品設計、品牌建設、營銷渠道、客戶管理等軟實力的構建。與此同時，將自身不具備優勢或難以管理的業務環節運營交付于良好的商業伙伴，從而減少自身投資和成本。總的來看，輕資產運營模式下企業的財務特征主要為：（1）大額的研發費用及銷售推廣費用支出以構建技術創新與品牌口碑優勢；（2）高額的現金儲備與正向的營運資本運作為企業打下高利潤與大額經營現金流的基礎；（3）存貨及長期資產投入低，存貨周轉效率及資產周轉率高；（4）有息借債的比例較低，企業依靠占用上游供應商的資金獲得“無息負債”；（5）股權融資水平也較低，多用留存收益等內源融資方式，因此資本成本較低，且股利分配額較少。

3.財務管控下的財務績效搭建起了輕資產運營與價值最大化的橋梁：輕資產運營模式本質上是一種企業強大的資源獲取、配置、整合以及快速應對市場變化的能力體現（湯谷良、張茹，2012）。從產業鏈角度分析，企業在供應鏈前端傾向于鎖定優質供應商與合作商，確保原材料的高質量或者技術提供的優良保證；產品制造方面，企業忠于科技創新的可持續發展理念，加大研發力度保持產品更新效率，同時剝離或者外包制造環節，提高組織的靈活性，并且加強外包制造環節的監督力度以及產品質量監測機制；運營方面，加速存貨、現金等流動資產的周轉速度，縮短中間低附加值區域的耗費周期；銷售渠道方面，重視客戶關系的建立與維護，拉近企業至用戶端的間隔距離以抓住客戶需求變化的先機并適時調整價值鏈前中端的資源配置，強調品牌文化的宣傳廣度與深度。與此同時，輕資產運營模式下的資源獲取，資源投入，產品生產、定位、定價、銷售、廣告、渠道等策略又與企業價值管理財務模型中的價值因素存在著對應關系。卡普蘭（1990）指出，價值因素是企業最主要的財務績效指標，其不僅可以幫助企業掌握目前績效水平，而且有利于企業了解未來的績效發展方向。憑借著輕資產運營流程與價值驅動因素的相輔相成的對應聯系，本文得出輕資產商業模式下企業所反映出的資源獲取與整合能力可以有效促使企業合理規劃經營策略以及投融資策略，并且結合相應的財務管控方法，最終體現在企業現金流結構的優化配置，獲取高額實體現金流，實現企業價值最大化的優質財務績效水平上。

二、騰訊公司介紹

1.騰訊公司業務類型和收入構成狀況。作為中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，騰訊公司在最新一季（2012 財務年）財報中披露，公司總營收438.94億元人民幣，毛利率為58.52%，凈利潤127.85億元人民幣，營運利潤154.79 億元人民幣，均大幅高于去年同期水平；現金儲備則高達133.83億元，比上一年度增長了7.71億元。同時，盡管2012財年互聯網行業的價值轉移瞬息萬變，但基于騰訊擁有多元化的業務組合，專注于打造客戶平臺以及致力于創造健康的產業價值鏈，騰訊依舊在財務指標上表現不俗。面對電子商務行業異常激烈的競爭態勢，騰訊利用其自身擁有的龐大登陸用戶群、便利的結算支付服務以及卓越的用戶需求洞察力等優勢，擴大區域覆蓋范圍并重組業務架構，進一步提升了若干商品類別的B2C電子商務交易規模，使電子商務交易收入在2012年一躍為占據總收入10%的百分比。

2.騰訊公司盈利能力、資產運營能力。騰訊公司近十年來平均凈利潤率達38%，平均毛利率甚至高達67%，極大拓寬了公司的盈利空間。值得一提的是，騰訊公司近五年來的銷售收入增長率達到了62.95%，遠高于同行業平均水平17.12%。騰訊公司的存貨周轉天數始終保持在1天上下，應收賬款周轉天數逐年下降，2012年達到18.16天。而在銷售和管理費用方面，自2001年起，騰訊公司每單位銷售收入所花費的銷售管理費用總體呈下降趨勢，其中2009年和2010年銷售收入中只有不到20%的銷售管理費用支出。

3.騰訊公司的輕資產特性解析。（1）極大的利潤空間和投資回報率；（2）企業研發投入總額逐年上升，其占銷售收入的比重由2004年的3.54%逐年上升至2012年的10%左右，契合了輕資產模式將智力資本等無形資產的創建作為核心的管理理念；（3）騰訊不斷加大在網絡營銷模式創新和整合的投入比重，逐步豐富和完善其營銷模式；（4）管理費用和營業費用自2005年起，單位銷售收入的管理費用呈現不斷下降的趨勢。

結合騰訊公司的資產負債表，本文也總結出了符合輕資產性質的如下財務特性：（1）現金及其等價物、長短期定期存款、長短期有價證券、受限制現金等現金儲備量很充裕，近十年來現金儲備與總資產的比值在62%上下浮動， 2012年達到462.34億元人民幣；（2）結合騰訊虛擬產品為主線的產品特征，其存貨始終控制在總資產0.75%以下；（3）應收賬款占總資產比例很低，2012年為3.13%，且近三年的占比均控制在5%以下；（4）流動資產占總資產比例很高，2003年至2011年中，騰訊公司的流動資產平均占比總資產75%，2012年由于企業買入108.92億元長期定期存款，導致流動資產比例下降至48.51%；（5）固定資產比例較低，2003年至2012年的年平均固定資產占總資產比例控制在10%左右，資本支出控制合理；（6）公司整體債務負擔較小，負債主要由流動負債組成，而且主要由應付款項、預提費用等與經營活動相關的負債組成。

三、輕資產商業模式帶動下的財務績效分析

1.大力投資前端研發支出，促成持續的產品轉型和創新，優勢資源靈活整合，開創一站式在線生活平臺，保持產品高毛利。根據2012年的財報數據顯示，騰訊公司的凈利潤以29.13%超越同行業平均水平10%的優勢領先，同時股權回報率也以36.50%的百分比遠超行業25.59%的平均水平。因為騰訊合理布局并搭建出供應商端，自主開發端和客戶端的價值鏈無縫銜接，增強用戶黏性的同時能超前整合業務資源，進而使自身的產品線滲入互聯網的多個應用領域，并且不同產品線具有相互協同作用，最終成功建立起一站式在線生活平臺的商業模式，也為高利潤空間和強盈利能力作出了有力保障。

2.營運資本充足及少額的固定資產投資。騰訊公司自主研發與吸引第三方開發者加入開放平臺相結合的運營模式，其2003年至2012年的平均固定資產占總資產比例能控制在10%左右。與此同時，流動資產長期占據了總資產額75%上下的份額，加之營運資本的數額也由2003年的3.82億元人民幣增長至2012年的158.44億元人民幣，上漲40倍，足以說明騰訊的輕資產運營模式所運用的財務結構戰略布局為企業預留出了充足的流動儲備，充分保障了償債能力的實現，為企業抵擋短期甚至長期負債建立起了堅實的防護墻。騰訊在擁有正營運資本的同時能兼具負凈營運資本需求（2011年至2012年凈營運資本需求由正轉負），說明企業在財務上有足夠的實力去支付供應商的應付賬款，以支撐企業經營活動中產生的資金需求（即變相獲得穩定的正現金收入），當然這也得益于騰訊近年來應收賬款收款控制的有效性，體現在應收賬款周轉率的顯著提高，這些作用共同起效，成為騰訊企業價值增高的重要支撐。

3.適時出手投資兼并具有技術優勢或能夠擴充開放平臺的相關公司，以獲取持續的競爭優勢。2010年起騰訊先后向俄羅斯互聯網巨頭DST以及韓國7家網游公司進行注資，2011年又通過制定“開放式平臺”戰略設立了超過100億元的產業投資基金，從而對行業資源進行整合并且有效地擴大了企業邊界。2012年，騰訊繼續選擇性地投資于可望為自身帶來長期戰略性收益的公司，特別是那些可以為開放平臺提供一流產品的公司，以及通過分析，認為可以推進互聯網行業演變的公司。因此，騰訊購入了Epic Games股權份額的48.4%；同年騰訊亦購入了Kakao股權比例的13.8%（Kakao為韓國領先的移動訊息服務提供商）。借助自身研發的產品優勢以及戰略投資的技術邊界延伸，騰訊2012年的互聯網增值服務收入作為收入總額的主要來源相比于去年同期增長了38.85%，對行業新進入者構成了巨大威脅，同時也契合了輕資產運營模式下創造獨特競爭能力與企業財務績效的理念。

4.通過一站式平臺的創建，縮短至客戶端的距離。通過其推出的“一站式在線生活平臺”的創建，有效地縮短了企業價值鏈條中后端至客戶服務的距離，使企業能夠及早捕捉到用戶的需求變化，從而有針對性地通過開放平臺在價值鏈前端進行資源整合以自主創新并吸引優質的第三方加入的方式來推出符合用戶要求的新產品。從財務指標上來看，騰訊的銷售及市場推廣費用自上市以來平均占銷售收入的8%左右，近四年銷售費用僅占收入4%～7%的比重，而這還要歸功于騰訊借助其一體化平臺逐步豐富和完善的側面營銷方式。

5.良好的全球化組織機構布局成為企業稅收籌劃的法寶。在全球范圍內，騰訊有意識地選擇在某些低稅地區設立分公司，從而巧妙并合法地將某一比例的利潤和資金轉移到這些低稅率的國家和地區。如2004年4月，騰訊選擇在英屬處女群島投資成立了附屬公司Tencent Asset Management Limited，用作企業的資產管理中心，享受著無企業所得稅和資本利得稅的極大優惠。由此可見，騰訊的稅收戰略布局也為集團整體的財務績效作出了不菲的貢獻。

6.高股票市值與企業價值得益于飽滿充足的自由現金流。自由現金流是指經營性凈現金流扣除資本性支出的差額，也可表示為自由現金流量=（稅后凈營業利潤+折舊及攤銷）-（資本支出+營運資本增加）。騰訊自上市以來，企業價值不斷擴展的演進道路是憑借著充足的現金儲備以及正向自由現金流，騰訊公司截至2013年5月3日，市場價值達到了5 023.23億港元，市盈率為28.74，股權投資回報率達到36.50%，遠超于行業均值25.59%。而如此優質的財務業績離不開輕資產商業模式下的資本運營以及財務管控，具體表現在：（1）成熟的一站式在線生活平臺拉近了企業與供應開發商以及目標客戶端的距離；（2）加大研發費用的投入以及營銷推廣的支出的輕資產商業模式內涵；（3）善于抓住投資及收購優質技術企業的契機，建立起高高的進入壁壘；（4）能夠有針對性地進行資金“再升值”運作，并增加投入到長短期定期存款以及長短期有價證券中的資金比例。

7.資本結構合理，償債能力強，融資方式主要以內源融資為主。公司的負債主要由流動負債組成。結合權益負債率指標（有息負債總額÷權益總額）與同行業數據進行橫向比較，顯示出騰訊的負債融資以26%的份額低于行業的29%的水平，即騰訊的負債融資規模安全且合理利用了債務融資的財務杠桿效應。騰訊流動負債長期保持在25%總資產左右的規模，并且流動負債絕大多數由應付賬款、其他應付款項、預提費用及遞延收入組成，其中遞延收入主要來源于客戶以預付代幣或充值卡、虛擬物品及包月形式所預付的若干互聯網增值服務和電信增值服務費，但相關服務需在次年發生。另外，流動負債中的短期銀行借款已由2011年的80億元人民幣縮減至2012年的10.77億元人民幣。

從股權融資的角度來看，騰訊除了剛上市時期主要通過股本溢價獲得高股東權益，其余年間留存收益占所有者權益總額整體能達到85%以上，其中2011年和2012年占比達到92%以上，是典型的以內源融資為主要融資渠道的企業。結合現金流量表分析，我們看到騰訊雖然每年都有普通股股息的分紅，但相較于其當年盈余水平，股利支付僅僅是處于一個極低的水平，符合高科技輕資產企業注重留存利潤少分配以蓄積和發展企業長期實力的戰略。合理布局資本結構，較少依賴有息借貸融資以及股權融資，為企業價值的不斷提高夯實了地基。

四、結語

本文依托價值管理理論以及輕資產運營模式的資本戰略特征，構建出從輕資產商業模式―財務管控方式―財務績效特征―價值最大化實現的邏輯演進過程。通過闡述國內互聯網行業的代表企業騰訊公司運用輕資產商業模式獲得成功的案例，進一步論證輕資產運營模式對促成企業價值最大化的正面影響。騰訊公司憑借其長期積累的供應鏈流程、品牌文化、技術研發、用戶資源、平臺設計等“輕資產”，撬動企業內外部優勢資源，通過流程整合、組織架構創建以及價值管理，創造并鞏固了核心競爭力。騰訊所采取的重研發促產品創新、適時投資兼并技術性企業、開放式一體化平臺增強用戶體驗、全球化稅收籌劃布局等輕資產運營策略，借助其高毛利率、高投資回報率、充足的資金儲備、內源融資導向、少額資本支出、充實的實體自由現金流等財務績效顯現出效果，反映了輕資產運營模式與價值最大化之間相輔相成的關系。由于前人鮮有將輕資產運營模式與以企業價值最大化為目標的價值管理之間的交互影響關系，從財務績效的角度結合國內大型企業進行案例研究分析，這也構成了本文的一個創新點。但從另一個角度講，本文只選取了互聯網行業的單個案例，非大樣本實驗，對于結論的普遍性以及理論向其他行業的推廣存在一定局限性。

（作者為碩士研究生）

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