序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇現在最好的商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

在科技日新月異的今天，不管是多么成熟的產品和行業，當你換一個視角思考，常常會發現新大陸。最近很火的Tesla（特斯拉）汽車就是一個例子，當你把汽車的需求重新打散，重新拼裝，重新理解用戶界面和實現，一個百億美元市值的公司就產生了。相比傳統行業，互聯網的特質和互聯網產品的特性讓我們有機會重新思考互聯網產品的商業模式，以及每一種商業模式的價值空間。

生態模型競爭

關于商業模式，人們越來越多地注意到生態限制。比如，跨國互聯網巨頭在中國屢戰屢敗，是不是它們的商業模式出了問題？其實它們的商業模式在國外運轉得很好，只是在中國遇上不同的生態環境，所以才水土不服。

當然，生態有非常復雜的社會和商業因素。對本土企業來說可能沒有水土不服，但生態限制仍然會發揮作用。比如，國內外很多公司學騰訊的互聯網增值模式，但是學得象容易，學成卻很難。

事實上，在商業價值的思考中，第一個層面是生態模型的競爭，有內生態，有外生態。對于自己擁有的資源，你可以有很多選擇，第一個選擇是把資源價值擴大化，比如你的資源是一個溝通的入口，現在你把它擴展成溝通和獲取信息的入口。把價值擴大了，就會改變你的用戶時長，改變生態領域的狀態。你也可以把流量供給內生態系統的資源，比如在上面玩游戲、閱讀。你也可以把流量供給外面，這是生態層面的競爭。每一個產品經理在做出選擇時，需要從生態層面做出選擇，有些是長期的，有些是短期的。

第二個層面才是選擇商業模式。目前主流的互聯網商業模式包括：其一，廣告；其二，泛商務（不僅僅是電子商務，而是所有能夠提供服務和交易的商務行為）；其三，增值服務。資源要投入哪一種商業模式，是APP開放平臺、電商還是廣告？要在這三種商業模式之間做出選擇，判斷哪一個商業模式能帶來最大的價值。

第三個層面是價格競爭。如果技術含量不高，價格競爭就是資源有效利用的一種保障機制。

以此作為模型，比如海岸城有一個廣告位置，那么用來做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日廣場給你一個好價錢做廣告，要把消費者引到益田假日廣場。這是外生態。你也可以思考內生態，讓海岸城人氣更旺，把廣告位置給內部商家。而海岸城有川菜館、意菜館、泰國菜，一個出1000元，一個出2000元，一個出3000元，都想做廣告，你給誰？

價格競爭是在最下面的層面，而生態競爭是在最上面的層面。由此進行思考，可以引導我們有更多的想象。

商業模式競爭

簡而言之，商業模式就是如何利用已經擁有的資源產生更大的價值。今天每一個互聯網產品擁有的資源是什么？流量、入口，人氣、眼球，這些都是最好的資源，那么這些資源如何選擇合適的商業模式實現自己的價值？

商業模式可以有很多種包裝，但歸根結底就是三種：廣告、泛商務和增值服務。不過，當我們逐一探究每種商業模式的特點，就會發現每種模式都在不斷進化。

■網絡廣告：效果再精準

廣告是互聯網產品最常見的盈利方式。出現于1994年的網絡橫幅廣告幾乎與萬維網同齡，中國第一個商業性網絡廣告出現在1997年。當時Yahoo廣告的點擊率超過40%，而今天傳統模式的互聯網廣告點擊率不到0.2%。

為什么我們說傳統廣告模式有硬傷？打一個比方，以Hotel為例，顧客A訂了一個房間168元，如果他有事沒來，這間房的資源就浪費了，就算顧客B愿意付268元購買這間房，也無法購買。資源在這個過程中沒有被充分利用，沒有體現其應有的價值。這類似于傳統的廣告模式，售賣走銷售模式，定價和排期屬于計劃經濟，而不是充分競爭的市場模式，資源利用的效率偏低。

新的廣告模式從互聯網產品的創新中產生，從門戶網站到搜索引擎，Google的成功從某種程度上講是顛覆廣告商業模式。AdWords是一種通過使用Google關鍵字廣告，AdWords廣告計價方式采用CPC計費模式，即廣告被用戶點擊后廣告主才為此付費。Google AdSense是針對網站主的互聯網廣告服務，通過程序分析網站內容，并且投放與網站內容相關的廣告。

以前的廣告商，主要通過各種頁面高頻率的廣告轟炸網友眼球，而不管網友對廣告內容是不是感興趣。但是AdSense卻通過分析網頁內容，提供一些和內容相關的廣告，使廣告成為一種相對相關和有用的信息。

2012年Google收入首次達到500億美元，而美國印刷媒體行業則不到200億美元，世界上最大的多媒體廣告公司迪士尼， 旗下有類似于CCTV一樣強大的ABC，有美國宅男的最愛ESPN，有兒童癡迷的動畫頻道，有眾多電影廣告，而其一年的廣告收入也就是70億美元。

而對騰訊廣點通和Facebook社交廣告的最好的陳述莫過于2012年Facebook IPO路演時COO沙里爾桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交廣告”價值主張(Value Proposition)：用戶觸達廣(Reach)，精準相關度高(Relevance)，用戶參與度高(Engagement)，社交場景豐富(Social Context)。

2013財年第一季度，Facebook的廣告收入為13.3億美元，比去年同期增長41%。其中，移動廣告收入在總廣告收入中所占比例約為30%，增速超過其他所有收入。

騰訊QQ、QQ空間產品組成的大社交平臺，為獲取多維場景下單個社交個體的需求和行為提供了數據基礎，基于這些數據產生的細分場景和群體，使精準營銷和效果營銷成為可能。到今年4月騰訊廣點通收入與去年同期比增長率為900%，每天通過廣點通開發者獲得數百萬APP安裝，網站主獲得數千萬點擊，而他們付出的單位成本卻遠低于傳統網絡廣告和搜索廣告。不斷挖掘，你會看到價值突變，因為這僅僅是一個開始。淘寶、百度才是今天的互聯網廣告之王。

■泛商務：生活再變革

電商是對人類經濟交易模式的重大革新，是人類生活方式的變革。comScore的調查數據顯示，2013年第一季度，美國電商消費占消費者自由支出的10.6%，創下歷史新高；消費者通過電腦在線購物花費502億美元，同比增長13%。

近日，著名風險基金 KPCB 的互聯網女皇 Mary Meeker在 D11 大會上了她最新的互聯網報告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白說今年的數字讓我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我認為這個報告已經不能代表互聯網發展趨勢。2012年美國電商行業有一個重大變化，就是eBay快速趕超，eBay在Q4的收入為40億美元，利潤為7.5億美元。當然，Amazon在Q4的收入為200億美元。人們仍在討論它們的競爭，討論兩個模式孰優孰劣。

增長最快的是哪一部分？eBay的PayPal業務繼續鞏固其在全球支付領域的領導地位，截至2012年末，PayPal全球活躍賬戶增長15%，達到1.23億。當你掌握了支付，掌握了用戶，掌握了最有價值的大數據，你會為未來埋下金礦。同時eBay做了很多調整，從原來的C2C模式做B2C模式的調整，當價值鏈的可控度提高的時候，價值會有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的競爭中，人們看到很多翻轉、很多格局變化。

在這份報告中，Mary號召美國創業者向中國公司學習，她提到阿里巴巴（含淘寶）的成交額已超過 Amazon+eBay之和—2012年，淘寶系的銷售額突破1萬億元，在中國網購成交額中占比52.6%，鑒于中國的許多特色做法，Mary還提出要從規模和創新上向中國學習。她特別提到“京東商城在25+城市推行當日送達，客戶可通過地圖、手機查看包裹位置并實時聯絡快遞員”。

送貨速度是電商顧客體驗中非常重要的一環，但這里的突破并不是由京東，而是由“顛覆者”率先推動的。易迅在9城市推出一日三送，在100多個城市實行當日達或次日達，刷新了行業標準，京東不得不跟進。相關數據顯示京東商城去年收入約為600億、蘇寧易購約為150億、易迅68億、團購約為300億。但這些數據累加起來是多少呢？和萬億級市場相比，可以看出泛商務市場非常大。

■增值服務：需求再挖掘

外界認為騰訊是一個游戲公司，擁有中國最大的網絡游戲收入，開放平臺帶來了廣闊的收入增長前景。但如果騰訊是純游戲公司，公司市值恐怕連現在的1/10都沒有。純游戲公司在市場估值的時候把未來寫進去了，而未來是什么？未來是平臺價值的釋放。

我們過去一直在挖掘用戶需求。溝通需求、安全需求是基礎需求，而高層次的需求—尊重需求和自我實現，則可以有效地通過增值、特權實現，創造價值。

商業模式重構

現在回到一個點，如果讓我們從零開始，我們擁有資源、眼球、用戶流量、每一個位置，我們如何把它們的商業價值做到最大化？

這是騰訊的資源：8億QQ用戶，6億空間用戶，大批活躍的換裝的QQShow用戶，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首頁、APP頂部海量廣告位數十億流量曝光。然而，涉及資源覆蓋，我們還要面對一個問題：愿意付費的用戶畢竟是少數，即使是覆蓋能力強的廣告也達不到100%覆蓋，因為有一部分用戶對廣告是“免疫”的。

挑戰總是和機會同在。如今人們說人口紅利結束了，但我們卻在移動和開放領域尋找到突破的機會。我們今天有PC開放平臺，明天有移動開放平臺，在移動開放平臺上有更多的特權和價值，創造出迭代的成功，這個盤子可以持續做大，不管是服務、應用還是游戲都能夠把盤子持續做大。廣告也一樣。當你看到有一個1萬億、幾萬億的市場杠桿隨時可以撬動的時候，前端的價值會持續提高，這里有機會在5年里增長8~9倍。

篇(2)

通過近年來與投融資公司的多次接觸，我對于連鎖企業的需求和投資公司的投資需求有以下幾點看法。第一，連鎖企業與資本的結合是行業發展的必然規律。中國零售企業與資本市場建立關系開始于1995年前后，近兩年連鎖與資本的合作發展到了一個新的階段。熱點領域從傳統的超市行業發展到餐飲企業、經濟型酒店、培訓教育機構等。第二，目前連鎖企業與資本的關系發生了新的變化。5年前，國內百強內資企業上市公司不到10家，2006年連鎖百強的內資企業中有24家為上市公司。隨著企業規模的擴大，企業所有者對資本認識也日益加深。2000年前連鎖企業習慣“自己做”或整體出售，但現在企業在跟資本的合作上態度會更加務實，希望借助于資本的力量。在資本合作的地點選擇上，很多企業從選擇香港或境外上市轉向選擇境內發展。第三，如何去選擇一個好的連鎖企業。除了企業本身有可持續性這樣一個比較好的基礎之外，明晰的企業產權結構、符合要求的企業財務制度，優秀的管理團隊以及領先的行業地位也是資本選擇連鎖企業的重要標準。

中國連鎖經營經過十多年的發展，覆蓋范圍不斷擴大，已成為現在分銷和商業服務業主導的營銷模式，連鎖經營在提升經濟的運行效率、提升人民生活品質等方面的作用已經為社會各界所認知。在創造就業、拉動內需等方面的作用也越來越突出，同時也是政府推動服務業加速發展的重要組成部分。連鎖企業立足于中國巨大的市場空間，品牌、網絡和規模的無限延展令人期待，也成為吸引風險投資和私募股權投資的重要賣點。每年的優秀特許品牌及即將推出的3A和2A的特許企業經營評價，將都對風險投資選擇項目提供有益的借鑒。

連鎖企業的投資機會

連鎖作為一種經營形式，涉及零售、服務、餐飲、醫療健康和教育培訓等多個領域。哪些領域已經成為風險投資關注的熱點，并且具有風險投資的可操作性，風險投資在投資連鎖企業時主要關注的重點和標準是什么？

唐越：任何投資者最關注的是公司成長的潛力，而連鎖是一個能夠獲得中國非常龐大市場潛力的一個非常重要的方式。中國有幾百個超過一百萬人口的城市，所以為連鎖企業的發展提供了一個非常廣闊的空間。

什么樣的行業存在這個機會，一個行業的領導者有沒有形成；在和單一的地方性企業競爭時，該連鎖企業的優勢在哪里；是否有龐大的購買力、龐大的現金流、優質的品牌以及巨大的規模；是否能把全國連鎖化、資本、品牌以及規模等轉化為競爭優勢；是否有可觀的回報，以及商業模式的選擇等，這些都是風險投資選擇連鎖企業時注重的重點及標準。

唐越：從可投資性的角度，不同業態之間的利弊在哪里？

黃佩華：高等的餐廳為顧客提供良好的環境和空間享受，在一級城市比較熱門，由于消費水平的限制，向二級或三級城市擴展有一定難度。我們選擇火鍋、快餐等餐飲行業，因為這些連鎖公司都比較容易復制。從可投資性角度來看，一家連鎖公司的可復制性、運行系統、成本控制、員工培訓，好的團隊和優秀的執行力都是非常重要的因素。

唐越：作為全世界連鎖最典范的麥當勞為什么在中國表現沒有KFC出色？本地化對一個企業的重要性是有多大？

安寶信：做連鎖企業要有共識，保持進行過程的穩定性。麥當勞在這點上做的比KFC好。但是KFC在口味上的地方化要比麥當勞做的成功，做這種連鎖店很重要的一點，就是在不同的國家必須要切合當地人的口味。例如現在美國有一個很紅的高檔中國餐廳，它最成功的地方在于把一般美國人對中國餐廳的印象全部改觀，吸引了很多外國人，這是一個相當成功的把中國餐廳推銷到外國的典范。

唐越：對于私立醫院，整合和改制的公立醫院，王先生有什么看法？

王方路：醫療服務的連鎖化或者民營化，需要長時間來實現。因為在醫療行業里面，長期受到國家財政的支持，所以非常欠缺有管理經驗的人來管理醫院。目前在醫療行業的管理人士都是比較出色的醫生，他們缺乏管理經驗，對商業環境的適應和理解與其他行業的人士有很大差異。這是一個管理人才的瓶頸。同時醫療行業的附加社會責任是一個比較復雜的問題。如果我們退一步在醫療責任免責的非診斷性領域例如體檢行業，它的連鎖化的可能性會大很多。

唐越：目前VC關注哪些連鎖行業，他們的優勢在哪里？

黃天來：我們開始專注一些比較有特色的連鎖行業，比如教育和醫療服務，因為它們都很容易制造自己的核心競爭力。醫藥本身是可以投資的，但是競爭高一點。目前中國的醫療服務還比較少，盡管中國本身的醫療業已經開始發展，但缺乏標準化。我認為中國推廣醫療服務要從不同的人群下手。

成功連鎖企業家與風險投資家論道

近年來不斷有企業家獲得風險投資，他們是怎樣引進風險投資的，而風險投資的進入又給他們帶來了什么？

王冉：現在是融資的最好時機,目前市場處于大量的非理性投資時期，估值很高。第一，應做的是時間優先，和能夠跟你在最短時期內完成融資的投資商合作。第二，現金流好的企業不一定不缺錢，風險投資可以幫助企業建立更好的團隊。第三，多開幾十家店比少出讓幾十個點更重要，尤其在高速增長的階段，要把模式和規模做出來。第四，企業應學會借助外力來解決自己內部的問題，包括戰略方向、人才等問題。最后，所有看起來是問題的問題，都是有解決方案的。

王冉：跟投資人打交道最痛苦的地方在哪里？怎樣走出僵局？

仇一：最痛苦的地方首先是估值的確定，其次是公司內部反對的聲音。創業者都認為自己的公司是最好的，但是要懂得選擇與放棄，根據自己的需要去估值和談判。在估值問題上我們陷入了僵局，但投資方通過對小天鵝全國市場和加盟商的考察，認可了小天鵝的商業模式、復制能力及廣闊的市場。打破僵局有以下幾點：⑴事實證明一切；⑵真誠感動對方；⑶以退為進。

王冉：全球連鎖企業的直營店和加盟店大都會有一個比例，這個比例是偶然的嗎？還是有內在的規律？

謝忠高：大家都說麥當勞是一個很好的餐飲店，但我認為是一個很好的土地開發。分析麥當勞的市值，實際上是占有的土地比較大。其實能夠直營是最好，但當你邁入一個你不熟悉的市場，剛開始一定要有一個熟悉這個市場的合伙人來協助。所以這個問題并不是靜態的，而是動態的。

王冉：企業家的性格對走連鎖擴張路線會起到什么作用？

陳偉群：企業家的性格，應該說不管他是親歷親為的，還是懂得用人的，都能做企業。問題在于企業擴張到不同規模的時候對企業家性格的需求也有所不同。性格有些是固有的，但是事業是發展的，要順應事業發展去調整去學習哪種性格的企業家。

王冉：現在風險投資企業帶來了很大的價值，除了資金價值外，還有什么其他的價值？

張駿：首先，軟銀中國在幫助初創企業成長和建立品牌上有非常多的經驗和實際成功的案例,例如阿里巴巴和淘寶，我們都是在最初期介入它們的孵化階段，幫助企業搭建品牌，形成信譽度。其次，軟銀中國能夠在戰略層面上幫助企業拓寬視野，然后在一個更高的層次上幫助企業的發展，包括做戰略規劃、經營運作。

王冉：什么樣的企業能夠吸引投資人?

丁承：大多數投資人都在過多地談論商業模式的問題，我認為商業模式固然重要，但是實際上很多連鎖業態的企業成功與否，并不是因為在商業模式上有另辟蹊徑的東西，而是在整個團隊的執行能力，這是我最看中的。在大家的戰略和大方向制定好后，企業是否能夠生存就在于團隊的執行力。

連鎖企業引進風險投資的方法和模式

連鎖企業發展不同的階段，選擇不同的風險投資，風險投資進入前選擇的標準是什么？它們在企業快速發展過程中的作用是什么？

章蘇陽：風險投資事實上是投人、投機構，這一點對風險投資是非常重要的。還有就是發展模式，也可以狹義地理解為戰略是什么樣的。我們希望管理團隊有一個非常好的市場進入戰略，這樣投資風險會低一些。

小公司競爭是看誰比誰做的好，而中型公司、大公司之間的競爭是看誰少犯錯誤。小公司看資金流量，大公司看財務。企業的競爭是人才的競爭，人才的競爭是人學習能力的競爭，學習能力強的人，就能保持企業基業常青，而只有基業常青的公司，股價、公司的估值才是最好的。

楊瑞榮：我們在判斷一個企業的投資價值時要看連鎖終端這個品牌能不能跟企業產品品牌去結合發揮優勢。比如說有些品牌本身自己優勢太強，而所有的渠道或終端能做的功能只是搬箱子的活兒，那么這個品牌的連鎖價值可能不是特別大。只要把品牌和渠道兩者結合好了，也就是我們看好的一個方面。

韓雨廷：中國的連鎖企業能夠博得VC的關注和投入無外乎做好六個字：品牌、系統、支持。實際上這六個字本身也是連鎖經營成功的因素。因此我覺得不管是哪個行業和哪個企業，如果能夠在這六個字上做到位，就是有價值的。品牌不光是要有知名度，還要有美譽度，還要有忠誠度。

吳克忠：很多行業在中國還沒有充分的競爭，國家的一些政策還沒開放，甚至商業模式還沒有形成，教育、醫療我們都在看，當然現在政策剛剛開放，還沒有開始競爭，很多還都是圈地狀態。在產業競爭中，連鎖方面還是一個藍海。所以這一塊業務只要有資本的支持，有一定基礎的企業，應該能夠比較好比較快地發展，但是怎么樣的發展，有各種各樣的策略。

劉綱：VC投資會看中以下幾點，一是品牌；二是可以標準化又可以控制的，由于規模而帶來經濟效益的一些業務都可以進行連鎖；三是一定要有大的市場，而且貼近市場是非常必要的。如果能夠在渠道方面施加對顧客的影響力，這樣有助于形成品牌。四是執行團隊是否有相當強的執行力，如果有執行力，同時又是市場所需求的，就能夠形成一定品牌，VC一定會支持。

林欣禾：投資連鎖第一要求企業的產品和服務形成標準化，能夠很快的復制，這樣才有經濟效益。第二這個行業是不是有一種替代以前同樣東西的做法。第三要看服務，消費者對服務的要求越來越高，要求創業者對服務概念有一定的想法。第四是地點，地點是不是適合做這個商業模式很重要。

甘劍平：同質化的服務是連鎖企業吸引投資的重要因素。整體消費品、零售關鍵的就是能夠大規模地把服務提高一個檔次，能夠維持消費者的期望值。

連鎖企業的并購與上市

中國的連鎖企業仍然處于發展階段，上市是否是連鎖企業的必走之路？選擇什么樣的市場上市？這一系列關于資本運作的問題是連鎖經營者關注的核心。

洪衛：傳統的資金來源主要是自身盈利和金融融資。連鎖的企業應通過提升自身規模來降低各個環節的成本，提升核心競爭力，使企業以后能夠健康發展良性循環。但單一的融資風險較大，上市融資拓寬了資金的渠道，融資成本較低，對推動企業規模經濟的發展有非常好的效果。企業的上市解決了資金的問題，企業法人治理結構的問題，對企業提升管理能力和核心競爭能力都有非常大的好處，不管是運營方面還是財務方面。海外上市周期短，投資者更加理性，市盈率高，能夠籌集到更多的資金，它對企業有效地治理結構非常有好處，而且對企業的品牌提升也非常有好處，這些都是海外上市對企業的一個非常好的影響。香港上市的技術條件、文化條件、成本，以及監管都是有優勢的。新加坡上市的門檻較低，但是籌資額有限。

洪衛：通過并購如何實現企業，特別是連鎖企業的快速擴張？

李大誠：其實做連鎖企業最重要的是現金流，收購另一家競爭對手時首先要看對方的現金流，同時要考察對方的信譽度是否好，文化是否相近，服務是否一致。這樣才能有利于企業的快速擴張。

李利凱：吸收合并可能是一個化敵為友的概念，將原本的競爭對手變為合作伙伴成為行業中的第一。在發展的過程當中，通過橫向和縱向建立戰略聯盟，可以提前實現自己企業的發展目標。再加上基金公司的介入，能夠更快速地實現擴張。

于明：從投資的角度來看，我建議企業對于并購的需求要保持謹慎的態度。并購對連鎖來講是必須的，企業做到一定程度會出現瓶頸，可能被同行的大企業被迫性地收購，這并不代表失敗，而是一種強強的聯合。如果你準備有一天和別人合并的話，核心的優勢在于你的地域要集中，業務要集中，這個遠遠超出企業規模的大小。

篇(3)

鑰匙+樞紐+遙控器

許多用戶在最初接觸移動互聯網時,常將其誤解為是PC互聯網的延伸,同時,較為顧忌流量費用等問題。不過自今年起,無論是手機終端和應用的發展速度,還是用戶需求的推動力,都出乎意料的超出了想象,因此,任何關于手機互聯網的樂觀想象都可能是保守的。

這是來自于手機互聯網模式的開創者――3G門戶的判斷。隨著智能手機終端的普及和網絡環境的改變,在三網融合以及物聯網發展的大環境下,手機不再只是單純的通話溝通工具,而是具備了新的定義――演變成信息世界的核心終端,它可以鏈接、遙控一切終端,變成信息世界的“鑰匙+樞紐+遙控器”。移動互聯網也將隨時隨地展現在用戶眼前,手機媒體也會變成一個覆蓋面最廣、第一時間把信息傳遞到人們身邊的傳播介質,其背后的商業價值將是巨大的。

就目前來講,無論是日本移動互聯網產業的高速發展為中國帶來的啟示,還是國內不斷涌現的嶄新商業模式。在未來,亞洲都將成為手機互聯網最好的市場,中國的創新能力也會成為世界領先的力量。面對這樣的局面,此前一直在移動領域占有巨大資源優勢的3G門戶,提前完成了屬于他們的華麗轉身。

一個門戶網站的平臺策略

而更多人則認為,作為全國最大的手機門戶網站,3G門戶真正的考驗其實才剛剛開始,面對移動領域新商業模式的不斷涌現,以及3G發牌后蜂擁而至的商業巨頭,這種移動互聯網具有巨大的延伸優勢,迫使3G門戶面臨著一個戰略性的轉型。而轉型所要解決的,還有人們在此前一直苦苦探索的移動互聯網的商業模式和盈利模式。

3G門戶選擇“從門戶到平臺”的戰略性轉變,“立足用戶,立足手機體驗”,他們的決策即發展手機媒體平臺、手機娛樂平臺及手機商務平臺,為用戶提供聊天、娛樂、閱讀、購物等一站式服務。于是由3G門戶自主開發的,70多個主流頻道,14款客戶端,創新且準確把控用戶需求的GGbook、Go瀏覽器、GGmusic等掀起了一場又一場應用熱浪。

戰略的選擇代表3G門戶的判斷,在支付條件更加優越的手機端,平臺的價值不言而喻。最終跨越終端,跨越運營商,跨越傳統互聯網和手機互聯網,則是3G門戶希冀著的方向。

而目前單純的廣告模式已經不能再完全體現3G門戶的價值。3G門戶在啟動平臺戰略之后,開始逐步增加向用戶收費的服務,如今已經確定的四個收費方向,分別為手機閱讀、音樂、視頻和游戲。

“收費”背后的內容優勢

在移動盈利模式方面,前項收費一直以來因為中國用戶的消費習慣而不被看好,而后項收費卻又因廣告主在移動領域的投入比例未能真正打開渠道,如今移動互聯網市場的發展現狀,使此前的手機門戶根據自身內容實力,尋找到了一個恰當的盈利模式。

據3G門戶分析,在手機互聯網產業里,由于用戶付費積極性很高,其商業模式的形成將比互聯網容易得多。在經歷了7年的發展后,目前3G門戶的收入已經步入了一個比較健康、穩健的增長局勢。

針對免費模式,廣告在較長時間內仍是3G門戶最穩健的收入來源,是預見性最強的一個收入。但是隨著3G門戶“平臺”式的戰略轉變,已經標志著他們具備平臺的初步能力,而其最為看重的幾個領域的商業價值也已經得到了初步的實現。

目前,其游戲應用已經在平臺上得到了很好的傳播;閱讀方面,也已經開始針對部分內容進行體驗收費。同時,很多音樂公司將內容運營安置在3G門戶的平臺之上,并通過運營商獲得計費收入。

優質的信息與內容,是獲得用戶的最佳途徑,而目前的用戶也習慣在使用流媒體和手機聯網游戲時采用付費模式。因此,一旦沒有好的產品和服務,就意味著用戶的疏遠。“免費午餐”變成付費享用,意味著消費習慣的改變,但3G門戶認為,如果用戶在資費、速度和內容的體驗夠好,推廣并不是件特別難的事。因此3G門戶在內容方面的建設則更多的滲透了手機特有的文化含義。

致力于打造手機文化

從某種意義上講,之所以說移動互聯網存在著非常廣闊的發展空間,就在于其包容與整合的能力。作為最早進入移動傳媒領域的3G門戶通過在內容傳播和技術產品研發,積累了大量的經驗、資源和人才。理解手機、推動手機文化也是他們的目標與動力,而這些,都使其手機平臺的影響力,延伸到了終端、運營商、傳統互聯網和手機互聯網等領域。

篇(4)

那么，互聯網時代的極致單品策略能否拯救凡客？

【專家視點?反方】

標準件生產或者極致單品都不能給凡客帶來更多的口碑，凡客的“小米粥”也許并沒有想象中那么好喝。

凡客能否熬好“小米”這碗粥

從3月開始，曾經的“互聯網快時尚品牌”領軍者，被裁員、積壓與贏利問題困擾而頗為落魄的凡客開始轉型。在凡客官網上，3月13日15時，80支襯衫（vDP80）首次開賣，19353件在21分47秒內售罄；4月2日15時，頂級300支awatti棉長袖襯衫首次發售，5分鐘內售罄。在業界看來，凡客已經開始“小米化”了，開始用類似小米的限時搶購加社交營銷方式，來拯救自己。

“小米”粥好看不好喝

“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，對于凡客的這一“小米化”營銷舉措，沒有聽到多少叫好聲，理由很簡單，服裝不是電子產品，在蘋果和小米身上屢試不爽的饑餓營銷，對于凡客實際作用不大。

凡客在此次營銷轉型上，所依仗的是“支”這個對消費者來說并不熟悉的紡織行業專用術語。支主要用來衡量面料粗細程度，一般而言，紗的支數越高，就越細，織出的布就越柔軟舒適。普通襯衫的支數通常在20至40之間，超過40，就算是高支襯衫。可見，凡客無疑在遵循將品質做到極致的思路，但單品的售價并不算高，80支襯衫單價為129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支襯衫單價也僅為499元。

質優價廉是凡客用以進行饑餓營銷的核心內容，然而對于消費者來說，即使是同一批人，在科技上的那種極客追求，卻不會體現在服裝產品上。通常來說，不同于電子產品對硬件的極致追求，消費者對于服裝的材質并沒有特別明顯的要求，如果說有，那更偏向于大師設計或特別的款式這樣偏重于感性的選擇。想要對服裝品質用類似電子產品進行量化，在目前看來，還過于超前。

而在這種消費理念的差異下，凡客轉型“小米化”的首秀，充其量只是一次營銷活動，而不是一個常規的平臺運作模式。正如華平投資合伙人黃若對此的評價那樣：“小米是高單價產品，幾款產品就可以驅動幾億的銷售；凡客是低單價產品，可以做爆款，但是不能靠幾款產品驅動同樣的市場價值。”

顯然，凡客的“小米粥”并不是模仿饑餓營銷那么簡單。據媒體報道，有坊間傳聞陳年在與雷軍經過60小時的長談后，2013年9月起，陳年開始圍繞小米的“七字訣”――“專注、極致、口碑、快”，從組織架構、人員優化和產品組合三個方面對凡客進行改造。把原有的19個品類縮減至包括T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等在內的七八個品類，并集中精力專注于這些核心品類。

“小米粥”的核心也就在于此，或者說就落在“七字訣”的頭兩個字上――專注。這是凡客當年賴以成功的法寶，也是凡客在近幾年丟失的品格，其實并沒有所謂的“小米化”，凡客只是在回歸當初做垂直電商時的感覺。

陷入極端化的凡客誠品

在2007年創立之初，凡客從最初在《讀者》上投放廣告，做男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，到隨后伴隨著電子商務的爆炸式增長，快速拓寬戰線，一度發展到19個品類，1萬多名員工，甚至還有了自己的快遞公司。

急速的產品線擴張，并不能滿足凡客老總陳年的野心，在巔峰的時候，出身于卓越網的陳年，開始夢想按照當當網的模式那樣，從垂直電商走向平臺電商，據說僅去年5月在上海的一次招商，就為凡客招了500多商家入駐。

凡客的精力無法顧及這么龐大的一個攤子，特別是自有品牌和入駐品牌的同質化競爭，更讓凡客的平臺之夢變得支離破碎。

過度擴張使得凡客2011年年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，而年初100億元的銷售目標僅完成38億元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已經蕩然無存，唯品會等一批新銳早已超過前去，人家的方針很簡單――做渠道，做特賣，就夠了。

造成凡客的這種困境，一方面與那段時間的電商高燒和整個行業的瘋狂有關，另一方面也和凡客自身的企業文化有關，同樣是追求極致，只是凡客從追求產品的極致，滑落到了追求平臺最大化的極致之上。結果泛濫的在每個平臺都開店的產品，消磨了凡客初期靠追求產品極致而贏得的口碑，也徹底模糊了凡客在消費者眼中的形象！

消費者上凡客來干什么？在最初，是為了買既便宜又質優的男裝襯衫，而現在，似乎種類太多，無從選擇，也沒啥好選的，畢竟天貓、當當、卓越和京東上也有售。

極致的擴張，讓凡客的錢很快就燒完了。而在2013年，電商退潮，服裝產業整體低迷，加上凡客自身銷量上不去，庫存壓力，對供貨商的傭金比例提高，對代工廠貨款的拖欠等一系列矛盾開始在當年年末激化。

從雷軍那里搞來一個億的投資，與其說是“小米化”的開端，不如說是老投資人為了保證自己的投資不打水漂，而進行的拯救凡客行動。

然而，凡客真的找到北了嗎？

平臺化還是品牌化？

未來的凡客營銷模式其實并不復雜。在平臺化上屢屢受挫的凡客，必然回歸品牌化。極致單品是一個先鋒，也是一個引進流量的絕佳營銷入口，導入的流量再釋放到其他七八個品類的自有產品之上，從而產生效益，當然也會釋放庫存。然后，凡客勢必又會開始回歸平臺化。“今日大踏步的后退，是為了明日大踏步的前進”，電影《南征北戰》中的這句經典臺詞，其實就可能是凡客的未來發展戰略。

但問題是，僅僅是質量上追求極致的單品營銷策略，這面紅旗能夠飄揚多久？“最好的白襯衫”或許能夠零庫存，但那只是襯衫，缺少個性的凡客產品們并不會因此實現全面售罄。

這是小米模式所不能教給陳年和凡客的。畢竟偏重于標準化生產的電子產品，其差異化的呈現在于硬件，而服裝的差異化呈現在于設計。而這個病根甚至可以落回到被凡客引以為傲的“凡客體”之上。

“我很特別”、“我和別人不一樣”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，這一系列當年爆紅的凡客體字眼，從骨子里透出的是張揚的個性，這也是凡客當年成功的立身之基。然而凡客體所呈現的內容，在凡客誠品的平臺上日漸淡薄，且在很多消費者心中，凡客只是一個便宜、質量好的服裝品牌，但獨特的設計和張揚的個性卻并不明顯。

廣告與實際的差距，一直影響著大眾對凡客的印象。反而，眾多中小電商（不僅僅是服裝）卻成為“凡客體”指出的個性理念的踐行者，如裂帛、茵曼、韓都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消費者心中的品牌個性定位，實現崛起。反觀凡客，則被自己的成功營銷所暗自拖累。

未來的凡客，似乎依然不會足夠個性化，至少在其轉型首秀上，依然還是走標準件生產式的老路，除非說其借鑒的法式襯衣無口袋的設計也算個性。這樣的單品極致或收縮產品線，并不能夠給凡客帶來更多的口碑，至少在其目標消費人群普遍貼著個性化標簽的時代。

“小米粥”凡客一開始就熬錯了配方，至少還是要因地制宜，適當變通，而非走向現在的硬件模式。難不成消費者在口碑傳播中，不是讓大家看款式，而是介紹說：我的襯衣四核驅動，內存32G，帶無線路由……

【專家視點?正方】

未來互聯網時代的企業，都是以經營大單品為主業，都是極致大單品企業。

極致大單品：企業未來的圣經

文 | 沈志勇 上海超限戰策劃機構總經理

從當今到未來的若干年，中國都將處于互聯網顛覆、革命和改造傳統產業的歷史進程中。作為一個企業的戰略決策者，需要用“以終為始”的思維去看待現在的傳統產業互聯網化。未來互聯網對傳統產業完成顛覆和革命之后，傳統產業與互聯網融合在一起的未來的“新興企業”，將是以C2B為最終結局的。同時，在C2B模式之下的“新興企業”，在其產品層面，有且主要有兩種產品形態。一種是大單品，另一種，是個性化單品：

所以，未來互聯網時代的企業，都是以經營大單品為主業，都是極致大單品企業。而這樣的互聯網時代極致大單品思想，對于正在被互聯網改造的傳統企業而言，要想讓它們接受并開始付諸行動，最關鍵的則是要讓企業主改變思維。

互聯網時代，思維的改變，是“1”。其他隨“1”而進行的運營和行動，都是“0”。如果沒有“1”，所有的“0”都是白費。而這種互聯網思維的改變，主要包含兩個層面：產品思維層面的改變和商業模式層面的改變。

極致大單品策略，首先是產品思維的改變。互聯網時代經營的核心，是用戶的口碑。而口碑產生的充分條件，是要把單品做到極致，讓單品的價值超過用戶預期，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳，才能最終實現單品爆發，把單品做到海量。

這種極致大單品的產品思維，要求傳統企業從三個方面進行改變：

單一單品。傳統企業以渠道為經營的核心，為了占領有限的貨架和占領有限的經銷商資源，一家企業常常開發出數十甚至數百的單品，造成經營重心的缺乏和生產制造、營銷與庫存的大量浪費。而互聯網時代，強調專一，只有專一才會集中力量把產品做到極致。少就是多，少就是美，少才可能產生極致。因此，改變從前那種數十數百的產品線，做單一單品并引爆它，是第一個改變。換一個角度來說，互聯網時代的企業，追求的是“單品海量絕殺”。

極致單品。所謂極致，就是將產品的外觀、性能、體驗甚至更新換代的速度，都做到企業能力的極限。因為在互聯網時代，產品信息不再不對稱，而是全透明。在產品信息全透明的時代，消費者將用“鼠標”而不是像傳統時代用“腳”的移動，來剔除那些未做到極致的產品。而只有那些做到極致、超出用戶預期的單品，才能讓用戶尖叫，并為之買單。換句話說，互聯網時代的企業，追求的是“極致單品絕殺”。

成本定價單品。傳統企業因為重資產、渠道、營銷和廣告的存在，都希望贏取高額利潤。而互聯網時代的企業，新時代采用新的定價思維，在價格上采取 “免費”策略，或者說是“東邊不賺錢，西邊賺錢”的策略，即把性能已經做到極致的單品，按照成本價賣出去。這就是互聯網思維追求的“成本定價讓用戶尖叫”和“價格極限絕殺”。

正是因為有了“極致單品絕殺”、“價格極限絕殺”和“單品海量絕殺”這三個“殺招”，所以才能說互聯網對傳統產業是顛覆的、革命的、改朝換代的。

極致大單品策略，其次是商業模式思維的改變。互聯網時代的極致大單品策略，一定不能僅僅改變產品思維，一定還要再改變商業模式思維。因為要把單品做到極致、按成本定價，而且又去除了傳統的渠道和廣告，還想做到單品的海量，這樣的產業要求，在傳統商業模式里基本是無法實現的。唯有改變傳統企業的商業模式，從傳統商業模式改變為新的O2O商業模式。

商業模式是必備條件。很多人認為小米的成功是營銷的成功，是電子商務的成功。其實，這些看法都是浮于表面。筆者以為，小米的成功，一個是把單品做到極致的成功，另一個就是商業模式的成功。小米手機之所以敢“頂配+成本價”銷售，是因為小米最初設計的商業模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件、軟件系統和云服務賺錢，手機硬件僅是聚合用戶的工具而已。

重塑運營系統。采用O2O商業模式的企業，如果還在沿用傳統產業時代的運營系統，那與士兵拿著導彈當刺刀用是一個性質。互聯網時代的企業，必須對傳統時代的研發模式、工業設計、采購、軟硬件設計、生產方式、組織結構、團隊考核、營銷推廣、客戶維持、供應鏈等全部運營系統，進行徹底的顛覆和改造。

建立生態圈。未來企業之間的競爭，是產業鏈的競爭，更是生態圈的競爭。傳統企業拼的是企業內部的核心競爭力，通俗說就是比“能不能比別人做得更好”。互聯網時代，由于互聯網強大的資源聚合與用戶聚合能力，未來商業模式的競爭，將是生態圈的競爭。也就是說，企業核心競爭力由內部轉移到外部、由單方轉移到多方。那個時候，“和誰在一起玩”、“和誰一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通過小米手機，在MIUI系統內建立起核心應用，支撐起了MIUI的生態圈。另外，小米手機、小米盒子、小米路由器、小米電視所建立起的全球頂級配件和制造企業組成的供應鏈體系，以及與雷軍有關聯的金山、優視軟件、多玩、拉卡拉、凡客誠品、樂淘等公司所組成的生態鏈，這些鏈條與億萬用戶組合在一起，就是小米的生態圈帝國。從這一點看，雷軍與董明珠的賭局中，雷軍會有更大的勝算。

篇(5)

但經濟學家米爾頓?弗里德曼認為，商業的本質就是盈利，在概念炒作之下，許多所謂的商業模式根本無法讓企業持續盈利。落后的商業模式會阻礙一個行業的進步。在一些行業，商業模式的變革每天都在發生。而在另一些行業，每一次改變都伴隨著痛苦的博弈和艱難的談判，家電零售業就是如此。

回歸零售本質

很長一段時間以來，全球3C零售市場上主要有兩種商業模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場銷售，主要利潤來自于銷售的扣點和返點；另一種以百思買為代表，商業企業通過規模采購低價買入產品，賺取買賣差價，所有產品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業模式在中國的結局大不相同：蘇寧通過規模化擴張，成為行業領導者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，后一種商業模式卻將百思買帶向一個巔峰。

1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產品為導向進行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場，而是讓自己的促銷人員進行銷售，同時在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開始高速增長，其股東回報率超過了英特爾，而每股收益增長速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創新的安德森圍繞顧客體驗再一次進行變革，為了取悅那些追求時尚和高新科技的高價值顧客，百思買對其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達60萬美元。經過此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場的市場占有率達到70%，在市場上近乎壟斷。

為了探索歐美企業高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團，對百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業進行考察、研究，并積累了數百份報告、2萬多張照片。經研究發現，獲得自主經營權和提供極致的顧客體驗是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關鍵。

在國外，家電零售企業的通行做法是供應商負責產品研發和制造，渠道商負責銷售，賺取產品差價。但在中國，家電零售企業的主要利潤來自于供應商的扣點和返點，定價權和銷售權集中在供應商的手里。早期，為了加快規模擴張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場運營成本和規模擴張帶來的人員壓力。同時，家電品牌之間競爭激烈，部分供應商為了強化終端控制力，規范市場秩序，也樂意委派促銷員。在相當長的時間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場規模不斷擴大，這種商業模式開始顯現弊端。

由于銷售權、定價權都在供應商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對手。與此同時，供應商在賣場各自為政，激烈的競爭讓“明碼實價”成為一句空談。這嚴重挫傷了消費者對賣場的信任，也給品牌體驗蒙上了陰影。再者，消費電子類產品在賣場的占比不斷加大，較之傳統的大家電，消費類電子產品需要更為專業的導購服務。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費大量的精力與供應商在返點、定價、促銷資源、宣傳費用、人員派遣、展臺位置等各個層面進行討論，難以將精力放在滿足消費者需求等更重要的事務上。“從某種程度上，這不是最理想的商業模式，是產業鏈分工不明晰的表現。”蘇寧電器運營總部執行總裁范志軍直言。

近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業屢屢傳遞“回歸商業本質”的信號，希望自己擁有更多的自主經營權。然而，現實的結果是，家電生產廠家的反響并不積極。盡管零供關系回歸到單純的買賣關系是共贏之舉，但供應商考慮的問題更多。在一些供應商看來，銷售權事關話語權，零售商的自主經營權力增一分，供應商的渠道控制力會弱一分。無論是供應商還是蘇寧，都強調價值鏈共贏理念，但涉及某個利益點時，拉鋸戰就開始了，即便在賣場內實行“明碼實價”這一基本的商業要求，也經過了多年的談判與博弈。基于認知差異和利益博弈，零供關系長期處在一種微妙的狀態，供應商擔心蘇寧越來越強勢，讓自己喪失話語權，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應商返利的現狀，將重心轉向研究商品和消費者。由此看來，蘇寧要回歸商業本質，最大的挑戰在于如何改變上下游的合作關系。

自營革命

“供應商專注于研發生產，零售商則專注于營銷，研究商品和消費者。”這是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應鏈關系，而跨越這一步的關鍵在于自營。蘇寧設計的自營模式有兩個維度：其一是產品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富自己的零售專業知識，在產品采購選型上形成自己的主見，不斷擴大產品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經營路線；其二是銷售維度，通過精品店、鄰里店進行品類經營，建立專業化的營銷隊伍，提高零售終端的運營效率。

在傳統的運營模式下，要做到明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機等產品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區間會因消費者的討價還價能力而有所浮動。這樣一來，銷售與購買，變成了消費者與促銷員斗智斗勇的過程，勢必影響消費者的購物體驗，從而形成對零售商的負面影響。

“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實價。”金明口中的精品店和鄰里店就是蘇寧的自營店，前者滿足的是高端人群的購物體驗，后者則覆蓋縣鄉市場。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過了20%，遠高于非自營店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應商不愿意下沉到縣鄉一級市場，蘇寧填補的一個市場空缺，其主推的產品是那些蘇寧具有高度自的產品，其中不乏包銷、買斷的產品。

在自營店，過去常見的品牌專區被取消，產品按照品類、規格、尺寸段、價格段等多種方式陳列，商品標價變成了明碼實價。最讓人印象深刻的是，供應商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過去，每個供應商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個銷售員負責一個甚至多個品類的銷售。這種從店面形態到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力。“我們通過一線銷售人員，能獲得一手的消費信息和消費趨勢，這些信息能幫助我們的采購人員做出精準的決策。”范志軍說。

過去，督導只要管好供應商的促銷員就可以了，但自營之后，督導不僅要帶團隊，還要背任務。這樣一來，對銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點、技術知識、潮流走向、產品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導購。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學學歷，而且“在運營總部專門設立了蘇寧培訓學院，同時成立了5個派出機構”。在金明看來，自營的關鍵在于培訓，而培訓的關鍵在于專業能力、服務態度，“在賣場內，銷售人員的專業能力和服務態度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購買的重要力量”。

伴隨著工作內容發生變化，整個體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個人業績考核指標主要依據品類的團隊業績，這樣一來，每個銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外。“以前顧客常常在賣場內遭到眾多廠家促銷員‘圍攻’，只能聽取某一品牌片面信息的局面將不復存在。”蘇寧電器副董事長孫為民說。

對店長的考核則更為嚴格，除了考核常規的營業額和費用外，還增加了一項“毛利”。“為了激發連鎖店的積極性和能動性，我們還下放了很多權力給自營店，如招聘、培訓、陳列等職能，店面有高度的自。運營總部只是用規范化的標準進行考核就可以了。”范志軍說，“過去做店長是規范好供應商的促銷員，做幾次推廣活動，完成銷售任務就行，而現在的工作會更多、更精細、更注重單店效益。不過，對店長來說，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質，帶好團隊。服務是蘇寧唯一的產品，服務好了，單店效益自然就會好。”

金明：家電零售連鎖是家電零售業的主流渠道

《新營銷》：家電零售業在中國高速發展了20多年，這種較為落后的商業模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？

金明：我覺得落后這個詞表達不太準確。家電零售主要通過三個渠道，一個是百貨類超市，一個是像蘇寧這樣的全國連鎖企業，另外一個是個體經營戶，個體經營戶所占的比例非常大。在家電零售業，個體戶、專賣店和ITmall是自發性的，相對較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無外乎商流、物流、信息流和資金流，但個體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對這些還沒有太多的認知，它們對零售業的認知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個角度看，家電零售連鎖應該是目前最好的商業模式。家電零售連鎖企業對中國家電的快速普及、家電企業的快速擴張起到了推動作用，而且給消費者帶來了實惠。在這個過程中，家電零售連鎖企業得到了壯大。目前存在的問題是如何與供應商如何進行準確的分工。

《新營銷》：很多業內人士認為，回歸零售本質意味著讓零售商有足夠的經營自，回歸到單純的買賣關系上。對此觀點你如何看？

金明：在家電連鎖企業，大部分產品本身是一種買賣關系，少部分是代銷，過去占20%-30%，現在占比大概8%-10%。在整個零售環節，只有一兩個環節由工廠在做，其余的環節如下訂單、供應鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環節中，談得最多的是促銷員問題和展出制作兩個方面。

對此，我的觀點是：并不是說工廠安排促銷員，工廠就占主導地位了。因為這些促銷員的部分編制、培訓雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關鍵是，如何在運營的過程中提高效率。無論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應鏈分工和價值鏈共贏的角度去看待這個問題。

《新營銷》：明碼實價是正規商業賣場的普遍做法，但在家電賣場，明碼實價并不是嚴格執行的。產生這一現象的原因是什么？

金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實價銷售的。在蘇寧其他的業態中，也基本上能做到明碼實價。在早期，家電零售企業通常執行的是兩個價格，一個是標牌價，一個是最低零售價，這兩個價格之間有一個浮動的區間，這種情況在某些市場價格變動較大的品類比如彩電、手機上出現得比較多，不過現在逐漸在轉變。過去我們在推進明碼實價的時候，遇到了許多阻力。為什么？因為工廠不愿意，我們始終在這個方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進了明碼實價工作。在社會的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進的速度會慢一些。

《新營銷》：你如何看待電子商務對中國家電零售企業的沖擊？

金明：電子商務業態的存在有其合理性，不能說電子商務發展，其他業態就完全沒有發展的空間。如果沒有體驗，沒有逛街的樂趣，那我們就進入到完全的虛擬世界了。電子商務的本質就是商品流和物流。

如果物流的重心只集中某一個城市和區域時，就很難在全國范圍內開枝散葉。蘇寧易購的優勢在于可以利用現有的物流平臺和店面平臺，只要在蘇寧現有的平臺系統上和邏輯上辟出一個地方來，專門作為電子商務的倉庫，就可以將物流體系覆蓋到全國。一般情況下，我們的產品一天就能送到消費者家里，最長不超過兩天。其他電子商務企業很難做到這樣，因為它們的物流配送點沒有布起來。

篇(6)

號稱“網上超市”的1號店，在雙十一電商狂歡節凌晨，開門僅1小時，1號店全站銷售額周同比增長11倍，1號商城銷售額周同比增長25倍；截至11日上午10點戰報，1號店團購銷售額較去年同比增長50倍，創歷史新高。

和其他電商網站不同，1號店的特色不是賣書，不是賣家電，也不是做平臺。從創立伊始，這家網站就旗幟鮮明地亮出特色：售賣生活日用品。他們稱自己為國內首家網上超市，聘請了“國民媳婦”海清做形象代言人。在上海地鐵站里，一度幾乎隨處可見1號店的廣告，像超市里琳瑯滿目的廣告單頁，密密麻麻地排列著牛奶、洗發水、拖把和鍋。即便是現在，1號店已經進軍數碼家電與圖書，大多數人提起它來，第一反應仍是：“那個賣牙膏和大米的網站啊。”

這既是1號店的優勢，也有可能是它的阿喀琉斯之踵。1號店董事長于剛說：“我自己最煩逛街。創建1號店，就是為了將來中國數以億計的人都可以不再去超市，在家里足不出戶搞定一切。”

今年前10個月，于剛對1號店做了兩件重要的變革大事：戰略上，通過讓沃爾瑪控股，獲得后者在全球的供應鏈優質資源；商業模式上，研發并運用了“虛擬超市模式”的“無限1號店”。這兩招，能否讓1號店避開電商們燃起的戰火？同時，以一個商業模式的顛覆者形象，是否有機會從市場后來者，成為標桿？

從毛利低、周轉快的快銷品起步

2007年的某一天，時任Dell全球采購副總裁的于剛循例與中國區總裁、分管銷售的劉峻嶺邊吃午餐邊議事。席間，劉勸說于剛一起創業。“他覺得中國經濟發展如此之快，我們應該一起做一件更大的事業。”

在此之前，身為外企高管的兩人已經發覺，無論做到多高的職位，他們始終都是這架轟隆運轉的大機器上的一枚螺絲釘，只不過個頭比較大，但絕非發動機。

曾在亞馬遜總部擔任過管理全球供應鏈的副總裁并參與過亞馬遜收購卓越網的于剛熟諳電商領域，在他的提議下，兩人決定創立1號店，用了4個月的時間做市場調研與商務計劃，最終將其定義為“一家品類豐富、包羅萬象的店”。

于剛自信自己過去在供應鏈領域20年的工作經驗，對于他們經營好一家網上超市大有裨益。“我們選擇了一個朝陽行業。”在于剛看來，電子商務是中國發展最快的一個行業。“過去的10年，中國電子商務的發展速度是GDP增速的5倍。”

但初創業，一家VC給于剛潑了盆冷水，對他說：“你們這些外企職業經理人，從1做到10可以，從0做到1卻不行。”于剛反駁說自己曾在美國創業，對方說：“那是美國，這里是中國，不一樣。”

2008年7月，1號店正式上線。創業初期，于剛事必躬親，在一間10平米的房子里辦公，自己設計LOGO，在招聘網站上發廣告，去印刷廠印銷售目錄再去地鐵站和小區發放，去倉庫里揀貨、盤點甚至親自送貨。工商局的一位年輕工作人員讓于剛站著，不許他坐下，“像訓孫子一樣訓我。”

于剛說他有屈辱，也有挫敗感，這是真正的從零開始，于剛只能對自己說，“你‘放不下’，怎么重新開始。”

最早1號店野心勃勃，打算上來就賣電器家居商品，但供貨商不給貨，也沒人會信賴這家名不見經傳的小網站。上線之后，緊接著就是金融危機，1號店甚至連禮品公司為商品做額外包裝的活兒都接，月營業額也過不了百萬。危機中，于剛決定更改策略，專心經營生活日用快銷品。

這讓1號店嘗到了甜頭。用戶數從1萬做到10萬，僅用了半年。又一個半年后，1號店用戶數已經達到了100萬。

經營快銷品讓業界對1號店的模式產生了質疑，因為毛利很低。于剛坦承，“確實做不大。”但他強調，如果周轉率高，成本下降，采購議價能力提升，積少成多，毛利一樣可以得到提升。

剛開始，1號店的商品周轉周期高達50多天，現在已經控制到了30天左右。“以前根本沒有議價權，談判的砝碼就是你的規模和影響，現在我們在議價權上不亞于任何企業，因為我們的顧客非常忠誠，在上海，每天的顧客轉換率超過10%（來訪客戶最終下單比率），而全國每天下單的顧客中有70%是老顧客。”

于剛經商，非常注重精確有效的管理。這或許與他早年留學經歷有關。1982年，于剛通過李政道負責的CUSPEA計劃赴美讀書，在康奈爾大學拿到了理論物理學碩士，后來又在沃頓商學院成為決策科學博士。15年的學術生涯中，他寫過80多篇學術論文、4本書，擁有3項專利，并且他還是美國德州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授。

1號店擁有業內公認的優秀UI設計，并被許多電商網站模仿，于剛說：“除了財務系統，其他所有系統全部是我們自己開發，現在，1號店有將近500人的研發隊伍，20多個專利和100多個軟件著作權。”

作為一家將采購、倉儲、營銷和配送集于一體的電商網站，任何一個環節出現問題，都會影響深遠。供應鏈管理是于剛的強項，“供應鏈在我們眼里是透明的，任何一件商品，任何時候，無論在倉庫、貨架、打包還是最終配送，我們都一清二楚。”他們建立了數學模型，用以分析產品關聯度與顧客行為。于剛說：“我們的系統模型不亞于美國亞馬遜。”

沃爾瑪控股

于剛第一次遇見平安集團董事長馬明哲是在高爾夫球場，那會他還在戴爾做高管，互相不認識，打球的時候兩人邊打邊聊，于剛打最后一個洞的時候，把球打到了沙灘上，他打沙技術不太好，打了好幾次沒打起來，馬明哲耐心地教，兩人慢慢熟悉，后來成為至交好友。

2010年年初，中國平安曾經悄然買下1號店80%的股權，欲將其變身“平安系”，并借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網，布局醫藥健康市場，以此彌補平安健康險業務的“短板”。據一位知情人士透露，中國平安董事長馬明哲一度希望通過1號店的戰略投資，切入快速發展的網上零售甚至在線保險銷售。但此后一年，1號店與平安集團的融合不力，讓第一次涉水電子商務的馬明哲漸生退意。

隨即，中國平安從2010年年底開始尋找潛在的接盤者，騰訊一度是其中最佳候選者，騰訊公司董事局主席馬化騰于2011年3月還曾去過1號店的上海總部，并拜訪過馬明哲和于剛。騰訊在電商領域曾自辦QQ商城及拍拍網，但一直發展遲緩，馬化騰通過收購扭轉戰局的需求極為迫切。2011年4月，騰訊公司與1號店甚至開始在團購項目及部分端口進行合作，但沃爾瑪突然介入讓騰訊三振出局。

在全球零售業，沃爾瑪是勢不可擋的巨人。它攜4190億美元營業額和220萬員工之威，把全球的大小商店逼得走投無路。在美國，亞馬遜已具備讓沃爾瑪感到緊張的能量。電子商務正在搶奪傳統零售的市場份額，占美國零售總額的8%。盡管絕對收入仍與沃爾瑪相去甚遠，但亞馬遜已被稱為“線上沃爾瑪”，并與開始向電子商務進軍的后者正面交鋒。

沃爾瑪也錯過了中國電子商務最好的成長時光。2010年，沃爾瑪在深圳建立了網上銷售渠道山姆會員店，但這種店囿于物流僅能在深圳提供服務，其市場觸角遠不能延伸到實體店缺位的中小城市。而和太多還在跑馬圈地的行業相比，中國電商大平臺的爭奪戰接近塵埃落定。

1號店起初并沒有進入沃爾瑪的視野，但控股京東商城失敗讓他們急于尋找替代者。于剛表示，1號店管理團隊、業界口啤、配送體系和管理系統的優勢，讓此次合作成為沃爾瑪投資歷史上效率最高的一次決定。1號店會提供從食品飲料、美容護理、服飾箱包，到家居家具、裝修建材、運動戶外，幾乎所有日常家庭消費品，與沃爾瑪傳統服務理念非常一致。

2011年，1號店的平安保險和沃爾瑪兩者占股比例分別是62.3%和17.7%。而到2012年10月，沃爾瑪獲中國商務部批準，從17.7%股權變更為51%控股。

這次與沃爾瑪深度聯手，是于剛戰略一搏。于剛和劉峻嶺等高管的股份從平安入股之后的20%，已降到了目前11.8%，從股權角度，于剛投入了關乎個人前途的巨大風險，但換來的卻是與沃爾瑪聯盟的“聚合效應”：1號店解決了困擾其許久的商品采購價格問題，電商價格戰的基礎是靠進貨量換取較低的采購價，但是以1號店的實力，一直做不到價格的優勢。另一方面，1號店可以利用沃爾瑪的供應鏈資源，降低對物流設施的硬性投入，甚至還可以銷售沃爾瑪的自有商品，局部避開網上同質化商品的競爭。這樣一來，1號店緩解了在價格和資本兩大戰場上的壓力。但沃爾瑪解決不了1號店的所有問題，于剛需要思考，如何將沃爾瑪帶來的強大資源，用最有效方式變成收入。

電商是個規模游戲

截至2013年第三季度，和很多電商一樣，1號店仍未實現盈利。對此，于剛解釋，“1號店是被動的‘不盈利’，這是我們的戰略選擇。”

“如果要盈利不難，因為我們知道有些品類和服務是盈利的，有些品類和服務是不盈利的。但是1號店一直以來的服務理念是，讓顧客可以足不出戶享受所有的商品和服務。我們不會因為短期盈利的壓力而改變1號店的商務模式。”

事實上，于剛從創業初期就反復設計、完善1號店的商務模式，“我和我的搭檔劉峻嶺花了四個月的時間不斷去討論怎么樣讓這個商務模式真正可行，我們希望這是一次成熟的創業，而不是一次拍腦袋的決定，腦袋一熱就出來創業。”期間，他們做了很多的市場調查，分析了相關的財務數據，就為了“讓1號店具有盈利的可能和將來具有這種可擴性”。

因此1號店與普通電商相比，在很多方面顯得與眾不同，比如1號店的運費。于剛堅持認為，“電商全場免運費是不可行的，因為這種的商務模式不對。”因此，從開業到現在，不管有多么大的內部和外部的壓力，1號店從來沒有過免運費，“但它并沒有減緩我們前進的步伐”。

另外，于剛開發了大量的系統優化，成為從管理中要效益的典范，僅去年一年1號店運營成本就降了37%。“我覺得在這些方面，我們還有很多業務可以改進，讓我們的運營成本持續下降。”

其實，盈利問題，不僅僅是1號店面臨的難題。如今，中國電商企業正普遍處于虧損狀態。一個奇怪的現象是，電商企業越是虧損，越是猛烈地“燒錢”。

于剛的解釋是，“中國電商行業的集體虧損正是受制于‘以速度換規模’的行業大環境，電商企業以犧牲盈利為代價大打“價格戰”，寄希望于在最短的時間內以最快的速度擴大規模，并將所有的競爭對手遠遠拋在身后。”說到底，“電商是一個規模游戲，大家都在追求發展速度，然后盡快地圈好地。”

這場大戰的最終的結果是，肯定是有幾家電商企業生存下來，然后大多數都會被淘汰掉。于剛認為，“這就看誰做得更好，因為顧客是有選擇的，尤其電子商務化讓他的選擇更容易。線下你從一個超市到另外一個超市還有一些距離，但是線上它隨時就可以轉。價格、服務都是透明的，這種大浪淘沙式的競爭讓整個電子商務行業更健康。而且這對廣大的消費者來講它是一個福音，讓他們可以真正的多些選擇。”

創虛擬線下超市模式

于剛認為，要在競爭激烈的B2C市場勝出，1號店只能靠變革性商業模式。

遺憾的是，除利用價格杠桿刺激消費者神經之外，B2C企業在商業模式上都別無對策。于剛及其團隊，在今年全力打造的“無限1號店”概念，就是要在商業模式上進行創新。

電子商務觀察員魯振旺曾推斷，“未來的零售方式，最終會趨向‘無邊界零售’。即，零售企業要隨時隨地地滿足消費者的線下、線上、移動等立體式的體驗需求。”

于剛認為，盡管各B2C企業都開發了基于APP或android手機購物移動應用，但本質上，和常用網絡購物并無二致，如何從根本上創造一種全新的商業模式，這是于剛想做的探索。

于剛如此介紹了其“無限1號店”的創意由來。“微博上，我看到韓國線下超市HomePlus在地鐵站推出了VirtualStore的創意廣告，并獲得戛納廣告節大獎。廣告大意是，HomePlus一直苦于在行業老大E-Mart（易買得）后面追趕，他們一直在想，在不增加門店的情況下，能否實現對E-Mart的反超？

HomePlus最后想到了辦法，就是在地鐵隔離墻上建立虛擬超市，里面刊登的商品與實體店并無二致，所有等待地鐵的人，只要拿出智能手機，對準每件商品上附帶的二維碼拍照，就可以用手機的移動互聯功能實現下單。

按照于剛的理解：在前一個階段，“把人們等電梯的無聊時間，轉化成廣告商業”；在后一個階段，電子商務可以再次利用地鐵、樓宇等社區，通過移動互聯把“無聊等待”轉化為“實際購物的時間”。

接下來，對這一外部知識，于剛是如何迅速轉化成自己的商業模式？為此，于剛分兩步快速執行：第一步，重點目標選擇在北京和上海的地鐵、車站的廣告牌，于剛指示部屬提前簽約，將資源先搶到手；第二步，對研發團隊提出要求，將項目的推出時間壓縮至三周內。

今年7月，上海9條地鐵線路和70個車站、北京500個車站，相繼出現了“無限1號店”的大幅商品陳列墻體。 11月，在各大衛視熱播的新劇《老有所依》，是1號店又一次植入的熱播劇。今年以來，“大劇營銷”也成為1號店最重要的營銷思路之一。

由此，1號店在中國的B2C行業中，率先整合了線下、線上、移動互聯和社區等碎片化資源，創下“無邊界零售”的先河。

“無限1號店”是對外部創意知識的吸收，但于剛并沒有完全照搬，在二次借鑒中，“無限1號店”概念還提升到“2.0”階段：智能手機用戶，甚至可以不到廣告墻上拍照，就可通過GPS搜索功能，找到附近的1號店“虛擬超市”進行購物。

篇(7)

感嘆一：“消費者不像以前好哄了”； 消費者更加挑剔，更加具有鑒別力，完全不知名的利潤品牌已經無法激發消費者購買；

感嘆二：“化妝品店不好開了”；可以搶到的好的店面越來越少，想在無店之地開店的想法至此打住，本土化妝品店的凈土已不復存在；

感嘆三：“一條街上化妝品店越來越多了”；同質化的競爭店鋪越開越多使得消費者有了更多選擇，區域間的化妝品店競爭進入白熱化階段；

感嘆四：“化妝品店不好掙錢了”；店租年年漲，促銷月月搞，顧客天天挑，市場日益規范，化妝品店即將告別暴利產業；

感嘆五：“現在生意沒有過去好了”；傳統百貨店在二三級市場的復蘇，網店的全面興起，已經對本土化妝品店構成巨大沖擊；

感嘆六：“屈臣氏馬上就要在我對面開張了”；富有實力的行業整合者正在全面進入，屈臣氏、萬寧、絲芙蘭等國際化妝品店挾巨資全力開疆拓土，全速挺進二三級市場；

感嘆七：“現在比我好的店太多了”。隨著時間推移、競爭者增多、消費者升級，傳統店鋪正在失去吸引力，區域的先發優勢行將失去。

仔細考量這些問題我們會發現，本土化妝品店單店成長的機會之窗正在徐徐關閉，傳統化妝品店的“黃金十年”已經宣告結束。面對下一個十年，本土化妝品店已經遇到了一個更大的問題，那就是在中國化妝品店覆蓋基本完成，數量接近飽和，市場開始成熟的狀況下，“圈地運動”已經結束！面對空前的挑戰，如何在“后圈地時代”實現本土化妝品店的第二輪突圍，許多本土化妝品店正面臨擴張還是固盤的困擾。而對這一問題的深入思考也將燭照本土化妝品店的未來方向。

擴張：發展中的問題用發展來解決

對許多連鎖化妝品店而言，在本土化妝品店成長的轉折時期，能否快速擴張決定著企業的命運。

連鎖化妝品店經營本身是一個勞動、資本密集型的組織，它的本質就是復制，必須取得體量上的規模優勢才能實現效益。因此作為連鎖化妝品店，要生存、要發展，要實現企業規模的膨脹，就必須在更短的時間復制更多的連鎖門店，搶占市場份額，實現快速擴張和持續盈利。因為只有快速成長并形成規模優勢才能成為市場競爭中的先行者，投資人心目中的佼佼者。尤其是在連鎖化妝品店快速發展過程中，企業出現各種問題都非常正常，但我們不能停下來等待問題沒有了再發展，我們必須看到發展中出現的問題只能用發展來解決。

通過擴張快速建立全國性品牌；

作為一個區域連鎖化妝品店向全國性跨越是一個關鍵的轉折，成功拓展了，銷售確可躍升新的平臺，打開全新的市場與融資通道。畢竟成為全國性的連鎖系統是許多本土連鎖店的夢想。如歌詩瑪進入市場伊始就是以全國市場為目標，從第一家店開始就是按全國經營設計。正如田千里所言“我們毫不害怕走向全國，只要與當地消費者貼近，承認自己的局限，持續改進，就能滿足當地的需求”。

通過擴張搶占稀缺的終端資源；

連鎖行業有一條成功法則，在城市優質的店址處于相對稀缺的條件下，就是要快速占領有利地形，因為這些優質的店面資源并不多，而且不可復制。現代成功連鎖企業的選址思維已經從傳統的“選址”過度到“搶址”。尤其是目前階段面對眾多對手在四出擴張，更需要搶占“稀缺終端”，在一個最適于自己品牌的主攻區域，集中優勢兵力，短時間內在個別商圈形成自己品牌最為牢固的一道市場防線。

通過擴張加快形成規模壁壘；

所有的連鎖店擴張到足夠大程度時產生的規模經濟可以成為市場進入障礙。如果新的市場進入者計算出自己需要極大的銷售量，才能夠和市場原有的企業競爭，那么這對進入者的雄心是個巨大的打擊。如歌詩瑪所言，在化妝品這個行業，以一二百平方米為主的連鎖店要開到50家才能實現“軟著陸”，達不到這個規模隨時都會有風險，讓企業連鎖的想法無功而返，而到200家才能真正進入良性，得心應手。

許多連鎖化妝品店要生存及發展，經歷過創業的艱辛后，賺取了第一桶金就要擴張，但實際上不成功者眾多，而且稍有不慎也會跌下平臺，損失慘重，嚴重者甚至讓自己一敗涂地，連原有基礎都輸掉。所有這些皆因為成功是很難復制的，環境變化了，過去成功的經驗也無法引領你繼續邁向成功。到底怎樣才能保證成功擴張呢？

首先，必須打造簡單、可復制的商業模式；

簡而言之，怎樣的連鎖商業模式才能快？簡單才能快。因為簡單的才能連鎖，設計時必須要考慮到模式的可拷貝性。我們必須簡單、清晰的回答連鎖模式中賣給誰、在那賣、賣什么、怎么賣四個關鍵才可能成為成熟的商業模式，才可能被拷貝、被復制。如果連你自己不能簡單概括你自己的商業模式，憑什么讓投資商與加盟者能清楚。短短一年開出50家店鋪的歌詩瑪一直強調“單店的可拷貝性”正是這個道理。歌詩瑪的成功在于厘清了模式，才實現了空前的速度。但如何才能更簡單？關鍵要學會“借力”。在這方面我們要盡可能規避風險，敢于借鑒成熟的商業模式，借助成熟商圈。這些成熟商圈與模式在選址與設計之初已做過大量細致的市場調查并經過實際檢驗，借力他們不僅可省去考察與探索的時間和精力，還可以借助它們的品牌效應“撿”顧客。短短兩年，歌詩瑪在2009年已經達到50家門店，在2010年將再新開150家門店，未來四到五年將連續保持300%以上的增長，8至10年時間將做成國內最有影響力的化妝品零售企業之一。核心就在于歌詩瑪在創立伊始就借鑒日本藥妝店的平價化妝品店模式，在選址上依托樂購等成熟商圈，通過店中店的選址方式最大限度簡化商業模式，減低了模式探索的風險，成功贏得了投資者的青睞。

其次，必須確保公司資源可以支持擴張；

在與許多連鎖店溝通中發現，目前在它們實現擴張的過程中最大的挑戰就是資源的匱乏，許多明明看得到的市場機會由于缺乏資源而白白放棄。許多連鎖店都想加快發展，但這并不代表想加快發展就一定能實現，這還取決于公司資源。簡單說“更快”的核心就是公司資源與市場機會的賽跑，我們不僅要跑贏市場機會更要跑贏公司資源。

在這一過程中，首先我們必須利用好自有資源快速發展。門店擴張對資金提出更高要求，也對店鋪盈利能力提出更高要求。我們要學會在歷史給予的條件下創造歷史，實現項目選址、投資與工程建設規范化管理，降低項目風險，提高開店效率，實現平穩而快速的開店營業。在最容易出錢的的地方加快發展，搶占最肥沃的土壤，搶占有利位置，加速現金回籠的速度。其次，我們也要跑贏外部資源。我們必須善于利用外部投資者、自我積累發展、供應商資金利用、銀行借貸等多種籌融資手段，實現資金安全、降低資金成本。

固盤：建立革命根據地謀得長治久安

成長中的部分本土化妝品店更加深知，要在復雜的市場環境中生存下來，必須要擁有一塊真正意義上屬于自己的牢固地盤市場作支撐。

一旦失去了基地市場，成長中的店鋪就如同無根之木無源之水了，失去了發展壯大的基礎。因此對于成長中的本土化妝品店而言，跟據地市場就是生命線。如果成長中的企業沒有根據地市場，那么企業將會很難生存下去，更不用說發展壯大；而曾經有基地市場的企業因為沒有好好守護而失去了，那么這樣企業的未來成長將非常危險。

本土企業的歷史經驗告訴我們，要發展必須擁有根據地市場；

在中國的本土企業與中小型企業深知，“星星之火，可以燎原。”這是建立在局部成功基礎之上的。“固定區域的割據，用波浪式的推進政策”，這是“星火燎原”政策的具體應用。“在整體沒有優勢的地方創造局部優勢”的發展之理則可演繹成現代企業區域市場競爭致勝之策：與其在整體市場上與競爭強手短兵相接，不如在區域市場上創造優勢；與其在廣大市場范圍上占有極小的市場份額，不如在某幾個區域市場內提高市場占有率。

企業成長的內在規律決定，要成長企業必須打造根據地市場；

任何企業的成長必須由點及面，由區域的局部市場成功，逐步擴展為全國的、全球的、全局性的成功。就算是再大的國際品牌也必然是這樣一步步走過來的。然而，并非每個企業都能明白這個理，或自覺運用這個理進行營銷實踐。大多數企業尚未建立起企業賴以生存的根據地，就去拓展整體市場（即全國市場）。其拓市活動既無明晰的思路、策略，又無具體可行的措施方法，隨意性、盲目性很強。

眾多企業的失敗教訓告訴我們，避免全局皆輸的下場必須擁有根據地市場；

與固盤戰略相反的戰略就是“撒胡椒粉”式的“全擊戰”——廣泛撒網，遍地播種，哪兒能銷就往哪兒銷，能銷多少銷多少，結果只能是廣種薄收；二無穩定的市場根據地，缺乏強有力的市場依托，難以形成競爭優勢，終會導致“黃巢、石達開式”的結局。

這是一種急功近利或貪大求全的非理性營銷行為，對企業的中長期發展極為有害。因此，對那些仍處于“游兵散勇”式營銷作戰中的企業而言，迅速改變銷售上的“游擊戰”、“全擊戰”，建立起明確而穩定的基地市場，以圖發展，不失為明智之舉。我們如何才能固盤？

首先，必須固顧客滿意之盤；

我們要利用品牌形成對產品的保護作用，進而讓消費者想起或提到化妝品，就會首先聯想到你的店鋪品牌而不是其它競爭對手的品牌。這些強勢門店品牌往往通過在區域宣傳建立知名，通過清晰的區隔形成差異；通過長期不懈的品牌形象塑造和歷史、文化、政治等等內外部因素的有效整合，形成了牢固的顧客忠誠，擁有一群穩定的忠實顧客。

其次，必須固核心區域之盤；

越來越多的化妝品連鎖店結合自己的業務模式，在社區布點采用“網格式”的布點戰略與“堡壘式”的布點策略，在選址的過程中從面到圈到點，層層推進，系統布局，不放過每一寸土地。歌詩瑪選擇上海、美程選擇北京、千色店選擇深圳、嬌蘭佳人選擇廣州，酷酷女人選擇東莞，金甲蟲選擇瀘州，大家都在跨區擴張同時更加注重優勢區域，保持密集開店，建立連鎖店實現全國擴張的根據地。

第三，必須固單店銷售之盤；

化妝品店鋪營銷有版塊：其中店鋪位置決定60%的業績，老板的思路決定店鋪的興衰，品牌是店鋪的源泉，客源決定店鋪的業績，會員決定店鋪的明天，營業員是店鋪發展的基礎，促銷是店鋪發展的動力，商品陳列是無聲的促銷，我們必須通過系統管理必須解決好這版塊提升單店銷量。沒有單店的成功就不會有系統的成功，只有抓好每一家單店才能提升整個連鎖店系統的銷量。

第四，必須固核心團隊之盤；

化妝品店要打造一支執行團隊至少需要兩年時間，而對于規模連鎖企業專業分工達到非常精細程度，保持穩定的核心團隊尤為重要。累積人才是連鎖企業最好的儲蓄，高素質人才團隊的培養勝過最好的ERP。對于大規模連鎖經營方面，經營型人才的培養和系統管理的有效跟進是其關鍵所在。優秀的人才培養與輸送體系有助于成功實施經營模式，做到競爭對手所做不到的事。

事實也證明即使一個企業資金實力再雄厚，最初也只能在一個重點行業、重點地區、重點產品上下功夫。如果沒有重點地平均用力，必然會失敗，這就是根據地市場給成長中企業的最大支持。事實告訴我們，洪水來時能搶占最高位置者，才能贏得最后生存。固盤將使我們活的更久。

在告別本土化妝品店“單店十年”之后，我們即將迎來本土化妝品店的“連鎖十年”。作為本土化妝品店中最優秀的代表，目前已經有一定規模的連鎖化妝品店而言，面對即將開啟連鎖發展的“黃金十年”，如何把握本土化妝品店成長的歷史性機遇，在“擴張”與“固盤”間實現企業的突破性發展，將成為我們前進路上最大的挑戰。