序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇集團一體化管控范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

本文首先對戰略導向集團財務管控的基本概念和方法進行了簡要介紹，其次對本文所調研的安徽省水電集團財務管控現狀進行闡述，分析其存在的問題，提出改進策略。

本文采用理論分析與實證研究相結合的方法，為安徽省水電集團提出一套切實可行的戰略導向集團財務管控方法，對我國企業集團戰略導向財務管控的構建和運作也具有豐富的實踐性參考價值。

關鍵詞：企業集團；戰略；財務管控

一、研究背景和意義

隨著大型國有企業集團成為我國企業組織中重要的組成形式，集團財務管控面臨嚴峻的挑戰。面對全球經濟一體化、信息化，經濟的高速增長，競爭的日益加劇，每個集團都要依據自己的目標、資源和環境及在目標市場上的定位，來制定集團戰略。正確的戰略才能使集團財務管控更有針對性，并長期引導集團引領市場潮流，在競爭中立于不敗之地。本文以“戰略管控”為導向，研究如何實施國有企業集團財務管控，如何針對安徽省水電集團構建高效的“戰略導向集團財務管控”模式，使得集團財務管控與集團戰略發展相互協調，相互促進。

由于我國市場經濟歷時較短，大量國有企業集團思維方式落后，戰略管控意識淡薄，且多屬于跨行業、跨地域、多元化等特點決定了其管控的特殊性，管控鏈條長，財務管控難度大。為此，在國有企業集團中確立戰略意識，建立戰略導向財務管控體系，能夠為集團內各企業提供明確的經營管控目標，并以此為依托，運用不同的現代化財務管控方法整合企業資源，提升集團競爭力。作為本文所調研的“安徽省水電集團”若能將戰略導向與財務管控有機結合起來，以戰略促管控，對于集團財務管控與發展也將必有豐富的實踐意義。

二、缺乏戰略導向的集團財務管控的缺陷

由于缺乏集團整體戰略政策，集團總部實施的財務管控往往不具備前瞻性，成員企業也無法及時把脈集團的總發展目標，造成集團總部駕馭不力，難以從集團整體發展戰略的高度來統一安排投資和融資等活動，結果是下屬分、子公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在融資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏戰略導向的財務管控，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶--資金紐帶松弛，導致了集團企業內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

三、所調研企業集團財務管控現狀

本文調研的單位是安徽省水電公司及其所屬子公司，為國有企業集團，集團成員企業主要分布在安徽省皖南和大別山區，主營水電供區電網供電以及水電站的發電上網。由于水電作為清潔可再生能源，有著明顯的節能減排作用，所以集團的發展前景較好。

調研發現，集團尚未建立整體戰略管控機制，集團管控能力較為薄弱，集團下屬分、子公司的財務管控各自為政，整體盈利能力欠佳。具體表現在：集團所屬企業資金管控散亂、資金沉淀、資金費用高、效率低下；集團監管乏力，集團領導無法對下屬企業投資、融資等重大戰略行為實時高度監管；財務信息批露遲緩，集團各下屬由于地域分散，信息不能及時傳遞，造成信息不對稱；集團尚未實施預算制度，成本費用居高不下，使得企業盈利能力無法得以提升。

四、戰略導向集團財務管控方法

1.平衡計分卡理論在集團戰略導向中的應用。

集團制定戰略后,首先需要建立導向機制，將整體戰略目標分解到集團財務管控上，使得財務管控有的放矢。戰略對集團財務管控的導向機制所需要的方法主要是平衡計分卡。

平衡計分卡是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。為了使企業戰略有效實施，我們可逐步把組織戰略轉化為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。

財務指標，能夠客觀、綜合地反映公司業績，可以直接體現股東的利益，表明計劃與設想是否實現對提高利潤有很大的貢獻。

2.集團全面預算體系是戰略導向集團財務管控的重要保障。

在從集團整體戰略政策向日常經營活動的轉化過程中，戰略計劃逐步轉化為經營計劃和全面預算，戰略管控也向集團預算管控遷移，為財務管控提供數據支撐和重要保障。

全面預算管控是戰略管控與財務管控的有效聯系紐帶，它明確了集團在年度內所要實現的具體目標及實現這種目標的具體措施，它是實現整體戰略的具體行動方案，全面預算管控的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，更是將集團整體戰略落實到具體財務管控等財務控制活動的過程。

3.戰略導向為集團財務管控提供了豐富而又靈活的管控方法。

集團整體戰略一旦被確立，便為集團及所屬成員立下標桿，使得集團財務管控更有針對性和靈活性。集團根據其成長階段，往往會選擇一體化戰略、相關多元化、無關多元化戰略等不同戰略形式，集團財務管控中的核心內容如投資決策、融資決策、資金管控、盈余管控等也會因戰略導向出現不同的管控模式，如集權、分權以及集權和分權相結合等諸多管控手段，并且財務管控的側重點和關鍵控制點也會出現不同。

五、安徽省水電集團戰略導向集團財務管控的改進策略

1.引入戰略管控模式，確定發展戰略

集團企業需要建立各子公司都能夠接受的行為準則、價值觀，形成共同的語言，共享共同的愿景。集團需要根據目前初創期的情況，合理制定整體發展戰略以及中長期發展綱要，構建整體戰略導向機制。

集團應按照新頒布的《企業內部控制應用指引第1號―組織架構》、《企業內部控制應用指引第2號―發展戰略》進一步健全集團組織架構，在集團總部董事會下增設“戰略委員會”。明確集團總部管理定位:戰略管理責任中心、資本運營責任中心、財務監控責任中心、資源管理責任中心及運營協調責任中心。

集團提出未來五年的戰略綱要：一是充分運用國家對清潔能源的政策支持，通過優化設計，提高財政投資的產能效益，進一步增大發電量和發電收入；二是通過水電網改制，進一步降低線變損，降低供電損耗，減少成本支出；三是通過債務重組等方式，將部分原歷史遺留不良債務剝離處置，解決集團債務負擔沉重、債務結構不合理的問題；四是爭取集團五年末的凈資產達到6億元，創造機會爭取能夠通過中小板塊上市。

2．實施以戰略為導向的預算管控體系，建立預算考核閉環體系，確保集團全面、穩健地提升可持續發展能力。

集團目前已初步實施預算管理，在董事會下設“預算管理委員會”，負責管理和審批所屬子公司年度預算指標。為使得集團預算管理能夠以戰略為導向，實現兩者的有機結合，需要引入平衡計分卡，并在預算制定和管理過程中同下屬子公司經營層充分溝通，在總體發展戰略上達成共識。

企業集團對于新設立的戰略導向預算管控體系應當兼顧非財務指標的使用，在實施平衡計分卡時，分別從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個方面構造預算管理系統，以平衡計分卡的四個維度為框架，以財務預算為核心指標，不斷豐富預算管理內容。預算管理委員會根據董事會制定的戰略目標制定預算，將預算根據集團價值創造目標層層分解為戰略單元的子預算，各職能部門對其預算目標負責，管理層對企業總體預算負責，最終形成以戰略發展為導向，以價值創造為終極目標的集團預算管控體系。

3．目前（初創）階段集團戰略導向財務管控模式

由于初創期企業集團的財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發揮財務整合優勢，客觀上要求企業集團必須采取規范的一體化財務戰略。具體來說，省水電集團可在以下重點領域實施一體化管控：一是實施高度集權的對外投資、融資和對外擔保管控，采取一體化的管控方式，集團所屬企業未經總部批準不得對外投資、融資和擔保，從而保證集團整體戰略管控的有序與協同。二是集中資金管控，通過建立電費結算中心或借助商業銀行提供的“現金池（cash polling）”服務模式，將省水電集團下屬企業的現金流統一至集團總部管控，提高資金使用效率，發揮集團資金的整體優勢，為集團戰略發展提供強大資金后盾。

4．中長期（發展）階段集團戰略導向財務管控模式

發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，因此，強化財務戰略的實施并保持強有效的協同與監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的集團戰略實施主要從以下方面考慮： （1）合理測定集團的發展速度。（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。

處在發展階段的安徽水電集團戰略方向應區別于初創階段，不應當實施全部一體化財務戰略管控，而應針對各下屬子公司根據集團經營戰略的需要采用不同的財務管控模式。對于經營核心業務(發電、供電)的企業繼續采用一體化管控模式，以便協同管控集團戰略業務，產生業務協同效應。對于非核心業務則采用多元化管控模式，適當下放財權，以便面向市場增加創利機會。對于核心業務的一體化戰略也應當適時采用向前一體化、向后一體化及橫向一體化戰略。

參考文獻

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篇(2)

山東水泥集團（以下簡稱“山水集團”）在我國十大水泥集團中名列第二。走進山水集團的調度監控中心，由80臺顯示屏構成的巨大視頻監控墻實時呈現著集團下屬30家子公司的全線生產情況：淄博水泥廠2號原料磨24小時不停運轉，生產監控系統顯示出在一定的原料配比下熟料生產一切正常；而此時，山東水泥廠正在裝車，質量檢驗系統顯示出車上所裝原燃材料配比符合規定。山水集團已經實現對所有子公司的生產監控和集中調配。

在中國兵器裝備集團（以下簡稱“兵裝集團”）的總經理辦公室，總經理每天可以通過決策支持系統看到各個分公司的財務報表，并通過預警和智能分析隨時監控，還能通過數據庫追蹤到每一個分公司的每一筆賬，甚至是每一個憑證。經歷了從2001年開始的預算、核算之后，決策支持將兵裝集團的財務信息化推到了更高境界。

從核算到決策支持，從財務信息化到財務業務一體化，中國的集團企業已經超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調配的戰略協同。幾年前，曾有專家說，核算、預算和決策支持是集團財務的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團財務部主任助理陳明卻認為，財務信息化僅僅完成了集團管理中掌控資源的任務，還有調配資源和使用資源的更高挑戰。對于越來越融入全球化競爭的集團企業來說，集團管理的“最高境界”永無止境。

集團財務的下一步

“集團財務管理的思路分為三個階段：掌控資源、調配資源，最終達到使用資源。對于兵裝集團來說，現在只達到了掌控資源的階段。”陳明說。

2003年，兵裝集團突破了傳統的從核算到預算再到決策支持的集團財務模式，率先從全面預算突破，將預算管理的意識深植企業。2005年2月，集團財務整體方案出臺，下屬146家企業同時上線核算和預算管理系統，覆蓋面達90%。到2007年，以全面預算、會計核算、資金管理、決策支持和物流系統為主要內容的財務信息化全面在兵裝集團鋪開。在大多數企業仍處在從核算向全面預算過渡的過程中，兵裝集團已經基本完成財務信息化的建設。“至此，兵裝集團已形成完整的財務信息流，形成了從計劃到整體經營活動完成，再回到預算考核的閉環價值流，與貨幣有關的活動全在集團監控之下。”陳明說。

兵裝的集團財務探索是國有大型集團企業市場化轉型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責，通過對196家國有企業的人財物，特別是對資產和經營運營情況的監管來實施對國有資產的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點，集團財務的上線迫在眉睫。

2003年到2006年，集團財務大熱，經歷了核算的集團企業開始認識到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團管理理念深深植入企業。

2007年，全面預算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團企業開始把集團財務推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團將完成包括物流和決策支持等5塊內容的集團財務，實現完整的財務流。“財務信息化是一個持續改進的過程，永遠不可能停滯，如果僅僅通過預算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關鍵在于發現問題并改進。”陳明說。

“持續改進”是一個無止境的話題，也決定了決策支持成為集團財務中最難啃的骨頭。上線決策支持時，兵裝集團的總體思路是利用現有數據深入挖掘。兵裝集團的歷史數據庫不光集合了企業的歷史資源，還通過二次開發建立了包含11個指標的標桿數據庫，涵蓋全國同行業的資金值。建立歷史數據庫是一個漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項技術指標就令財務部人員煞費苦心。數據收集以后，如何有效地利用？陳明認為，并不是一兩個系統上線就能解決問題的，關鍵在于企業持續改進的意識和決心。

在此基礎上，兵裝集團開發了經營績效看板管理制度，也許某一家企業正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業90%的平均增長率時，也就笑不起來了。兵裝集團下屬50多家二級企業和30多家三級企業都能通過這種“大比武”，了解自己與集團內同類企業以及與同行業企業的差距。

2006年曾有數據表明，已有約60%的集團企業上線了核算系統，但是能上升到預算管理的還是少數；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預算開始升溫，總是領先一步的兵裝集團已經完成了決策支持，那么，兵裝的集團財務是否已經功成名就了呢？

“財務信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團管理才剛剛開始。”陳明說。企業的目標是做大、做強、做精，合理調配和使用資源才是集團管理的“最高境界”。目前，兵器集團已經過銀監會的批準，成立了非銀行機構，建立了集團資金平臺，正在籌劃統一物流平臺，最終實現集中采購、統配，降低集團財務成本，對掌控的資源實現調配使用。

財務業務一體化

2002年，山水集團開始在下屬30家子公司統一上線銷售軟件，與其他集團企業以財務為突破口不同，山水集團以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發票的漏洞。水泥行業不同于其他行業，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統計起來非常困難，就會有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團選擇了從需求最為迫切的銷售入手。“信息化不僅僅為了解決子公司的問題，實現集團的集中管理始終是我們的目標。”張桂良說。

2002年至2004年，銷售軟件在集團范圍內全面鋪開，為了實現集中管控，山水集團一邊在子公司上線系統，一邊把數據收歸到集團，等2004年銷售軟件全線運轉時，銷售數據已經實現了集團集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統成功上線；2006年，集團財務也成功上線。2005年到2006年，山水集團又在子公司內上線了質量檢驗系統，與生產自動化DCS系統一起，完成了生產全過程集團監控。至此，從財務到銷售到物流，再到生產，集團對子公司實現了嚴謹的監控。在山水集團，集團管理已經遠遠超出財務的范疇，貫穿了企業生產的每一個環節。

山水集團實現了人財物的集中管理和監控，那么，魯花集團財務業務一體化的實踐則實現了從集中管理到戰略協同的跨越。

2005年，魯花集團原有的信息系統，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個分廠和66個分公司全面實施集團財務和集團供應鏈，實現財務與業務高度一體化，這種大規模實施在集團企業中尚屬首例。

目前大部分的集團管理中，多數集團企業仍停留在財務階段，由于數據龐雜，財務業務一體化可望而不可及。而魯花集團有限公司副總經理楊福金卻認為，只有財務沒有業務或者只有業務沒有財務的管理都是片面的，財務業務一體化是集團集中管控的基礎。

在魯花集團的對賬系統中，隨時可以將業務數據與財務數據進行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據憑證生成的業務數據是25194.9元，而財務生成的數據是27213.14元，為什么會有2018.24元的差額？系統再往下細查，發現是會計沒有及時把業務憑證生成財務數據。“少做一張單子要扣3角錢，年終實行末位淘汰制，去年因為這種錯誤我們淘汰了三名會計。”楊福金說。

小小的對賬環節看似不起眼，系統背后卻反映著財務與業務數據的一體化連接。如果沒有業務的精確數據，就不能形成完整的財務信息，而缺少了業務支持的財務信息，所反映的集團運轉就是不真實的。

在楊福金看來，財務與業務一體化包含著兩個維度：一是業務一體化，二是財務業務一體化，這兩個維度交織在一起。業務一體化是指業務協同，集團的每一個業務部門都能保持高度一致，協同就是管理和控制。財務業務一體化是指業務信息和財務信息實現無縫連接，業務信息要自動生成財務信息，既能從業務里面看到財務信息，又能從財務里面看到業務信息，這是集團實現集中管理的基礎。

在許多集團看來，實現財務與業務的集中與協同是不可能完成的任務。然而山水集團和魯花集團就是以這種一步到位、大規模實施的勇氣完成了不可完成的任務。水泥廠是傳統老工業，大部分水泥廠的信息化基礎都比較薄弱，山水集團以集團信息中心為統一調度，從銷售開始，在子公司內逐步上線各財務和業務系統，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。

在魯花，也經歷了這樣的信息化暴風驟雨。2006年7月，系統實施進入到最困難的時期，新舊兩套系統并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點地干活，被系統拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現懈怠。這時，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統一旦停用就意味著失敗。關鍵時刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個最艱難的時期支持他們的信息化團隊。7月13日，孫孟全董事長在集團信息化工程培訓會上表示，信息化工程是公司戰略發展的重要部分，只準成功不準失敗。

信息化上升至領導層

從核算到全面預算，再到決策支持，從財務信息化到財務業務一體化，集團管理信息化的“境界”已經遠遠超出了集團財務的概念，開始向人財物提升。

兵裝集團實現了很多企業望而卻步的決策支持，陳明卻認為，兵裝在集團管理上僅僅是“開了個好頭”，有效地實現了掌控資源。魯花集團實現了財務業務一體化，楊福金卻認為，這只是走完了“萬里第一步”：業務層、管理層和領導層構成了集團管理的“金字塔”，服務領導層是集團管理的“最高境界”，通過信息化實現科學化、真實化的管理控制。信息化要最終為集團管理層所用才能發揮真正效用。目前，財務業務一體化才剛剛完成了業務層。

在山水集團的調度監控中心，視頻監控墻實時呈現著各子公司的生產情況。

不論是兵裝集團的“三階段”理論還是魯花集團的“金字塔”架構，都表達了同一個意思：集團管理的“最高境界”永無止境。

那么，什么是集團管理的“最高境界”？“集團管理的理念應該是做到收放自如，集中資源歸避風險，從而實現合理配置和調控。”陳明說。

當然，不同類型的企業對“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理評論》把集團企業管控劃分為三個類型:財務控制型、戰略控制型和運營控制型。

我國大部分“中字頭”企業屬于財務控制型，其旗下子公司業務龐雜，領域寬泛，集團更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財務管理、投資決策和實施監控上。陳明認為，在完全競爭的行業中，集團管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財務。做好了這一層，在合理調配資源的基礎上，可以把使用資源的權力到給子公司，達到價值的最大化。

這些“中字頭”企業大部分是先有兒子，后有老子，在集團財務的推進中處于“收權”的過程。“隨著集團財務的不斷深化，會適當放權，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的。”陳明說。兵裝集團就是這樣牢牢把“財”抓在集團手中，通過財務信息化掌控資源，但是在經營上給企業很大的自由度，“集團看著企業花錢”，當然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監控下進行的。

和“中字頭”企業不同，山水集團、魯花集團這樣生產高度集中的企業則歸屬于運營控制型，集團對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。

這種業務模式決定了運營控制型企業必須將業務與財務緊緊聯系在起。其實，魯花的信息化早在20世紀80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財務系統、分銷系統和生產管理系統，這些系統在不同的歷史時期都發揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統，信息孤島使企業信息傳達不暢，這是財務業務一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補丁，不如推倒重來，從零開始。

財務與業務一體化管控對運營控制型企業提出了更高的要求:不僅財務要精通，業務也要細到每一個生產環節。山水集團、魯花集團為了達到財務與業務的協同都在實施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財務業務一體化基礎上提出的金字塔最頂層――決策支持，已經遠遠超出了集團財務中的“決策支持”，而是基于財務業務的全方位管理和分析，這將對集團企業的調配和使用能力提出更高的要求。

業界觀點:“總部ERP”將ERP產業推向新高度

■ 王興山

集團企業是國民經濟發展和科技創新的主動力，與一般企業不同，集團企業的管理難度更大、涉及行業更廣、覆蓋地域更多、信息化情況也更復雜。特別是全球經濟一體化的競爭壓力，迫使越來越多的集團企業將信息化的目標從資源信息的梳理、集中，轉向資源的整合運營、優化增值，以有效執行戰略、實現快速決策、降低運營成本、提高市場競爭力。由此對管理信息化產生了更高層次的需求。

當前，集團企業的管理核心已經從過去的“內部各業務發展”的業務管控，變成以“打造強大的集團中央總部”為目標的戰略管控，進而實現各個業務單元之間的協同發展。其內涵就是“集中管理、戰略協同”，我把它稱之為“總部ERP”。

篇(3)

由于市場環境的變化和現代生產管理理念的不斷更新，一個工業企業能否良性運營，關鍵是使“計劃”與“生產”密切配合，企業和車間管理人員可以在最短的時間內掌握生產現場的變化，作出準確的判斷和快速的應對措施，保證生產計劃得到合理而快速修正。

雖然ERP和現場自動化系統已經發展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系統的服務對象是企業管理的上層，一般對車間層的管理流程不提供直接和詳細的支持。而現場自動化系統的功能主要在于現場設備和工藝參數的監控，它可以向管理人員提供現場檢測和統計數據，但是本身并非真正意義上的管理系統。

管控一體化也叫實現實時性能管理(RealPerformanceManaffement)。協調銷流程，實現從訂貨合同到生產計劃、制造作業指令、到產品入庫出廠發運的信息化。使得生產與銷售連成一個整體，計劃調度和生產控制有機銜接。

在兩化融合的大背景下，有越來越多的人開始意識到管控一體化的重要性。

自動化概念寬泛

成都城市燃氣有限責任公司技術部副經理李濤認為，如果從狹義角度理解，管控一體化解決的是自動化系統和管理決策系統之間的數據傳遞，基本生產數據通過自動化系統采集并傳遞給ERP，并利用ERP中的決策模型對數據進行處理、分析，并將決策結果傳遞回自動化系統對生產進行指導和控制。

而李濤認為自動化系統應該包括了原始的，初級的，簡單的決策模型，可以根據生產過程數據進行生產的決策和控制，那么自動化系統也可以說是一個管摔一體化的系統。

關鍵在于所處理數據的層次上有所區別，自動化處理的是原始數據或基本加工數據，經過自動化系統的預先沒置好的處理流程，進行響應的控制。而管控一體化處理的是自動化系統產生基本管理數據，經過ERP系統(或別的信息系統)的決策，產生決策后，將決策轉化為控制，對生產系統進行指導。這樣來看，自動化管理的數據是局部的、微觀的、短期的，而管控一體化是全局的，宏觀的和長期的。

雙匯集團CIO劉小兵也認為管控一體化是兩化融合的一個重要方面，也是兩化融合的必然要求。控制系統是與生產線融合在一起的，所以它是“工業化”的一部分；而管理系統是信息化的一部分。所以管控一體化就是信息化與工業化的融合。

但劉小兵認為管控一體化不能等同于自動化。自動化是一個很廣泛的概念，只要是通過一定的技術手段使得某項活動不需要人的干預而自動執行，都可以稱為自動化。

北京工業大學電子信息與控制工程學院院長王普則認為不管是自動化還是管控一體化，都是一脈相承的，只是稱謂不同，沒有太大區別。他認為用計算機實現高水平的管理才是根本。實現精細化管理

對于雙匯集團自身的自動化管理，由于屠宰和分割生產的大部分環節目前還只能依靠人工來進行，因此不像其它產業的自動化程度可以做到很高。在自動化管理方面，雙匯集團近幾年主要是加強了生產線數據自動采集系統的實施推廣。該系統的作用是實時采集生產過程的各種狀態和物流流轉信息，與ERP系統無縫集成，從而讓管理層能夠隨時掌控各個工廠的生產情況。

對于起到ERP和DCS之間承上啟下作用的MES系統，劉小兵認為盡管目前各界對MES的功能范疇的理解和界定有一些差異，但不可否認MES是一個重要的紐帶。在有些企業，MES的功能模塊可能被分散并分別集成到ERP和自動控制系統中，然后把兩部分接起來，所以可能并沒有一個名義上的專門的MES。

對于目前國內的食品工業的自動化管理現狀，劉小兵認為國內的食品工業和國外相比，生產線基本上都是與國外處于同等水平。差距主要在于綜合應用水平，其中管控一體化和企業的綜合管理水平是最大瓶頸。

究其原因，對于食品制造企業來說，市場的變化永遠是管理層關注的焦點。只有那些已經達到較大規模并且能夠持續穩定經營的企業，才會在自動化管理等方面投入較大財力和精力進行提高和完善。

雙匯集團在自動化管理和生產方面的下一個目標是進一步加強生產數據采集，實現精細化管理。

整體投入偏低

按照國際慣例工廠自動化費用占銷售額的5％，但國內的大多數行業遠遠沒有達到。

李濤認為國內燃氣行業自動化運用和國外(歐美，日本等發達國家)比較是相對落后的，現在整體應用水平來看技術水平不一定落后，但整體投入還是偏低，這可能與管理理念和人力成本整體偏低有關。

燃氣行業整體投入水平會受到國內燃氣行業經營大環境中很多因素的制約。價格定價機制，國家對安全，消防，監控等的監管要求，管理水平提高等等。不會呈現一個爆發的需求性增長。另外隨著城市燃氣企業的兼并，公司規模已經并且會不斷擴充。規范化程度也會越來越高，對管理的要求也會越來越高，信息化和自動化的要求也必然會不斷提高。

運維不是簡單維護

對于企業來說，如果把運維當做簡單的維護，而不進行創新應用的話則很難突破。王普認為信息化的發展要依靠自然規律，有需求才能有應用。信息化要比應用跑的遠，不斷推出符合企業需求的應用才能使企業越來越重視自動化。因此，自動化管理屬于工程而不是科研范疇。

七臺河第一發電有限公司信息中心主任廖運民也認為實施以后的軟件生命周期內的維護非常重要。他說，一定要注意生命周期內的維護，以前大家不太認同買軟件服務，如果信息中心有力量可以進行更改，軟件可以繼續使用，如果信息中心沒有人改，而單位又不買服務，軟件可能就要中止它的生命。但是到了后來，軟件并不值錢，而是沉淀在系統里的思想和數據值錢。這些數據如果不能得到很好的應用就不能產生價值，從而讓企業更加重視信息化。

目前大多數工業企業在數據采集方面已經不存在障礙，如何搭建合適的模型，進行數據分析，讓信息系統更好的為本企業發展服務成為關鍵。雙匯集團已經搭建了有關技術平臺，正在進行模型研究和應用開發。

對此，廖運民坦言：“我們現在正在向模型方向引領，因為模型不是我們信息人員能搭建出來的，正常來說生產人員也很難搭建。我們下一步考慮跟電科院或者設計院等院校進行合作。現在有部分系統跟國外建立了長期的數據合作關系，參數會定期發到國外的分析機構，通過兩三個月的數據累積會給我們回傳調整建議。”

一直以來，信息部門的人員不精通業務，因此與業務部門存在溝通障礙，甚至處于弱勢地位。從這個角度來說，煙臺萬華把IT人員發展為業務顧問的經驗很值得借鑒。

篇(4)

關鍵詞：設備信息一體化

中圖分類號：G267 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

隨著煤炭企業一體化管理的推進，機電設備整合信息管理是一體化管理的核心資源之一，對機電設備進行使用、庫存、一體化信息管理是安全、生產、知識經濟的必然選擇。

（一）、構建機電設備信息化的定位體系。

⑴機電設備的編號體系建設。隨著全球經濟一體化的發展，中國經濟逐步融入全球經濟，這對各行業都提出了挑戰。為了讓煤礦機電設備融入社會資源，國家對機電設備進行編號申請注冊制度，這些都是為了社會資源信息一體化，所以煤礦企業在進行資源整合時，要進行編碼段申請，重新分配機電設備的編配代碼。

⑵現代煤礦機電設備管理軟件的應用及開發。現代煤炭企業已經從單一煤礦經營整合為能源集團，建立統一機電設備管理勢在必行，對于預算、計劃、協調、組織、管控五個環節職責職能，重新進行了嚴格界定。集團公司應用或者開發機電設備管理軟件提供了便利，集團公司可以進行垂直對機電設備進行集團內部設備調劑、平衡、避免資金再投入的浪費。統一機電設備管理軟件應用，對于避免設備閑置、規范庫存管理、規范計劃使用管理、監督考核現場機電設備使用效率成為現代煤炭企業有效的管理方法之一。

⑶機電設備信息采集。庫存、使用信息采集要遵循務實、準確，要嚴格按照設備屬性及類別采集數據。庫存機電設備信息采集實行電子化，運用二維碼技術編制，采用無線射頻技術對設備進行電子庫存臺賬管理，實現從信息采集到軟件應用的自動化。設備信息通過內部EDI內部信息通道達成信息一體化共享體系，最終實現機電設備運營一體化管控。使用過程信息管理，使用過程中設備故障、維修、維護實行使用信息檔案管理，記錄詳實大型設備維修要對維修人員進行水平或資格核實，完工后要對排除故障過程建立詳實記錄，檔案最終進入設備信息。

⑷機電設備信息流程。設備信息從購買到使用到庫存，維護維修，故障排除，調撥、調劑、直至報廢或轉讓組織設計完整的信息檔案管理體系。流程如下：

預算設計討論計劃購買技術參數、廠家信息采購過程使用信息維護、維修信息庫存管理信息大修信息使用信息。

通過實行這個流程，形成機電設備信息流程閉環式完整管控全過程。

、機電設備信息整合實施。

信息源點多，采集數據困難。煤礦由于是老國有企業機電設備多，且規格型號又不統一，機電設備行業及生產企業標準有一定的差距，同一種設備有多種規格及型號，但是功能都差不多，這需要信息采集的時候記錄詳細，編號時要仔細分類不能有誤差。

編號匯總時要實物認定，核對詳實檔案信息，保持實物信息與檔案信息一致，然后把信息輸入二維碼設備，輸出標簽貼在設備上，這樣就完成了第一步。第二步、設備信息匯總錄入信息共享平臺，通過EDI數據交換系統，達成資源共享。第三步、EDI操作系統實施節點審核、考核管控。庫存信息實行循環核查與動態信息更佚，做到機電設備出入庫信息與平臺信息同步。

機電設備使用管理信息，實行即時信息EDI交換與共享，以便及時調撥、調劑。

④通過機電設備過程信息管理，統計設備報廢或停用時間，及時掌握設備投入、及資金準備。

、機電設備資源整合與信息整合的關系。

機電設備資源整合是為了發揮資源優勢，提高企業資源利用率，增加煤礦企業純利潤，減少資金占用及投入，從而與知識經濟接軌。資源一體化經營效率，必須運用現代信息技術一體化提高，這是經濟發展至今社會已經實踐證明的結果。資源整合帶動一體化運營，信息一體化推動資源整合進程，并且創造價值。這種關系會隨著時間的推移越來越緊密，利用現代信息技術管控機電設備實現了遠程管理、遠程故障排除、技術難關的會診及攻克。設備預結算租賃費攤銷，集中經營、成本核算都在信息一體化中完成。

篇(5)

進階統一平臺

作為一家與市場接軌較早的企業，恒安集團每年的銷售收入以30%的速度發展，企業規模迅速擴大。近年來恒安集團更是通過收購福建親親集團，業務開始跨行業擴展。從集團全面管理的角度來看，信息化的發展落后于業務發展的步伐，已經無法與集團業務的快速發展相匹配。

同時，在恒安集團原有的信息化建設中，各系統中商品分類、商品編碼、供應商編碼、客戶編碼等基礎資料不一致；財務要稽核業務數據時，需對倉庫、業務等數據進行核對。但業務和財務的時點認同差異，業務不能及時與財務同步，加之財務與業務的分立運行，客觀上造成財務與業務的不一致；同時，無論是財務還是業務的需求發生變化，財務和業務系統必須同時對接口進行修改，增加了系統間的維護和協調難度。

“這種集團銷售管理模式變革，要求管理信息系統完善和升級，以實現集團對銷售業務的有效管控與協同”。嚴寅表示，為此恒安的信息化建設以集團五年發展規劃確定的管理改進計劃為基礎，配合集團體制、機制、管理和技術的持續創新，充分利用現代信息技術，經過三到四年的努力和拼搏，建設了一套符合恒安集團持續發展要求和與其發展能力相匹配的信息化管理系統，整合與重構集團內部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協同管理，優化集團的營銷體系與物流體系，打造現代化的供應鏈管理體系。

具體的建設項目包括通過集團財務會計模塊，完成商貿財務部分系統實施，提升財務系統應用效率，提高財務報表編制效率，改善存貨成本的計算，健全財務明細帳冊。過去幾年，恒安重點建立了與生產系統、集中財務管理系統集成、實時協同的分銷管理系統；對分銷體系中的業務流程進行梳理和優化，加強業務協同和業務流程透明化管理，加強關鍵業務流程和分銷渠道的管控；實現集團管理中的協同和數字化考核；實現供應鏈整體協同，加強庫存管理，降低集團整體庫存，提高庫存周轉速度，提高產成品存貨周轉率、及時到貨率和渠道客戶服務滿意度；加強應收款的管理，降低應收風險，提高資金周轉速度；加強業務實時分析，為管理改進提供及時的數據依據等。

在信用管控上，針對企業中應收賬款普遍管理難的問題，恒安集團從管理層面、制度層面，操作層面都做到了嚴格控制，所以應收賬款的監管能力、催款能力、回款能力都有了極大的提升。在庫存管控上，用信息庫存實時反映實物庫存，降低集團庫存、加快庫存周轉、渠道能力加強。可以隨時查詢和掌握集團庫存商品的全局庫存，同時系統也提供單品的批次管理、生產日期和保質期限管理的功能，并能夠結合條碼管理，做到庫存商品先進先出，杜絕了商品過期現象。在價格管控上，系統中所有價格維護的相關權限、流程和內容要求必須嚴格遵循集團價格管理制度。具體浮動范圍必須介于集團內部價格體系和客戶定價之間。

線上的企業

經過前后兩期歷時兩年的統一、集中、集成的信息平臺建設，恒安實現了財務、業務、人事、協同辦公、商業決策等全方位的信息化，良好的支撐了恒安業務的快速發展。信息化建設取得的成果，具體可概述為一個平臺、兩個協同和六個管控。

統一、穩定、集中和集成的信息化平臺，為恒安集團信息化的持續發展、各個應用系統建設提供強大的基礎保證。應用了統一的信息平臺后，整個恒安集團物流、信息流和資金流達成了高度的統一，三流一致率達98%以上。目前恒安集團生產板塊40多家生產公司、銷售板塊80多家經營部、近300家銷售機構業務財務數據集中管理、一體化集成應用，近千個并發用戶同時在線應用。

恒安集團按照產銷分離的原則，部署兩大體系，一是分部與14個省市的40多家生產企業，二是近300家銷售機構組成的銷售網絡。兩大體系的復雜性和產銷銜接的復雜性，都決定了解決業務高效協同是一項巨大挑戰。恒安集團信息化依托供應鏈管理的強大平臺和整合能力，很好的解決了這一問題。

基于統一的信息平臺，恒安集團實現了財務業務一體化管控、集團采購集中管控、價格體系集中管控、信用政策集中管控、生產成本全面管控、集團人事全面管控等6各方面多層次多維度的集團管控，使集團層面建立的制度可以在新成員中快速復制，并得到良好的實行。由于實現了財務業務一體化，使財務人員從日常繁雜的制單工作中解放出來，有效縮短了財務結帳決算的時間，分公司從結賬到出具財務報表一般只需要一天；財務人員的工作重心轉向財務數據的分析考評，并為高層管理者決策提供數據依據。

統一了集中采購平臺后，恒安集團執行集中采購的物資品種和用于集中采購的資金比例在逐年增加，采購物資庫存資金占用率由18.77%降低到2009年的16.04%，降幅為15%。全面的成本管控使恒安成本核算更加細致，實現了單品種、單生產線、班組明細生產成本核算與分析，生產成本得到了有效控制。

篇(6)

2009年將是中國企業所經歷的最嚴峻的一年，同時也是充滿了機遇和挑戰的一年。自去年底以來，中央政府沉著應對，重拳出擊，先后出臺了一系列經濟刺激計劃和行業振興計劃，提振了士氣，鞏固了信心。

今天，中國企業，特別是集團企業，如何面對嚴峻的經濟形勢實現轉型升級，是能否順利實現中央制定的2009年“保增長、保就業、保民生”三大重要目標的關鍵。作為企業經營管理的基礎架構，以ERP為代表的管理軟件對于推動企業進行持續創新、提升精細化管理水平、提高人力績效等，都起著至關重要的作用。而持續創新、提升管理和提高人力績效，是企業順利實現轉型升級的關鍵。

在國民經濟中，集團企業占據著重要地位。發展具有較強競爭力的大公司和集團企業，支持擁有自主知識產權和知名品牌、競爭力強的大企業發展成為跨國公司，形成優勢企業，是“十一五”規劃中中國經濟發展的重要目標之一。對于集團企業來講，如何協同組織資源，實施集團管控，通過集成的管理化平臺，提高盈利水平，擴大經濟效益，是實現轉型升級的首要選擇路徑。

中國行業企業信息中心2008年的數據顯示，經過幾年的快速發展，中國集團企業整體實力進一步提升，競爭力明顯增強：第一，集團企業積極實施可持續發展戰略，從多方面打造具有競爭力的大集團企業；第二，通過銀行融資、市場收購和兼并、資產重組等方式，積極擴大集團的經營規模；第三，研發投入穩步增長，創新能力有所增強；第四，加強人才隊伍建設，從業人員素質得到提高；第五，信息化建設速度加快，應用水平不斷提高；第六，七成以上企業實施多元化經營策略。

然而，中國的集團企業與西方的同行相比仍然存在著明顯的差距。這種差距不僅體現在經營規模上，而且更表現在盈利能力上。而盈利能力則是由集團企業的管理水平和創新能力所決定的，這包括戰略管理、研發管理、供應鏈管理、財務管理、人力資源管理等等。目前，中國集團企業不同程度地存在著管理方面的問題，例如競爭戰略和集團管控模式不清晰，風險體系不健全，風險控制能力弱；全面預算體系不完善，財務成本報告不準確，戰略財務管控水平低；企業計劃不精細，企業資源難以優化、匹配；信息系統不完善，而且分散成“信息孤島”，并未與企業業務緊密結合等。

協同、集成、管控是集團企業提高管理水平的三個重要支撐點。協同是集團企業制定多元化發展戰略、策劃并購重組活動以及建立跨國聯盟或合資企業時，所依據的一個最重要的基本原則，即通過科學的運營策略，使整合后的組織資源能夠最大化有效產出，或者最小化生產成本。集成是通過信息化技術整合組織中的信息資源，作為變革決策和風險控制的依據。管控是通過對信息、資金、流程等的管理，使得決策支持信息更加科學、全面、實時。因此，在“協同、集成、管控”一體化管理模式中，協同提供了資源整合的基礎，集成提供了技術上的可能性，管控則提供了必要的手段和工具。

信息技術，特別是以ERP為代表的管理軟件的迅速完善和發展，是協同、集成、管控一體化管理模式能夠應用于集團企業并提升其競爭力的重要前提。蒸汽機、汽車、飛機等交通工具的發明，突破了有形物體運輸的既有邊界，推動了企業經營邊界突破區域限制，向全國性的組織發展。20世紀70年代之后，由于信息技術的發展，信息流通的速度突破了既有的區域邊界和國家邊界，推動企業向全球化的組織發展。信息技術為整合組織資源，達到協同效應奠定了基礎，使得企業的扁平化組織管理成為可能。以ERP為代表的管理軟件則成為集成集團企業各類組織資源的管理平臺，使得整合組織資源，達到協同效應變成了可行的目標。同時，只有在這樣集成的管理平臺上，財務管控、戰略管控、運營管控等管控模式才成為可能。

篇(7)

對于集團財務信息化是集團信息化的核心，是企業利用信息系統提升集團競爭力的戰略指導。就民營醫療集團財務信息化的必要性和意義、管控模式選擇、實施及實現價值等相關問題進行探討，使集團財務信息系統成為民營醫療集團管理的重要支撐工具，從而服務于民營醫療集團的經營與決策。

關鍵詞：

民營醫療集團；集團財務；信息化

中圖分類號：

F49

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）19-0169-02

1 民營醫院集團財務信息化規劃必要性和意義

（1）必要性。

近些年來，民營醫院取得了快速的發展，隨著2009年國家新醫改鼓勵社會資本投資民營醫療領域和民眾對于醫療服務要求的增加，社會資本大量進入民營醫療，從而使得國內公立醫院和民營醫院的數量有此消彼長之勢，2008-2012年，公立醫院數量從約1.6萬下降到不到1.5萬，減少了10.5%，2012年占醫院總數量的66.2%；民營醫院數量從約3，200發展到8，000余家，增長了122.5%，2012年占醫院總數量的34.8%。隨著民營醫療的不斷壯大，近些年來逐步出現了一批醫院集團化的企業，數量和規模不斷增大，而醫院集團化的管理成為醫院管理的重要組成部分。

集團資源的一體化整合，尤其是日益發展的民營醫療行業，加強集團總部財務管理管控手段是現代化醫療集團財務管理的支撐和重要組成部分，也是集團化管理的主要內容和切入點，隨著民營醫療經營規模的不斷擴大，醫療集團的管理模式逐步從分散經營、分散管理逐步向分散經營、集中管控方向轉變，集團的管控能力是民營醫療集團面對的挑戰，而借助具有先進的財務管理理念的信息化管理是提高企業的管控能力，增強民營醫療集團競爭力的重要手段，通過信息化手段是保障集團戰略目標實現的基礎，也是民營醫療集團發展的必然選擇。

（2）意義。

集團財務信息化規劃是醫療集團整體IT規劃的重要組成部分。集團財務信息化規劃是集團整體信息化規劃的重要組成部分，在整體信息規劃框架下，根據民營醫療集團化發展戰略的需求，借助現代管理理念和信息技術，以財務管理模式為驅動，整合財務資源、防范財務風險，同時財務信息化應從醫療集團財務管理基礎工作實際出發，統一各下屬機構財務與政策標準，健全集團財務內部控制體系，加強財務流程控制，構建以財務會計為基礎，資金和全面預算管理為戰略目標的完善的財務管理信息系統，從而提高企業財務資源使用效率，提升企業財務管理水平，增強企業核心競爭力的規劃過程。

2 民營醫療集團化管控模式的選擇

在分析民營醫療集團整體戰略的的基礎上，制定出集團的財務發展戰略，然后在財務發展戰略的基礎上，確立財務管控模式，建立與集團發展戰略相適應的集團和所屬醫院（子公司）體制，明確職責、義務與權限等，而實施財務信息化是加強集團財務管控的重要手段。

集團型企業發展管理模式，主要有以下幾種模式：

財務控制型：對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。

戰略控制型：指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。

運營控制型：通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。

集團管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為核心基礎的動態系統，從中國民營醫院集團化發展背景、民營醫院行業特點、現階段管理能力等方面分析，現階段的民營醫療集團重點關注業務戰略發展、財務和人力結果考核等重點因素，是在集團化戰略決策基礎上進行的業務運營的分權控制，因此戰略控制型管控模式適合多數民營醫療集團。當然，隨著中國投資型民營醫療集團發展多樣化，對業務方面關注的重點不同，也有相當一部分集團選擇財務型和運營型管控模式，同時也有以上三種管控模式混合搭配的模式，以適應不斷變化的管控需要。

3 集團化財務信息化管理在民營醫療集團中的實施

民營醫院集團信息化需要更好地滿足集團財務管控的需要，隨著集團所屬醫院不斷增多，層次結構復雜，這使得民營醫療集團總部很難快速、準確、全面地收集下屬企業的各項財務數據，所以，在信息化總體規劃的目標，一定是要建立一個大一體化的信息系統來支撐整個集團公司的管理體系，從而滿足集團對財務信息需求。

信息系統的建設必須首先要以各個醫院的HIS（Hospital Information System）業務管理系統建設為基礎，只有業務系統建設起來了，在業務運行的基礎上產生的費用結算，通過系統集成可以匯入到這個財務一體化的大系統中，才能真實、準確地滿足集團公司的對財務管理數據的需求，才可以及了解各家醫療機構的運營和經濟活動情況，輔助管理層做出正確的決策，以下是某醫療集團財務系統實施架構與特點分析：

財務系統實施架構：

某醫療集團財務信息化管理解決方案通過對集團財務基礎政策、集中核算、財務表管理、績效管理、預算管理、資金管理、財務報告等核心內容進行統一整合、動態監測和風險監控，有效遏制財務信息的失真等現象。解決方案的實施架構重點在于打破傳統分散式財務管理模式，順應民營集團集中財務管理趨勢，在管理模式上支持在整個集團內實現集中監控、集中管理的轉變，幫助集團提高運作效率，發揮集團的整體效益，實現集團企業效益最大化。

醫院集團系統實施目標和特點：

滿足集團財務管理模式需求，滿足集團實時查詢和監控特點：

（1）構建集團統一財務管理平臺，集中監控和管理所屬各醫院、各分、子公司財務，使集團與下屬醫院財務有機銜接。

（2）建立集團的預算管理體系，從項目可行性、資金投入狀況以及資金的使用情況納入管理者的全面管控之中。

（3）建立企業資金結算中心，實施資金管理系統，實現對資金的集中管理，資金集中管理系統在整個集團資金結算、資金籌集、發放貸款、協調規劃、合理利用以及集團對資金的集中監控都發揮著重要的作用。

（4）集團財務狀況實時查詢和監控。

運用現代信息技術手段，實現集團財務數據的大集中，集團可以可以聯查到各醫院的財務賬，進一步可以跟蹤查詢到明細的業務單據和原始憑證；同時集團可以詳細查看月、季、年度相關報表，實現集團對各醫院的報表的穿透查詢和監控。

總之，通過以上前三點集團財務統一核算平臺、全面預算管理、資金管理等系統建設，管理模式上支持在整個集團內實現集中監控、集中管理的轉變，幫助集團提高運作效率，滿足集團財務控制型、戰略控制型、運營控制型多種管理模式的要求。

同時通過最后系統對整個集團財務的查詢和監控，加快資金周轉，提高資金使用效益，幫助領導運籌帷幄、決勝千里，全面提升企業的核心競爭力。

4 實施集團財務信息化對民營醫療集團取得的成效和價值

（1）通過系統實現醫療集團財務集中核算管理，統一集團財會政策和標準。實現集團及時查詢各醫療單位財務查詢數據，實時監控流程執行情況，實時監控有效管理財務指標，保障經營目標的實現。

（2）實現集團統一財務制度和財務體系。集團統一會計制度、標準科目體系、基礎設置、報表等。所有醫院的財務數據按照組織結構體系統一建立在一個數據庫中，財務人員在全國乃至全世界各地均可進行日常財務業務處理，集團總部又可實時準確地獲取合并各醫院的財務信息。

（3）實現醫療集團全面預算管理。原來僅財務部做預算，實施醫院全面預算管理后，醫院各個科室也會制定預算，通過各醫院和各部門的準確的預算編制并與資金的使用集成掛鉤，為績效考核和管理決策提供依據。

（4）實現集團財務報告異地實時查詢與分析，提供及時、準確的財務報告，支持決策支持管理。可以實時穿透式追溯查詢任意下級單位財務數據，進行集團總部合并報表各醫療機構個體報表賬頁憑證的任意追蹤查詢，有力地支撐集團層面的實時分析、監控和管理.

（5）實現集團資金集中管理，提高民營醫院集團資金的利用效率。

通過集團資金集中使用，集中結算，加強了監督和控制；通過統一核算資金的占有成本，掌握了集團資金分布情況；通過對資金的事前預算、事中控制、事后分析，提高了對資金的利用效率。

參考文獻

[1]古爾德.戰略與風格集團管控三分法[OL].百度百科，1987.