序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇集團(tuán)醫(yī)院財務(wù)管理模式探討范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

集團(tuán)醫(yī)院財務(wù)管理模式探討:淺談醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理

【摘要】 醫(yī)院集團(tuán)如何進(jìn)行財務(wù)管理，要依據(jù)自身情況而定。集權(quán)式財務(wù)管理，是管理上的創(chuàng)新，它便于醫(yī)院集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配資源，取得規(guī)模效益，有利于醫(yī)院集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。本文就醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理，提出一些粗淺的看法和建議。

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院集團(tuán) 財務(wù)管理 集權(quán)式財務(wù)管理

目前，醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展方興未艾，醫(yī)療改革也在穩(wěn)步推行之中。在這種大環(huán)境下，在集團(tuán)內(nèi)部管理還處在探索階段，沒有成熟經(jīng)驗可以借鑒的情況下，醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理也面臨著一個全新的管理環(huán)境，是集權(quán)還是分權(quán)或是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，尚未有定論。如何選擇合適的財務(wù)管理模式，如何進(jìn)一步加強(qiáng)與完善集團(tuán)醫(yī)院財務(wù)管理，不斷提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，都是醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理面對的新課題。但可以肯定的是，不論集權(quán)還是分權(quán)，一定要選擇適合自己的財務(wù)管理模式，才能對整個醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展起到積極的作用。從世界500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理的經(jīng)驗來看，大部分都采用集權(quán)式財務(wù)管理模式。本文認(rèn)為，對醫(yī)院集團(tuán)來說集權(quán)式財務(wù)管理，在合理配置醫(yī)院資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運(yùn)營效率方面將發(fā)揮重要作用。這種管理模式應(yīng)當(dāng)是醫(yī)院集團(tuán)實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的較好選擇。

一、醫(yī)院集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理的涵義

集權(quán)式財務(wù)管理是指財務(wù)管理的決策權(quán)集中于集團(tuán)總部，下屬醫(yī)院的資金籌集、資金運(yùn)用、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由集團(tuán)統(tǒng)一管理。集團(tuán)將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理理念有機(jī)融合，把整個集團(tuán)的會計核算和監(jiān)督、財務(wù)管理、政策支持等融為一體，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算制度，通過財務(wù)人員的集中統(tǒng)一管理等實現(xiàn)集中監(jiān)督控制，以提高整個集團(tuán)的財務(wù)管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院集團(tuán)價值的最大化。

二、醫(yī)院集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點及缺陷

1、醫(yī)院集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點。（1）有利于醫(yī)院集團(tuán)制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī)，避免政策差異造成的不公平或資源浪費，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限資源，實現(xiàn)財務(wù)資源整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)財務(wù)管理的專業(yè)化、規(guī)范化，更有利于實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。（3）充分利用集團(tuán)的資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢，保證資金來源。同時利用集團(tuán)財務(wù)專家的作用，降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。（4）有利于集團(tuán)加強(qiáng)對下屬醫(yī)院的調(diào)控，規(guī)范經(jīng)營行為，優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，取得規(guī)模效益，實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。

2、醫(yī)院集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理的缺陷。（1）財務(wù)決策權(quán)高度集中于集團(tuán)總部，下屬醫(yī)院沒有財務(wù)自主權(quán)，不利于調(diào)動下屬醫(yī)院的積極性和主動性。（2）集團(tuán)下屬醫(yī)院靈活性差，對出現(xiàn)的問題不能做出及時反應(yīng)，依賴于集團(tuán)總部的決策，容易導(dǎo)致下屬醫(yī)院財務(wù)的不作為。而集團(tuán)總部如果不深入調(diào)查研究，很容易脫離實際，造成決策失誤，以及對財權(quán)的誤用。

三、醫(yī)院集團(tuán)如何進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理

1、建立健全醫(yī)院集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)，是進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理的前提。集團(tuán)要進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理，首先要有組織機(jī)構(gòu)上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部下分設(shè)各類專職部門，如醫(yī)院事務(wù)部、財務(wù)會計部、審計部等采取兼職制度，吸收集團(tuán)醫(yī)院的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表為成員，由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。集團(tuán)財務(wù)集中管理的財務(wù)部門一般應(yīng)包括集團(tuán)財務(wù)會計總部、各會計核算機(jī)構(gòu)、成員醫(yī)院財務(wù)機(jī)構(gòu)(或財務(wù)人員)。

2、制定集團(tuán)統(tǒng)一的會計政策、會計制度，建立標(biāo)準(zhǔn)的報表體系。集團(tuán)各醫(yī)院雖然可進(jìn)行單獨的會計核算，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、核算標(biāo)準(zhǔn)等都由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定、集中控制，這是做好集團(tuán)財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)并賬的前提。

3、建立集中的、與業(yè)務(wù)一體化的財務(wù)信息管理系統(tǒng)。這是實現(xiàn)高效財務(wù)管理的必要手段，能夠保證財務(wù)信息傳遞的及時性、真實性。依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，合理的規(guī)劃集團(tuán)財務(wù)集中核算的框架、內(nèi)容、流程，對下屬醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)信息都從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī)院集團(tuán)的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效，從而實現(xiàn)對下屬各單位財務(wù)核算的進(jìn)行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計的控制標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實時控制。

4、實現(xiàn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是在對醫(yī)院集團(tuán)未來各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合，使決策數(shù)據(jù)化，合理配置資源，協(xié)調(diào)所屬各單位、各部門之間的經(jīng)營活動，實現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算制度完備是醫(yī)院集團(tuán)醫(yī)療經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，也是醫(yī)院進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。

5、資產(chǎn)集中管理。（1）統(tǒng)一資金管理。資金是醫(yī)院集團(tuán)正常運(yùn)行的保證，集團(tuán)總部掌握了資金，也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。統(tǒng)一管理資金應(yīng)從編制資金計劃開始，到對資金的籌集、使用過程的實時監(jiān)控，及對資金效用的評價，以達(dá)到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。統(tǒng)一資金管理，主要表現(xiàn)為：資金在集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一調(diào)配，對外籌資的統(tǒng)一管理，對外投資的統(tǒng)一管理。

（2）統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是醫(yī)院集團(tuán)資產(chǎn)的重要組成項目，在資產(chǎn)總額中占絕對比重，它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學(xué)等各類活動必不可少的物質(zhì)基礎(chǔ)，是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散，因此醫(yī)院集團(tuán)應(yīng)建立固定資產(chǎn)綜合監(jiān)管機(jī)構(gòu)，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人”的管理原則，設(shè)立固定資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)資產(chǎn)管理辦公室，對下屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理監(jiān)控。主要包括：購置前的可行性論證、招標(biāo)及采購過程的監(jiān)督、入庫、保管、使用、調(diào)配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產(chǎn)核對制度，做到賬賬相符、賬實相符，保證資產(chǎn)的安全完整。

6、全面成本核算。醫(yī)院集團(tuán)要實現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入成本機(jī)制，全面成本管理法是進(jìn)行成本核算的較好選擇。全面成本管理，一方面可根據(jù)定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成本以及成本權(quán)重對人、財、物的消耗實現(xiàn)控制，達(dá)到盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面，它是提高內(nèi)部資源配置效率的有效手段，對于建立成本核算組織和管理網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范收入費用項目和收支范圍，建立成本考核指標(biāo)體系，開展成本效益分析具有較強(qiáng)的促進(jìn)作用。在全面成本核算的基礎(chǔ)上，可積極創(chuàng)造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫(yī)院集團(tuán)構(gòu)建成本和價格競爭優(yōu)勢提供支持。

7、提高財務(wù)人員素質(zhì)。要想充分發(fā)揮會計工作在衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的職能作用，就必須對財務(wù)人員的綜合能力提出更高的要求。因此，醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，包括政治思想素質(zhì)、理論素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強(qiáng)財務(wù)法規(guī)和財會管理、計算機(jī)等知識的學(xué)習(xí)，加強(qiáng)財務(wù)人員的再教育，有效地提高財務(wù)人員的專業(yè)水平。財務(wù)人員在不斷更新專業(yè)知識的同時，還要不斷學(xué)習(xí)與財務(wù)有關(guān)的其他學(xué)科的知識，不僅僅要做一個“核算型”人才，而應(yīng)做一個知識面廣，具有創(chuàng)新能力的復(fù)合型人才。

四、醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)注意的問題

1、轉(zhuǎn)變觀念。由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個醫(yī)院集團(tuán)，其管理模式要隨之調(diào)整，人員的觀念也要隨之轉(zhuǎn)變，尤其是實行集權(quán)式的財務(wù)管理，從集團(tuán)決策層到全體財務(wù)人員，均需要在觀念上有個大的轉(zhuǎn)變。財務(wù)人員要務(wù)必轉(zhuǎn)變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習(xí)慣性做法的觀念，以適應(yīng)集團(tuán)化管理的需要。

2、做好財務(wù)集中核算過渡的銜接工作。醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財務(wù)軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層，總部不能了解下屬醫(yī)院的經(jīng)營情況。建立財務(wù)集中管理系統(tǒng)，重要的是引進(jìn)規(guī)范化工作標(biāo)準(zhǔn)和與經(jīng)濟(jì)信息化快速發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)工作新方式，保證財務(wù)核算真實完整，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、無縫銜接、信息共享，使財務(wù)核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下，以達(dá)到管理效益的最大化。

3、一定程度的分權(quán)。醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理，并不是要絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)，以便保護(hù)下屬醫(yī)院的積極性、能動性，讓整個醫(yī)院集團(tuán)既有秩序，又有活力。

集團(tuán)醫(yī)院財務(wù)管理模式探討:集團(tuán)化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管理體系的建立與探索

摘要:為適應(yīng)醫(yī)院集團(tuán)化管理思路,醫(yī)院從維護(hù)總體戰(zhàn)略、加強(qiáng)財務(wù)控制、降低成本、減少經(jīng)營風(fēng)險四個方面出發(fā),制定了戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)管理體系。文章對廣東省中醫(yī)院集團(tuán)化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管理體系的建立和對未來的發(fā)展需求進(jìn)行了闡述與探索。

關(guān)鍵詞:集團(tuán)化醫(yī)院管理;戰(zhàn)略導(dǎo)向;財務(wù)管理體系;建立;探索

一、背景

廣東省中醫(yī)院始建于1933年,在1997年進(jìn)入高速發(fā)展期:1997年二沙島分院竣工并投入使用;2002年廣州市慈善醫(yī)院建成并委托廣東省中醫(yī)院管理(成為廣東省中醫(yī)院芳村分院),同年接管珠海市中醫(yī)院(成為廣東省中醫(yī)院珠海分院);2003年大德路總院門診住院綜合大樓竣工并投入使用;2007年大學(xué)城醫(yī)院建成并投入使用;2008年門診量超過490萬人次,年收治病人達(dá)5萬人次,連續(xù)數(shù)年成為全國年服務(wù)患者人數(shù)最多中醫(yī)院。

在1997-2009年短短的12年里,醫(yī)院已壯大成為一間擁有大德路總院、二沙島分院、芳村分院(廣州市慈善醫(yī)院)、珠海醫(yī)院、大學(xué)城醫(yī)院5間三甲醫(yī)院,廣州下塘、天河、羅沖圍及香港4個分門診、60多個臨床科室的全國規(guī)模最大、實力最強(qiáng)的中醫(yī)醫(yī)院,完成了從單一個體經(jīng)營向集團(tuán)化經(jīng)營的方向的轉(zhuǎn)變。但是,醫(yī)院在快速發(fā)展的過程中也遇到了一系列的難題:首先,為了促進(jìn)醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展,醫(yī)院提出了“中醫(yī)水平站在前沿,現(xiàn)代醫(yī)學(xué)跟蹤得上,管理能力匹配到位,為患者提供最佳的診療方案,探索構(gòu)建人類最完美的醫(yī)學(xué)”的發(fā)展戰(zhàn)略,如何保證醫(yī)院集團(tuán)中各分院、分門診、各科室,甚至全體員工能統(tǒng)一朝著這個方向共同努力,成為現(xiàn)時醫(yī)院一個致力于解決的問題。其次,醫(yī)院總院、分院及分門診較多且分布較廣、臨床科室及員工隨著醫(yī)院的擴(kuò)大不斷增加,如何利用現(xiàn)有的成果,把經(jīng)過事實驗證有效的體系復(fù)制過來,或如何更好地共享經(jīng)驗教訓(xùn),發(fā)揮最大的管理協(xié)同效應(yīng),是醫(yī)院在發(fā)展過程中一直積極探索的問題。另外,醫(yī)院壯大的同時帶來人力成本、經(jīng)營場地占用、設(shè)備購置、日常維持費用等固定成本支出,無形中增加了醫(yī)院的經(jīng)營風(fēng)險,醫(yī)院要持續(xù)發(fā)展,必須在節(jié)省成本和費用上下功夫。針對上述問題,醫(yī)院經(jīng)過多年的探索,結(jié)合自身需求,在完善管理的過程中,走上了集團(tuán)化管理之路,采取了“統(tǒng)一調(diào)配醫(yī)院集團(tuán)的人、財、物,成立管理中心,對各分院垂直管理,提供后勤、醫(yī)技、財務(wù)、人事的支持;各分院不設(shè)分院機(jī)關(guān),只派少數(shù)管理人員辦理事務(wù)性工作”的完全緊密型的管理模式,其核心思路可歸納為“132”:1個集中:凡重大事項均由相關(guān)科室提交申請并經(jīng)專家組經(jīng)可行性論證報告,由院長會集體審批通過;3個統(tǒng)一:統(tǒng)一對外采購,統(tǒng)一人、財、物管理;統(tǒng)一醫(yī)、教、研指導(dǎo)與監(jiān)控;2個放權(quán):放權(quán)給各分院、分門診:包括經(jīng)營自主權(quán)、考核分配權(quán)。

目前,醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展方興未艾,醫(yī)療改革也在穩(wěn)步推行之中。在這種大環(huán)境下,在集團(tuán)內(nèi)部管理還處在探索階段,沒有成熟經(jīng)驗可以借鑒的情況下,醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理也面臨著一個全新的管理環(huán)境,相應(yīng)地如何選擇合適的財務(wù)管理模式,如何進(jìn)一步加強(qiáng)與完善集團(tuán)醫(yī)院財務(wù)管理,不斷提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,都是醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理面對的新課題。但可以肯定的是,一定要選擇適合自己的財務(wù)管理模式,才能對整個醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展起到積極的作用。

因此,為適應(yīng)醫(yī)院集團(tuán)化管理思路,醫(yī)院從維護(hù)總體戰(zhàn)略、加強(qiáng)財務(wù)控制、降低成本、減少經(jīng)營風(fēng)險四個方面出發(fā),制定了戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財務(wù)管理體系。所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財務(wù)管理體系,就是從集團(tuán)目標(biāo)出發(fā)確定集團(tuán)及下屬財務(wù)目標(biāo),通過預(yù)算管理配置財務(wù)資源;通過財務(wù)核算全面反映集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過財務(wù)內(nèi)控與風(fēng)險管理體系監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過各種財務(wù)信息的分析評價集團(tuán)及各下屬戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過財務(wù)報告全面反映集團(tuán)及下屬戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況并為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供財務(wù)信息支持。

二、集團(tuán)化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)管理體系的建立

(一)管理體系

根據(jù)相關(guān)會計制度的要求,醫(yī)院對財務(wù)實行垂直管理控制體系:院長下設(shè)財務(wù)總監(jiān)(相當(dāng)于總會計師)直接對院長負(fù)責(zé),財務(wù)總監(jiān)對醫(yī)院財務(wù)活動和會計活動進(jìn)行管理和監(jiān)控。

(二)資源配置

廣東省中醫(yī)院對資源的配置應(yīng)主要抓住以下方面:首先,統(tǒng)一管理集團(tuán)資金:資金是醫(yī)院集團(tuán)正常運(yùn)行的保證,也是財務(wù)管理的核心,集團(tuán)總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。廣東省中醫(yī)院從編制用款計劃開始統(tǒng)一管理資金。根據(jù)“1個集中”的思路,廣東省中醫(yī)院規(guī)定,對于“單價超過3萬元或批量超過5萬元的設(shè)備”、“超萬元的工程”必須由相關(guān)科室編制用款計劃,然后經(jīng)院長會討論,正院長簽名確診后方可支付。其次,統(tǒng)一采購管理:在醫(yī)院支出中,藥品、材料與設(shè)備購置支出占了七成以上,所以,加強(qiáng)對采購控制非常有必要。現(xiàn)時,醫(yī)院實行藥品、材料及設(shè)備統(tǒng)一采購及供應(yīng)的管理模式,《廣東省中醫(yī)院招(議)標(biāo)管理暫行辦法》、《廣東省中醫(yī)院招投標(biāo)管理暫行規(guī)定》、《關(guān)于藥品購入程序的決定》、《關(guān)于新藥進(jìn)藥管理試行規(guī)定》等相關(guān)政策規(guī)定,在審計部門監(jiān)督下,在藥事委員會同意購進(jìn)新藥后,由藥學(xué)部具體負(fù)責(zé)全集團(tuán)醫(yī)院的藥品招標(biāo)與采購,由設(shè)備處負(fù)責(zé)全院材料、設(shè)備的采購及維修服務(wù),因此財務(wù)處在支付相關(guān)款項時,也根據(jù)相關(guān)的規(guī)定對采購過程進(jìn)行審核。

(三)財務(wù)核算

首先,采用人員集中模式,醫(yī)院設(shè)置財務(wù)處,統(tǒng)一集中管理;同時,根據(jù)醫(yī)院會計制度,財務(wù)處制定統(tǒng)一的會計規(guī)定如核算口徑、核算標(biāo)準(zhǔn),做好集團(tuán)財務(wù)管理工作和賬務(wù)結(jié)算工作,建立標(biāo)準(zhǔn)的報表體系。其次,建立集團(tuán)財務(wù)信息管理信息系統(tǒng):廣東省中醫(yī)院從1997年開始使用用友單機(jī)版財務(wù)系統(tǒng),總院、分院、分門診各在一個單獨的賬戶中核算,相互之間沒有聯(lián)系,但是,隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)量的不斷增加,其不足日益突現(xiàn):一是由于不同賬戶由不同財務(wù)人員負(fù)責(zé),單個賬戶的會計科目、人員、供應(yīng)商、客戶等的變動,影響了整個集團(tuán)的合并報表生成;二是如需要做完成整個醫(yī)院經(jīng)營狀況分析時,必須把每個賬戶的數(shù)據(jù)另外導(dǎo)出加工合并,既浪費了人力與時間,更重要是不能及時地獲取各項有效的財務(wù)數(shù)據(jù)。因此,廣東省中醫(yī)院自2008年起使用了基于大型集團(tuán)的EAS財務(wù)管理系統(tǒng),基于同一個數(shù)據(jù)中心,建立一套既擁有相互隔離的賬套,又是一套集中的、可查詢、可匯總、可分析的集團(tuán)賬,設(shè)置統(tǒng)一的科目管理、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、應(yīng)收款管理、供應(yīng)商管理、資金管理及監(jiān)控等。

(四)分析評價

通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法,建立統(tǒng)一的財務(wù)分析體系。分析體系把時間段分為月、季、年,根據(jù)時間段的不同要求,制定不同層次的財務(wù)指標(biāo),把總院、分院與分門診間及以前年度相同財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對比,如由于時間間隔相對較短,每月的分析注重于醫(yī)院基本情況分析,注重于收入支出總額、醫(yī)藥收入構(gòu)成比例、每百元收入支出比、應(yīng)收賬款構(gòu)成及收回情況、參保病人平均基本定額等指標(biāo);每季總院、分院、分門診需要對其經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行相對深入分析,以綜合評價其每季度以來方針政策的正確性,因此,在每月指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加對門診住院病人平均費用、預(yù)算執(zhí)行情況、各類(醫(yī)保、公費、自費)病人構(gòu)成比例、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的分析;每年再對總院、各分院、分門診及整體財務(wù)狀況進(jìn)行匯總分析對比,同時向全院職工匯報醫(yī)院一年來的經(jīng)營狀況。通過定期開展財務(wù)情況分析,進(jìn)行同期對比、分院、分門診間對比,發(fā)現(xiàn)存在問題,揭示潛在風(fēng)險,及時查明原因并加以針對改進(jìn)。

上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的集中統(tǒng)一的財務(wù)管理模式,通過對財務(wù)管理工作的統(tǒng)一管理,對醫(yī)院的人、財、物進(jìn)行一個統(tǒng)一的監(jiān)控,使得醫(yī)院能統(tǒng)一制定并落實醫(yī)院的規(guī)章制度,降低行政管理成本;實現(xiàn)資源共享,以便于調(diào)動資源、合理配置并提高資金利用率,降低資金成本;實行統(tǒng)一采購,降低采購成本,節(jié)省費用,發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),實現(xiàn)管理效益最大化。

三、集團(tuán)化財務(wù)管理模式面臨的困境及對未來發(fā)展的設(shè)想

現(xiàn)時,廣東省中醫(yī)院已初步建立集團(tuán)化的財務(wù)管理系統(tǒng),能快速實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的分解、合并與分析,能從整體反映整個集團(tuán)醫(yī)院的財務(wù)狀況。但現(xiàn)時仍有部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)軟件未能做到連接,無法對相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行實時的反映,另外,要獲取相關(guān)的數(shù)據(jù)還需要增加人力,在人工匯總數(shù)據(jù)及加工數(shù)據(jù)的過程中,還存在出錯的可能,影響會計數(shù)據(jù)的真實性。針對上述問題,廣東省中醫(yī)院正著手建立一體化模式的財務(wù)信息管理軟件,實現(xiàn)由人事變動直接反映到勞資變動的人力資源系統(tǒng)、對申購-采購-入庫-付款一系列采購流程管理的采購及設(shè)備材料管理系統(tǒng)、對藥品庫存進(jìn)行實時監(jiān)控的藥品管理系統(tǒng)、對集團(tuán)-各醫(yī)院及門診部-科室三個層次收入成本的自動采集系統(tǒng)。信息化的財務(wù)軟件對集團(tuán)所有分院的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)信息都從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集,做到醫(yī)院集團(tuán)的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理,保障信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效,從而實現(xiàn)對各單位財務(wù)核算的進(jìn)行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計的控制標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實時控制。

(作者單位:廣東省中醫(yī)院)

集團(tuán)醫(yī)院財務(wù)管理模式探討:集團(tuán)化醫(yī)院財務(wù)管理集中化探討

摘 要 醫(yī)院集團(tuán)化管理是醫(yī)院把人力、財力、物力高度統(tǒng)一，實現(xiàn)衛(wèi)生資源有效配置，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險，提高衛(wèi)生資源的使用效率，為人民群眾提供“高質(zhì)量、低價格”的醫(yī)療服務(wù)，切實解決 “看病難，看病貴”的問題。在集團(tuán)化管理的過程中加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管，實行集中化財務(wù)管理模式，是實現(xiàn)醫(yī)院集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)有序、有效、有力的支持。本文以A醫(yī)院為例，對集團(tuán)化醫(yī)院實施財務(wù)管理集中化模式的必要性、實施措施和潛在的改進(jìn)方向進(jìn)行了深入探討。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)化醫(yī)院 財務(wù)管理 集中化模式

A醫(yī)院創(chuàng)建于1954年，是一家集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、康復(fù)為一體的三甲綜合性醫(yī)院。2009年在市政府的指導(dǎo)下，緊密型整合了市婦幼保健院（三甲）、市中醫(yī)骨傷聯(lián)合醫(yī)院（三乙）組建成立，實行集團(tuán)化管理。通過近三年的運(yùn)作，集團(tuán)化這一組織形式比較有效地解決了當(dāng)?shù)匦l(wèi)生資源配置的結(jié)構(gòu)性矛盾，達(dá)到了降低醫(yī)療成本、提高衛(wèi)生資源使用效率、實現(xiàn)資源共享的效果。A醫(yī)院財務(wù)管理中心面對醫(yī)院集團(tuán)化快速發(fā)展的態(tài)勢，積極轉(zhuǎn)變管理理念，加強(qiáng)財務(wù)管理，實行財務(wù)管理集中化模式，為實現(xiàn)醫(yī)院集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)提供有序、有效、有力的財務(wù)支持，也為集團(tuán)化醫(yī)院財務(wù)管理集中化提供了可借鑒的思路。

一、A醫(yī)院實施“集中化”財務(wù)管理模式的必然性

1.“集中化”財務(wù)管理模式的特點

“財務(wù)管理集中化”不等于傳統(tǒng)的“集權(quán)”管理，它是在信息網(wǎng)絡(luò)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一內(nèi)控監(jiān)督的一種新的財務(wù)管理模式。“集中化”模式不是過程的控制，而是關(guān)鍵點的控制，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果。它是在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，將各院區(qū)業(yè)務(wù)管理融入到財務(wù)管理中，實行源頭管理，通過遠(yuǎn)程處理、在線控制，實行財務(wù)的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后反饋。

2.A醫(yī)院“集中化”財務(wù)管理模式的必然性

傳統(tǒng)的“集權(quán)化”財務(wù)管理模式雖然便于實現(xiàn)集團(tuán)化醫(yī)院的整體財務(wù)目標(biāo)，有利于院區(qū)間的人、財、物的合理調(diào)配，充分發(fā)揮資金和財務(wù)的調(diào)節(jié)功能，降低資金成本和管理費用的作用，符合A醫(yī)院緊密整合的發(fā)展和要求，但因歷史原因，我院各院區(qū)仍保留著獨立法人地位，因而在法律上有其獨立的法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)，在這種狀態(tài)下實行集權(quán)化管理很容易被誤解為對院區(qū)管理層的不信任，影響院區(qū)職工積極性和創(chuàng)造性。為了實現(xiàn)醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)我院實際情況，把集權(quán)和分權(quán)巧妙的結(jié)合起來，實行“集中化”財務(wù)管理模式是必然的，也是最合適的。

二、A醫(yī)院實施“集中化”財務(wù)管理模式的措施

A醫(yī)院“集中化”財務(wù)管理模式主要措施是在組織架構(gòu)、預(yù)算體系、財務(wù)制度、內(nèi)部流程、績效考核、資金管理和會計方法七大系統(tǒng)中做到集中管理，使各院區(qū)財務(wù)深度融合，會計核算規(guī)范，財會信息集成，從而提升醫(yī)院財務(wù)綜合能力和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)醫(yī)院集團(tuán)化戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，具體措施如下：

1.重建財務(wù)組織架構(gòu)

集團(tuán)醫(yī)院分設(shè)總院財務(wù)管理中心和院區(qū)財務(wù)科，院區(qū)財務(wù)科負(fù)責(zé)人的人事任免在總院，實行委派制，負(fù)責(zé)所在院區(qū)的全面財務(wù)工作，保證實行會計職責(zé)的獨立性，對分院管理者進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，其向總院財務(wù)管理中心主任負(fù)責(zé)。總院財務(wù)管理中心根據(jù)業(yè)務(wù)集中化的需要，在內(nèi)部設(shè)立了預(yù)算管理辦、資金結(jié)算辦、會計核算辦、成本績效考核辦，形成了以全面預(yù)算為前提，以資金管理為中心，各部門分工協(xié)作的集中化財務(wù)管理組織構(gòu)架。

2.建立全面預(yù)算體系

各院區(qū)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的控制和考核由總院預(yù)算管理辦集中管理。財務(wù)管理中心根據(jù)集團(tuán)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，提出收支結(jié)余、成本費用、均次費用等定量財務(wù)指標(biāo)及人員配置、基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)備采購和重點項目等發(fā)展計劃，預(yù)算管理辦將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各分院，分院財務(wù)科根據(jù)總院下達(dá)的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報總院預(yù)算管理委員會審批。各院區(qū)按批準(zhǔn)后的預(yù)算指導(dǎo)其經(jīng)營活動。如院區(qū)有超過預(yù)算的支出時，應(yīng)由院區(qū)財務(wù)科按審批程序編報追加資金預(yù)算申請，否則總院不予撥款。總院預(yù)算管理辦嚴(yán)格實施預(yù)算控制，及時反饋和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，保證預(yù)算的完成。年終，各院區(qū)年終決算和年度預(yù)算向結(jié)合，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的符合率對各院區(qū)進(jìn)行績效考核，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵作用。

3.統(tǒng)一財務(wù)管理制度

根據(jù)財務(wù)管理集中化的要求，財務(wù)管理中心進(jìn)一步明確了院區(qū)財務(wù)科的職能，統(tǒng)一了各院區(qū)財務(wù)人員崗位職責(zé)和票據(jù)管理、收費退費管理、固定資產(chǎn)管理、庫存物資管理、往來賬款管理和資金收付管理等財務(wù)管理制度，形成一套完整的財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)督制度體系，做到財務(wù)管理制度適用對象明確、財務(wù)事項便于執(zhí)行、財務(wù)責(zé)任界定清晰，杜絕徇私舞弊。

4.規(guī)范內(nèi)部流程管理

根據(jù)財務(wù)管理集中化的要求，財務(wù)管理中心在全院范圍內(nèi)統(tǒng)一使用用友會計核算軟件，分院區(qū)設(shè)置不同帳套，實行獨立的會計核算。總院規(guī)范各院區(qū)的原始憑證審核、記賬憑證填制，現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬登錄，科目匯總表編制，總賬登記以及會計報表的編制方式、方法和報告時限、會計檔案管理的等內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，各院區(qū)必須強(qiáng)制性地執(zhí)行，實行全院一盤棋。嚴(yán)格財務(wù)保密制度，執(zhí)行不相容職務(wù)的分離，防范管理風(fēng)險，提高財務(wù)管理效率。

5.制定績效考核原則

總院成本績效考核辦考慮各院區(qū)規(guī)模、專業(yè)特點和原發(fā)放績效工資水平的差異，決定績效考核不實行一刀切，只制定了績效考核的總原則：借鑒美國RBRVS（以資源消耗為基礎(chǔ)的相對價值比率）支付醫(yī)師勞務(wù)費用法，將以往“收支結(jié)余”為主導(dǎo)的考核指標(biāo)，改為以加權(quán)工作量和可控成本為主要考核指標(biāo)，各分院的績效工資實行總量控制，在績效考核的總原則下，按照總院規(guī)定的績效工資提取辦法，院區(qū)財務(wù)科自主分配。

6.實現(xiàn)資金集中管理

財務(wù)管理中心搭建好了以“資金結(jié)算辦”為主的貨幣資金管理、運(yùn)作平臺，對資金實施集中統(tǒng)一管理，保證醫(yī)院資金的安全，提高資金利用率。A醫(yī)院從以下三個方面來實現(xiàn)資金集中管理：

⑴總院加強(qiáng)對分院開戶的控制， 改變多頭開戶、資金分散的狀況，各院區(qū)共同使用一個銀行基本賬戶，總院負(fù)責(zé)整個醫(yī)院的資金歸集和調(diào)撥，分院只能在總院指定的開戶銀行開設(shè)一般賬戶，用于辦理日常小額支出和接受總院賬戶的撥款，實行“收入統(tǒng)進(jìn)，計劃支出”的資金管理制度。

⑵制定財務(wù)開支審批制度，明確總院領(lǐng)導(dǎo)和院區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的簽字審批權(quán)限，推行“一支筆”的財務(wù)審核方式，明確規(guī)定5萬以上的開支需報送總院紀(jì)委審核，實行聯(lián)簽制度，并由總院“資金結(jié)算辦”統(tǒng)一支付。

⑶總院“資金結(jié)算”辦加強(qiáng)往來款的管理，規(guī)范客戶名稱統(tǒng)一命名，各院區(qū)不得隨意添加，防止結(jié)算差錯，并及時與銀行對賬，理清應(yīng)收應(yīng)付款項，加強(qiáng)內(nèi)控，保證貨幣資金的安全。

7.統(tǒng)一會計核算辦法

根據(jù)財務(wù)管理集中化的要求，總院制訂統(tǒng)一的會計核算辦法，會計科目（一級、二級以及明細(xì)科目），科室成本單元的名稱和編碼，院區(qū)不能隨意增減變動，切實提高醫(yī)院的會計信息質(zhì)量。

三、A醫(yī)院“集中化”財務(wù)管理尚需改進(jìn)的方面

盡管A醫(yī)院“集中化”財務(wù)管理取得了較好的成績，但仍存在一些不足和尚需改進(jìn)的地方，具體如下：

1.捋順管理體制，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)

“集中化”是一種新型的財務(wù)管理模式，作為獨立法人的院區(qū)管理者只負(fù)責(zé)經(jīng)營管理和總原則下績效分配，對其經(jīng)營成果收繳，財權(quán)受限感到不理解，影響其執(zhí)行力。集團(tuán)內(nèi)部管理層應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，捋順管理體制，盡快建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

2.信息化水平有待提高

集團(tuán)化醫(yī)院的管理模式已經(jīng)不同于以前單一實體，傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)所提供的憑證、科目、賬戶、報表等一些歸檔系統(tǒng)，無法使財務(wù)人員及時有效的提供分析判斷的數(shù)據(jù)來滿足多層次管理部門的需要，必須借助于ERP（資源管理系統(tǒng)）跨區(qū)域、跨部門整合實時信息，當(dāng)前為適應(yīng)醫(yī)院集團(tuán)化管理的需要，提升醫(yī)院信息化水平勢在必行。

3.迫切需要加強(qiáng)財務(wù)隊伍的建設(shè)

財務(wù)管理工作已經(jīng)逐步滲透到醫(yī)院的各個領(lǐng)域和醫(yī)療服務(wù)的各個環(huán)節(jié)中，“集中化”財務(wù)管理模式使財務(wù)人員的工作職能的重心由會計核算向財務(wù)管理轉(zhuǎn)換，為保證財務(wù)工作的順利開展，需要醫(yī)院統(tǒng)一規(guī)劃，實施培養(yǎng)，加強(qiáng)醫(yī)院財會隊伍建設(shè)。

集團(tuán)醫(yī)院財務(wù)管理模式探討:集團(tuán)化醫(yī)院財務(wù)管理模式研究

摘　要：醫(yī)院集團(tuán)化作為一種新興的醫(yī)療模式，其財務(wù)管理體系的構(gòu)建尚未從理論和實踐中得到完善。文章先介紹了常用的集團(tuán)財務(wù)管理模式，然后分析了集團(tuán)化醫(yī)院如何選擇財務(wù)管理模式，最后闡述了如何構(gòu)建集權(quán)型財務(wù)管理模式。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化醫(yī)院　財務(wù)管理　集權(quán)

二十世紀(jì)九十年代以來，組建和發(fā)展醫(yī)院集團(tuán)以及醫(yī)院集團(tuán)的連鎖化經(jīng)營現(xiàn)象的出現(xiàn)，昭示著中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)的又一個發(fā)展方向。醫(yī)院集團(tuán)通過發(fā)揮品牌效應(yīng)和群體優(yōu)勢，合理配置集團(tuán)內(nèi)的管理、技術(shù)、資本等資源，不斷優(yōu)化醫(yī)院運(yùn)營環(huán)境，更有利于醫(yī)院適應(yīng)市場競爭的需要，從而不斷提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。這種醫(yī)療機(jī)構(gòu)的重組與聯(lián)合既是衛(wèi)生行政管理部門對衛(wèi)生資源合理調(diào)整的結(jié)果，也是各醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)一步改革創(chuàng)新和平穩(wěn)實施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的有益探索。

1.　集團(tuán)化管理常用的財務(wù)管理模式

1.1　集權(quán)型財務(wù)管理模式

財務(wù)決策權(quán)高度集中，財務(wù)、人事、內(nèi)部控制等重大財務(wù)事項均由集團(tuán)統(tǒng)一管理。優(yōu)點：有利于集團(tuán)決策的貫徹和實施，最大限度降低成本，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。缺點：成員缺乏靈活性和創(chuàng)造性；財務(wù)管理人員工作區(qū)域遠(yuǎn)離集團(tuán)成員，往往忽略了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)意識的差異性、管理手段的不同性、經(jīng)濟(jì)活動的各異性。

1.2　分權(quán)型財務(wù)管理模式

財權(quán)相對分散，集團(tuán)總部只保留對重大財務(wù)事項的決策權(quán)和審批權(quán)，其他管理權(quán)限下放給成員，可根據(jù)市場環(huán)境和單位情況作出財務(wù)決策。優(yōu)點：成員對市場行為反應(yīng)快速，容易捕捉盈利機(jī)會，減少集團(tuán)總部決策的壓力；缺點：集團(tuán)成員有時可能從利己角度出發(fā)，追求局部利益而忽視整體利益，不利于集團(tuán)資源的整合和利用。

1.3　集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

將財權(quán)在集團(tuán)總部與成員之間適度分配，內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)限配置無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因勢而異、因時而異、因單位而異，財務(wù)管理細(xì)致到位。

2.　集團(tuán)化醫(yī)院如何選擇財務(wù)管理模式

我國現(xiàn)有集團(tuán)化醫(yī)院總體上規(guī)模仍然尚小，基本上由小區(qū)域范圍內(nèi)2～3家醫(yī)院組建而成，導(dǎo)致多數(shù)集團(tuán)化醫(yī)院資金自我積累能力較差，集團(tuán)內(nèi)相關(guān)院區(qū)及部門間自我約束機(jī)制尚未形成，加上財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊等因素，決定了我國大多數(shù)集團(tuán)化醫(yī)院只能采用相對集權(quán)的財務(wù)管理體制。即集團(tuán)內(nèi)各院區(qū)的財務(wù)決策權(quán)高度集中，并依照集團(tuán)的政策、預(yù)算運(yùn)行。

集團(tuán)化醫(yī)院實行集權(quán)財務(wù)管理模式的優(yōu)勢在于：可以更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)制度，發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督核算的職能；有利于集團(tuán)加強(qiáng)對成員醫(yī)院的宏觀調(diào)控，控制各成員醫(yī)院的成本與費用；有利于確保財務(wù)信息的真實性和準(zhǔn)確性；有利于實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理的專業(yè)化、規(guī)范化和信息化。

3.　集團(tuán)化醫(yī)院財務(wù)管理模式構(gòu)建

3.1　建立并完善集團(tuán)財務(wù)機(jī)構(gòu)

集團(tuán)要進(jìn)行財務(wù)集中管理，首先必須有組織機(jī)構(gòu)上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部下分設(shè)各類專職部門，如醫(yī)務(wù)部、財務(wù)部和護(hù)理部等，采取兼職制度，吸收下屬醫(yī)院的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表為成員，由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)集中管理的財務(wù)部門一般應(yīng)包括集團(tuán)財務(wù)總部、各會計核算機(jī)構(gòu)和成員醫(yī)院財務(wù)機(jī)構(gòu)或財務(wù)人員。

集團(tuán)財務(wù)總部具體負(fù)責(zé)財務(wù)會計管理體系的運(yùn)行，主要從事財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)下屬醫(yī)院統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團(tuán)的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)；統(tǒng)一對應(yīng)由總醫(yī)院核算的會計事項進(jìn)行會計處理；督促各下屬醫(yī)院及時提交各種會計資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會計報表；加強(qiáng)集團(tuán)會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬醫(yī)院會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各醫(yī)院的醫(yī)療活動情況和財務(wù)狀況。

3.2　統(tǒng)一配置會計人員

根據(jù)集團(tuán)的管理模式，考慮會計核算的實際需求，依據(jù)會計法和內(nèi)控制度的管理要求，集團(tuán)財務(wù)部對會計崗位分區(qū)域合理設(shè)崗，集中管理。本部、各院區(qū)分別設(shè)現(xiàn)金出納、銀行出納一名，負(fù)責(zé)各院區(qū)日常報銷、付款及收入、支出原始憑據(jù)的歸集。同時集團(tuán)設(shè)總出納一名，負(fù)責(zé)集團(tuán)各銀行賬戶的對賬、支票的購買、發(fā)放、稽核等工作。

其他會計崗位根據(jù)需求各設(shè)置1～2人，在集團(tuán)財務(wù)部集中辦公，保證核算口徑標(biāo)準(zhǔn)化、工作效率一致化、政策執(zhí)行統(tǒng)一化。

3.3　全面預(yù)算

預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式。一個健全的預(yù)算制度實際上是醫(yī)院完善的財務(wù)集中管理的體現(xiàn)。預(yù)算制度完備是醫(yī)院醫(yī)療經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，也是醫(yī)院進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計和考核的基本依據(jù)。

總部在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各下屬醫(yī)院及直屬單位編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核下屬醫(yī)院提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。

3.4　資金集中收付

收入賬戶用于各院區(qū)業(yè)務(wù)收入的歸集和上劃，“收入”戶只收不付。各院區(qū)每天將業(yè)務(wù)收入及其他所有現(xiàn)金收入繳入該賬戶，由銀行于當(dāng)日自動歸集到集團(tuán)賬戶。支出賬戶用于辦理各項支出和接收集團(tuán)賬戶的撥款，“支出”戶只付不收，支出賬戶的資金每月由集團(tuán)賬戶依據(jù)資金預(yù)算下?lián)堋８髟簠^(qū)的資金支出需嚴(yán)格控制在經(jīng)審批的資金預(yù)算內(nèi)，并編制月度資金使用計劃，集團(tuán)按資金使用計劃撥款。院區(qū)有超過資金預(yù)算的支出時，應(yīng)由各院區(qū)編報追加資金預(yù)算，按原審批程序獲得追加資金預(yù)算計劃，否則不予撥款。同時規(guī)定，凡10萬元以上的醫(yī)療設(shè)備、藥品及大宗衛(wèi)生材料由集團(tuán)統(tǒng)一組織招投標(biāo)，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一支付，大額設(shè)備維護(hù)費用也由集團(tuán)統(tǒng)一支付。

3.5　利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行財務(wù)集中管理

計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件是先進(jìn)的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監(jiān)督、控制的必然選擇。利用現(xiàn)代信息技術(shù)建設(shè)數(shù)據(jù)共享與轉(zhuǎn)化平臺，將各自獨立的HIS、藥劑、人力、體檢等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中到共享平臺上，再根據(jù)集中管理需要轉(zhuǎn)化成及時準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，減少人為的匯總、分析與匯報。

總之，公立醫(yī)院在集團(tuán)化管理過程中建立財務(wù)集中管理機(jī)制，推行全面預(yù)算管理、資金集中收付制度，共享財務(wù)資源，完善財務(wù)控制制度，有利于提高醫(yī)院的競爭力和應(yīng)變能力，提升醫(yī)院整體運(yùn)營效益，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略的有力保障。

集團(tuán)醫(yī)院財務(wù)管理模式探討:醫(yī)院集團(tuán)矩陣型財務(wù)管理組織構(gòu)建

自20世紀(jì)90年代中后期，我國全面實施醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革，2000年2月國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國務(wù)院體改辦等八部委的《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》明確指出，要對醫(yī)療服務(wù)量長期不足、難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)“通過兼并、撤銷等方式進(jìn)行調(diào)整，鼓勵各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作合并，共建醫(yī)療服務(wù)集團(tuán)”。隨后，上海、天津、江蘇、廣東、遼寧等地逐漸以大醫(yī)院為核心，聯(lián)合相關(guān)企業(yè)和地方中小型醫(yī)療機(jī)構(gòu)組成一批醫(yī)院（醫(yī)療）集團(tuán)。據(jù)非官方統(tǒng)計，我國已有各類醫(yī)院集團(tuán)和醫(yī)療投資管理集團(tuán)120余家。但是，由于沒有成熟的理論指導(dǎo)實踐，大多數(shù)醫(yī)院集團(tuán)隨著時間推移出現(xiàn)了內(nèi)部管理問題。在醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展過程中，管理制度和運(yùn)行機(jī)制是最根本的組織保障，財務(wù)管理在醫(yī)院集團(tuán)管理中占有非常重要的地位，如何選擇合適的財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)成為學(xué)者們關(guān)注的熱點問題。

一、醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

在多變的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，醫(yī)院集團(tuán)處于非常復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境中，沒有哪種組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)任何經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略，對處于不同發(fā)展時期、不同類型和規(guī)模的醫(yī)院集團(tuán)而言，要根據(jù)自身發(fā)展和環(huán)境變化不斷調(diào)整、改革和創(chuàng)新，選擇適合集團(tuán)特定條件的組織結(jié)構(gòu)。

（一）醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營模式分析 醫(yī)院集團(tuán)是由一些具有相對獨立性的醫(yī)院為了適應(yīng)醫(yī)院內(nèi)部組織和外部市場經(jīng)營環(huán)境的變化，借助某些機(jī)制并按照特定要求相互結(jié)合而組成的醫(yī)院有機(jī)聯(lián)合體。目前，我國醫(yī)院集團(tuán)共有五種經(jīng)營模式：

（1）醫(yī)院集團(tuán)（醫(yī)院系統(tǒng)）直接經(jīng)營管理其所屬醫(yī)院的模式。醫(yī)院集團(tuán)直接投資開辦或兼并、購買醫(yī)院，然后直接進(jìn)行經(jīng)營管理。采用這種模式管理的醫(yī)院，屬于醫(yī)院集團(tuán)的核心層，是醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)，被稱為為集團(tuán)總部醫(yī)院。

（2）合同經(jīng)營管理模式。由醫(yī)院管理公司與醫(yī)院產(chǎn)權(quán)人簽訂合同，接受委托經(jīng)營管理醫(yī)院，收取經(jīng)營管理費，承擔(dān)合同條款規(guī)定的經(jīng)營風(fēng)險。合同期內(nèi)，醫(yī)院使用集團(tuán)的名稱和LOGO，加入醫(yī)院集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。醫(yī)院按集團(tuán)規(guī)定的經(jīng)營管理方法和操作規(guī)程進(jìn)行日常經(jīng)營管理，以保證達(dá)到集團(tuán)確立的醫(yī)療服務(wù)技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院集團(tuán)委派包括職業(yè)院長在內(nèi)的各部門主要管理人員。

（3）租賃經(jīng)營模式。通過簽訂租約，醫(yī)院集團(tuán)長期租賃業(yè)主的醫(yī)院，并作為法人直接經(jīng)營。租賃書中明確規(guī)定雙方的責(zé)任范圍，醫(yī)院集團(tuán)承擔(dān)租賃經(jīng)營任務(wù)，經(jīng)營醫(yī)院所得利潤歸醫(yī)院集團(tuán)（管理公司）所有。醫(yī)院集團(tuán)每年需支付的租賃費是最低限度租金（由雙方約定）加上一定比例的年營業(yè)收入。

（4）合作聯(lián)營模式。隨著醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院集團(tuán)逐漸增多，醫(yī)療市場競爭激烈，獨立經(jīng)營的醫(yī)院處于弱勢地位。為了生存發(fā)展，獨立經(jīng)營的醫(yī)院自愿聯(lián)合起來，使用統(tǒng)一公認(rèn)LOGO，執(zhí)行統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一營銷策略，以圖與醫(yī)院集團(tuán)相抗衡，于是合作聯(lián)營醫(yī)院集團(tuán)產(chǎn)生了。這是一種較為松散的組織形式，成員醫(yī)院之間保持財務(wù)的獨立性。各醫(yī)院合作聯(lián)營的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增強(qiáng)宣傳和營銷力度，互相轉(zhuǎn)送病人。成員醫(yī)院分?jǐn)偮?lián)合行動所需費用。

（5）集團(tuán)特許經(jīng)營模式。醫(yī)院集團(tuán)向外讓渡特許經(jīng)營權(quán)，允許受讓者醫(yī)院使用該集團(tuán)的標(biāo)志、名稱和管理模式，加入集團(tuán)統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò)，成為集團(tuán)的成員。但受讓者在財務(wù)和產(chǎn)權(quán)上保持獨立，不受集團(tuán)控制，受讓者每年向集團(tuán)支付特許權(quán)使用費。

后兩種經(jīng)營模式中集團(tuán)所屬醫(yī)院在財務(wù)和產(chǎn)權(quán)上具有獨立性，故本文探討的醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理組織是針對前三種經(jīng)營模式而言的。

（二）醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理組織設(shè)置及存在的問題 目前，我國醫(yī)院基本都采取直線職能型組織架構(gòu)（如圖1所示），財務(wù)管理過程中主要存在以下問題：

（1）財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理分離。醫(yī)院集團(tuán)大多簡單套用計劃經(jīng)濟(jì)的管理模式，重預(yù)算輕管理的現(xiàn)象普遍存在，財務(wù)人員不能自覺主動的參與到醫(yī)院管理和決策過程中，財務(wù)管理部門也缺乏對醫(yī)院其他部門的成本核算、利潤考核，這非常不利于結(jié)構(gòu)優(yōu)化和管理創(chuàng)新。

（2）資金利用率低，管理不嚴(yán)格。醫(yī)院集團(tuán)在資金管理中出現(xiàn)的問題主要有：一是由于大多數(shù)醫(yī)院集團(tuán)是依據(jù)行政命令組成的醫(yī)院聯(lián)合體，成員醫(yī)院均有自己的勢力范圍，資金難以統(tǒng)一調(diào)配、集中管理，集團(tuán)的資金優(yōu)勢根本發(fā)揮不出來。二是受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，資金沉淀現(xiàn)象非常嚴(yán)重，集團(tuán)能運(yùn)作的資金很少，而且周轉(zhuǎn)緩慢，嚴(yán)重制約了醫(yī)院集團(tuán)的成長。三是隨著醫(yī)院集團(tuán)規(guī)模的增大和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資金管理中的矛盾日漸激化，成員醫(yī)院隨意開立賬戶，投資有一定的盲目性，給集團(tuán)造成一些不必要的虧損。

（3）財務(wù)監(jiān)管力度不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一性。財務(wù)人員的專業(yè)優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮，只充當(dāng)算賬、記賬的工具，財務(wù)部門成為“出納”，僅承擔(dān)現(xiàn)金保管員的職責(zé)。雖然事前預(yù)算控制和事中控制更為重要，卻往往被省略。財務(wù)控制大多是事后控制，而且事后分析也是因為要進(jìn)行年終考核，所以未必有效，致使醫(yī)院集團(tuán)錯失許多機(jī)會。另外，財務(wù)部門只負(fù)責(zé)付款以滿足醫(yī)院的“需要”，至于款項的用途、數(shù)目是否恰當(dāng)、項目是否合理，都無權(quán)提出自己的意見和建議。總之，由于監(jiān)管不當(dāng)、領(lǐng)導(dǎo)不重視、官僚主義等外力干擾和其他方面的壓力，財務(wù)部門無法有效實現(xiàn)監(jiān)督職能。

（4）分散管理。作為醫(yī)院集團(tuán)功能型組織機(jī)構(gòu)的一部分，財務(wù)核算呈現(xiàn)多層次特點，財務(wù)核算層級與組織架構(gòu)層級完全一致，這種做法既耗費大量人力、財力、物力，又容易滋生操作風(fēng)險。

二、醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)選擇理性分析

目前，我國醫(yī)院集團(tuán)所處外部環(huán)境正發(fā)生巨大變化，新醫(yī)改方案要求醫(yī)院用較為低廉的費用為患者提供相對優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，因此，醫(yī)院集團(tuán)必須樹立全面預(yù)算管理的觀念，結(jié)合醫(yī)院集團(tuán)自身和整個醫(yī)療市場的特點，采取靈活的管理手段執(zhí)行預(yù)算。2012年5月18日伴隨《公立醫(yī)院改革試點方案》的公布，北京市公立醫(yī)院改革試點正式啟動。新醫(yī)改政策取消了以藥養(yǎng)醫(yī)，取消診療費、掛號費和藥品銷售加成；建立醫(yī)事服務(wù)費制度，實行藥品耗材集中采購，推行醫(yī)保資金總額預(yù)付和按病種分組制度改革，對醫(yī)院收入來源進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整；建立財政價格補(bǔ)償調(diào)控機(jī)制、醫(yī)療保險調(diào)節(jié)機(jī)制和醫(yī)院法人運(yùn)行治理機(jī)制。為適應(yīng)政策環(huán)境的變化，醫(yī)院集團(tuán)必須加強(qiáng)各財務(wù)職能部門的溝通，采取多渠道、多形式籌措資金，提高資金利用率，提升財務(wù)管理水平，選擇符合本集團(tuán)特點的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，協(xié)助醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)搞好經(jīng)營管理，充分發(fā)揮財會人員的“參謀”作用。管理學(xué)家設(shè)計了幾種典型的組織結(jié)構(gòu)，分析這些結(jié)構(gòu)的設(shè)計原理和運(yùn)用條件，有助于為醫(yī)院集團(tuán)選擇設(shè)計合理的財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，改善醫(yī)院集團(tuán)理財效果。

（一）直線職能制組織結(jié)構(gòu) 該組織結(jié)構(gòu)的特點是：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管下設(shè)置一定的職能部門（如計劃、銷售、采購、財務(wù)等部門）作為該級主管的參謀，職能部門參謀指導(dǎo)與主管統(tǒng)一指揮相結(jié)合。下級機(jī)構(gòu)既受上級垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又受同級職能部門的監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。各級行政領(lǐng)導(dǎo)逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)，各部門間有專業(yè)分工，如果協(xié)調(diào)溝通不好，就會妨礙工作效率；信息傳遞的路線很長，反饋較慢。這種組織形式比較適合于中等規(guī)模的醫(yī)院，我國區(qū)縣中心醫(yī)院大多采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)。

（二）矩陣型組織結(jié)構(gòu) 這是為了改進(jìn)直線職能制結(jié)構(gòu)缺乏彈性，橫向聯(lián)系差的缺點而形成的一種組織形式，這種組織結(jié)構(gòu)既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目（產(chǎn)品）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。其特點是圍繞某項特定任務(wù)成立跨職能部門的臨時機(jī)構(gòu)，可以適應(yīng)組織的多變需要。矩陣型組織結(jié)構(gòu)將集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合，可以提高醫(yī)院集團(tuán)管理的靈活性和科學(xué)性，有利于專門人才的培育和學(xué)科發(fā)展，能協(xié)調(diào)促進(jìn)一系列復(fù)雜的基礎(chǔ)項目取得進(jìn)展，同時還可以體現(xiàn)各專業(yè)組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。但是容易產(chǎn)生混亂，也隱藏著權(quán)力斗爭的可能性。醫(yī)療任務(wù)重、輔助診療技術(shù)高、業(yè)務(wù)情況復(fù)雜、科研任務(wù)多的大型醫(yī)療單位適合采用這種組織結(jié)構(gòu)。

（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，主要解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的需要。適用于規(guī)模龐大，技術(shù)復(fù)雜，品種繁多的大型企業(yè)，國外較大的聯(lián)合公司常用這種組織形式。一般而言，事業(yè)部必須具有三個基要素：相對獨立的自主權(quán)；相對獨立的利益；相對獨立的市場。其主要特點是集中決策和分散經(jīng)營。各事業(yè)部獨立經(jīng)營、獨立核算，公司總部保留預(yù)算控制、人事決策和監(jiān)督大權(quán)，借助利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)督控制。

以上三種常見組織形式的優(yōu)缺點如表1所示。

目前企業(yè)財務(wù)管理組織架構(gòu)逐漸向扁平化和彈性化發(fā)展。扁平化趨勢下，企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)對財務(wù)部門的集中管理，財務(wù)機(jī)構(gòu)高度信息化，在結(jié)構(gòu)上只保留戰(zhàn)略管理層和日常管理層，網(wǎng)絡(luò)化的信息傳遞模式取代了以往承擔(dān)傳遞信息任務(wù)的中層管理組織。以經(jīng)營信息、會計信息和財務(wù)信息為中心，扁平化的財務(wù)組織對環(huán)境反應(yīng)更加靈敏，應(yīng)變能力強(qiáng)，能迅速做出科學(xué)決策。彈性化的組織結(jié)構(gòu)是指為了實現(xiàn)某個特定目標(biāo)，把具有不同知識和技能的、在不同領(lǐng)域工作的人集中在一個動態(tài)團(tuán)隊中，共同完成這個項目，等項目完成后團(tuán)隊成員仍回原單位。這種動態(tài)團(tuán)隊非常靈活，機(jī)動性強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)伸縮自如，各種資源優(yōu)勢能夠被有效利用。因此，以醫(yī)院財務(wù)制度為準(zhǔn)繩，參照相關(guān)行業(yè)的構(gòu)建方法，借鑒各種管理組織架構(gòu)的優(yōu)缺點，本文建議我國醫(yī)院集團(tuán)建立矩陣型院財務(wù)管理組織架構(gòu)。

三、醫(yī)院集團(tuán)矩陣型財務(wù)管理組織構(gòu)建

矩陣型財務(wù)管理組織是指醫(yī)院集團(tuán)對下屬各分院（利潤中心）進(jìn)行垂直的專業(yè)化管理，各成員醫(yī)院均有自己的財務(wù)管理組織，集團(tuán)借助管理會計方法對各分院實施成本控制和績效評估。這種形式財權(quán)相對分散，集團(tuán)總部除了保留對各分院重大財務(wù)項目的審批權(quán)和決策權(quán)外，其他管理權(quán)限均已下放給，各成員醫(yī)院可以根據(jù)市場環(huán)境和單位情況獨立作出財務(wù)決策。具體做法如下：

（一）設(shè)置醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心 財務(wù)結(jié)算中心在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部具有一定的獨立性，作為職能部門相當(dāng)于集團(tuán)的內(nèi)部銀行，主要業(yè)務(wù)是按照統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一監(jiān)控、使用有償?shù)脑瓌t，對各成員單位的資金進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理。集團(tuán)內(nèi)部各醫(yī)院都有自己的財務(wù)部門，擁有獨立的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)，以單獨的銀行賬號進(jìn)行獨立核算。總部對下屬醫(yī)院進(jìn)行收支兩條線管理，各成員醫(yī)院根據(jù)結(jié)算中心核定的最高留存限額，將每天的超額現(xiàn)金收入全部轉(zhuǎn)入集團(tuán)總部的結(jié)算中心賬號。

（二）實行財務(wù)總監(jiān)制 財務(wù)總監(jiān)制是在醫(yī)院集團(tuán)下屬成員醫(yī)院經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的體制下，由特定機(jī)構(gòu)、人員、措施、制度等因素有機(jī)組成的財務(wù)管理與監(jiān)督機(jī)制的總稱。醫(yī)院集團(tuán)統(tǒng)一財會人員管理和財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，實行財務(wù)總監(jiān)制，以出資者的身份控制、監(jiān)督醫(yī)院的收支過程和全部財務(wù)活動，旨在保障醫(yī)院所有者利益、實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。醫(yī)院集團(tuán)總部設(shè)首席財務(wù)官，負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)管理工作，直接對集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)。集團(tuán)總部任免各成員醫(yī)院的財務(wù)負(fù)責(zé)人并對其進(jìn)行垂直管理。成員醫(yī)院財務(wù)職能部門是首席財務(wù)官的下一條線，主要職責(zé)是對各分院的日常財務(wù)活動進(jìn)行管理。

（三）實行財務(wù)主管委派制 為確保集團(tuán)的利益，醫(yī)院集團(tuán)直屬的財務(wù)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)決策層的授權(quán)下委派各成員醫(yī)院的財務(wù)負(fù)責(zé)人，對其進(jìn)行統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理。各分院的日常財務(wù)會計活動由被委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織實施和監(jiān)控。被委派的財務(wù)主管有權(quán)參與分院的重大經(jīng)營決策，負(fù)責(zé)將集團(tuán)關(guān)于資源配置、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)發(fā)展、重大投資等重要決策貫徹到分院的預(yù)算當(dāng)中，控制監(jiān)督成員醫(yī)院的各種預(yù)算執(zhí)行，對分院的財務(wù)報告進(jìn)行審核，管理各分院所屬財務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動。為確保各分院會計財務(wù)信息的準(zhǔn)確、真實、客觀，維護(hù)醫(yī)院集團(tuán)利益，被委派的財務(wù)主管需要定期向醫(yī)院集團(tuán)報告所在分院的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)行情況，以保證投資目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

（四）集團(tuán)所屬各分院實行“醫(yī)管分治” 醫(yī)院集團(tuán)的業(yè)務(wù)主線是以院長、科室主任和主治醫(yī)生為代表的醫(yī)療團(tuán)隊，他們應(yīng)專心于臨床和科研；集團(tuán)的管理團(tuán)隊以總執(zhí)行長和各職能部門負(fù)責(zé)人為代表，他們負(fù)責(zé)對醫(yī)院的日常運(yùn)行進(jìn)行管理，為醫(yī)院集團(tuán)的業(yè)務(wù)主線提供支持和保障，如圖2所示。在這種架構(gòu)下，醫(yī)院財務(wù)管理部門下設(shè)“會計處”、“管理處”和“醫(yī)事收費處”。“會計處”負(fù)責(zé)核算醫(yī)院的收支，借助強(qiáng)大的資訊系統(tǒng)，專注于協(xié)調(diào)異常，核對賬項，其工作重點是“監(jiān)督”；“醫(yī)事收費處”下的醫(yī)事科設(shè)醫(yī)事組，負(fù)責(zé)門診掛號、手術(shù)計價、批價收費、住院報到、病房及出院結(jié)賬等收款工作；“管理處”下的管理科設(shè)置出納崗位，根據(jù)“會計處”報送的各種數(shù)據(jù)信息執(zhí)行出納付款的職責(zé)。可見，醫(yī)院現(xiàn)金的收入和支出職能分別由“醫(yī)事收費處”和“管理處”來執(zhí)行，這種“分而治之”的模式，會計與現(xiàn)金出納崗位分屬不同部門主管，出納完全獨立于會計部門。現(xiàn)金收支從執(zhí)行到管理完全隔離，因“集中”而造成的腐敗可以被有效預(yù)防，是一種非常有效的監(jiān)督管理與內(nèi)部牽制手段。這種組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)會計的內(nèi)部牽制和監(jiān)督職能，貨幣資金控制得以強(qiáng)化，能夠確保資金安全，保證了事前預(yù)防和事后監(jiān)督機(jī)制的有效性。

（五）設(shè)置橫向項目小組 針對“分散模式”中各分院之間、職能部門之間協(xié)調(diào)困難，對外部環(huán)境調(diào)整反應(yīng)緩慢的缺陷，將上述第四點建議中財務(wù)管理架構(gòu)的職能部門做為垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，醫(yī)院集團(tuán)可以建立一個橫向項目小組。項目小組并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，遇到突發(fā)事件或重大項目需要各分院或各職能部門協(xié)調(diào)時，可以從各成員醫(yī)院的管理處、醫(yī)事收費處、會計處中選調(diào)對所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)熟練的人員組成項目小組，迅速整合各方資源，協(xié)同解決處理問題。這樣各職能部門管理人員的作用可以更加充分地得以發(fā)揮，非常有利于醫(yī)院集團(tuán)靈敏應(yīng)對環(huán)境變化，促進(jìn)自身發(fā)展。

（六）充分利用網(wǎng)絡(luò)財務(wù) 網(wǎng)絡(luò)財務(wù)具有遠(yuǎn)程管理和及時處理的功能，數(shù)據(jù)傳遞實現(xiàn)集中化和電子化，從而使集團(tuán)總部對各分院的遠(yuǎn)程報表實行遠(yuǎn)距離財務(wù)監(jiān)控和遠(yuǎn)程查賬成為可能。借助網(wǎng)絡(luò)的互動性，迅速集結(jié)各方的才智與信息，進(jìn)行更為有效科學(xué)的決策，從而更好地調(diào)控整個醫(yī)院集團(tuán)的資源配置和資金流動。另外，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)可以有效避免分權(quán)模式下，各分院為保證自己相對獨立的權(quán)益，利用手中的決策權(quán)，向集團(tuán)總部傳遞虛假財務(wù)信息的弊端。更為重要的是網(wǎng)絡(luò)財務(wù)能帶來醫(yī)院集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，實現(xiàn)從桌面財務(wù)到無紙化財務(wù)管理的飛躍，從而大量節(jié)省人力物力，壓縮財務(wù)管理的中間層次，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，將復(fù)雜財務(wù)管理結(jié)構(gòu)變得簡單化。

總之，矩陣型財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)在保證醫(yī)院集團(tuán)資金安全性和完整性的前提下，使各分院的合作溝通更加順暢，是保障貨幣資金安全，改善經(jīng)營管理，促進(jìn)醫(yī)院集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展的有效措施。