序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇多元化經營的概念范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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【論文摘要】藥品零售企業是藥品流通的最終環節。藥品零售與其他零售業一樣，受外部環境與內部環境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點，目前醫藥衛生改革方向不明確，行業政策層出不窮，藥品零售企業全面開放，進入壁壘降低，隨著各行業各進軍醫藥售藥業引發的競爭，藥店的贏利空間越來越小，企業為生存及其他目的而選擇了多元化經營，多元化經營的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥品經營的一些個人的看法。

【論文關鍵詞】藥品零售企業；競爭；經營；多元化

藥品零售企業是直接面對最終消費者(患者)的商品流通環節，也是藥品流通的最終環節。藥品零售業與其他零售業一樣，從宏觀上看，其生存與發展受政治法律、宏觀經濟、消費者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價格、服務、選址、廣告與促銷、店鋪設計與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經營者制定經營戰略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，藥品數量增加，利潤空間變小，行業競爭激烈，導致藥店多元化經營成了一種趨勢。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥店經營的一些個人看法。

1分析藥品零售企業的現狀

1．1從外部環境分析

從外部環境分析來看，藥品零售企業受到了如下方面的影響：

1．1．1相關的政策

國家近年對藥品行業的整頓，對藥品實行多次降價，處方藥銷售的規范化，醫院藥品開始被迫逐漸降價，GSP認證到期，重新認證。這些對藥品零售企業來說都是壓力。

1．1．2行業內的競爭

藥店零售行業進入的壁壘較低，準入條件低，而國外資本和業外資本也不斷地在進入藥品零售業；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業問的競爭愈來愈激烈，以價格形式為競爭的焦點，造成藥品零售藥價下跌，使企業利潤空間明顯下降。

1．1．3從顧客需求來看

藥品零售企業以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費者是普通老百姓，對價格很敏感，討價還價能力較強。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務要求也在不斷提高。

1．2從企業內部分析

從企業的內部來分析，對企業發展的影響主要有以下幾方面：

1．2．1人員素質不高

藥店的主要從業人員具有執業藥師資格的少，相應由藥師、從業藥師、駐店藥師等來充當執業藥師，承擔執業藥師的工作。提高從業人員的專業水平和綜合素質，是企業提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。

1．2．2藥品經營的戰略變化不大，企業間經營的戰略沒有明顯差異。

1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內部管理水平低下，管理不規范，阻礙了企業向高層次發展。目前的藥品零售企業的發展方向分為兩類：一是主張專業化經營發展，二是主張多元化經營發展。現在很多企業分別正在嘗試運用這二種經營戰略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。

2藥品零售的企業多元化經營

所謂多元化經營是指企業在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務經營戰略。很多現有業務領域之間的關聯程度，又可以把多元化戰略分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。從戰略管理的角度來說，企業實施多元化經營可以實現范圍經濟、分散經營風險、增強競爭力量。

2．1國外企業的多元化經營情況

全球藥店經營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經營以及以德國和瑞典為代表的專業化經營。美國和歐洲多數國家的醫藥連鎖店全部是多元化經營，以藥品為主，兼營與健康相關產品和其他日用品，將醫藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。

美國藥店以“健康美麗產品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區化和零售業集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。

2．2國內藥品零售企業實施多元化情況分析

我國藥品多元化經營源于美國，國內最早試行是海王星辰健康藥房，其經營項目除藥品外先是有護膚品、日用品等，后引進香港靚曬店，在藥店內推出沖印照片業務。繼后，我國藥品零售企業紛紛效仿。

從目前藥品零售企業多元化經營的情況分析：

2．2．1按形式分為

相關多元化和不相關多元化：①相關多元化經營：藥妝、保健品、護理品、醫療器械等與健康狀況有較大相關性的商品，這是大多數藥品零售企業采用的經營戰略。②不相關多元化經營：嬰幼兒用品、醫藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護理品、醫藥圖書、眼鏡等多個領域，具備獨特個性的產品結構，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。

2．2．2按經營的主觀性分為

有意識實施多元化和無意識實施多元化：①有意識實施多元化——中國藥品零售企業多元化經營的先驅者：海王星辰，主要是學習了海外藥品零售企業多元化經營的模式，有意識、有計劃地實施，從根本上改變經營理念，經過周密的準備后進行的。②無意識實施多元化——有的企業是在經營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明確分為

有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實施企業的多元化經營戰略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區域藥妝店、超市店中店、社區便利店。其中心旗艦店倡導“健康+美麗”。繁華區域藥妝店把專柜與開架相結合，超市店中店突出“健康”的概念，社區店以便利店模式經營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經營，源于經濟效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經營藥店占用面積只有不到30m2的區域，外面店面的招牌還是藥店，但已經名不符實了。

2．3我國藥店多元化存在問題

通過發析認為，我國現有的藥品零售企業實施多元化主要存在如下問題：

2．3．1成本問題過高

多元化的項目、產品的主觀引人，規模不大，無法分攤管理成本、采購多元化的商品來源以及批量小導致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業額等問題。需要增加產品銷售或增加服務項目都必須投入資金，總體成本明顯增加。

2．3．2定位不明

盲目選擇多元化經營項目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務等等，以目前多元化經營從集客效果、多元化商品銷售業績和對藥品(保健品)銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復雜的快速消費品銷售市場環境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經營項目和商品品類組合上內在消費關聯程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關聯商品之間的互動關系，沒有強化目標顧客群需求的分析。

2．3．3賣場空間管理問題

藥店賣場一般比平價超市經營面積小，超市一般都有1500m以上的經營面積，但藥店由于經營面積有限，處于鬧市區多也只有幾百平方米，小區內藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內按分類管理陳列已經是很難，再要增加多元化經營的項目，會使專業經營區域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。

2．3．4經營人才欠缺，無相關的經營指導

藥店多元化經營，需要多元化經營方面的專業人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業員和管理人才。但目前在國內的藥店小，多元化經營的專業人才奇缺，專業營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業的管理咨詢機構介入，且藥店的經營管理者本身就缺乏這方面的意識。

2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段

長期以來國內藥店只賣藥品，消費者已經認同了藥店只賣醫藥相關產品的格局，倘若消費者在藥店內看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認為藥店主題模糊。此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務項目時，沒有能做到大型平價超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩定的顧客群，消費者難養成在藥店消費其他商品的消費習慣。

藥店多元化經營過程中的諸多問題有兩大本質原因：一是藥店經營人員沒有建立現代營銷觀念，沒有以現代營銷的4c觀念，沒有站在戰略的高度來規劃、經營管理自己的門店。二是缺乏消費者市場的需求調研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經驗決策，沒有考慮過仔細調研當地商圈內的消費者數量、社會階層構成、消費者對選擇的多元化產品的購買習慣、購買能力、使用習慣等。造成多元化經營的成功率低。

3對藥品零售企業的多元經營的認識

在當前競爭激烈的市場中，企業選擇多元化經營戰略時，應全面地進行分析，首先應認識到藥品是特殊商品，并應考慮外部環境與內部環境條件變化的影響，再慎重選擇經營戰略。

3．1多元化戰略應建立在專業化的基礎上，且應有一定的規模

學習美國的多元化經營，應建立在高水平的專業化之上。提高專業服務，追求更高的服務質量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業具備一定的規模，企業人員與所經營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經營多元化的要求，才有可能取得多元化經營的成功。

3．2多元化戰略應定位準確

多元化戰略應定位的準確可具體地從以下方面分析：

3．2．1特色經營

國內藥店涉足多元化經營，經濟效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經營特色

3．2．2更新觀念

隨著生活水準的提高，個性色彩已漸成時尚。多樣化、個性化已成為購物一項標準，對于商品的選擇，消費者如今已形成強調“最適合于我的商品”的消費觀念。

3．2-3賣場的設計合理

賣場是提供零售業者與消費者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統經營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現個性化中力求做到讓消費者易于選購商品。

3．3經營戰略的選擇，應具體情況具體分析

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關鍵詞：多元化戰略；核心競爭力；企業文化

隨著國內大批企業的逐漸強大，純粹的專業化經營顯然已經不能滿足資本增值和企業追求利潤最大化的需要。而企業多元化經營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經營的成功更是成為我國企業效仿的典范。國內的成功企業，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰略，使企業從弱小到強大、從單一品牌經營發展到多品牌經營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實上，中國企業的多元化經營并不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團、太陽神和飛龍集團等，他們的失敗與不適合的多元化經營關系密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業多元化經營的方式和途徑。

1多元化戰略的含義

多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。另外還可以創造新的利潤增長點。所以企業為追求最大的利潤，開展多元化經營便成為理所當然的選擇。

然而，多元化經營并不是包治企業發展的靈丹妙藥。企業發展戰略的制定與業務選擇是否恰當，是企業走向成功的關鍵。多元化經營是企業發展的普遍性選擇，但戰略思想正確并不能保證有好的結果，問題在于體現多元化經營戰略的內容及其實現手段是否和企業的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實際的企業業務相結合才能使企業從中獲得好處。所以，企業在明確認識、充分利用多元化發展戰略時，要慎重選擇多元化發展業務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業發展的新業務。這是企業多元化經營成功與否的關鍵所在。

2我國企業多元化經營的誤區

2.1有一定規模就可以搞多元化

根據西方發達國家的經驗，企業首先應該集中力量發展核心產品，然后再進行相關多元化經營，最后進行不相關多元化經營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業的核心產品已經在市場上占據了非常穩固和有利的地位，而原先的行業已經沒有發展的潛力了。并且新進入的行業極具潛力，可以充分利用企業原先的資源和優勢，可以受到原先主業的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進入新行業了。

而我國企業的多元化經營模式并非如此。在中國目前的市場經濟條件下，企業只要做個三、五年就能在本行業內小有名氣，每年銷售幾個億的產品。而這時企業的老總們便開始琢磨著進行多元化經營，而且是胡亂進入新行業，結果導致了企業的失敗。四通公司現在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。

2.2盲目實行多元化

受某些行業高收益、良好發展前景的誘惑，企業不顧自身的實際，不斷地把經營觸角伸向與原有業務毫不相關的陌生領域，什么行業賺錢就進入什么行業，忽視了對欲進入領域與企業資源、能力匹配性的研究，以及對企業自身承受能力的合理分析和準確把握，低估了新進入領域的經營風險，只熱衷于新概念、新技術的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網絡經濟”、“高科技產業”、“數字技術”等概念的炒作中，許多企業實際上是希望與先進的概念和技術“沾上邊”，使自己在企業界和消費者心中的形象不至于落伍，結果忽視了自身主業和能力的發展。以至于企業不僅沒能在新領域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業也陷入困境。巨人集團的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，盲目實行多元化，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。

2.3多元化一定能分散經營風險

許多企業認為，只有多元化經營，才能抵御企業經營風險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經營自身也存在著較大的風險。比如，企業從事多元化經營可能需要投入大量的資金，企業若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務風險；同時，從原行業進入到一個陌生的行業中來，管理者常常缺乏相應的經驗，這也會給企業帶來一定的經營風險。

因此，多元化經營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業的風險，也有可能加大企業的風險。企業在決定多元化經營之前，一定要首先評估風險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經營的風險降到最低。

3我國企業實行多元化戰略的策略

隨著全球經濟一體化的迅速發展，我國大部分企業已經開始了國際化的進程。如今的時代已經不再是一個討論該不該進行多元化的時代。伴隨著更多的企業涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實行多元化。

3.1選擇多元化發展的適當時機

企業進行多元化經營時機選擇非常重要。選擇適當的時機，就是企業在其主導產品具有相當的競爭優勢，積累了足夠的資源（尤其是財務資源）且具備多元化發展的市場機會時，才可以考慮涉足多元化領域。穩定的、扎實的、具有相當優勢的主營業務是企業生存和發展的保證，也是多元化發展的前提。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供充足的現金流支持，這不僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。

選擇前景光明的領域也是非常重要的。只有進入“朝陽產業”才能為企業帶來長期的利潤。很多企業在行業選擇時存在盲目跟進的現象，什么行業一時發展勢頭良好，就會有一批企業跟進，結果造成重復建設嚴重，行業競爭過度，從而損害企業的利益。

另外要盡量選取相關行業。即新領域與企業原有經營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯性和相似性,新領域的業務才更容易在原有主業的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、管理、信息、人才等產生戰略協同效應。通過整合企業內部各種資源，從而獲得內部優勢。如果企業在拓展中不能獲得這種內部優勢，資源整合不夠，這時企業的多元化無疑要以失敗而告終。

3.2基于核心競爭力基礎上的多元化發展

多元化作為一種發展戰略的選擇，它必須有利于提升企業核心競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢和超額回報的基礎，基于核心能力的相關多元化可以為企業帶來更高的效益，增強其市場適應能力和競爭能力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的核心業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的核心業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業的生命。但企業在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關市場中獲得競爭優勢。如果企業的核心能力在新的行業中只是獲得競爭優勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經營戰略。因此，企業在進入新的業務領域之前，應該在識別自身核心能力的同時，跳出現有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優勢的充分必要條件。而后找出現有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進入新行業的關鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰略。

3.3發揮企業文化的整合作用

眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業運作的所有方面。經營多元化之后，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。

在企業文化整合中，首先要形成企業文化整合的領導核心。企業的核心領導層既是企業整合的組織者,也是企業文化整合的推行者。有了這支核心隊伍,在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位，建立統一管理制度，統一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優秀的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。

參考文獻

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［2］佐佐木裕彥.通用電器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

［3］周軍,王文巖.多元化陷阱［M］.北京：中國物質出版社，2004.

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【關鍵詞】企業；多元化經營；核心競爭力

一、企業多元化經營

1．多元化經營的含義及主要類型。企業多元化經營的定義首先是由安索夫提出來的，他在對企業戰略進行研究的過程中，提出企業的多元化經營是指針對企業經營的產品種類數量而言，當企業現有產品的發展不能實現企業發展目標時，企業進入新的產品領域，或者是在某種產品市場高利潤誘惑下進入新產品領域的一種戰略選擇。此外，彭羅斯對企業多元化也提出了自己的觀點，哥特在《美國工業中的多元化和一體化》一書中也對企業多元化進行了定義，后經錢得勒、羅美爾特等學者的完善，企業多元化的概念更加清晰。筆者綜合諸學者的觀點將多元化經營戰略定義為：企業本身具有多元化的性質，通過結合有限的多元化實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。關于企業多元化的類型，目前國內外理論界還沒有一個統一的標準。但是，因為多元化經營企業的特征主要體現于其中不同種類的產品結構上，所以根據國內外的相關研究，筆者將其分為兩個大的類型，即無關多元化與相關多元化。

無關多元化其實就是脫離現在的行業，進入那些一般看來與現在的產品和市場無關的產品和市場內，或者說多元化經營企業中的不同種類的產品之間的關聯度比較低，各種類的產品從技術到市場相對獨立的一種多元化經營類型。無關多元化經營的特點是其所覆蓋的技術領域和市場領域比較寬，企業經營的技術支撐點比較多，產品結構變革的余度比較大，市場風險比較分散。無關多元化一般只發生在規模足夠大、實力足夠強的大企業中。而且，無關多元化相對于其他類型而言，組織與管理垮度都比較大，在集權與分權、企業可控性與靈活陛之間的平衡難度也比較大，而且經營分散，易使企業難以形成核心而導致競爭力下降。

相關多元化是在現有的產品和市場之外拓展，但仍然保留在一個稍寬的“行業”內。依照不同的相關因素，主要有技術相關、市場相關、技術/市場相關等三種形式。技術相關是指企業生產的各類產品雖然在用途方面各不相同，但是在技術原理上存在比較強的關聯性。市場相關，是指企業生產的不同種類的產品在技術上沒有直接聯系，但是在市場方面卻有較密切的聯系等。市場相關型產品的多元化產品間的同向增強作用也可以在與擴張相反的方向上表現出來，一種產品的銷售下滑或市場頹勢往往導致其他產品的市場頹勢而使企業陷入困境。技術/市場相關型是指企業的產品在技術和市場兩個方面都有聯系。如將電視機、電冰箱、攝像機、VCD、音響等家用電器納入一個企業藝之中的多元化經營。一般認為，電氣機械及器材、電子及通訊設備、文化辦公機械這三個行業之間在技術方面存在相關性，在市場方面也存在一定的相關性。

2．多元化經營的現狀。在20世紀，大約從80年代中期開始，我國企業中掀起了較大聲勢的多元化浪潮，到了90年代末又出現了“歸核化”發展戰略。但是由于多數企業在實施多元化經營時，沒有經過科學考證，就匆匆上馬，出現了一系列問題。主要呈現出如下的一系列特征：企業多元化經營起點規模較低；企業實行非相關性多元化或弱相關多元化戰略的企業比重較大，企業的多元化經營戰略的短期逐利性特點比較明顯，企業之間的多元化業務也呈現較大的相似性；企業的多元化程度與企業的經營績效關系不明顯，但是，非相關多元化經營的程度與績效呈負的相關性；企業的組織結構與多元化經營業務的擴展不相適應；許多企業的多元化經營都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實行多元化經營；多元化進入方式上，一般采取自主投資的方式進入多元化領域。當然，造成這些問題的原因多種多樣。

二、企業核心競爭力

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[關鍵詞] 企業 核心競爭力 多元化經營戰略

江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產品制造商之一，維生素C系列產品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業生產中具有十分重要的用途，應用廣泛。目前，公司維生素C系列產品90%出口，占據全球20%左右的市場份額。

近年來，隨著經濟全球化的快速發展，國際貿易的數額也在急劇上升，但在市場競爭日趨激烈的環境下，企業只有通過核心競爭力的提升，同時通過多元化經營戰略的合理應用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

為了不斷提高顧客滿意度，提升企業的綜合經濟效益和核心競爭力，在20多年來的發展過程中，通過對多元化經營的不斷整合，為企業的發展拓展了空間，并帶來了非常好的機遇。

1 企業核心競爭力

1.1 企業核心競爭力的內涵

企業核心競爭力是美國著名戰略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的，他們將企業核心競爭力解釋為企業的“一組先進技術和諧組合”，這里提到的先進技術不單是指科學技術，它既包括科學技術，又包括管理和營銷等方面的技能。因此，可以把企業核心競爭力理解為企業開發獨特技術、研制獨特產品、發明獨特營銷手段和運用獨特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機結合在一起的能力。

企業核心競爭力應該說是一個相對的概念，只有與同行業、同層次的企業進行互相比較，才具有其意義。核心競爭力是企業競爭優勢的表現，在資源利用、產品設計開發和生產、市場開拓及售后服務等方面，與其他企業相比具有較大的競爭優勢，且不易被其他企業模仿或學習的綜合能力與素質的體現，其特點是：具有獨特性、領先性和持久性，同時具備自身的業務拓展能力和為客戶實現價值的能力。總之，核心競爭力是其他企業所沒有或不及的，能夠為企業獲得較大的差別利益、為企業帶來持續發展的能力、并能滿足經濟和市場不斷發展的需求。

1.2 本公司核心競爭力的體現

江蘇江山制藥有限公司創立于1990年，目前已擁有一支戰略眼光遠、決策能力強、業務素質高、協作精神好的優秀管理團隊。企業堅持以人為本、重視企業文化建設，為每位員工提供充分拓展自我價值的發展空間，并激發了全體員工尤其是廣大工程技術人員和一線員工學知識、學技能、比貢獻的積極性和主動性。通過不斷推進企業機制創新、技術創新和管理創新，為打造和諧、可持續發展的“百年江山”提供了可靠的保證。

獨特性：主要表現為有獨特的企業文化、有較強的國際市場和國內市場開拓優勢、以及在經營管理、產品營銷、化工工藝、微生物發酵、動力設備、化驗分析、電氣儀表、質量管理、環境工程等方面擁有一大批具有較高專業水平、豐富工作經驗的科技人員和管理人才，這些都是企業實現可持續發展、具有恒久活力的重要發展基礎。

領先性：主要表現為觀念的領先，即指企業人才儲備充足，如技術工人資源豐富，不僅有700多人的專業技術人員、30多名高級工程師、10多名MBA學位的高級管理者，還有一支訓練有素、技能嫻熟、能夠適應現代化大生產和專業化分工需要的工人隊伍；技術的領先，即指企業在生產領域、尤其是在微生物發酵、膜分離等專業技術方面已經形成了先進的技術優勢；市場的領先，即指企業已經建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區的國際銷售網絡和國內銷售網絡，并與國際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長期戰略合作經營關系。

持久性：主要表現為企業在20多年的經營過程中，無論在產品出口還是在設備引進等方面，經常與國外一些大企業發生商務往來，還與國際知名醫藥巨頭就合作事宜進行過深層次談判，積累了豐富的與國際企業交往洽談和合作的經驗，因此企業具有長期與國際合作的優勢。

2 企業多元化經營戰略

2.1 企業多元化經營戰略的定義

企業多元化經營是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一、多元化經營能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，降低生產成本；第二，多元化經營能分散風險,企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元；第三，多元化經營可以充分利用企業內部的資源和優勢，創造新的利潤增長點，并獲得規模經濟效益。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化經營在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化經營的理解和運用存在著一定的誤區，使部分企業在多元化經營道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化經營的過程中急功近利、擴張過度、只求規模、不重協調等，只是簡單地套用西方國家的投資組合，而忽視了企業核心競爭力的培育過程，導致原來的優勢被削弱、甚至消失，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使國內部分企業走上了覆滅的道路。

2.2 本公司多元化經營戰略的經歷

江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來，應該說經歷了三個發展階段：

第一，1990年～1998年，主要是通過Vc專業化經營，依靠規模效益、成本優勢、技經指標優勢以及產品從成長期進入成熟期的穩定客戶關系的依托，不管市場如何發展演變，一方面在Vc專業化經營上挖掘潛力，保持領先地位；另一方面，在開發新品種和發展上加大力度，為實施多元化經營打下基礎。

第二，1998年～2007年，主要是通過實施多元化經營，在Vc專業化經營已經確立優勢和領先地位的同時，積極發展成藥、保健品，逐步使三大類產品形成三足鼎立之勢，把企業建成一個集原料藥、成藥、保健品為一體的在國內外具有較高知名度的綜合性現代化制藥企業。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化經營發展方向，為企業上市做好充分準備，主要是去除成藥業務的發展，新增動物營養素業務的發展，重新確立原料藥、人用保健品及動物用保健品（含飼料）三大類產品業務的發展方向。同時在發展過程中注重圍繞市場、技術切入、進中求穩，在泰州地區與其他醫藥企業采取錯位發展的戰略，充分發揮企業在大宗原料藥方面所具有的人才優勢和技術優勢。

3 實現企業核心競爭力與多元化經營戰略之間的有機結合

企業的核心競爭力與多元化經營戰略之間有著密切的關聯，二者之間相互影響、相互制約，關鍵是如何把二者有機地結合起來，形成一個有機的整體，才能發揮具大的作用。

3.1 以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營戰略是企業獲得競爭優勢的源泉

核心競爭力是企業實施多元化經營戰略的根本依托，也是企業長期發展的產物，并具有獨特性、領先性和持久性等特征。企業進行多元化經營，應是其核心競爭力的運用、延伸和發揮。因此，企業開展多元化經營，必須充分考慮其核心競爭力的影響，分析企業核心技術、采購戰略、營銷能力、管理理念和企業文化向相關領域滲透的廣度、深度和關聯性等，并研究判斷其機會的大小和風險的高低。許多以核心競爭力為基礎而實施多元化經營戰略的企業，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領域也取得一定的成功。

以海爾集團的發展為例，海爾集團的前身――青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產和銷售，到目前為此，海爾集團主要產品就有電冰箱、電冰柜、空調、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛生間等幾十個門類，上萬個規格品種。在海爾集團的成長過程中，多元化經營是其重要的成長方式，而且海爾集團的多元化經營堪稱中國多元化經營戰略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據其自身的核心競爭力控制多元化經營的節奏，海爾集團堅持了7年的專業化經營，在管理、品牌、售后服務等方面形成了較具優勢的企業核心競爭力，以這些核心競爭力為基礎，實施多元化經營，從1992年開始進入冰柜和空調行業、1995年進入洗衣機行業、1997年進入黑色家電行業，生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品；第二、根據行業相關程度進入新行業，海爾集團的多元化經營正是根據行業相關程度，從高相關、到中相關、再到低相關，保持了持續穩定發展的良好勢頭。1992年進入的冰柜和空調行業，與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性；1995年進入的洗衣機行業，與以前的制冷家電行業存在較高的相關性；1997年進入的黑色家電行業，與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性。

總之，企業實施多元化經營的推進方式應該在核心競爭力支撐下的相關多元化經營，并在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中去。因此，以企業核心競爭力為基礎，實施多元化經營才是企業獲得競爭優勢的源泉，也就是說，要先將企業的主業務做強、做大，在此過程中壯大了自己的核心競爭力，建立了競爭優勢，并以此為基礎再通過實施多元化戰略進入其他相關領域。

3.2 實施企業多元化經營戰略是培養和維護企業核心競爭力的重要手段

企業具有強大的核心競爭力，意味著它具有大量的資金、開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這便是各種資源的極大浪費。因此，適度、適時地推進多元化戰略可以進一步提高企業的核心競爭力。

培育企業核心競爭力傳統的做法主要是通過技術創新、管理創新和文化創新構建企業的核心競爭力，這是一條緩慢的途徑；而現代的做法是通過企業重組，推進多元化經營戰略，促進有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然企業的核心競爭力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購買而獲得，但可通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或者是與之融合，通過一段時間的學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化經營戰略而獲得核心競爭力的過程。

以日本三菱集團的發展為例，該集團是日本最大的多元化經營集團之一，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心企業。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使三菱集團在國際市場上有了較大的競爭優勢，其中不少還具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化經營戰略就有效地對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總之，從培養和維護企業核心競爭力的角度來講，企業實施多元化經營戰略還是專業化戰略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過有效實施多元化經營戰略，將企業的所有業務做強、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競爭力，建立競爭的優勢才是關鍵。

綜上所述，企業如果盲目追求非相關性強的多元化經營，有可能會適得其反，因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經營的相關性強而不利于分散經營的風險，因為同類行業或產品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當今市場經濟條件下，具有核心競爭力的多元化經營戰略將成為企業在一定發展階段后的必然選擇，為此，企業應當注意把握一定的時機實施多元化的經營戰略；同時，應建立學習型企業，以實現持續不斷地培育企業核心競爭力，并在此基礎上逐步推進多元化經營戰略，再反過來強化企業自身的核心競爭力。不管怎么說，只有將企業核心競爭力與多元化經營戰略有機地結合起來，才能更好地分散企業的風險、才能更好地提升企業的規模經濟效益、促進企業的穩健發展。

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篇(5)

關鍵詞：物業管理；物業管理企業；多元化；多元化經營；相關多元化

一、引言

物業管理屬于勞動密集型微利行業，當管理、服務技術日趨成熟并普及運用之后，市場的競爭將達到白熱化。這就要求物業管理企業未雨綢繆，率先涉足物業服務增量市場領域，以業主潛在、未來的需求為導向，整合資源、豐富服務內涵、延伸服務種類追求市場經濟體制下經濟效益、社會效益、環境效益的最大化。多元化是企業不斷拓展經營空間，建立新的增長點的一種有效戰略。由于任何產品的市場容量都是有限的，隨著企業經營規模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很多大的代價。在這種情況下，物業管理企業利用現有的資源和品牌知名度，結合市場的需要，適時的轉向另一個與核心業務相關或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。企業在經營過程中運用多元化經營方式，結合企業自身經營資源和優勢條件，盡量增大企業產品的類別和品種，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分利用各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。

二、多元化經營對企業發展的作用

隨著市場經濟的快速發展，市場競爭日益活躍，物業管理企業在實踐多元化戰略方面的經驗越來越多。多元化經營的優越性發揮著重要的作用：

1、實現企業規模經濟。企業發展的目的就是盈利，最終實現利潤最大化，物業管理屬于勞動密集型、微利行業，人員管理的復雜以及產品的獨特性就要求企業經營過程中實現規模經濟，增大市場占有率，搶占更多的市場份額。但市場占有率達到一定比例后，投資成本就會增大，效益下降。所以企業要依靠多元化經營發展來擴大企業規模，獲取更多的經營資源和經濟效益，從而降低風險。

2、整合資源配置。企業在正常的生產經營中有未能充分利用的資源，有些工作和業務流程相對繁瑣、復雜，影響生產經營的效率。因此企業可以通過多種經營，來充分利用富余的經營資源，整合資源配合，縮短業務流程，提高企業的效率和經濟效益。

3、協同作用。互相支撐、促進企業產品和服務等各方面的創新、發展，提高企業經濟效益。從資源配置和經營范圍決策中著手使業務之間能發揮協同、關聯效應，節約投資成本、提高效率，從而達到“1+1>2”的效果。

4、分散風險，提高企業生成經營的安全性和靈活性。由于市場需求復雜多變，有時難以預測，技術、工藝以及產品的不斷提高，現有技術和產品的壽命周期在縮短，為企業經營發展帶來挑戰，這要求企業增強靈活性和安全性。通過實施多元化經營，轉移企業競爭能力，分散風險。

三、做好企業戰略目標的準確定位

戰略目標的定位是企業在經營和投資過程中的首要問題。缺乏明確目標，盲目的多元化投資經營會耗盡企業有限的經營資源。多元化經營的戰略目標的定位可分為四種：①促進企業快速發展，強調提高擴大企業資源與規模，沒有明確的企業發展方向；②有效整合利用現有的經營資源和優勢，強調個產業問的相似性，通過圍繞主業發展相關聯產業，進行產業再開發利用，形成鏈式經營，使資源和優勢得到充分利用；③提高企業核心競爭力水平，強調開展核心領域以外產業，提供多元化經營和服務；④培育企業新的增長點，強調在適當世紀脫離現在趨于飽和、衰退的行業從而轉入更具發展潛力及具備競爭力的行業。

目前物業管理企業一般采取第一種戰略目標的定位，通過擴大管理規模面積來擴充盈利空間，短期效果不錯。但隨著從業公司的增多，在市場份額有限的情況下，市場競爭日趨激烈，通過單純擴大管理規模形成規模經濟實現企業盈利目的不是長久之計。同時管理規模的不斷擴大會導致管理技術及人員配置的過度分散，再者物業管理本身屬于勞動密集型行業，基層工作人員比重大且素質偏低，導致之服務質量差，從而造成管理成本的增加。企業發展后期，隨之管理規模的擴大，投人的成本必然會增加從而形成惡性循環，勢必走向入不敷出的境地。

由于物業管理行業的特殊性，且在管理與生產服務過程中所涉及的行業技術領域眾多，關聯性較強，在經營管理過程中會造成資源配置的分散，生產效率和服務質量就會下降。通過上述第二種戰略目標定位，有效整合企業資源配置，合理利用現有的經營資源，圍繞經營主業開發相關聯的周邊產業，涉足物業服務增量市場領域，以客戶潛在、未來的需求為導向，豐富服務內涵、延伸服務類型、追求經濟效益、社會效益、環境效益的最大化，是適合物業管理行業長足發展。例如，A物業管理公司的戰略目標就是緊抓終端客戶，促進物流發展；開發創造物業，管理整合物流。率先突破狹隘物業管理概念的束縛，向物業再開發這一保值增值手段填充新的理念、知識和技術，形成大物業的發展概念，為物業服務領域向縱深開拓擴充思路。

四、發展相關多元化經營模式

篇(6)

關鍵詞:多元化;企業;哈慈

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0294-02

1 序論

自美國著名戰略管理專家安索夫于20世紀50年代提出了多元化經營戰略的概念之后,企業多元化經營戰略作為企業成長的重要戰略行為受到理論界和企業界的關注。在管理實踐中,國內外很多企業在發展到一定程度的后都紛紛開始考慮多元化擴張,他們這么做的原因在于認為多元化戰略具有其獨特的競爭優勢,如有助于實現企業預期經營目標;分散企業經營風險;獲得協同效應等。在現實中,的確有很多國際性的大企業通過實施多元化戰略取得了令人驚異的成績,尤其是20世紀60年代,西方諸多公司實施多元化戰,進行跨行業、跨地域的擴張,取得了很大的成功。但是也有很多企業,包括我國的一些企業在多元化戰略的實施過程中遇到了困難和挫折,甚至是敗走麥城。本文以哈慈為案例,來分析其多元化戰略失敗的原因。

2 企業實施多元化經營的原因

(1)最大限度地利用市場機會,獲取最大利潤。利潤是企業經營永恒的動力,企業利潤的追求是無止境的,當一種業務的經營和發展不能滿足企業對利潤的追求時,企業便會介入其它業務,通過多元化經營以獲得更大的利潤。另一方面,經濟發展過程中產業結構的改變,常常會涌現出一些高利潤的行業,這些行業對社會資源有著較大的吸引力,它們促使了一些企業的多元化。

(2)充分合理地利用企業資源能力,發揮企業能力優勢。企業在經歷了一定時期的發展后,會逐漸積累一定的資源或能力,這些能力可能蘊藏在企業的技術、生產、管理、營銷、組織等各個方面,且各種能力的發展是不平衡的,在專業化單一業務的經營狀況下,一些獲得較大發展的能力會因為另一些發展不充分的能力的限制而難以獲得充分的利用,產生“木桶效應”,這些能力可能會因為各種各樣的原因而難以通過市場進行轉移,企業因此出現了能力運用不充分的狀況。通過多元化經營,能使一部分剩余能力得到較充分的利用,使企業獲取更大的收益。

(3)分散企業經營風險,保持企業取得穩定收益。多元化經營能夠使企業避免將“所有的雞蛋放在一個籃子里”,通過業務組合分散風險。但是,多元化經營分散風險的能力仍是一個需要進一步研究的問題。多元化業務組合不同于資本市場的多元化組合。

(4)實現企業持續穩定的成長,擺脫某一種產品市場的有限性對企業發展的限制。不同的產業有著不同的生命周期。專業化經營一種業務的企業,其企業的發展將受到單一業務的生命周期的影響,企業的持續發展受到限制。通過多元化經營,企業能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實現持續的發展。

(5)增強企業競爭實力。多元化經營使企業運作延伸到多個領域,不同的領域使企業培養出不同的能力,企業能力得到增強,在企業并購競爭中處于有利地位。

3 剖析哈慈實施多元化戰略失敗的原因

3.1 哈慈的多元化道路

專業化經營一種業務的企業,其企業的發展將受到單一業務的生命周期的影響,企業的持續發展受到限制。通過多元化經營,企業能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實現持續的發展。短命,產品短命,企業短命,這是我國保健品行業宿命般的流行病。而作為保健品起家的哈慈高管層普遍在思想和潛意識中接受了保健品短命的宿命觀,也因此自然的選擇了多元化道路。

為了分散風險,1998年哈慈通過獨家美國V26減肥沙琪進入保健品領域,1999年哈慈兼并雙鴨山制藥廠進入制藥領域,并成功開發了哈慈小兒驅蟲消食片。哈慈的多元化似乎一發不可收拾,相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。其中哈慈在“綠色豬肉”產業上投入尤甚,總計投入1.96億元;與此同時,投資3000多萬元于哈爾濱金國旅游項目;投資1000多萬元于上海哈慈大藥房;投資1000萬元于山東生態農業項目;投資802萬元于煙臺貴賓酒廠;投資302萬元于阿城食品廠;投資900萬元于天津保健品廠;投資5000萬元于南京分公司;投資一億元于飼料廠等等。

3.2 哈慈多元化道路失敗的原因

3.2.1 缺乏科學的分析論證,盲目進入不相關的領域

企業在具體選擇什么類型的多元化戰略的時候必須考慮企業所處的外部環境與內部條件,特別是制度環境和市場環境。

在缺乏科學的分析論證下,哈慈幾乎同時向醫藥產業、農業領域、食品行業和旅游業大舉進軍。相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。上馬的項目都沒有經過認真和細致的調查和研究,看著好就上,覺得行就干,罔故市場需求和競爭狀況、不管公司資源是否適應和配套,不論新行業自身的特征和要求。而其中絕大部份與公司的主營業務并沒有任何的聯系,多元化經營不能享受到范圍經濟帶來的成本降低或者凈利潤的上升,相反,哈慈把有限的資源分散在眾多的投資金項目中,使得主營業務也因此受到影響,五行針業務出現明顯的下滑趨勢。

3.2.2 在實施多元化戰略時,忽略企業核心競爭力的培育與提高

核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域的技術和技能,而且還是企業開辟新領域、開發新產品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業在不斷推出各種新產品、新技術時,都在圍繞核心技術做文章,都是核心產品、核心技術的自然延伸,如索尼公司的微型化技術、NEC的數字技術、摩托羅拉的無線電通訊技術等都是這些企業在多元化經營時所依賴的核心技術。可見,多元化經營的成功實施需要具備企業核心競爭力這一基本條件。

造成哈慈多元化戰略失敗的具體原因很多,而忽視企業核心競爭力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了,而新的核心競爭力又沒有形成,以至于使很多企業都走上覆滅的道路。在1999年后哈慈集團的主營業務哈慈五行針出現了明顯的下滑趨勢,2000年滑坡已經不可遏止的情況下,哈慈沒有把資源有在企業核心競爭力的培育與提高上,重視企業的研發,開發出新的保健產品。雖然在這兩年間V26減肥沙淇與哈慈驅蟲消食片彌補了一些哈慈五行針利潤的下降,但仍舊不可阻擋五行針業務的下滑給哈慈帶來的損失。當一個公司對自己的定位是什么都要做的時候,顯然它已經完全迷失了方向,已經沒有什么核心能力可言。在消費者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了,模糊了。一個喪失了核心能力的企業,在市場上就不會再有競爭力。

3.2.3 企業規模過度膨脹、資金鏈斷裂,導致企業瞬間坍塌

許多企業都向熱衷于多元化戰略,認為多元化經營是一個企業擴張的必由之路,是賺錢的良方,但大多數企業往往是在目標不明的情況下,控制不好企業發展的節奏,甚至利用現金流去搞其它的多元化投資,從而導致資金鏈出現問題,甚至出現滿盤皆輸的結局。

隨著哈慈盲目性多元化的發展,那些與主業無關的新增項目不僅對提高企業整體競爭力無濟于事,反而分散了哈慈有限的資源,使哈慈在主業經營的各個方面投入嚴重不足,難以維持正常經營需要。正如原哈慈副總何坊曾經對媒體表示的那樣,“哈慈投資綠色豬肉項目需要龐大的物流體系跟進,需要龐大的資金支持,而哈慈哪來這些資金?”

3.2.4 不斷擴張企業規模,企業管理卻滯后

隨著多元化經營的發展,企業規模急速擴大,集團化管理成為必然。但如果企業的集團化管理能力沒有跟上,無法整合集團的資源,就難于發揮集團的整體優勢,集團內部難于協調運作,管理失控也就在所難免。多元化經營的企業面對多個產業和多個市場,管理體系復雜,企業的經營管理能力和水平必須達到一定的高度,才能在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發展。但實踐證明,許多企業往往因為采取多元化戰略而大大超出企業的管理能力,導致企業缺乏有效的業務整合能力和管理能力,從而導致企業的裂變或衰敗。

哈慈收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠,缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網絡資源、缺乏醫藥經營的高素質專業人才。收購的過程很快且價格低廉,但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”,這是一群為哈慈發展立下過汗馬功勞的人,但同時也是經驗主義嚴重和自身綜合素質不高的干部,他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業。哈慈進入新行業后,面對新問題、新事物,它的經營理念和經營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱進,憑著經營保健品的三板斧在新行業中包打天下,結果可想而知。

由于項目本身的缺陷和缺乏專業的經營管理,哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經理個人的能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩定的銷售和微薄的利潤外,其它的產品或根本就沒有上市(如茶葉項目),或上市即死亡(如綠色蔬菜項目),或收回投資遙遙無期(如綠色豬肉項目),或慘敗市場導致巨額虧損(如藥業、旅游和旅游產品項目)。

4 結論

對于哈慈多元化戰略失敗原因的分析中,我們知道多元化戰略雖然有著它喜歡誘人的優點,但是很難籠統地說多元化戰略一定是一種成功的戰略,或者一定是一種失敗的戰略。但是實際中,一些企業因多元化經營取得了極大的成功,有的企業因為多元化經營而陷入困境,甚至導致企業破產。可見,多元化經營遠比人們想象的更復雜,它似乎更像是一門藝術。掌握這門藝術取決于企業的決策者和經營者對企業的內部條件和外部環境的清醒的認識,對市場未來發展準確的預測。

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篇(7)

【關鍵詞】多元化；新解；實施；意義

一、重新定義多元化

多元化又稱多角化，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品，或者同時經營兩種以上不同類型產品與服務的一種發展戰略。多元化是相對企業專業化經營而言的，其內容主要包括：產品與服務的多元化、市場的多元化、投資區域的多元化和資本的多元化。以上是對多元化的通俗解釋，而且，現在絕大多數研究多元化的學者都引用類似的概念。筆者有相當長的時間在多元化集團公司工作，筆者認為：多元化的概念遠非從產品的角度可以解釋得清楚，也不是一、兩個要素能夠概括的。當然，多元化首先建立在產品（或項目）的基礎上，背離產品去談多元化，肯定是錯誤的，而且是行不通的，但僅僅從產品的角度去分析、運作多元化，企業的多元化經營大多會失敗。筆者對多元化概念的理解是：多元化是指企業以經營兩種或兩種以上基本用途不同的產品和服務為基礎，并在此基礎上所進行的企業市場體系、組織結構、經營模式甚至企業文化等各種資源綜合的、深刻的變革和再造活動。

二、多元化經營對于企業的發展是十分必要的

任何企業的經營都存在風險，無論是多元化經營，還是專業化經營；無論是大規模經營，還是小規模經營，風險都是客觀存在的。在實際經營中，除了一些特殊情況外，小企業的經營風險應該更大些，有資料顯示，我國小企業的平均壽命只有三年。所以，絕大多數企業都希望將規模做大，以增強自身抗風險的能力。企業做大規模的最直接方法就是走多元化之路，當然，也有單一產業（專門化）規模化經營的。目前專業化經營規模化的企業，大多具有產品系列化的特征，亦即我們通常所說的差異化經營，其實，差異化經營不是嚴格的多元化，其經營風險相對要小得多。影響企業多元化經營的因素十分復雜，企業多元化經營失敗大多是綜合因素作用的結果。近30年的大量實證研究結果顯示，多元化戰略的成功率一般不高于30%！1987年，哈佛大學教授邁克爾·波特追蹤調查了美國33家最大的企業在1950～1986年間的多元化業績。研究顯示，這些企業在37年里一共發起了2021宗收購，但其中58.5%的業務都被賣掉了，不相關行業的多元化業務的再售率高達74.4%。新的業務，尤其是與原有業務相關度不高的業務，需要企業具備很多不同的技能來整合它，如果企業不能在短時間內把這些技能組織起來，多元化的風險是巨大的，失敗的概率非常高。作為經營戰略家的邁克爾·波特對美國企業多元化的研究，表明其已經注意到了多元化并非是一個產品的問題，而是需要企業具備許多不同的技能來整合各種資源。目前，多元化的研究還有許多未知的領域，多元化的實踐還存在較大風險。既然大家已經認識到多元化經營比較困難，且多元化是不可回避的，那我們就得研究多元化，多視角尋找多元化經營的規律，并在如何做好多元化上下工夫。

三、企業發展多元化的意義

1.可以大幅提升企業文化。企業文化由企業物質文化、行為文化和理念文化三部分構成。企業文化的形成受企業內外多種因素的影響，隨著企業多元化產品的增加，企業的管理模式、經營模式也會呈現出多元化的特征，由此引起企業的行為文化與制度文化進行相應的調整，從而使企業的文化發生變化，多元化的、包容性的企業文化會取代單一的、排斥性的企業單元文化。企業多元化文化的形成并不是一件容易的事，它會受到來自企業內外的阻力。尤其是企業內部既成文化的阻力。一般來說，企業形成之初產品大多是單一的，其文化也是單一的，但隨著企業的發展，規模的不斷擴大，產品線不斷擴充，使得企業原有的管理模式難以適應新的挑戰，企業在保留原有制度的情況下，被迫制定出新的制度。各種制度體系的擴充，使得管理體系也會不斷擴大。這時，企業上層管理人員的職業范圍，知識面要求也不斷提高，企業的行為文化也會進行調整。企業多元化的文化，應該成為公司凝聚力、控制力的良好介質，以使公司能夠形成共同的理念。減少管理成本。一般來說由于多元化企業規模大、人員多、崗位復雜，所以多元化企業文化中，要求所有員工對公司價值觀的認同絕對遵守企業道德原則和公司規則。

2.可以提高企業抵御風險的能力，實現優勢互補。企業搞多元化的直接動因，大多是因為企業面臨各種競爭，為了減少競爭的風險，從而走上了多元化之路。多元化能不能減少企業的競爭風險呢？答案應該是肯定的。但走上多元化之路之后，各種全新的風險就擺在企業的眼前。（1）克服經營風險。企業進行多元化經營時，要面對全新的產品和全新的市場，這些全新產品在設計、生產、營銷上會完全不同，尤其是在市場開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、生產、營銷、必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識，甚至為了迅速打開局面，企業會重新招聘適應新崗位的人才。所以，多實現元化經營，可以大量引進和擴充經營管理人才，使得企業的人才結構更加合理。一旦市場變化，企業很容易尋找到適應市場變化的產品以及相關人才，調整經營策略，并實施企業經營方向的轉變。以前說的船小好調頭，不一定正確，因為小船在大風大浪中很容易翻船；相反，大船在大風大浪中四平八穩，順勢而為，應該有所作為。（2）克服主打產品喪失的風險。多元化大多是以不同種類的產品呈現給市場的。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中去市場和優勢這是我們要克服的。但同時，隨著市場需求的變化，只要我們多培育明星產品，并戰略性地不斷開發金牛產品，就可以不斷滿足差異化的、變化中的市場需要。韓國三星就是成功的例子，而諾基亞則是相反的例子。（3）克服擴充產品線的成本風險，即代價風險。通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業多元化，我們應謹慎地“把雞蛋放在不同籃子里”。因為放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。所以，企業在擴充生產線時，盡量利用企業的現有資源，同時大力加強對老生產線的技術改造，還有就是對淘汰生產線的轉移投資，其目的是保障在擴充新的生產線時，盡量減少閑散資產的增加，提高資本的使用效率。

3.可以提高企業競爭力、降低產品成本。多元化經營確實可以降低產品成本，特別是針對水平多元化、同心多元化，在利用企業的現有技術、現有設備、現有材料等的基礎上，降低成本，增強競爭力。（1）技術關系多樣化。以現有事業領域中的研究技術或生產技術為基礎，以異質的市場為對象，開發異質產品。由于這種多樣化利用了研究開發能力的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利于大量生產，在產品質量、生產成本方面也有競爭力。而且，各種產品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對于市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合于技術密集度較高的行業中的大型企業。（2）市場營銷關系的多樣化。以現有市場領域的營銷活動為基礎，打入不同的產品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由于沒有生產技術、設備和原材料等方面的相乘效果，不易適應企業的變化，也不易應付全體產品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合于技術密度不高，市場營銷能力較強的企業。（3）資源多樣化。以現有企業所擁有的現有資源為基礎，打入異質產品、異質市場領域，求得資源的充分利用。

4.可以提高企業的管理水平。由于企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。

（1）多元化企業一般要擁有一個超越具體業務的公司戰

略，使公司戰略更加符合未來遠景規劃和公司總體控制，避免業務單元獨自成為統領全局的戰略中心。現代多元化管理企業應具備系統化、服務型、網絡化的特征，這些特征促成多元化企業管理升級。（2）多元化企業大多在上層擁有一個強有力的學習型組織，并具備持久創造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力、管理能力能夠支撐企業眾多業務的擴張，不斷活化組織結構層級與激發組織創新，將業務運營系統與變革思想融為一個整體，從而保證了多元化后，企業復雜管理的持續支撐動力。（3）多元化企業為了實現自身的目標，應擁有一個符合企業戰略的公司遠景，而且還應擁有具有篩選功能的、滿足公司長遠發展的業務模型，使公司業務既能給公司創造財富，又在公司的掌控之中。完善的遠景規劃和嚴密的業務模型，使得多元化公司的管理具有革命性的變革，既保持大公司的強勢，同時又具有小公司的敏捷。

5.在一定程度上可以實現部分產品的自我消化和部分原材料的自我供給。從而提高企業的經濟效益和應對風險的能力。這種多元化主要是指一體化，尤其是縱向一體化，原材料或稱初級產品主要或者部分由企業內部消化，如果產品有多余，則作為商品在市場上買賣。這類多元化不僅可以節省成本，變外購為內購，而且還可以節省大量的運輸、采購、物流等費用，特別是外購中的各種稅費，由于大量費用的節省，一體化企業最終的產品成本比社會同類產品成本會大幅下降，從而使企業掌握同類產品的市場定價權，控制市場占有率，大大地提高了企業的市場競爭力。

參 考 文 獻

[1]孫廣艷，張夢舟.論企業多元化戰略來源[M].中小企業管理與科技.2009，4（下旬刊）