序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇多元化經營的背景范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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伴隨著世界經濟一體化進程的不斷加快以及我國社會主義市場經濟體制改革的不斷深化，企業所面臨的內外經營環境都發生了重大變化，企業在日常經營管理過程中需要解決的風險和不確定因素也越來越多，對于企業的管理科學化水平提出了更高的要求。正是在這一大背景下，不少企業積極實施多元化經營戰略，在立足本行業及主營業務的同時涉足信息資訊、房地產、物流、租賃等多個相關或者不相關領域或者行業，試圖通過多元化經營、跨行業經營來提升企業經營效益，增強企業抵御風險能力。

財務管理是企業現代化、科學化管理的重要內容，強化財務管理在企業日常管理中的作用，提升管理層財務管理水平對于企業實現健康順利發展具有重要意義。在越來越多的企業實現多元化經營戰略的大背景下，實施有效的財務管理策略對于企業實施多元化戰略具有極其重要的意義。

二、企業多元化戰略財務策略選擇

在企業多元化經營戰略下，不少企業實現了自身的飛躍和發展擴張，有效發揮了多元化經營的預期目標，但是也應當注意到，在企業實施多元化經營的情況下，企業也會面臨意外風險，常常會由于管理層某一方面的工作疏漏造成企業多元化經營的戰略目標不能順利實現，因為多元化的失敗致使企業走向衰落。一般情況下，多元化經營背景下企業的戰略失敗常常會在企業自身的財務管理上有所表現，例如不少企業會由于實施多元化經營而造成企業資不抵債、企業日常經營的資金鏈緊張甚至斷裂、企業虧損乃至于企業破產等。

企業實施多元化經營尤其要注意合理運用財務策略，將財務管理與多元化經營有機結合，從企業戰略發展的角度研究財務管理職能與企業的多元化戰略之間聯系，通過研究兩者之間的結合點，提出針對性的可操作措施，并逐步提升財務策略的靈活性，為企業多元化策略的順利實施提供有力支持。

在企業多元化經營戰略的大背景下，以往對于財務策略的研究也比較多，如內部資本市場理論可以將企業的多元化經營戰略與企業財務策略有機結合，波士頓矩陣與價值鏈理論可以實現對于企業多元化經營的有效科學分析比較，投資組合理論能夠科學合理地指導企業的多元化經營策略，財務預警理論還可以為企業多元化經營背景下的財務狀況提供實時監控和及時預警。

企業實施多元化經營策略，往往意味著企業要進入新的經營領域和經營行業，一般來講企業主要是通過并購、內部創業及戰略聯盟這三種形式來實現多元化經營。通過并購企業預想進入的行業中的目標公司，可以實現企業直接進入到相關的目標行業中，有效建立其競爭地位和競爭能力。戰略聯盟則是聯合其他的單個或者多個相關企業，采取共擔風險、共享收益這一方式來實施行動達到共同的戰略目標，在這種情況下，聯盟之間可以共享資源，比如資金、人才、技術、管理，甚至銷售通道、公共關系等。

企業實施多元化經營戰略，對于企業財務策略具有重要影響。一般認為企業的內部資本市場相對來講效率較低，甚至沒有效率，職業經理人往往對于企業的剩余現金流存在過度投資的傾向，實現企業集團和多元化經營通常會給職業經理人提供更大的資金流支配權利，這有可能會造成交叉補貼的情況發生，意味著需要現金投入的項目無法獲得足夠的資金支持，而不需要現金投入的項目卻獲得了剩余的資金支持。企業實施多元化經營策略，需要企業在財務策略中有效配置內部資本市場與外部資本市場，實現兩者之間的協調平衡。外部資本市場盡管效率相對較高，但是具有不完美性的特點，這種不完美必定會留下空間來促使資本配置形式的發展創新，同時企業內部資本市場也可以有效補充原有的外部資本市場。

因此，為了充分發揮多元化經營策略下企業內部資本市場的優勢，有效配合好外部資本市場，有效獲得財務協同的預期效果，就需要企業積極科學實施財務策略。首先，有效整合企業內部資本市場上原有的不相關現金流，通過實施更大規模、更高協調性及更高穩定性的內部現金流整合優化，有效協同外部資本市場，獲得更強的外部融資效應。其次，在財務策略上，要有效去除內部資本市場的原有缺陷，一方面要盡量減少交叉補貼的現象發生，合理實現資金配置，可以通過建立健全相關制度將投資收益率作為企業實施多元化戰略后項目及行業選擇的確定標準及依據，對于收益性較差，難以獲得收益的行業或者投資項目及時果斷分離；另一方面，科學合理地評估企業內部資本市場上的成本，并根據內部資本市場成本的高低，采取相應財務策略，假若企業內部資本市場成本高于外部資本市場，企業就需要采取措施，及時減少資本內部化，或者直接通過內部資本市場外部化降低成本。

三、企業多元化戰略下財務預警機制

企業實施多元化經營策略，還應當建立財務預警機制，及時發現企業在多元化過程中的財務風險，并及時采取措施進行化解。企業的財務危機預警通常是建立在財務數據信息的基礎上的，通過建立健全相應的財務指標體系，有效分析比對企業的財務指標數值，并對其變化進行預測，通過分析變化幅度及變化趨勢發現企業在生產經營環節中的問題和不足，對于企業未來可能發生的財務風險及財務危機及時作出相應的預警，為企業管理層科學決策提供有力的財務支持。一般來講，企業在實施多元化經營戰略的情況下，財務風險較多，財務管理所面對的不確定因素也相對復雜，尤其需要建立財務預警機制來實現企業財務信息的收集、財務危機的預警，以及財務危機的處理控制。多元化經營戰略下的企業應當選取科學合理的財務危機預警模型，建立健全系統化的企業財務危機預警機制，有效全面地對企業的多元化經營中的財務狀況實施實時監控。

企業要實現多元化經營戰略的有效實施，就需要有效整合相關業務的財務資源，充分發揮內部資本市場的資源配置作用，有效實施多元化業務，實現資源的優化組合。企業要整合財務資源，對于多元化過程中的資源配置權、業務處理規范、財務決策權以及管理控制權等有效集中整合，其目的就是實現企業多元化的經營過程中，經營活動能夠與企業的經營目標及企業的戰略目標相協調一致，盡量減少財務管理上的漏洞。

企業要不斷優化財務管理的機制，并進一步完善財務治理結構。多元化經營即要求企業科學地統籌規劃相關業務，又要求企業能夠對相關經營行業和業務賦予充分的自主決策權力，因此在多元化經營的大背景下，企業要有效優化財務治理結構，完善公司財務治理體制。企業需要依據多元化經營的實際情況，設置相應的專門職能機構，來實施企業多元化戰略下的財務策略規劃、制定并修正企業財務制度、審查財務活動、審核相應的會計程序、科學合理地評價分析企業投資融資活動。

企業還應當積極實施全面預算管理，并進行考核評價。企業應當將所涉及的所有行業以及項目都納入到企業全面預算管理的范疇中，科學設置財務預算管理目標，并依據公司實際情況將預算目標進行分解，實現企業全面預算管理的事前預算及事中監督和事后的分析評價，要求企業的全面預算管理能夠系統地反映企業生產經營的各個環節。

篇(2)

（一）新控煙背景下煙草產品屬性制約《煙草控制框架公約》的履行以及我國控煙法律、地方性控煙法規的逐步執行，我國煙草企業的營銷活動受到了較為嚴格的管制，但是這僅僅是一個開端，隨著人們關注自身健康和環境治理的不斷提高，控煙活動將會更加持久、嚴格的進行下去，國家也正逐步出臺關于控煙的相關立法，加強控煙執法，使得我國的控煙活動進入到實質性的階段。由此可見，在新的、更加嚴格的控煙背景下，我國煙草營銷活動會受到更加嚴格的控制，煙草消費人群和消費量將會有一定程度的負面影響，因此，整個煙草產業將會出現發展的瓶頸。雖然中國目前來說煙草消費人群仍然十分龐大，但是在追求生活質量和身體健康的潮流下，從長期來看，消費者對煙草產品的需求存在下降的趨勢是在所難免。煙草產品自身屬性（煙草是一種特殊的消費品，存在成癮性和危害性）仍然是制約著煙草產業長期發展的最重要的因素之一。中國煙草業對于煙草的減少煙草危害也做過不少的努力，圍繞“高香氣、低焦油、低危害”發展“中式卷煙”，制定“降焦減害”戰略，對卷煙設計的改變，包括加裝過濾嘴、推出“低焦油”和“淡味”卷煙，而這些探索實際并未從根本上改變煙草的本質屬性，也沒有證據表明“中式香煙”能夠降低吸煙者罹患疾病的風險。在新的更加嚴峻的控煙背景下，煙草自身的本質屬性成為制約煙草產業發展的關鍵因素，煙草產業必須要尋找新的經營和發展思路。

（二）煙草產業剩余資本豐富與發展空間受限由于煙草產業投資見效快、投資回報率高，因此，吸引了國內許多地區大力發展煙草產業，煙草產業快速膨脹，積累了大量的煙草資本，但是由于煙草產業對于地方財政的較高貢獻率使得地方與中央、各地區之間矛盾重重，煙草產業本身的這種內在矛盾使得煙草產業不能象其他產業一樣達到規模經濟，在全國范圍內實現產業整合。煙草產業的快速膨脹往往在尚未達到產業壟斷之前就受到了較大的抑制，難以實現產業的規模經濟。近年來，隨著我國煙草產業的不斷發展，煙草產業進一步擴張的空間受到限制，難以再進一步擴大生產，煙草生產經營的成本加大導致投資的邊際收益有所下降，煙草產業的投資回報率出現了下降的趨勢。由于前期的快速發展和積累，我國煙草產業集聚了大量的剩余資本，而煙草產業本身卻出現了擴張空間受限和投資回報率下降的趨勢，在這種情況下，我國煙草產業的剩余資本必須尋求新的投資方向，尋找其他具有較高投資回報率的產業，實現多元化經營，以分散經營風險保證資金的安全和收益。

二、煙草產業多元化經營中存在的問題和改進措施

（一）煙草產業多元化經營中存在的問題我國煙草產業多元化經營經過十幾年的探索與實踐，除了發展與主業緊密聯系的相關產業以外，在賓館旅游、機械電子、能源交通、金融、證券、保險、運輸倉儲、建筑房地產、農林牧漁、廣告及信息等領域，也進行了投資開發，并取得了一定的經濟效益和社會效益。然而我國煙草產業在多元化經營上取得一定成績的同時，也出現了不少的問題，主要體現在以下幾個方面。一是政府宏觀調控措施不完善，缺乏統一部署。目前煙草產業多元化經營還處于探索階段，缺乏政府的宏觀指導和統籌布局，管理體制不能適應現代市場經濟要求，組織機構、運行機制不健全，項目決策程序不規范，投資的盲目性比較大。二是投資規模小，重復建設嚴重。煙草系統具有獨立法人資格的投資主體大約有兩千多個，投資主體過多導致多元化經營投資不夠集中，投資項目不僅數量多、規模小，而且涉及的投資領域太廣，投資項目的起點低、技術含量不高，沒有建立龍頭企業，打造支柱產業。由于缺乏統一規劃和指導，致使與煙草相關的印刷、鋁箔紙、水松紙等投資項目能力過剩；賓館飯店建設過多、經營狀況不佳，有些甚至已經虧損嚴重，無法經營。三是經營機制陳舊，缺乏競爭意識。由于煙草產業一直以來實行的專賣制度，導致了大多數多元化經營企業管理者存在思維定式，沿用專賣體制下陳舊的經營機制，缺乏市場觀念和競爭意識，陳舊的運行機制、思維方式、行為模式等都成為煙草產業多元化經營發展的制約因素。四是管理人才匱乏，管理模式落后。由于煙草產業多元化經營中普遍存在著重建設、輕管理的問題，因此，日常基礎管理問題多多，財務管理也十分混亂，致使不少投資項目形成大量的不良資產，多元化經營之路走的不夠順利，甚至拖累了主營產業。除此之外，多元化經營所需要的專門管理人才嚴重不足，也是制約著煙草產業多元化經營發展的因素之一。

（二）促進煙草產業多元化經營的舉措在新控煙背景下和煙草自身行業限制的雙重打壓下，我國煙草產業的多元化經營勢在必行。而我國煙草產業的多元化經營之路走得并不如想象中的那么順利，煙草產業化經營中存在著諸多的問題，因此，要想使我國煙草產業的多元化經營良好地持續下去，就必須從以下四個方面入手，為我國煙草產業多元化經營之路掃清障礙。1、加強政府宏觀調控，統籌布局由于我國實行的是有調控的市場經濟，因此，政府的宏觀調控成為了經濟良好運行的有利保障。煙草產業的多元化經營事關我國經濟發展的大局，政府必須縱覽全局，統籌布局，從宏觀的角度出發，為我國煙草產業多元化經營提供一些政策指導，以免“一哄而上”和“盲目擴張”。政府還必須從政策指導的角度出發，積極組織相關產業專家、學者、官員組織座談會，從全面統籌的角度出發，為煙草產業多元化經營出臺一些合理的、具有實用性的指導政策和措施，為煙草產業的多元化經營提供政策保障。2、選準目標市場，保證建設規模研究多元化經營的理論認為集中經營核心產品的企業盈利水平最高，相關多元化經營企業次之，無關多元化最差。基于上述理論，煙草產業在實施多元化經營時，不能盲目地“貪大圖全”，應該構建產業鏈的競爭優勢，延伸上下游產業鏈，選擇與煙草產業相關的產業，例如：印刷業、造紙業、香精香料以及為煙葉種植服務的農藥、薄膜等上游相關產業，或者是在煙草產品這一領域進行深度擴張，延長下游產業鏈。煙草產業多元化經營時，不是毫無目的的多元化擴張，而是要選準目標市場，加強對整個產業鏈上下游的有效控制，打造“全產業鏈”，充分發揮產業鏈的競爭優勢。由于煙草系統中的獨立投資主體過多，容易出現“扎堆”的重復建設現象，造成資源的極大浪費，因此，煙草產業在多元化經營時，首先要充分考查所選項目的建設情況，避免重復建設，其次在建設項目時，一定要保證適度的規模，能夠發揮一定的規模效應，否則盲目的建設小規模的投資項目將會導致在相關產業缺乏規模效應和競爭優勢，不利于企業多元化經營。3、引入競爭機制，接受市場洗禮由于煙草產業對于國民經濟的特殊重要性，我國在煙草產業實施專賣制度，致使煙草企業之間長期缺乏競爭機制，沒有充分體會到“市場經濟”和“競爭機制”的優勝劣汰的“厲害”。許多長期“養尊處優”的煙草企業在進行多元化經營時往往認識到“競爭”的重要性，在市場經濟的洗禮中，像是一只長期處于溫室中的花朵一樣，經不起“競爭機制”的洗禮，慘遭淘汰。因此，煙草產業在多元化產業經營時，一定要充分走入市場，引入競爭機制，促使投資企業轉變經營思路和方式，自負盈虧，自主經營，不能始終依附在主營煙草產業上，要使投資企業能夠脫離煙草產業這棵大樹，轉變體制機制，否則，投資企業不但自己不能盈利，還會拖累主營產業，得不償失。4、大力引進人才，改善管理模式作為老牌國有企業，不少煙草企業都普遍存在著管理模式陳舊，管理混亂的現象，而這對于一個企業來說，是致命的缺點。煙草產業在進行多元化產業經營時，也一定要充分認識到管理的重要性，在建立的投資企業中，改善陳舊的管理模式，建立完善的管理規章制度，做到有章可循、有章必循。在人事、財務這兩個方面更要建立一整套規范的管理制度，保證企業的正常、規范運行。

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關鍵詞：多元化戰略；核心競爭力；企業文化

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0059-02

隨著國內大批企業的逐漸強大，純粹的專業化經營顯然已經不能滿足資本增值和企業追求利潤最大化的需要。而企業多元化經營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經營的成功更是成為我國企業效仿的典范。國內的成功企業，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰略，使企業從弱小到強大、從單一品牌經營發展到多品牌經營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實上，中國企業的多元化經營并不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團、太陽神和飛龍集團等，他們的失敗與不適合的多元化經營關系密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業多元化經營的方式和途徑。

1 多元化戰略的含義

多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。另外還可以創造新的利潤增長點。所以企業為追求最大的利潤，開展多元化經營便成為理所當然的選擇。

然而，多元化經營并不是包治企業發展的靈丹妙藥。企業發展戰略的制定與業務選擇是否恰當，是企業走向成功的關鍵。多元化經營是企業發展的普遍性選擇，但戰略思想正確并不能保證有好的結果，問題在于體現多元化經營戰略的內容及其實現手段是否和企業的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實際的企業業務相結合才能使企業從中獲得好處。所以，企業在明確認識、充分利用多元化發展戰略時，要慎重選擇多元化發展業務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業發展的新業務。這是企業多元化經營成功與否的關鍵所在。

2 我國企業多元化經營的誤區

2.1 有一定規模就可以搞多元化

根據西方發達國家的經驗，企業首先應該集中力量發展核心產品，然后再進行相關多元化經營，最后進行不相關多元化經營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業的核心產品已經在市場上占據了非常穩固和有利的地位，而原先的行業已經沒有發展的潛力了。并且新進入的行業極具潛力，可以充分利用企業原先的資源和優勢，可以受到原先主業的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進入新行業了。

而我國企業的多元化經營模式并非如此。在中國目前的市場經濟條件下，企業只要做個三、五年就能在本行業內小有名氣，每年銷售幾個億的產品。而這時企業的老總們便開始琢磨著進行多元化經營，而且是胡亂進入新行業，結果導致了企業的失敗。四通公司現在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。

2.2 盲目實行多元化

受某些行業高收益、良好發展前景的誘惑，企業不顧自身的實際，不斷地把經營觸角伸向與原有業務毫不相關的陌生領域，什么行業賺錢就進入什么行業，忽視了對欲進入領域與企業資源、能力匹配性的研究，以及對企業自身承受能力的合理分析和準確把握，低估了新進入領域的經營風險，只熱衷于新概念、新技術的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網絡經濟”、“高科技產業”、“數字技術”等概念的炒作中，許多企業實際上是希望與先進的概念和技術“沾上邊”，使自己在企業界和消費者心中的形象不至于落伍，結果忽視了自身主業和能力的發展。以至于企業不僅沒能在新領域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業也陷入困境。巨人集團的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，盲目實行多元化，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。

2.3 多元化一定能分散經營風險

許多企業認為，只有多元化經營，才能抵御企業經營風險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經營自身也存在著較大的風險。比如，企業從事多元化經營可能需要投入大量的資金，企業若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務風險；同時，從原行業進入到一個陌生的行業中來，管理者常常缺乏相應的經驗，這也會給企業帶來一定的經營風險。

因此，多元化經營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業的風險，也有可能加大企業的風險。企業在決定多元化經營之前，一定要首先評估風險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經營的風險降到最低。

3 我國企業實行多元化戰略的策略

隨著全球經濟一體化的迅速發展，我國大部分企業已經開始了國際化的進程。如今的時代已經不再是一個討論該不該進行多元化的時代。伴隨著更多的企業涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實行多元化。

3.1 選擇多元化發展的適當時機

企業進行多元化經營時機選擇非常重要。選擇適當的時機，就是企業在其主導產品具有相當的競爭優勢，積累了足夠的資源（尤其是財務資源）且具備多元化發展的市場機會時，才可以考慮涉足多元化領域。穩定的、扎實的、具有相當優勢的主營業務是企業生存和發展的保證，也是多元化發展的前提。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供充足的現金流支持，這不僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。

選擇前景光明的領域也是非常重要的。只有進入“朝陽產業”才能為企業帶來長期的利潤。很多企業在行業選擇時存在盲目跟進的現象，什么行業一時發展勢頭良好，就會有一批企業跟進，結果造成重復建設嚴重，行業競爭過度，從而損害企業的利益。

另外要盡量選取相關行業。即新領域與企業原有經營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯性和相似性,新領域的業務才更容易在原有主業的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、管理、信息、人才等產生戰略協同效應。通過整合企業內部各種資源，從而獲得內部優勢。如果企業在拓展中不能獲得這種內部優勢，資源整合不夠，這時企業的多元化無疑要以失敗而告終。

3.2 基于核心競爭力基礎上的多元化發展

多元化作為一種發展戰略的選擇，它必須有利于提升企業核心競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢和超額回報的基礎，基于核心能力的相關多元化可以為企業帶來更高的效益，增強其市場適應能力和競爭能力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的核心業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的核心業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業的生命。

但企業在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關市場中獲得競爭優勢。如果企業的核心能力在新的行業中只是獲得競爭優勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經營戰略。因此，企業在進入新的業務領域之前，應該在識別自身核心能力的同時，跳出現有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優勢的充分必要條件。而后找出現有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進入新行業的關鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰略。

3.3 發揮企業文化的整合作用

眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業運作的所有方面。經營多元化之后，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。

在企業文化整合中，首先要形成企業文化整合的領導核心。企業的核心領導層既是企業整合的組織者,也是企業文化整合的推行者。有了這支核心隊伍,在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位，建立統一管理制度，統一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優秀的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。

參考文獻

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［2］佐佐木裕彥.通用電器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

［3］周軍,王文巖.多元化陷阱［M］.北京：中國物質出版社，2004.

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一、金融控股集團產生動因分析

（一）逐利性 20世紀末，由于金融市場同業競爭加劇，在分業監管背景下，單一業務模式下的利潤拓展空間已經難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經濟全球化的發展，相應客戶對金融服務的需求越加多元化。根據英國學者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內部化理論，由于中間產品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業實現利潤最大化目標，若將具有相關性的金融業務進行整合，形成內部市場，則企業有可能利用統一經營管理，協調內部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經濟效應，實現對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務需求，從而形成差異化競爭優勢。

（二）控制成本 根據羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業的性質》一文的論述，調配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現；二是通過企業內部的管理分工來解決。他認為，企業的出現就是為了實現內部的資源協調，節約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現以內部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優勢。另一方面，由于金融控股集團內部管理、知識和技術等資源實現集中，通過集團統籌管理下的快速交流和復制，實現專業能力的普遍提高，實現規模經濟效應，還將進一步降低長期成本。

（三）降低風險 通過資本金在集團內子公司的科學設置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責任有效隔離集團某一個體公司引起的經營危機和破產風險的系統內蔓延，從管理上來說，以股權為紐帶實施管控，也有利于強化專業分工和經營效率，提高產品競爭能力，從而降低管理風險、市場化風險，提高總體風險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優勢，或風險防控的需要，實現不同產品類型的金融資源在內部的匯集和整合，同時通過多元化經營的控股集團形式規避分業監管壁壘，就成了金融企業實現自我擴大發展的必然選擇。

（四）多元化經營 1957年，美國學者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經營概念。之后，西方學者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續對多元化經營的定義進行深入和完善。筆者認為，多元化經營可以總結為，企業發展到一定階段后，為增強自我發展的競爭能力或分散風險，在現有經營基礎上下增加市場或行業差異性的產品或行業的戰略性抉擇。西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認為，可以采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和“集約——擴散”這一質的標準，將多元化經營分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。多元化經營的第一次盛行發生在20世紀60、70年代，當時的目的主要是為了分散風險，多屬于不相關型多元化。而20世紀80年代之后的多元化則多是相關型，為了追求協同效應。學界普遍認為，相關型多元化經營在集團內部復制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經濟、規模經濟的效應，有利于發揮協同作用，將資源向效益較高的業務模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業化經營顯然不具備內部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領域擴展同時又緊靠老本行的企業，績效總是最好；其次是向相關領域擴展的企業；最差的是那些經營許多非相關業務的公司。”同時，由于多元化程度難以準確把握帶來的經營目標不專一、發展規模擴張過速等導致的經營失敗問題，企業多元化經營的發展，即使是相關型多元化，歷來都是飽受質疑和非議：不同行業聚集在一起，利潤率、周轉率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導致對現金流和資本資源的爭奪、資產效率的降低、各種業務波動性疊加產生更大波動效應造成風險傳導等。再者，從管理學角度上，多元化也可能造成經營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉移資源等，由于國內市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴重和突出。當今學界雖然提出了可以衡量企業多元化經營的若干評價指標，但對于多元化經營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法。現有案例分析中，多采用對企業價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發展歷程是是多元化經營的經典案例，學者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內企業多元化經營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業不同，20世紀80年代的全球化浪潮導致的客戶需求多元化是金融企業經營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業監管框架的合法性要求，金融企業的經營多元化多現為金融控股集團下不同法人分別經營、總體多元的形式，而一般企業并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業的多元化經營往往以產權為紐帶，特別是取得絕對控股權，不同于實體企業除了自我發展、兼并收購、發起設立還可以采取合作結盟、供應鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團多元化 隨著20世紀90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應國際經濟形勢的不斷變化，應對愈加激烈的國內外金融市場競爭，同時與中國金融業分業經營、分業監管的現有模式相適應，成立多元化經營的金融集團成為順應時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務院批準成立的四家金融資產管理公司在完成國務院賦予的政策性不良資產處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業化轉型、開展多元化經營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉型方向為“業務有特色、運作規范化的綜合性非銀行金融服務企業”，才真正為AMC的多元化經營提供了政策依據和內生動力。作為多元化發展最顯著的行業分布特征，正伴隨著圍繞不良資產處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務功能，AMC涉足的行業數量不斷增加，當前，四家AMC中所涉行業最少的也在8個以上，多元化經營架構已經顯現。就金融企業多元化經營的實現方式而言，不外乎是自我發展、托管重組、兼并收購、合作設立較多。AMC多元化發展亦不外于此：圍繞不良資產處置衍生的業務多元化顯然具有內生發展特征，與之相關的房產、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發展而來；金融牌照行政許可的證券行業則大多來源于證監會當初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業性銀行股改發起設立。

盡管學界對金融企業多元化經營的利弊同樣爭持不下，支持者認為有范圍經濟、規模效應、信息鏈共享、產品鏈增值、提升集團品牌形象等優勢，反對者認為會有系統風險傳導、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業務創新話語權的顯著提高，以及外部對問題企業財務困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經營顯然是正向效應更為明顯。

三、基于資源基礎理論的AMC多元化經營戰略要點

金融資源概念最早由西方學者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統論證和闡述。我國學者白欽（1998）將金融資源分為基礎性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當引起的風險傳導問題。就AMC而言，筆者認為基礎性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現在吸納外部金融資源并將其內部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產（工具）產品及其流程體系為核心的產品系列、業務管理技術、風險控制能力以及與之匹配的制度體系、內部控制系統和組織結構；而整體功能性金融資源則是內部合理調配資源以實現企業價值最大化的協同發展能力。通過十余年對巨量不良金融資產處置業務的磨練和經驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產價值分析以及風險控制等關鍵方面已初步形成系統化、標準化、信息化的核心競爭能力，當前所具備的品牌、客戶、網絡、渠道、技術乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統等均為金融資源的統籌協調提供了充足的可實現條件。綜上所述，AMC多元化經營戰略的實施應以自身所具備的金融資源為基礎：

（一）以自身資源為基礎的多元化 不良資產作為金融市場發展的附著物，伴隨其行業發展周期，盡管存在可能面臨不良資產資源的萎縮等挑戰，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉型發展，實體企業的問題資產（實質上也是不良資產）也在逐步進入AMC的經營范圍，依托于不良資產管理和處置，通過拓寬其產業寬度和深度產生的經營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經看，進入高相關度的業務領域更容易產生范圍經濟效應降低成本，另一方面，圍繞主業進行多元化，利于核心技術和管理經驗的復制，可以有效降低經營風險，形成多元化業務的有效融合和互補，平穩擴大競爭優勢。

（二）相關型多元化 從多元化若干案例不難總結出，不相關行業的多元化就意味著在陌生領域承受更高的經營風險，因此企業的多元化不能脫離主業，主業的充分發展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經營的基礎和前提，而相關型多元化經營強調的正是在熟悉和擅長的領域內擴張。作為金融企業，風險識別和控制技術就是核心生產力，相關型領域則不同，金融業務的相關，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關的技術和資源可以快速復制進入，利于規避風險，保持優勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩固優勢的不良資產處置主業為基本支撐開展相關行多元化，以合理避免多元化風險造成的經營失敗，并進一步積累戰略優勢資源，如客戶、產品以及經驗技術等，鞏固和擴大由不良資產處置主業形成的核心競爭力，并逐步將戰略優勢復制和平移到其他相關領域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發展速度和規模應當保持審慎。多元化發展通常也意味著需要有充足的現金等資源進行配套支持，盡管商業化轉型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領域的長遠發展后續支持時，不應盲目進入。

當前，從AMC綜合金融服務平臺的構建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產處置積累的業務、經驗、技術和客戶為核心向上、下游產業鏈條及其衍生業務延伸，通過技術增值手段化解金融風險繼而實現收入增長，其多元化縱向相關性較強。但伴隨商業化股改進程的加快，四家AMC在行業選擇上并未把與不良資產處置的高度相關性作為唯一抉擇標準，如租賃業、保險業，二者與AMC主業相關度并不高，反而與銀行業務具有更強的相關性，具有更強的協同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經營目標中的重要板塊，除AMC里的華融資產管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權定價和風險處置等方面的核心技術能力，堅持創新發展，建立專業專長，深度發掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業化策略支撐多元化發展。

四、AMC多元化風險防范對策

（一）AMC多元化風險類型 AMC的多元化經營是一把“雙刃劍”，盡管可以產生協同效應，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經營也會因內部交易不當，額外導致系統傳導性風險、利益沖突和轉移風險、資本過度杠桿化風險、協同管理風險等多元化風險，使得管理經營更為復雜和難以監管：

（1）系統傳導性風險。首先，AMC多元化經營多是相關型的，這就意味著其內部的各種業務風險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現系統性風險，就可能產生“雪球”效應。再者，風險很容易內部傳導（Contagion），具體是由于外部會將多元化經營集團視為整體，因此，即使是局部某一經營單位的財務困難、經營失敗甚至是負面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產生負面影響，若內部沒有建立防火墻實施有效的風險阻隔，實質上的風險更是可能通過頻繁發生的內部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業務開展造成損失。

（2）利益沖突與轉移風險。由于AMC的多元化經營多是通過全資或絕對控股實現，股權的單一化導致決策權的集中，加之中國金融機構的行政特許性特征，業務具有一定壟斷性特征，同時，多元化經營本身就具有業務復雜、難以監管的特征，客觀上產生了AMC有通過資產轉移、業務復雜化等手段規避監管，與小股東、債務人以及客戶的利益保護產生沖突的可能性。頻繁的內部交易對AMC各單位的經營業績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉移產生動因。

（3）資本金過度杠桿化風險。一是資本金的重復計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復計算（如果同一筆資本繼續用于集團內部交叉持股，則將繼續重復計算，目前監管機構對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風險。筆者認為，這種風險實質上是內部過度使用資金杠桿，導致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風險承受能力的龐大資產規模，危害資本安全性。二是授信、擔保以及或有負債方面，AMC母體通常還承擔為集團內其他經營單位統一獲取授信、增信或導致或有負債的救承諾，以及集團內部在業務協同中也可能導致產品鏈上風險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導致支付危機。

（4）協同管理風險。當前，AMC多元化中，不僅業務復雜，需要在產品組合、經營目標、資源配置等方面需要協調一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經營單位，需要高超的融合管理水平以提高協同效率，否則即使是業務高度相關，也會因無法提高協同效率而造成多元化經營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導致決策鏈失真、決策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風險防范對策 針對多元化風險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監管的最終文件》等指導性文件。伴隨AMC的多元化轉型發展，2011年中國銀監會也了《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》加強多元化風險的監管。筆者認為，多元化風險防范的關鍵，還是需要自身建立有效的多元化風險控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關聯交易的控制。從根本上說，股權多元化，實現對AMC母體的有效制衡，通過高效的產權結構形成對關聯交易的決策制衡，如通過在公司章程中設立關聯交易的回避表決制度、小股東對關聯交易的一票否決權、在董事會設立關聯交易委員會負責審查關聯交易、加強董事會和監事會對關聯交易的監督檢查等，加強對利益沖突的監督。

（2）規范關聯交易行為。內部交易，根本是AMC集團內部的資源再分配，作為AMC協同效應產生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產生利益輸送的關聯交易行為要進行規范。具體而言，必須制定公平、透明的關聯交易規則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當關聯交易，有效阻隔風險的傳遞和擴散。再者，面對復雜的多元化經營業務，還需要事前明確詳細的關聯交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標準、信息披露等進行規范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協調功能，可見，實現這一目標的首要前提就是其內部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關人員可以依據職責范疇，及時取得所需信息，實現對多元化經營的整體性風險監測，并以此做出業務判斷和決策確保協同效率；內部信息管理有效的另一好處是杜絕經營層借助信息不對稱產生“內部人控制”，或者嚴防各級管理者利用職務便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導致經營無效、管理低效等情況。此外，通過規范信息隔離制度設立“中國墻”，防止內部交易或信息濫用，對相關信息在各經營單位間進行有效隔離，或者根據權限進行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統化風險控制。除了內部控制層面上的關鍵流程控制、不相容職務分離、權責利匹配、審計稽核外，系統化風險控制還指從集團層面對所有業務要素的全面收集、持續監測、整體評估分析和預警，以及適應AMC業務實際的風險分類標準以便提取充足撥備，增強風險抵御能力。

參考文獻：

[1]張春子：《金融控股集團管理實務》，機械工業出版社2010年版。

[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中國金融出版社2001年版。

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[4]呂懷立、李婉麗：《控股股東自利行為選擇與上市公司股權制衡關系研究—基于股權結構的內外生雙重屬性》，《管理評論》2012年第3期。

篇(5)

【關鍵詞】多元化；核心競爭力；戰略

20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經營作為一種戰略選擇，為許多國際大型企業成功應用，帶動了企業的高速發展。20世紀80年代中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后不少通過多元化經營形成的大產業開始出現問題，許多企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數不少的企業因實施多元化戰略而折翼而歸，或在落花流水中倒下，多元化的熱潮也開始消退。據《中國企業報》2006年8月8日報道，中國企聯近日公布一份關于中國失敗企業之原因分析的研究報告，這份報送國務院有關領導和中央財經領導小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業案例中，絕大多數敗于多元化。三九、德隆、三株等企業被認為是多元化失敗的典型案例。企業實施多元化戰略的經驗教訓表明，企業實施多元化經營戰略的成敗，不僅取決于多元化經營戰略管理模式的選擇，在很大程度上也與實施多元化戰略的具體策略有密切關系。如果一個企業選擇了正確的多元化戰略管理模式，則多元化戰略的效果就與實施多元化戰略過程中的所采取策略有密切的關系。在實施多元化戰略時，如果所采取的策略不當，實施多元化戰略根本就很難成功。為了保證多元化戰略成功實施，應當做到：

一、科學的進行環境條件的分析研究，確定實施多元化戰略的前提條件

企業要成功實施多元化經營戰略必須具備充分的外部環境和內部條件。我國的一些企業在沒有對所處的環境條件進行科學分析論證的情況下，采取大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進入全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本。使企業在實施多元化戰略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。對外部環境的研究，主要分析社會需求的發展變化、新技術革命對經濟發展的作用、競爭形勢的不斷演變等；內部條件主要分析企業內未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業務的能力、企業的經濟規模、企業在準備進入的行業中是否具有比較競爭優勢、實行多元化能否提高企業的資本收益水平、多元經營的產業與當前的主業是否密切相關，目前的主業是否有足夠的品牌影響力、企業是否有充分的人才儲備和科學的管理方法，只有對外部環境與內部條件進行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為企業實施多元化經營戰略提供科學的依據。

二、科學選擇多元化經營的進入領域，把握實施多元化經營戰略的時機

企業多元化產業領域的選擇很大程度上決定了企業的多元化戰略的成功與否。企業進行多元化時要在現有資源和能力的基礎之上的選擇，而不能哪個行業領域利潤高就進入哪個行業。要選擇正確的進入領域，要求做到：（1）要對新進入經營領域發展前景進行科學的預測。（2）科學預測企業原有資源的運用效果。（3）所選擇的經營領域應有利于企業核心競爭力的轉移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重復建設。（5）避免企業投資膨脹，企業應當充分考慮投資的機會成本。（6）在選擇經營領域時要避免盲目的多元化。（7）應盡可能進入與主業的相關性較強的行業。這對企業多元化經營的成敗往往起關鍵作用。（8）盡可能選擇熟悉的領域。企業實施多元化經營戰略，不僅選擇好所要進入的產業領域，還需要把握多元化發展的時機。國內很多知名企業那么短命的原因就在于開始企業多元化的時間選擇不當，不同程度地犯了“過早多元化”的錯誤，在其盲目多元化的背面，就是在時機不成熟的情況下實行跨越發展。

現實中的企業往往在企業原來產業尚有潛力充分發展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產業，結果勢必削弱原產業的發展勢頭，而原產業可能恰恰是其企業最具競爭優勢的領域。并且，新進入的行業也需要有一定的技術、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發展可能是新的產業未發展好，原有的產業領域又被競爭對手搶占，結果得不償失。

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三、建立具有強勢凝聚力和控制力的企業文化，從而通過公司的共同理念降低管理成本

企業文化是企業的靈魂，直接影響著企業的經營與管理，任何一個企業都需要建設具有自身特色并符合企業發展需要的企業文化體系。一些企業通過企業間的聯合、兼并、購買等方式實現多元化擴張，這種擴張方式不僅涉及產品、技術、人員、管理方式、資金運作方式等方面的整合，還包括企業間文化的整合。因為這種擴張方式進行跨行業的出擊，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，這種沖突對企業經營往往是致命的，如不在企業文化和經營模式上加以整合，極容易使企業定位迷失，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。企業要想通過實施多元化戰略實現成功的提升和跨越，要做好企業文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，（下轉第35頁）（上接第63頁）使之達到真正的融合狀態。

四、不斷提升企業的核心競爭力

造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業務組合，而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業的發展顯然是極其不利的，以致于使我國很多企業都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能。核心競爭力是企業多元化發展的基礎。首先核心競爭力為基點的多元化戰略能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力。其次核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸。再次，核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業的資源共享并強化協同效應。協同和資源共享能夠使組合中的一個企業比作為一個獨立運作的企業有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命，在此基礎上兼顧多元化。

五、選擇適應實施多元化戰略的管理方式

隨著企業多元化戰略的實施，企業規模與經營范圍都會發生相應的變化，這種變化勢必需要企業進行管理方式的變革。選擇什么樣的多元化管理方式，關系到多元化戰略實施的效果。一般來說，特大型企業集團應采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率，降低管理和經營的風險。一般性的大企業，應該采取相對集中的多元化管理方式，以發揮資源的整合優勢，提高整體競爭能力。 參考文獻

[1]余來文.戰略決定成敗[M].上海：藍天出版社，2005．

篇(6)

【關鍵詞】聯想集團;多元化;問題

1957年美國學者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化戰略，他在《哈佛商業評論》上發表的《多元化戰略》一文，指出多元化是“用新的產品去開發新的市場”。多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略，其戰略內容涉及產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化等。西方戰略管理學家認為專業化經營戰略比較適合于成熟的市場環境，而多元化戰略更適合于新興市場。

一、多元化背景下的聯想多元化發展戰略

改革開放后的中國是個典型的新興市場，但由于起步較晚，市場環境和體制并不成熟。然而巨大的市場潛力和利潤空間使得許多企業為追逐高利潤紛紛實施多元化經營戰略。這種未根據自身的內部條件和外部環境的實際盲目實施多元化戰略的企業極易走入經營困境。在此背景下，核心競爭力和主營業務理論成為大多企業戰略管理的主流，主要表現在強化主導業務，剝離業績不好或與主導業務相關性不大的業務，以提高企業的核心競爭力。經過研究和參考關于多元化模式的相關觀點，多元化模式概略如下表所示：

表一 多元化模式概略

多元化程度 多元化類型 各項事業的關聯程度

低層次多元化 單一事業型 超過95%的收入來自某一項業務

中高層次

多元化 主導事業型 70%-95%的收入來自某一項業務

相關約束型 不到70%的收入來自主導業務，所有的業務共享產品、技術、分銷渠道

相關型（相關不相關混合型） 不到70%的收入來自主導業務，事業部之間聯系是有限的

高層次多元化 不相關型 不到70%的收入來自主導業務，事業部之間通常無聯系

在中國，隨著國家經濟的調整，經歷80年代末和90年代初的多元化熱潮之后，90年代中末期以后也出現了強化主業，削減副業的業務重組趨勢。正如國際上和國內的一些相似的多元化大公司，聯想集團有限公司（以下簡稱“聯想集團”）從2001年，聯想總裁柳傳志正式宣布多元化戰略，作為中國IT業第一大巨頭，聯想目前擁有PC、筆記本、服務器、數碼產品、手機等多條產品線，產品幾乎囊括了IT產業鏈上的所有環節。而這幾年，又把觸角伸向其他領域。聯想集團正是在這種背景下實踐了十多年的多元化經營戰略，在中國進行多元化戰略的企業中具有一定的代表性。實施多元化戰略以來，公司既享受了多元化經營的好處，也不得不面對多元化帶來的一系列問題。聯想集團將近70%的收入來自于主導業務PC事業部，其他手機、主板等業務部共享產品、技術、分銷渠道，屬于中高層次的多元化中的相關約束型。其主要領域進入的具體方式如下：互聯網領域，2000年8月通過入股贏時通取得其40%的股權，之后與新東方合作，成立新東方教育在線，與美國在線合作，合資運營FM365網站;IT領域，2002年3月通過收購獲得漢普咨詢公司51%股權，之后收購智軟計算機開發有限公司和中望系統服務有限公司;手機領域，2002年通過與廈華電子公司合資建立了聯想移動通信有限公司;數碼領域，2000年4月通過戰略拆分成立了神州數碼;房地產領域，2001年6月成立融科智地;投資領域，2001年3月成立聯想投資。

從聯想正式宣布多元化戰略后，不斷加快了多元領域發展的進程，但是根據2001年到2006年五年來的年報顯示，新業務如軟件、IT服務業、手機及數碼產品等多是只開花不結果;其中，聯想在IT服務業共投資近4億元，可業務收入只有6000多萬，僅此一項就虧損3億多。2004年聯想盈利的80%仍然是靠PC，而這種狀況到2010年還是沒有太大改觀，聯想盈利的65%仍然是靠PC。可見，聯想集團一方面獲得了來自多元化戰略的好處，另一方面隨著多元化經營業務的快速擴張，也出現了不少問題。這些問題明顯超出了企業的駕馭能力，增加了企業的經營風險，威脅到了企業的穩定發展。

二、聯想集團多元化發展背后的問題分析

（一）多頭快進致品牌核心競爭能力漸弱

聯想集團早在上世紀90年代后就開始涉足多元化領域。當時實施多元化有著良好的外部環境，在短短的幾年時間里，公司就通過內部投資和與外界合資、合作的方式經營了7個多元化項目，其中的一些項在一段時間內曾給企業帶來了較好的效益。2001年后，企業上市以后，外部環境己發生了巨大變化，部分行業生產相對過剩，絕大多數企業處于微利經營甚至無利、虧損經營狀態。在這種情況下原來的項目中除了筆記本發展不錯、臺式機業績一般外，大部分項目已失去了市場，走向衰落。但是企業并未覺察到外部環境變化對多元化戰略的影響，在投資決策方面缺乏應有的謹慎和制約，繼續快速擴張。在短短不到三年時間之內又以投資控股的方式進駐地產、電子、信息技術等高新科技領域。表面上看每一個業務都有不錯的前景，但還沒有把一個業務做大做強，企業又迅速投入另一個業務，多頭快進的結果是個業務起點都不高，競爭力都不強，都未形成自己的核心競爭能力。

（二）目標行業相關性較弱

相關性強的目標行業間可以互相分享研發成果、營銷模式、管理人員和管理經驗等，有利于節約企業成本，使得多元化發展更容易成功。縱觀2001年聯想集團正式實施多元化戰略后所涉及的互聯網、手機、IT服務業、房地產、投資咨詢等，特點以內部投資為主，規模較大，而且投資回報周期長、門檻高、見效慢。房地產、投資咨詢事業部與主業屬于完全不相關的行業。這樣的很容易分散了企業的財力、精力，加大了管理成本，使得企業經營風險不斷加大。

經過幾年的經營，目前融科智地專注于住宅開發和物業持有與經營兩大業務領域，擁有十多家地區公司，也在積極探索房地產金融，綜合排名靠前。但是，近年來競地價高、空房率高、信貸信譽降低的壓力加大，管理不善的負面新聞比比皆是。2006年，融科智地投資的重慶一家服裝城曾遭遇“封盤事件”，財務報表一路下跌;2009年整體出租率僅在60%，租金利潤僅23億，同比下滑16%。尤其是2010年國家出臺“國十一條”、《關于加強房地產用地供應和監管有關問題的通知》等開始加大對房地產行業的宏觀調控和法律規約后，整個房地產市場變成了“燙手的山芋”。房地產市場的不穩定，商業地產的大量滯留，增加了管理層的經營壓力和產業整合的難度。融科智地近年挫折的原因不僅僅是行業的不景氣，房地產行業與聯想集團的主營行業的不相關，缺乏管理經驗才是其受挫的主要原因。

（三）輕視科研開發

聯想于2000年前一直實行將技術放在較次要的位置，先以貿易營銷積累技術及資金的“貿工技”指導思想。直至2000年，聯想以“高科技的聯想”為目標，決定從“貿工技”轉為“技工貿”，加大對研發的投資。可是卻只投入了2億元人民幣作為研發資金，僅占當年總營業額的1.2%，相比起國內國際兩大高科技集團華為技術有限公司及蘋果集團，可謂望塵莫及。華為每年投放不少于營業額的10%作研發用途，蘋果更是撥出不少于營業額的11%，聯想的3.2%明顯遠遠落后。及至2011年，蘋果公司的研發支出從2010年的17.8億美元提高到34.3億美元，同比增長36%。華為的研發支出為37.7億美元，同比增長34.2%，占全年銷售收入的11.6%。而2011年聯想集團的研發投入不及5億美元，對比蘋果及華為有相當大的距離，致使當年聯想申請專利數目（1213件）被蘋果（4125件）遠遠拋離，同時亦不及華為（3522件）的一半。可見聯想在研發方面的投入可謂相當有限。聯想有實現高科技的理想，卻沒有為實現理想而付出足夠的投資，在走向高科技的路上觸礁實在是意料中事。

（四）對多元領域的企業風險缺乏正確評估

篇(7)

[關鍵詞] 委托理論 多元化戰略

多元化是指企業跨越一個以上產業的產品或服務進行經營或拓展的行為。多元化動因的主流理論是委托理論。這一理論的前提是，人是理性和自利的。因此，在股東與經理人員之間形成的委托關系中，經理人員作為人被推斷為具有機會主義侵向。在進行戰略決策和選擇時，他們將以股東利益為代價謀求自身利益最大化，即出現委托關系中的道德風險或機會主義行為問題。國內外學者基于委托理論，從不同的角度研究了公司治理對多元化的影響。

一、管理者持股對多元化戰略的影響

Berle 和 Means(1932) 認為，當經理持股比例過低時，公司的資產可能被用于滿足經理人個人的私利，包括經理人的偷懶、特權支出的享受或者追求與價值最大化無關的目標。Denis，Denis和Sarin（1997）實證研究股權結構與多元化的關系,發現管理層持股比例與公司多元化水平負相關,從而支持了多元化的理論。車幼梅，龔小君（2006）經理層激勵不足顯著解釋了無關多元化的擴張行動。

二、股權性質對多元化戰略的影響

姚俊等（2004）發現國有股份比例對多元化公司的業績沒有顯著的影響。周曉艷、劉生（2004），對2000年～2002年長江三角洲地區的上市公司股權結構和多元化的關系進行了實證研究，結果表明：國家股比例和多元化呈顯著的倒U型曲線關系；流通A股比例和公司多元化呈U型曲線關系；法人股比例和公司多元化不存在顯著的相關關系。張翼，李習，許德音（2005）發現在國有控制的上市公司中多元化水平與國有股權所占比例呈U型曲線關系。王化成和胡國柳（2005）研究發現國有股比例與企業投資多元化水平負相關，但相關性不顯著；法人股比例與企業投資多元化水平基本無關；流通A股比例與企業投資多元化水平顯著正相關。

三、股權集中度對多元化戰略的影響

股權集中度反映了股權分散情況，股權越分散，中小股東的利益越難以保證，經理人對企業的控制權越大Berle and Means（1932）認為，股權過于分散導致無人能夠或愿意去監督經營者，從而導致經營者相對無約束地去追逐自已的利益，損害股東的利益。饒茜等（2004）以1999年～2001年滬深兩市上市公司為樣本，對股權結構與多元化經營程度的關系進行了實證分析，研究結果表明：股權集中度(第-大股東持股比例)與公司多元化經營程度呈顯著性倒U型相關關系。

四、負債對多元化的影響

負債水平的高低可以反映出債權人對企業監管的動力和能力。債權人和股東有著不同的目標函數。債權人希望企業選擇風險小的項目，股東則愿意為了高回報率選擇高風險的項目。即所謂的資產替代效應。因此Harris和Stulz（1982，1990）等研究表明,債務融資可以保護投資者,節制經理的過度投資行為。

五、領導權結構對多元化戰略的影響

領導權結構是指董事長和總經理是否兩職合一。兩職合一會造成企業經理人員缺乏監督。魏鋒（2007）以中國滬、深兩市上市公司為研究對象，實證分析中國上市公司內、外部治理機制與多元化經營和價值效應之間的關系。結果表明，董事會特別是公司董事長和總經理兩職合一是影響公司多元化經營決策的重要內部治理機制變量。

學者們雖然從不同的角度對多元化的動因進行了研究，但是對于董事長和總經理個人因素研究不足，比如經理人的背景情況、學歷、上任時間等仍需進一步研究。

參考文獻：

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[4]姚 俊 呂 源 藍海林:我國上市公司多元化與經濟績效關系的實證研究[J].管理世界,2004(11):119～125

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