序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇商業模式的重要性范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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【關鍵詞】整合；資源；構架；最優；商業模式

一、商業模式的理論及發展趨勢

“商業模式”這一名詞的首次提出是在20世紀50年代，但直到90年代才開始廣泛流傳。商業模式是指為了實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，從而形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成盈利目標的整體解決方案。它包括了價值定位、消費者市場、客戶關系、銷售渠道、核心技術能力、價值鏈、價值配置、成本結構、收入模式和裂變模式。商業模式是企業永不停止地尋找能夠保持企業各個組成部分之平衡的可行想法的框架。

隨著互聯網的發展，國內外無論大小型企業都越來越看重企業的商業模式，也越來越認識到商業模式對企業發展的重要性。以云計算、互聯網、物聯網為代表等新經濟時代改變了過去的競爭模式，引起了人們對商業模式的關注和思考，人們開始意識到商業模式對于一個企業發展所起到的舉足輕重的作用。在市場競爭日益激烈的背景下，當一些傳統型企業正舉步維艱，甚至走向破產之路時，另一些新興的企業卻如朝陽般出現，并發出耀眼光芒。在信息高度發達的時代，由于產品成本信息快速傳播，導致中間成本趨近于零，并使買方占據絕對的話語權，過去以生產產品為核心的傳統型商業模式，正轉向以買方為中心的商業模式，因此，企業必須選擇一個適合自身發展的、有效的商業模式，并根據市場需要、產業環境、競爭形勢的變化而不斷作出調整，企業才能獲取持續的競爭能力，從而實現自己的生存和發展。

全球化正改變著人們的生產與生活方式，隨著全球化和信息革命的推進，原先既定的商業邊界正在重新被界定，一輪又一輪顛覆性的商業模式觸發創新的場景頻繁發生。未來企業的商業模式將必然發展成為以客戶價值主張為起點、以個人需求為主張、按需定制的商業模式。這種機會均等的競爭方式將會使企業的架構發生改變。未來企業的商業模式架構一定是基于全球化而設置的架構。無論是模式的構成要素，還是核心架構，如制造、供應鏈管理、銷售、市場等，又或者是非核心架構如人力資源、財務等，都在全球化的背景下進行整合。

二、商業模式的重要性

按照商業模式的定義，用通俗的話來解釋就是：企業賺錢的途徑或方式，所以，商業模式實質上就是盈利模式。就算企業有資產、有技術、有產品、有品牌，假如沒有好的商業模式，也產生不了經濟效益，企業也就不能走向成功，商業模式的重要性就不言而喻。

1.商業模式是決定企業生存發展的關鍵

一個企業要想在激烈的競爭中持續的生存、穩定的發展，就要有一個好的、適合企業發展的商業模式來夯實企業生存和發展的基礎。否則，企業的發展就會出現危機，出現發展前進的目標模糊不清、制定決策猶豫不決、業務系統出現問題、內部結構產生混亂等等現象，企業的生產經營就會陷入困境，連能否生存都成問題，更談不上壯大和發展了。

2.商業模式使企業實現利潤最大化

在短缺經濟時代和市場經濟初期，企業的生存和發展大多依靠銷售利潤來實現，但到了完全競爭的經濟全球化時代，企業的生存和發展便要由盈利模式來決定。盈利模式是企業的整個價值創造系統，是商業模式體系中最為核心的子模式，也是最能客觀衡量商業模式成功與否的標準，是企業生存和發展的決定性因素，也是決定企業走向成功的關鍵。

3.商業模式使企業形成核心競爭力

核心競爭力是一個企業在人才資源、技術、管理方式和品牌效應、核心價值等方面的絕對優勢，是影響企業長期競爭發展的關鍵因素，企業只有把培育核心競爭力放在第一位，才能在市場上占有一席之地，創造出更多的效益和價值。對于一個企業來說，產品落后，可以去研發新品種；人才流失，可以再去招聘；資金困難，可以再去融資；但是如果沒有了核心競爭力，這個企業就會失去市場，走向失敗。商業模式的設計就是圍繞使企業形成核心競爭力來展開的，具有獨特核心競爭力的商業模式肯定是一個能使企業持續盈利的模式。

三、整合資源構架最優商業模式

優秀企業的商業模式被競爭對手復制在所難免，同時激烈的市場競爭和客戶的需求變化也迫使優秀企業不斷地對自身的商業模式進行調整、優化，以使本企業的商業模式始終處于同行業領先地位，才能為消費者提供更高價值的服務或產品。任何一個企業都擁有或占有不同的資源，企業的發展離不開對企業資源的整合，關鍵是要通過商業模式的科學設計，將各種資源有效地整合在一起，構架最優的商業模式，并得到恰到好處的運用，從而使資源的價值發揮最大化。

1.對產業價值鏈的整合

對行業優秀企業來說，僅僅對產品或企業內部職能的調整已不能使企業重獲行業競爭的優勢，只有通過對產業價值鏈的整合、調整，才能為企業帶來更多的機會。對產業鏈的重新整合再造，是從產業鏈的角度去整合各項要素或資源，由于不同行業產業鏈條各不相同，行業所處社會環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，就會有很多的組合可供選擇，因此，再造商業模式時，基于產業鏈條的整合成為行業優秀企業首選。

2.對企業價值鏈的整合

當前企業的競爭已從產品、服務競爭演變為企業與資本的競爭，并升級為價值鏈的競爭。一個具有強大競爭力的企業必須在產業價值鏈上占優勢，但不是所有企業都具備整合產業鏈條的能力，特別是一些非行業領先的企業或中小企業會選擇在行業原有的模式中進行商業模式的調整優化，這種調整僅僅是為了滿足某類細分市場的消費者需求，而只是對企業內部現有的價值鏈進行有針對性的設計和局部調整，突出為某類消費者提供更有價值的產品或服務，打造出新的商業模式，從而為企業創造更多的新產品和新機會，與其他競爭對手形成差異化競爭優勢。

3.多邊平臺的整合

傳統型企業一般都是沿用單邊的經營模式，但在當前的經濟環境中，一些想謀求創新、發展的企業就會改變、甚至顛覆傳統的商業思維，對自身的經營模式進行綜合性分析，評價是否能滿足不同行業、不同層面的客戶群的價值主張，從而構建多邊平臺的商業模式。多邊平臺能使不同企業通過錯綜復雜的交易結構聯結在一起，共同完成商品的交易并創造價值。向相鄰的行業大規模擴張往往是構建商業多邊平臺最有力的策略，而跨行業進行經營與整合產生的行業復合效應，將會產生更有力的客戶價值需求，更由于有了信息技術的支持，多邊平臺能使各行業之間的競爭壁壘更容易被攻破和被滲透。

4.企業愿景的整合

明確的企業愿景，是企業解決問題或進行革新活動的必要條件。由于市場環境的變化和企業自身經營所引起的生存危機，就需要對企業愿景進行整合。只有明確企業愿景，才能在自律的基礎上，讓企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和愿景，實現自我的同時，企業也能得到更大的發展。

5.企業關鍵資源的整合

在當前市場正發生深刻變化和競爭越來越激烈的時期，企業要用敏銳的商業觸覺以及對資源合理的整合、配置才能成功應對這些變化。對于企業來說，資源的整合是非常重要的，對企業的資源進行有效的整合，可以使企業提高競爭力，在市場的競爭中占據有利的地位。企業的關鍵資源是指企業擁有的能使其商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力，它直接關系到企業能夠建立其利潤流的壁壘，使其在眾多對手中保持優勢。企業關鍵資源包括為客戶表述其價值主張的人力資源、技術和產品、資產和品牌等。每個企業都有不同的商業環境、不同的客戶定位、不同的產品與服務，擁有的資源不同、對資源的安排也不同，不同的商業模式所需要的關鍵資源也不盡相同。企業首先要分清各種資源能力的主從關系和不同地位，再對關鍵資源進行分析和整合，才能找到適合本企業發展的商業模式。

四、結語

在當今這個全球數字化的時代，商業環境正發生翻天覆地的變化，經濟發展模式正在發生轉變，但同時也為企業帶來空前的挑戰與機遇，商業模式在市場競爭中已經變得越來越重要。在這樣的市場競爭環境下，企業必須對自身的商業模式不斷進行升級，尤其是要加強對各類資源的整合，構架最優的商業模式，才能使企業擁有核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地，實現企業可持續發展。

參考文獻：

[1]賈扶棟，任芳進.顛覆：尋找最佳模式三部曲.北京：中國財政經濟出版社，2013

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一、商業模式創新的興起及其重要性

商業模式一詞最早出現在貝爾曼等人1957年寫作的關于商業博弈的構建一文中，經過了半個世紀的理論和實踐的發展，盡管對商業模式創新并沒有形成統一的認識，但其核心內容已為人們所普遍接受。一般認為，商業模式的核心是企業的價值創造，商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，或者說企業運用新的經營方式和運營體系實現價值創造的巨大突破。

20世紀80年代以來，伴隨著互聯網信息技術的興起和深入發展，一些依托信息技術誕生的企業，在短短幾年內發展迅速并成為了全球最具競爭力、標志性和影響力的企業。這些企業在成長壯大的過程中，采取了明顯不同于同類行業的經營模式和盈利模式，這種新的模式就被總結為新型商業模式或商業模式創新。到21世紀初，互聯網泡沫的破裂使得許多基于互聯網技術的企業雖然掌握了先進的技術，卻由于缺乏好的商業模式而倒閉。另一些盡管最初沒有掌握前沿技術的企業，卻因為選擇或創造了一種好的商業模式而維持持續發展。例如，亞馬遜改變了傳統的實體店面的書店現場購書方式，依托互聯網技術進行新型圖書銷售，為讀者提供了讀者評論、分類瀏覽清單、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等多種服務，開啟了網上書店的歷史。

在全球化浪潮沖擊、技術變革加快及商業環境變化更加不確定的時代，商業模式日益成為決定企業成敗的關鍵因素。對我國而言，商業模式創新的重要性集中體現在：一是商業模式創新可以為企業開辟一片“藍海”，有利于企業在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。商業模式創新往往是對發展比較充分、競爭壓力較大的傳統經營模式的革新，可以為企業開辟新的細分市場和“藍海”，從而為企業在“紅海”中實現突破性發展提供了可能。例如，亞馬遜開創了網上書店、美國西南航空開創了廉價航空等，均在傳統的市場中采取了新的經營模式，開辟了新的發展空間。在我國制造業和服務業的許多領域，傳統生產經營模式仍然占據主導地位，市場競爭日益激烈，盈利空間不斷縮小，探索新型商業模式是我國企業經營發展必須考慮的重要戰略內容。二是商業模式創新是技術創新的有益補充，是新興產業發展和產業轉型升級的重要途徑。長期以來，我國企業由于技術創新能力不足，在全球產業分工體系中處于中低端，甚至形成了技術鎖定的格局。當前，打破傳統的產業分工格局，需要不斷提升企業技術創新能力，推動企業向價值鏈兩端延伸。由于技術創新是一個高投入、高風險的活動，往往是“成三敗七”、“九死一生”，對于我國企業特別是中小企業而言，技術創新特別是自主創新仍然是一項十分艱難的活動，而商業模式則提供了企業實現創新發展的有效途徑。同時，商業模式創新往往能帶動新興產業發展，從而成為推動產業轉型升級的重要力量。

二、我國產業融合中商業模式創新的現狀

（一）商業模式創新孕育了一批大企業、大品牌，并帶動了新興行業的快速發展

我國經濟發展中也涌現了許多依托商業模式創新發展起來的大企業、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此帶動全行業的快速發展。例如，在電子商務領域，2012年，我國電子商務市場交易規模達7.85萬億，網絡零售市場交易規模達1.3萬億。電子商務服務企業直接從業人員超過200萬人，由電子商務間接帶動的就業人數，已超過1500萬人。在節能環保領域，2011年底，我國從事節能服務業務的公司數量將近3900家，實施過合同能源管理項目的節能服務公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，節能服務產業產值首次突破1000億元人民幣，達到1250.26億元，其中合同能源管理項目投資額在2010年的287億元的基礎上增長到412.43億元，增加了43.45%。

（二）商業模式創新同技術創新一樣，多為引進、模仿和學習，首先開放應用的商業模式創新極少

總體上看，我國產業融合發展中的商業模式創新與技術創新一樣，仍然主要依靠引進、學習和模仿，自主創新能力缺乏。當前，我國不論是制造業還是服務業的產業創新能力弱，首先開發應用的商業模式創新還比較少。這就決定了我國在產業融合中，特別是發展融合后的新行業和新業態，往往走在發達國家后面，發展受制于人，無法搶占國際競爭制高點，引領全球產業發展。例如，合同能源管理、小額信貸、廉價航空等商業模式創新都是從國外市場經濟國家中率先興起發展的。

（三）商業模式創新是新興事物，發展過程中存在著許多風險和不確定性

商業模式創新本身就是產業發展中的新興事物，市場需求和經營過程存在著諸多風險和不確定性。2000年3月宣告破產的美國銥星公司，最初想通過全球的衛星通信系統，實現電視與電話的融合。但是技術的先進性并沒有帶來商業上的必然成功，其技術融合與業務和市場并沒有實現有機統一。此外，企業在走產業融合發展的道路時，也往往找不到合適的商業模式。一些制造企業在增強服務投入、走產業融合發展之路時，往往不能準確把握融合發展和多元化發展的界限，沒有把有限的要素資源投入到提升制造價值的服務環節中，采取了盲目多元化戰略，導致了企業轉型發展的失敗。我國不論是服務企業還是制造企業普遍規模小，現代化經營理念不深入，經歷市場經濟考驗不夠，抵御風險挑戰能力不強，對新事物和新趨勢把握不準，直接影響到商業模式的創新和推廣應用。

三、在產業融合中推動商業模式創新的建議

當前我國正處于產業轉型的關鍵時期，制造業大而不強、服務業發展滯后的問題仍然突出。為此，要積極推動產業融合發展，鼓勵有條件的制造業企業向服務業延伸，引導企業在價值鏈分工上向微笑曲線的兩端延伸；支持有條件的制造企業、服務企業通過服務增強戰略或品牌授權等方式，通過兼并重組、戰略聯盟等方式，實現資源要素、技術研發和市場開發的有效整合。在推動產業融合發展的過程中，尤其要重視商業模式創新，堅持企業作為商業模式創新的主體地位，政府通過完善政策環境來促進和引導企業商業模式創新發展。

第一，進一步提高對商業模式創新的認識。建議中央在推進創新型國家建設中，將商業模式創新提升到與技術創新同等重要的地位，使技術創新和商業模式創新相互支持、相互促進。組織相關部門系統研究和總結國內外成熟的新型商業模式，深入分析行業內商業模式創新的趨勢，強化對商業模式創新的思路、方向和措施的研究。加強宣傳力度，總結典型經驗，及時將好的經驗做法進行總結提煉，并結合企業和產業實際進行推廣。

第二，鼓勵商業模式的創新試點、應用和推廣。國家有關部門結合新興產業發展趨勢，選擇容易突破的產業和環節進行探索創新試點。從國家科技重大專項經費、戰略性新興產業發展專項資金等財政資金中設立支持商業模式創新的專項資金，加強對商業模式創新的支持，引進國外先進的商業經營模式，利用財政、稅收、金融等政策工具，推廣合同能源管理、融資租賃服務等服務業與制造業融合發展的新型商業模式，支持企業積極探索適應產業融合趨勢和特點的經營管理、渠道管理、價值鏈收益方式等，促進服務業與制造業的有效融合，并在國際競爭中搶占有利地位，形成競爭優勢。

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關鍵詞：廣義價值鏈 企業商業模式 創新

引言

在長期的競爭實踐中，各企業的管理者們逐漸開始認識到：幾乎每一個優秀的企業背后都有一套獨特的商業模式，它是企業在市場競爭中贏得競爭優勢的關鍵。著名的管理學大師德魯克說過，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭”，明確指出了商業模式創新在企業市場競爭中的重要性。在認識到商業模式創新對提高企業競爭力的潛在價值后，進行商業模式創新也變得日益迫切。而廣義價值鏈視角將為企業商業模式創新提供一個全新的切入點，從而創新出更多有更強競爭力的商業模式來助推企業發展。研究廣義價值鏈視角下的企業商業模式創新對我國企業的發展具有十分重要的意義。

價值鏈視角的企業商業模式創新研究綜述

本文將商業模式定義為“企業根據所處的市場環境和行業競爭狀況，為維持企業的市場競爭地位和盈利能力而設計出的一系列方案和計劃安排”。

前面已經指出，企業商業模式是一個非常廣泛的概念，它的研究可以從多個角度進行。目前對商業模式研究最流行的主要有四種視角：企業運作視角、價值鏈視角、系統論視角、業績與財務視角。本文主要從價值鏈角度切入，研究企業商業模式創新問題，并簡要進行這方面的理論綜述。

國內外學者在這一方面已經進行了長期研究，并形成了很多非常成熟的理論。而不同的學者所研究的角度和方法存在很大差異，所得出的結論也各不相同。羅氓教授等（2003，2005）提出，商業模式創新本身就是一種戰略創新或變革，是使企業獲得長期競爭優勢的一系列制度結構，它是企業在內、外部環境一定的前提下，用于整合所有利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖。翁君奕教授（2004）把商業模式定義為一個由價值主張、價值支撐、價值保持構成的三維空間，它為商業模式的創意思維和決策提供了一種思維方法。他通過運用大量的案例進行商業模式創新的價值分析，幫助企業管理者掌握商業模式創新的價值分析體系，以此來獲得企業長期競爭優勢。程愚（2004）認為，企業的全部活動不僅僅是價值創造活動，而且是一種交易活動，可以從“交易-價值”的范式來認識研究企業商業模式的結構和創新問題，這樣可以得到更高的企業運行效率。國外學者對商業模式的研究主要集中于企業在產業價值鏈上的定位和企業價值鏈活動。

安納利·薩克森寧（1994）認為，商業模式是企業垂直一體化的生產模式和與之配套的組織結構，它包含了企業生產經營方式和企業組織結構。詹姆斯·弗·穆爾（1999）認為，企業商業模式包含生產技術、企業管理方法和消費者劃分等一系列內容。歐洲學者Timmers（1998）在對電子市場進行研究的過程中認為，商業模式是對企業的產品、資金、信息的運作機制。Venkatraman和Henclerson（1998）將商業模式和IT技術結合起來研究商業模式。他們認為，知識運用在商業模式中具有十分重要的作用，知識、客戶互動、資產組態共同構成企業的商業模式，商業模式是沿著這三個方向設計戰略的協作計劃。Amit和Zott（2001，2002）從電子商務的背景研究商業模式。他們認為，商業模式是通過對電子商務交易中的內容、結構和治理進行設計，以此來創造商業機會，創造價值。

通過以上分析可以看出，學者很早就開始從價值鏈的角度研究企業的商業模式問題。但已有文獻對商業模式的研究主要集中在企業層面上，而忽視了企業商業模式所賴以生存的環境。本文針對這一研究局限，從廣義價值鏈角度對整個商業模式分析框架進行了研究，重點進行了商業模式創新的環境分析和企業商業模式創新的實現與維護途徑分析。

廣義價值鏈視角下企業商業模式創新的環境分析

在市場經濟條件下，任何企業的發展都會受到市場環境的影響，環境的變化對于企業的生產經營和商業模式改進與創新都會產生重要影響，企業商業模式環境分析是建立有效商業模式的基礎。企業是由土地、資本和人力要素按照一定的結構和方式組合而成的，任何企業作為一個整體都會與外界進行互動，因此必然會受到外部環境因素的影響。而現代企業的發展都以產業鏈的形式存在，單個企業是廣義價值鏈中的一個單元，價值鏈上任何一個單元的變動都會造成整個價值鏈的變化。只有通過對廣義價值鏈的環境，包括企業利益相關者、企業交易方式、產品創新方向等進行認真研究和分析，才能為明確企業在廣義價值鏈上的定位提供科學依據。

產業生命周期對企業發展戰略的制定有至關重要的影響。單個企業的發展總是受制于所處行業的發展狀況，不同的產業階段會采取不同的發展戰略。因此只有認清產業所處的生命周期階段，才能認清產業未來發展方向，才能對企業發展作出明確定位，并制定出科學合理的企業發展戰略。

現代企業的利益相關者涉及到多個主體，包括政府、企業股東、企業債權人、企業管理人員、雇員等。根據博弈論的理論知識，企業發展過程實際是各利益主體相互博弈的過程，只有平衡各利益主體的利益，才能獲得企業的健康發展。因此，企業商業模式的創新，必須全面考慮和協調各利益相關者的利益，通過維持利益平衡來維持系統穩定。

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一、企業商業模式的基本內涵分析

隨著互聯網與電子商務的出現和蓬勃發展，現代企業的經營運作方式變得更加復雜，傳統的企業運作模式需要考慮在新的歷史背景下的轉變。具體說來，選擇何種企業運作模式，如何更有效地利用互聯網使商業模式得到創新發展，是目前迫切需要實踐和理論探討的話題。

商業模式一詞源自于英語“business model”，雖然其在企業界和學術界以及社會上經常被使用，但目前并沒有關于其概念的較為嚴格的統一定義。不過從人們經常對其使用的語境分析，商業模式一詞主要是圍繞公司企業如何在經營運作中使其收益高于投資的方法展開的。筆者認為，商業模式可作如下定義，即，其通過某種體系結構，經過價值創造的內在機制來展開經營運作，以給客戶供給價值增值的商品來賺取利潤。所以，商業模式的內容包括通過資源配置的方式優化資源供給從而支持企業的各種經營活動。在互聯網環境下，商業模式需要發揮網絡的力量來幫助獲得資源并展開經營活動。因此，可以說，互聯網環境下的商業模式就是通過利用網絡來使企業獲得利潤的經營運作方式。

二、企業商業模式的組成要素分析

1.價值增加

價值增加是商業模式中最重要的組成部分，隨著電子商務的不斷發展，互聯網在商業運行中的地位越來越重要。而價值增加是商業開展的重要目的，一切商業活動都需要將價值的增加放在首位。商業模式中的價值增加主要包括價值取向、成本以及收入等三個要素。其中價值取向是企業開展商業活動的重要方向，也是其進行商業活動的目標。企業一般是針對特定的商戶群展開商業活動的，價值取向要體現對客戶需求的定位。客戶需求的定位需要企業認真的分析客戶消費商品或者服務的動機。這也需要從商品本身所具有的使用價值進行考慮。企業要實現價值的增加還需要控制企業的成本和提高企業的收入來實現。價值成本主要是企業在生產或銷售企業的商品時所投入的直接費用，而價值收入則主要是針對企業的收入來源以及商品的定價策略等內容進行研究。這三個要素是企業追求價值增加的重要影響因素。

2.產品營銷

產品營銷是實現商業價值增加的重要途徑，企業通過產品營銷的方式將產品推向市場，實現產品價值的增加，獲得企業盈利。產品營銷不僅僅是企業銷售商品的過程，實質上其也是企業建立客戶關系的過程。為了實現企業的銷售目的，企業必須要通過產品營銷策略獲得最佳的目標客戶定位，同時與客戶建立長久的、合作的關系，同時還要通過對企業自身和其銷售渠道進行優化，以更好的實現價值增加的目標，提高企業在市場中的占有率。

3.資源配置

為了更好的推動企業價值目標的實現，企業需要合理的配置資源以實現資源的有效轉化，從而為企業的產品生產和營銷提供最大的助力。資源配置是企業通過對企業的內部資源、伙伴資源等進行有效配置，并這些因素與企業的生產機制、管理制度等結合起來，實現資源轉化的目的。一般情況下，企業的各種資源要分為產品研發資源、企業經營管理資源和企業營銷資源，這三種資源的合理分配是資源配置的主要任務。

三、互聯網環境下企業商業模式的定位分析

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關鍵詞：信息化；商業模式；企業管理

一、概述

在大數據時代，信息存儲、信息傳輸和經濟的運營模式都在不斷的發生變化，尤其重要的是，人類的思維方式、處理事務的方式和溝通的方式也在發生著變化。信息化背景下對傳統的商業模式賦予新的內涵，各種顛覆性的商業模式和創新理論不斷推出。信息化正在不斷的改變著我們的生活方式和工作方式。信息產業作為現代經濟的先驅及主導動力，其發展和壯大直接影響著企業信息的進程，因此，企業競爭力提升的重要途徑是企業管理的創新。在信息化背景下，對企業進行管理創新升級提升以及商業模式的創新成為理論界研究的重點內容。

二、信息化的內涵和外延

（一）信息化的演進

美國是世界信息化革命的先驅，主要是與美國的信息技術發展和廣泛應用有關。我國在20世紀80年代開始相關研究，我國在1997年召開了首屆全國信息化會議，對信息化的概念界定為通過發展智能化的工具為代表新生產力并且造福于社會的過程。我國信息化已經經歷了兩個階段，第一階段為應用簡單的計算機技術、通訊技術和網絡技術，第二階段為通過技術升級開發新的信息資源。因此，信息化是通過提升自身的技術促進產業快速發展壯大。信息化是產生于工業化背景的后期，因此工業化的背景知識是理解信息化概念的前提。工業化依據主導產業的變化主要分為三個階段，第一階段是勞動密集型為特征的加工工業，第二階段是資本密集型的重工業，第三階段是知識密集型高新技術產業。信息化在工業化進程的后期呈現出智能化和網絡化的特征，并對社會的各個領域不斷滲透，帶動經濟發展的動力。特別是上世紀90年后期的信息化進程不斷加速，把人類社會從工業化階段推動到信息化階段。在這一階段，高新技術的發展壯大不斷改造傳統的工業化進程，發揮信息化階段技術的優勢，按照產品研發、流程再造、企業升級管控、加強市場營銷等各個環節，提升現代化的管理水平、智能化水平和自動化水平，傳統的產業和企業管控模式正在不斷的發生著改變。

（二）大數據時代

大數據是近些年出現的熱詞，對于理論界和傳統產業來說，大數據的出現，對傳統的管理方式、經濟發展發生帶來了巨變。隨著智能終端、移動互聯迅速發展，數據信息呈現爆炸性的增長，大數據為傳統和新興企業獲得了多角度的洞察力，對企業的管控提供了新思維模式。

大數據在信息規模化和多樣化的今天為社會帶來非常大變革。企業應用數據的結構化、非結構化方面促使自身重新定位和思考現有的經營發展模式，企業不斷面臨轉型的壓力。因此，大數據的價值為很多企業商業模式和管控模式的變革起到了重要的推動作用。信息化的出現有效的整合了數據，并且傳統的數據庫軟件和信息技術沒法處理大量的數據，促使大數據應運而生。因此，信息化作為背景的企業和商業模式的有效轉型，是在研究大數據在什么方面可以發揮企業的競爭優勢，將大量的數據演變為企業利用自身資源進行深化改革和發展的方向。

三、商業模式概念和企業管理界定

（一）商業模式概念

對商業模式的研究學術界有很長的歷史，但是對商業模式的定義沒有一致的意見。國內外關于商業模式概念的界定主要有以下幾種觀點。熊比特（1939）認為新商業、新技術和新的商業模式競爭至關重要，而價格和產出的競爭相比上述競爭并不重要。德魯克提出現代企業競爭的核心是商業模式競爭，而不是不同產品之間的競爭。理論界和實踐界認同商業模式概念，但是對商業模式具體的定義理論界和實踐界有著不同的認識。因此，企業管理的核心是商業模式創新，在企業進行研發和價值創造的過程中發揮了重要的銜接作用，為企業創造價值和分享財富。雖然理論界和實踐界對不同的行業和規模，商業模式沒有統一的界定，但是從商業模式的本質來說，可以將商業模式概括為：商業模式不同于市場戰略，不是簡單從供應商角度、企業角度和顧客角度進行線性的價值創造，而是從整體上綜合考慮企業如何有序的進行總體的價值創造，為利益相關者創造最大的財富。商業模式作為一個整合概念，主要包括企業的經濟本質、企業經營運作和戰略發展等三個方面內容。隨著企業創新程度的不斷加大，商業模式的創新作用日趨重要。

（二）企業管理創新發展

隨著新的科技革命的發生，傳統的企業管控模式和經濟發展模式受到嚴重的沖擊。物聯網、云計算和三網融合等等各種新技術的不斷出現，很多新興產業和網絡化的企業形態不斷改變現有傳統產業的發展模式和發展路徑。因此，從管理領域重新思考的問題很多，信息化和網絡化帶來不斷的變革和發展壯大。經濟全球化的不斷發展壯大，有效的加劇了市場之間的競爭，傳統的企業管控模式滿足了企業的發展需求。與此同時，伴隨著人們生活水平提高，消費者對產品的質量和服務有了更高的要求，企業為發展壯大，需不斷滿足消費者對產品和服務的需求，自身需不斷的改革創新。

四、案例分析

商業模式最重要的核心問題是創造更多的價值，我們可以從大量的商業成功模式里找到答案，成功的商業模式更多的是在對現有的模式下進行顛覆性的變革，跳出框架的局限。一方面從商機的角度來說，企業需要更多的創造出滿足消費者需求的商業模式，并且使得企業從多元化的角度獲取的收益，滿足企業持續增長得需求。簡單的說，就是將客戶由一次交易的客戶轉變為終身的客戶。比較典型的案例有創造蘋果公司的喬布斯和創造阿里巴巴公司的馬云。理論界已將蘋果公司的發展歷史作為成功的商業案例來研究，我們下面來分析下蘋果公司的商業模式，蘋果公司將單一的商品IPHONE轉變為全產業鏈的APPSTRORE，通過蘋果公司的營銷，蘋果公司將自己的蘋果品牌樹立起來。蘋果公司已經從單一的出售產品發展轉變為出售蘋果的文化和產品，蘋果公司自身的產品已完全發生了轉變，由原來的銷售手機產品改變為銷售自己的生活方式―文化和產品。喬布斯作為蘋果公司靈魂人物，為蘋果公司現有商業模式的創造發揮了至關重要的作用，雖然喬布斯去世給蘋果公司的發展帶來了重要的影響，但是蘋果公司在全世界范圍內有大量忠實的需求者，從這一點來說，企業的商業模式不僅僅需要天時地利的影響外，人的重要性影響至關重要。簡單的說，企業的發展方向與信息資源等數據的分析和把控密不可分。

國外的商業模式我國以喬布斯為例，國內成功的商業模式我們以上個世紀末阿里巴巴董事會主席馬云為例。馬云最開始創業的時候以50萬元起家，當時馬云的夢想是將公司的價值做到500億元以上。從當時的時間點來說，簡直是天方夜談，都覺得這是一個不可能實現的愿望。但是在馬云的帶領下經過阿里巴巴集團經過20年的發展壯大，阿里巴巴的市場價值已經超出了500億元。不可置否，阿里巴巴的成功是一個商業模式的成功。淘寶網在剛開始建立的時候，淘寶網引進了EBAY的成功商業模式，但不是完全與EBAY的商業模式完全一致，它將EBAY商業模式與國內的實際進行有效的結合，將客戶的需求作為首位，將顧客作為上帝。將中小企業的交易放到了淘寶中進行，省去了中間的很多環節，一方面為滿足客戶的需求，并降低了客戶的購買成本，另一方面擴大了中小企業產品的銷路，提高了中小企業的效益。在此過程中，阿里巴巴開創了了支付寶的業務，對中小企業和客戶來說提供了便利，方便了雙方誠信的結算方式，為網絡安全交易和誠信發展起到重要的作用。同時阿里巴巴憑借這個平臺發展了企業的金融業務，壯大了自身的實力。阿里巴巴從客戶的角度來發展和經營自己的事業，創新的整合上下游的產業鏈，這種模式為商業模式的創新開辟了新方向。

五、研究結論

本文通過研究信息化背景下的商業模式和企業管理創新，得出企業價值創造的根本來源于企業的商業模式的創新。信息化背景下，各個國家商業模式的創新花樣繁多，很多商業界開始重視互聯網背景下商業模式的創新和企業管理的創新。在信息化背景下，企業產品的銷售方式發生著根本性的變化，消費者購買產品的方式也發生著天翻地覆的變化。從生產企業的角度來說，企業的內在價值在信息化背景下通過改變管理模式或者改變組織形式不斷的發生變化，而從消費者的角度來說，消費者購買習慣和消費方式發生著重要的變革。以手機產品為例，曾經的摩托羅拉公司是市場占有率最好的公司，其摩托羅拉產品也是當時一個時代的記憶，但是該公司進入到信息化時代后，被國外的蘋果公司、三星公司和國內的華為公司、小米公司所取代。從這個角度來說，蘋果公司、三星公司和國內的華為公司、小米公司不可能永遠占領整個全球市場，在不久的某一天一種新的商業模式的出現慢慢的取代上述公司成為手機行業新的行業巨頭。所以，在信息化背景下企業應重視互聯網對企業發展的促進作用，并借助互聯網大數據，使得企業獲得更多的企業價值，在未來的市場競爭中占據重要的地位，是未來學術界將要研究的重要課題。

參考文獻：

[1]張根明，易睿.企業家商業模式創新行為分析[J].財經理論與實踐，2013（01）.

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[關鍵詞]商業模式;電子商務模式;行業電子商務

一引 言

常被提到的電子商務商業模式有B2B模式B2C模式電子市場模式“鼠標加水泥”模式社區模式等等，但是，這些說法都不是嚴格意義上的商業模式，而是一種模糊的不全面的說法它們只是企業獲得收入的方式或是采取的組織架構形式，是商業模式的一部分

由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值新渠道組合和新收入模式等方面所以，容易導致誤將這些商業模式的“零部件”當作商業模式由此產生的混亂使商業模式研究失去了對企業經營的指導意義研究商務模式的詳細內涵對行業構建自己的電子商務系統具有重大的意義

二認識商業模式

歐洲學者Paul Timmers認為，商務模式是一種關于企業產品流(服務流)資金流信息流及其價值創造過程的運作機制商務模式具體體現了公司現在如何獲利，以及在未來長時間內的計劃它可以歸結概括為一個系統，這個系統包括價值規模收入來源定價關聯活動整合運作各種能力持久性等部分以及各部分之間的連接環節和系統的“動力機制”電子商務模式也是一個系統，它也包括了上面所說到的各個部分，而且在電子商務模式中更為突出的一點是它利用互聯網的特性來獲利

作為一種商務模式，至少應該包含以下3個方面的內容:

1. 商業模式的組成部分

比方說收入模式(廣告收入注冊費服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元整合的網絡能力)，交易流程(拍賣反向拍賣)等，都是商業模式的重要組成部分，但不是全部

2. 企業的運營機制

運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的本質的內在聯系企業以盈利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶雇員和投資者，在保證盈利的前提下向市場提品和服務在這種情況下，商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣我們把這樣的運營機制叫做運營性商業模式

3. 對運營機制的擴展和利用

在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，我們稱其為策略性商業模式運營性商業模式創造企業的核心優勢能力關系和知識;策略性商業模式對其加以擴展和利用

三行業商業模式構建實例

環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示，它主要向客戶提供3方面的價值:

1. 針對高端顧客

公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客，其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商，并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢由于公司在研究開發方面的力度，這一品牌在技術上優于業界的其他品牌，環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格

2. OEM銷售

公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大提升環球輪胎的品牌形象

3. 針對低端客戶

環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模

這一運營性商業模式的結果是，通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢，環球輪胎獲取可觀的利潤

從環球輪胎的例子可以看出，運營性的商業模式不但要有內在聯系，而且這些內在聯系還是互動的，一環扣一環，環環呼應去掉任何一個環節或者對其做出改變，都會使整個結構發生大的變化

運營性商業模式創造企業的核心優勢能力關系和知識，策略性商業模式對其加以擴展和利用環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式，它將公司所達到的生產規模——行業領先的生產規模加以發揮和利用，通過增加生產規模和降低成本來做文章

一段時間內，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱為了在利潤率下降的情況下保持盈利水平，公司進行地域擴張以擴大生產量，并且對已有的生產設施進行整合，使每個廠都能經常達到85%~90%的運轉率這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮，最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一

四確立商業模式構建電子網站

不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式，運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識一家企業審視和梳理自己的商業模式，不妨從組成商業模式的要素著手

1. 運營性的商業模式

可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式:

第一，確認公司所有的收入來源，在大多數情況下，這等同于分析公司的顧客

第二，確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值

第三，確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式

第四，列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢能力關系和知識

用這些要素來構建如圖1所示的一個能體現循環的內在聯系的“循環”，便可得到公司的運營性的商業模式至此可見，運營性商業模式的主要組成部分為:收入來源(即客戶)，向客戶提供的價值，以及提供價值的方式

2. 策略性的商業模式

想要揭示策略性的商業模式，可以遵循以下步驟:

第一，確定一個最重要的優勢，包括能力關系知識和有形資產等

第二，列出將要開發的其他輔助的優勢

第三，確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源向客戶提供的價值和成本結構

第四，確認能夠在盈利的情況下創造這一切的關鍵因素

同樣，可以用這些要素來構建一個如圖2所示的體現出內在聯系的策略性商業模式

在企業經營過程中，還應該考慮以下的因素，以發揮商業模式的作用:

第一，既然商業模式是一個有內在聯系的結構，那么，任何放不進這個結構里去的元素，或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去，或者干脆放棄這些業務

第二，如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的盈利做出更大的貢獻

第三，包羅萬象一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實，商業世界瞬息萬變，要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏，抓住機會，策略性的商業模式才能起到指導作用

五電子網站的構建

認識到電子商務商業模式是一個有機的整體，在構建行業電子網站時就要統籌企業整條價值鏈的各因素，而不能只強調某一個方面至少應該解決好以下幾個方面的問題:

1. 買家和賣家的共同參與

高效率的搜尋產品和有競爭力的價格使買家獲利，不斷地獲得求購和采購訂單使賣家獲利電子貿易網的價值將隨著買家和賣家的增加而成指數增長因此，此類網絡公司的能力首先表現在能否把大量的買家和賣家吸引上網

2. 增加客貨流通量

僅有大量的買家和賣家是不夠的，這些買家和賣家的認真參與，并在網上進行實際的貿易活動，對商務網站的生存也非常重要只有這樣，網上才會有大量的求購產品服務，才能進行拍賣和反拍賣這樣，電子商務就有了切切實實的成交次數及數量基礎，而不僅僅是一個有價無市的虛擬商店

3. 提出總體解決方案

尋找商機和網上交易僅僅是電子貿易服務的開始或一部分，還必須在此基礎上開發供應鏈整合技術(或商務合作)和ERP整合技術，只有這樣才能將買賣雙方牢牢控制在電子交易網中，獲得更大的利潤因此，在基本具備前兩個要素之后，要不失時機地開發有關企業的ERP和供應鏈系統，在供應鏈上下游的企業上網后，迅速組織 ERP和供應鏈集成隊伍，發展總體解決方案

六總 結

作為一種模式，它也不是一成不變的，運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候一段時間以后，它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少整體全面地了解自己的商業模式，就會主動去發現它的弱勢所在，并適時調整，應對變化與之對應的電子商務網站也必須做出相應的調整，使之符合新形勢下商業模式的整體要求，才能實現企業的整體目標

主要參考文獻

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篇(7)

互聯網；商業模式；產業鏈；消費者贏利

[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）09-0028-03

“商業模式”（Business Model）這個概念始見于20個世紀50年代，1990年以后開始流行。它是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成的一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，它通過提品和服務使系統持續達成贏利目標。簡單的說就是企業通過什么途徑或方式賺錢。

一、商業模式的本質

商業模式從全新的角度考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到研究開發、合作伙伴、客戶關系、收入方式等幾乎一切活動。《中國商業評論》將商業模式定義為：企業經營的環境、企業需要實現的財務目標，以及在給定環境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。它是一種系統的設計，用于衡量和打造一個企業的健康狀況和贏利方法。是一個企業創造價值的核心，其價值不僅包含創造的利潤價值，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值。雖然商業模式已經受到商業界和學術界的普遍關注，但是目前商業模式的概念還沒有一個統一的定義。

商業模式是企業的經營模式，它的本質就是讓企業能夠獲得利潤的方式，與之關聯的要素有收入來源、定價標準、成本和產量等等。它是一個包含多個方面的復合概念。從管理過程來看，商業模式的本質就是詳細的經營戰略，是經過精心策劃的優化實施的企業經營策略。而從企業的經營活動看，商業模式則是在一定的時期內商業各要素相互作用的內在機制和聯系方式，利益關聯方的均衡狀態。

二、互聯網時代商業模式的特點

作為一種新的理念，商業模式就是企業成敗的關鍵所在。而在互聯網時代，企業和用戶的信息主動權發生了根本變化，傳統經濟下，信息不對稱的主動權主要掌握在企業手中，企業生產什么，用戶將必須被動接受什么。而在互聯網時代，主動權移位到了用戶手里，用戶不再被動地接受企業的產品，而是有選擇地選擇自己需要的產品。企業必須跟隨時代的變化而變化，如果企業不能適應時代，就只能被拋棄。在互聯網時代，企業必須有自己的適應于互聯網時代的商業模式。

1.產品的生產從制造到定制的轉變

互聯網時代的制造不是傳統意義上得制造，而是有訂單的制造，從過去大規模的制造到大規模定制。曾經一度，世界對中國企業的評價就是大規模制造，中國企業的競爭力就體現在靠廉價的勞動力進行大規模的制造。但是進入互聯網時代以后，大規模的制造已經逐漸地失去市場，企業與用戶之間信息不對稱的主動權掌握在了消費者的手中，這個時代，不是以企業為中心的時代，而是變成了以用戶、以消費者為中心的時代，這是根本性的變化。如果企業不能改變，還抱著低成本、大規模制造的舊模式來運營和營銷，那就一定會被市場淘汰。

2.產品的營銷從廣告到體驗的轉變

傳統的營銷方式是用“價格+廣告”來賣產品，而互聯網時代則開始靠以用戶體驗為中心的賣服。傳統模式的優勢就是價格適中，鋪天蓋地的廣告圍攻消費者。互聯網時代給用戶帶來的非常重大的兩個變化：一個是移動服務，一個是社交網絡。移動服務可以移動交費，可以移動通話，所有的都不是靜態的，而是動態的。這就需要企業動態的服務用戶的需求。這種以用戶體驗為中心的賣服務將企業和用戶之間的信息不對稱變成了信息對稱。也就是說，企業必須做到信息對稱才行，這就要求企業必須進行商業模式的創新。

中國企業的低成本時代已經徹底終結，中國企業“轉型升級”迫在眉睫。對于中國企業來說，沒錢不是失敗，沒有商業模式才是真正的失敗。唐駿在研究了比爾?蓋茨的商業模式后才發現自己與蓋茨的差距。李彥宏認為百度早期的商業模式不切實際，當他在推出了自己獨立的搜索網站并改進商業模式之后，才成就了現在的輝煌。馬化騰要把所有互聯網商業模式都納入騰訊，可口可樂的經久不衰，NBA的銳不可當，都源于它們找到了最有價值的商業模式。

三、互聯網時代商業模式的創新

1.海爾集團的專注服務

海爾集團的市場占有率在國有品牌中居于首位，而這主要歸功于海爾的商業模式。海爾在互聯網時代的新型商業模式可以歸結為三個“一”，即一種商業模式、一套機制、一張表，而這三個“一”的核心就是創新商業模式，專注服務。

一個商業模式，就是“人單合一”的商業模式創新。人是海爾員工，單是用戶需求。員工的創新和用戶的需求合而為一，緊密相連。在實施這個商業模式的過程中，海爾首先進行了組織機構的創新――員工在最上面，領導在最下面，這種組織機構使領導從過去對員工的指揮者和監控者變成了員工創造用戶資源的支持者和提供者。

一個機制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用戶接觸，直接滿足用戶需求。把小公司做大，就是給小公司充分授權，再小的公司也可以自主創造滿足用戶需求，而不需要一級一級的請示和匯報等待審批，可以在第一時間滿足用戶的要求。

一張表就是戰略損益表，這張表包括資產負債表、損益表和現金流量表，并且把這些表轉換到每個人身上去。這張表的顯著特點就是事后才能知道的利潤讓它提前知道。傳統的損益表邏輯非常清楚，收入-成本-費用=利潤，關系非常清楚，但這個關系是事后的，傳統損益表只是財務上的結果，而戰略損益表涉及到用戶和員工，把利潤和損失提前，讓每一名員工心里清楚自己創造的價值和實現的利潤，它的出發點和落腳點都是利潤和服務。

2.超級女聲客戶價值鏈的和諧與共振

超級女聲是湖南衛視2004年開始舉辦的針對女性的大眾歌手選秀賽，賽事接受任何喜歡唱歌的女性個人或組合的報名。其顛覆傳統的一些規則，使它受到了許多觀眾的喜愛，商業價值巨大。比賽結束中和比賽后，超級女聲品牌產業鏈不斷延伸，短信、廣告、冠名、代言、演出、銷售、通告、影視、唱片、圖書、服裝、食品、玩具等產業形成一個巨大的、長長的娛樂產業價值鏈，保守估計，它每年帶動的產值將超過4億元。隨著超級女聲的成功，也帶動了國內大批量的選秀節目產生，如我型我秀、加油好男兒、快樂男聲等等。超級女聲所帶來的輻射效應所創造的商業價值每年遠不止4億元。其商業模式的亮點就在于其客戶價值鏈的和諧和共振。

從產業鏈角度看，超級女聲的運營商、贊助商和湖南衛視形成了一個針對同一目標消費群體，即喜愛音樂希望通過選秀實現自己愿望的少女和喜愛明星的廣大青少年進行服務的產業鏈，并且獲取利潤，實現價值。運營商、贊助商和湖南衛視三者之間相互依存、優勢互補，是一個不可分割的整體。在運營商、贊助商和湖南衛視的共同作用下，超級女聲形成了獨特而強大的競爭力。

3.海爾模式與“超女”模式的比較分析

世界管理學大師彼得?德魯克說過：“21世紀企業間的競爭已經不是產品與價格之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”不管是海爾的專注服務還是“超女”的超級客戶價值鏈，都體現出中國企業在互聯網時代的商業模式的創新，這種創新主要體現在三個方面。

第一，以消費者為立足點和出發點。客戶就是上帝，他們購買產品，企業的一切利潤都來自客戶，來自消費者。科學合理的商業模式需要對客戶的需求和偏好有深刻的認識和理解，并且必須有一定規模的客戶群和忠誠度才能滿足企業的生產需要。好的商業模式首先必須把握客戶的需求，海爾分析消費者的需求，賣得時精致的服務；超級女聲準確地把握消費者的心理和偏好，超級女聲的成功說明真正引人注目的節目是那些觀眾參與度高、互動性強的節目。準確的把握消費者的心理，根據消費者的需要設計的商業模式才有成功的可能。

第二，以產品和服務為核心。企業的產品和服務是企業獲取利潤，贏得顧客的關鍵所在。它要求商業模式不僅要為企業創造價值和利潤，更重要是還要為消費者創造價值和利益，保證客戶價值的最大化，并且穩定和不斷地發展客戶。海爾和“超女”的成功就在于它的商業模式能夠統籌企業利益和消費者利益之間的結構關系，在產業價值鏈角度進行價值的最大整合，形成了高效率的管理和運行機制，找到了適應市場發展和消費者利益的贏利模式。通過自己的產品和服務提高了企業的核心競爭力，最終形成適合自身發展的商業模式。

第三，以創造最大利潤為終極目的并保證利潤來源的穩定。任何一種成功的商業模式都需要遵循五步法則：第一步，找到未被滿足的需求；第二步，戰略定位，確定價值主張；第三步，建立贏利模型；第四步，價值鏈整合，形成核心競爭力；第五步，正確的實現形式。中國企業與跨國企業的根本差別也是致命的差別就在于：中國企業普遍缺乏對利潤提升的研究與思考，在經營過程中過多關注過程、過多追求規模，過于重視銷售量，重視市場份額，重視顯性成本，而忽略隱性成本。海爾和“超女”的成功在于他們采取的了合理的商業模式。首先是確認結構性客戶，發掘并進入利潤區，全力對準最有價值的顧客，全面開展客戶體驗，抓住客戶偏好，持續與客戶溝通；然后是在生產經營中最大化降低成本，控制價值鏈和供應鏈；并且和客戶建立起情感的紐帶，利用品牌、專利、版權、速度優勢、成本優勢、人力資源優勢持續占有市場。

四、結語

商業模式的成功與否決定了企業的興衰。商業模式的實現手段有產品經營、品牌經營、資本經營、人才經營；實現途徑包括虛擬的和實體的；實現渠道有直供式、總式、聯銷體式、倉儲式、專賣式和分公司制等；實現載體有產品（包括服務）、品牌、標準、理念等多個方面。失敗的企業大體相似，成功的企業各有千秋。企業的失敗原因無外乎資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路卻各不相同，百度的競價排名、蒙牛的事件營銷、國美的多成分系統模式、海爾的專注服務、聯想的多元經營、李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營等等……每個成功的企業，其成功之處就在于他們都找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式，并不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式，始終以客戶為立足點和出發點、以產品和服務為核心、以創造最大利潤為終極目的。在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。

[1]原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理,2007,29.

[2]胡保亮.商業模式創新關鍵成功因素探討[J].商場現代化,2009,30.