序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應鏈公司財務管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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【關鍵詞】企業集團 財務控制 集權與分權

企業集團財務控制是指集團母公司基于出資人所有權，利用各種控制手段和方法，對企業集團內的各種財務資源及各成員企業的經濟活動進行調節、引導、控制和監督，以保證企業集團總體發展戰略與整體價值最大化（耿云江，2008）。進入21世紀后，我國的企業集團中，因財務控制沒能跟得上企業發展的步伐而導致經營失敗的案例時有發生，建立并不斷完善自身的財務控制體系已經刻不容緩。筆者以多年集團財務管理工作經驗為背景，以L集團公司為例，對企業集團財務控制體系的設計等問題進行分析，以期為同行及相關研究者提供參考。

一、改革前L集團財務控制狀況及面臨的問題

L集團是一家以供應鏈運營和房地產開發為主業的現代服務型企業，根據兩大主業的業務特點采用了兩類不同財務控制模式：一是對供應鏈運營板塊采用集權型模式；二是對房地產板塊采用分權型模式。隨著內外部環境的變化，L集團改革前的財務控制模式出現了如下問題：

1.與公司發展戰略不相適應

根據“公司化”戰略規劃，L集團將逐步下放部分權限至子公司。財務控制高度集權造成控制鏈條偏長，財務決策效率低下，同時不利于信息溝通和共享。財務人員集中在集團總部辦公，地理距離以及職責交叉等原因較大地影響了工作效率，從而影響業務對市場的反應速度以及對客戶的服務水平和質量，同樣也不利于戰略的推進。

2.與公司組織架構不相適應

L集團的組織結構是采用了H型（控股公司結構）和M型（事業部制）的雙重（混合）結構。改革前供應鏈運營板塊的財務組織架構是在施行高度集權模式下建立的，各項財務決策權集中在集團總部，供應鏈運營子公司無獨立財務部門，由總部財務部人員兼任。財務人員除了負責財務管理、會計核算等工作，還有部分人員兼任內部稽核工作。總部財務部承擔越來越多的管控職責，產生機構龐大、職能不清等問題，與集團組織架構不相適應。

3.不利于有效管理和發揮協同效應

L集團總部對房地產子公司的財務控制過于分權，集團總部僅僅通過派出董事來履行財務控制職能，不能及時發現其面臨的風險和問題，財務的規范管理和監督力度明顯不足。供應鏈運營板塊與房地產板塊之間缺乏統一指揮和協調機制，資金整體利用率不高，容易形成“高現金、高負債”的局面。

二、新財務控制體系的設計與變革

1.組織架構

L集團財務組織架構的重新設計是按照有利于業務協同運作和日常管控為原則，將原來資金管理、內部審計監督職能從財務部分離出來，設立資金部和稽核部，實行公司制管理的經營單位（子公司）也成立獨立的財務部。

日常財務控制活動由集團總部財務部、資金部和子公司財務部負責實施，分管副總負責指導、監督，并向集團董事會和總經理匯報工作。除此之外，分管副總還需重點協調集團總部與子公司之間存在的整體利益與單體利益的差異，在制度上保證財務工作在各子公司整體工作中的地位。稽核部直接向集團董事長和董事會下屬審計委員會負責和報告，獨立監督各財務控制機構的職責履行情況。

2.財務人員管理

L集團對財務人員管理實行“總經理領導下的財務總監負責制”和“財務總監主導下的會計委派制度”相結合的管理體制。集團總部財務部總經理、子公司財務總監（或財務負責人，下同）直接向集團總部分管副總匯報工作，子公司財務總監實行定期輪崗制度，以強化集團總部對派出財務人員的管理。集團總部制定了《財務人員管理規定》，對不同崗位財務人員的招聘、聘任、考核、薪酬管理、輪崗和培訓做出規定，以提高財務規范性和財務人員的積極性。

3.財權配置

（1）集團總部。集團總部財務部履行財務管理總部的職能，具體負責日常財務監管、會計核算、財務信息管理、業績評價等工作，此外還在子公司財務總監的選拔委派、請示報告、激勵約束和考核監督四個環節給予集團分管副總足夠支持。

（2）供應鏈運營子公司。集團總部對供應鏈運營子公司實行財務總監委派制，以保證子公司能夠切實貫徹、執行集團總部的各項財務決策，服從和服務于集團財務戰略的實施。子公司財務總監在行政上向子公司總經理負責，在業務上接受總部財務部指導，依照相關管理制度領導子公司財務部門履行各項財務職能，確實扮演好“管理者”和“服務者”雙重角色。

（3）房地產子公司。房地產子公司財務部門在各自財務負責人的領導下履行財務職責，集團總部對其會計核算和信息披露按上市公司法規要求對其進行業務指導和監督。在資金管理方面，通過總部資金部進行協調，互相調劑余缺，并對其資產負債率進行控制和貸款擔保進行審核和管理。

4.制度建設

集團總部制定了一套以《財務管理規定》、《貿易業務財務管理規定》、異地公司貿易業務財務管理規定》以及《ERP財務操作手冊》為核心的財務管控制度，同時要求各子公司結合自身實際情況，參照公司總部相關制度制定一套適合各行業的、操作性強的財務管理制度。母子公司的財務管理制度在制度層面上保證公司整體的有序運行，共同規范各類日常業務和重要財務決策的審批程序以及賬務處理程序等財務行為。

5.資金管理

L集團以商業銀行網上銀行及公司ERP信息系統為技術平臺，實行具有一定分權管理的集中控制模式，在銀行開戶審批、賬戶最高資金限額、銀行授信額度申請、對外擔保等方面采用集權管理；對于銀行結算業務管理、授信額度的使用等方面則由各所屬子公司根據具體情況自行確定。由集團總部資金部統一協調各種財務資源的配置和使用，利用供應鏈業務和房地產業務的互補性，激發協同效應，力求使集團整體的資金控制與管理達到均衡、高效。

三、變革前后的效果比較

通過回顧比較，筆者發現新財務控制體系在以下幾個方面取得明顯改進：

1.助力集團戰略的推進

新財務控制體系有力地促進了集團戰略的實施，隨著“公司化”、“走出去拓展”戰略的推進，異地子公司和專業子公司的營業規模增長顯著，異地營業額占比從變革前的26.87%提高至45.03%，專業子公司營業額占比從26.22％提高至40.83%。

2.加大對業務發展的支持力度

財務部門的職責從原先的“重監管”轉變為配合與支持業務單位提高績效，同時繼續做好風險管控。子公司財務部門獨立運作后，能更深入一線了解信息，專門進行財務與業務信息分析和管理，為業務經理提出改進建議，以提高業績。

3.獲取更多財務資源

專業子公司獨立運營業務后在各自財務團隊的努力下，銀行授信額度由變革前的6.99億元增加至125.78億元，增幅近17倍（同期集團本部的銀行授信額度從102.57億增加至139.73億，增幅僅為36.23%），保證了業務增長對各類銀行資源的需求。

4.更好發揮協同效應，提高資金使用效率

通過建立財務資源共享平臺， L集團通過供應鏈板塊與房地產板塊的“資金池”串聯，相互調劑余缺，有效提高資金使用效率，在風險可控的前提下降低資金成本。以供應鏈運營板塊為例，“財務費用――利息支出”從變革前的1.71億增加至2.10億，增幅為22.81%（同期貸款規模余額從15.52億上升至53.21億，增幅為242.85%）。

5.財務部門服務效率顯著提高

新的財務組織架構突破了原有集中辦公、集中管理模式的局限，變革后合同審批、出倉審批等相關財務審批工作從一個工作日縮短至半個工作日，每月效益表數據的也較改革前提前了兩天。

四、啟示

通過以上對L集團財務控制體系的重新設計和分析，筆者認為，企業集團財務控制的研究不僅僅是理論問題，而應該更多與財務實踐相結合，才能轉化為現實的管理生產力。企業集團應以財務戰略為導向和出發點，構建適合自身管理模式的財務控制體系，通過集權與分權的辯證統一實現動態調整，通過財務組織的創新與財務流程的改造提升對利益相關者的服務水平，通過信息化建設實現財務業務一體化，充分發揮協同效應及集團優勢，實現企業集團價值最大化。

參考文獻

[1]耿云江. 企業集團財務控制體系研究――基于財務戰略視角[J]. 大連：東北財經大學出版社. 2008, 6.

[2]白萬綱. 從中石油看集團財務管控[J]. 企業管理, 2009, 4.

[3]胡貴毅等. 建立面向利益相關者的企業集團財務組織基于某外資大型超市集團財務組織變革的案例分析[J]. 會計研究, 2008, 4.

注釋：

1.供應鏈運營是將傳統貿易、物流業務進行整合，為客戶提供包括采購、深度物流、銷售、結算等在內的“一站式”服務，以滿足客戶更加復雜的業務需求。

2.分管財務的副總經理兼任財務總監。

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關鍵詞供應鏈管理財務管理

1供應鏈及供應鏈管理

供應鏈是指一個企業與其供應商、供應商的供應商，以此向前直到最初的供應商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關系網鏈。供應鏈包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶，它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關企業都帶來收益，因此，供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式。

供應鏈管理是市場渠道各層之間的一個聯接，是控制供應鏈中從原材料通過各制造和分銷層，直到最終用戶的一種管理思想和技術。供應鏈管理也是一種新的管理策略，它強調供應鏈上各參與成員及其活動的整體集成。它把不同企業的目標集成起來，以增加整個供應鏈的效率。有效的供應鏈管理不僅可以降低成本，還可以提高整個生產和銷售過程的有效性，同時還可以給客戶增值。

供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統的費用有效性，使系統總成本達到最小，供應鏈管理的重點在于采用系統方法來進行供應鏈管理。供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，還包括以下問題：供應鏈產品需求預測和計劃；戰略供應商和用戶伙伴關系管理；企業內部與企業之間物料管理、產品設計與制造管理、基于供應鏈的用戶服務、企業間資金管理、內部與交互信息流管理等。

2基于供應鏈的財務管理重點

供應鏈中的財務問題，應該說是以物流為載體的資金流問題。財務供應鏈與物流供應鏈是同時發生的，不過前者表現為資金流，后者表現為物料流動。財務應該涉及在公司控制下的有關資本投資、借款、利潤等方面的決策。人們研究了公司財務計劃優化模型、資產負債優化模型、跨國公司財務規劃模型、金融流量模型等等。基于供應鏈的競爭財務管理是一種與環境變遷相適應的、動態的、戰略的財務管理，它要求企業結合網絡信息經濟發展的現狀，以IT為基礎選擇適合本企業創新發展的財務競爭戰略，從供應鏈發展的趨勢中把握方向，確立其持久的競爭優勢。

由于財務管理的綜合性、全面性和連續性特征，規定了它在各種供應鏈中扮演極其重要的角色，如果基于供應鏈思想的企業管理仍沿用傳統的財務管理方法，它將呈現出諸多方面的缺陷和不適，集中體現在以下幾個方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企業產品的75%的成本因素已在產品研發階段確定，這樣，以事后管理為主的現行財務管理系統就難以達到優化控制整體供應鏈系統的目的。

（2）現行財務管理系統難以滿足多目標要求，從而使得企業再造（BPR）、增值管理、企業資源規劃（ERP）以及現金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到實處。

（3）現行財務管理系統建立的基準點是“短期的”（1~12個月）。它反映的是企業短期的收益、成本，這種將固定成本簡單作短期化處理，淹沒了大量企業長期性和戰略性的重要信息，使企業各項管理活動績效難以真正體現。

（4）現行財務管理系統與現代管理觀念相抵觸，比如與“零缺陷”的管理潮流相抵觸等。

（5）供應鏈各節點的財務信息不準確。

（6）供應鏈診斷和改進缺乏有效的財務管理方法的支持。

供應鏈管理所提出的要求使現行財務管理系統面臨挑戰和機遇，迫切需要重構財務管理體系，即借助于信息技術（IT）、電子數據交換（EDI）、產品數據交換（PDI）、Internet、Intranet的應用發展，創建以培育和發展企業核心競爭力，獲取競爭優勢的財務管理體系。

3基于供應鏈管理的財務管理系統

物流、資金流和信息流循環雖然是各自獨立的循環系統，但它們又是密不可分的。物流循環和資金流循環相互配比，信息流的前期形成基礎來源于物流和資金流，這“三流”保持者互動促進和互動修正的關系。基于供應鏈的財務管理系統在開發設計階段就應該充分考慮這“三流”循環的成分，以增強企業的市場適應能力和競爭能力。

企業要把這樣復雜的信息流、物流、資金流及時準確地集成起來，光靠使用傳統的管理手段是很難做到的。資金占用不明，成本構成不清，消耗定額不準，考核、決策無依據等問題，使原有的財務管理系統無法滿足企業實施供應鏈管理的要求。面向供應鏈的財務管理系統，應以基于Web平臺的文本信息處理手段為依托，從企業的日常業務入手，面向未來，面向控制，從而實現基于價值的管理。

供應鏈架構下的財務管理系統，主要包括財務會計系統、管理會計系統、企業控制系統和信息決策系統。

3.1財務會計系統

企業財務會計系統借鑒現代企業管理理念，嚴格遵循會計制度的規定，采用科學、快捷的處理技術和手段，在企業信息化過程中，強調面向業務流程的財務信息的收集、分析和控制。使財務會計系統能支持重組后的業務流程，系統內部的各模塊充分集成，并與供應鏈和生產制造等系統形成無縫集成。從而使企業各項經營業務的財務信息能及時準確地得到反饋，加強對資金流的全局管理和控制。企業財務會計系統包括總賬系統、現金管理系統、工資管理系統、資產管理系統、應收款管理系統、應付款管理系統、報表系統、財務分析系統等。其中，現金管理系統、工資管理系統和資產管理系統分別用以處理企業的現金、存款、票據管理、薪資管理、固定資產的核算與折舊等業務，并生成憑證，這些憑證與總賬管理系統相集成，可以直接在總賬中進行查詢。應付/收款管理系統對業務、結算、壞賬、合同、分析等業務進行管理。

報表系統對總賬管理系統中的數據進行分類調整、匯總，按照一定的表格形式編制會計報表，集中、概括地反映企業的財務狀況和經營成果，為有關方面進行管理和決策提供所需的會計信息。財務分析系統對會計報表所提供的歷史數據進行分析、比較、評價和解釋，揭示報表數字與數字之間的關系，并指出它們的變動趨勢與金額，從而提高報表信息的決策相關性。

管理會計系統是企業財務管理系統信息化解決方案的重要組成部分，它針對企業性質運用管理會計的方法，對企業進行內部管理與控制，它主要有決策和控制兩部分組成，其中決策包括銷售預測、銷售定價、產品生產、成本和投資決策，控制包括全面預算、存貨控制和成本控制。管理會計系統通過責任中心的定義，根據財務會計系統提供的基礎數據，確立預算方案，制訂預算審批流程，明確責任預算編制內容，進行責任預算的編制、審核、審批。實現對責任中心的控制、分析和績效考核。此系統以企業的經營目標為出發點以銷售預算為主導，進而延伸到生產成本和現金收支等其他方面的預算，最后編制預計財務報表。在此系統中，預算的每一部分都緊密圍繞企業的目標利潤來制定，從而保證目標利潤得以實現，同時提高企業在預算期內經營的經濟效益。企業管理會計系統中的銷售預算在整個系統中起著決定性的作用，它直接關系到企業生產預算、現金收支預算和各種財務預計報表中的有關數據。生產預算則為材料供應、人力支出、制造費用和現金收支預算及各種財務預計報表提供依據。最后，各項預算的數據經過處理編制成各種財務預計報表，為企業決策和控制提供強有力的依據。

3.2企業控制系統

企業控制系統是指采取人工和自動化相結合的措施，保護財務管理系統，確保資料的準確可靠和系統的正常運行。此系統把管理軟件和Internet有機地連接起來，充分利用先進的網絡技術實現異地數據實時快速傳遞，是企業總部和分支機構及分支機構之間信息交換的橋梁，為企業實現數字化管理提供有力的工具。同時，它采取網絡安全保護性措施，防止傳輸數據外漏。控制系統中傳輸的數據可以是整個數據庫，也可以明細到具體的業務憑證，這樣，總部可以很方便地對企業內部進行監督和指導，保證數據的一致性，并實現各部門往來業務的自動抵消和分類管理。

3.3企業信息決策系統

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關鍵詞 信息化 集成 財務管理 提升 目標

一、引言

伴隨著中國經濟的強勢發展，企業對管理效率的要求不斷提高，高效、領先、穩定的信息化系統已經成為企業開拓市場經營、增強市場競爭和堅持可持續發展的一把利刃。以筆者所在企業（以物流、物資貿易為主業的央企二級集團公司，以下稱“公司”）為例，近年來企業持續發展擴張，業務規模日益壯大，日常管理難度隨之不斷增加，財務管理風險，特別是資金風險日益突出，而傳統的管理模式已經不再適應企業的快速發展和市場變革頻率，企業管理者清楚意識到信息系統的開發與利用程度決定著企業發展的速度和發展前景，信息系統的優化與集成已成為企業立足市場的新的核心競爭力。

二、傳統財務管理模式弊端及改進措施

為了適應經濟形態轉化和社會進步，提升企業自身競爭力，財務管理模式必須要配合好企業內部管理轉型。財務管理必須順應潮流，充分利用互聯網資源，對所有的分支機構實行數據的遠程處理、遠程查賬、遠程報表和遠程審計等遠距離財務監控，掌握和監控業務銷售和庫存等實際情況。也就是說，企業要從過去的局部、分散管理向遠程處理和集中式管理轉變，只有這樣才能實時監控財務狀況、統一調配資金，回避高速運營產生的巨大風險。現在，越來越多的企業集團已經對財務管理模式有了新的認識，明顯意識到集成財務在企業管理與投資活動中起到的導向作用，越來越多的公司財務負責人也開始重視財務信息集成化的管理。那么，什么是財務集成管理和信息化集成管理，實施財務集成化管理對企業發展到底能發揮怎樣的作用？

三、集成化財務管理的意義

集成化財務管理可以為企業帶來的巨大經濟效益的吸引與誘導，使得集成管理理念逐漸滲透到傳統的財務管理實踐當中。其發揮的作用主要體現在以下幾個方面：

第一，有利于降低交易成本。傳統財務管理由于企業之間的交易活動存在許多障礙，導致成本居高不下。實行集成化財務管理后，各個企業在區位上可以相互靠近，通過空間集聚可以大大減少交易成本。

第二，有利于資源共享，獲得外部規模經濟。其實就是通過實現資源共享，加快資金周轉，降低各類成本，利用人才優勢促進企業技術創新、開放和競爭，從而獲得外部規模經濟效應。

第三，集成化財務管理可以大大加速企業理財的運作能力，既提高自身在資本市場上的應變能力，又提高在產品市場、內部管理方面的應變能力。

第四，有利于風險防范，通過信息匹配實現標準化操作，提高了內部審核監督，規范了制度執行，有效防止人為性質造成的風險漏洞。

四、信息系統集成和提升管理的關系

目前，我國企業信息系統的運用正面臨一個新的發展階段。一方面應用程序得到了迅速發展和普及，出現了不少高效的單項系統成果；另一方面，信息系統普遍分散存在，即每個公司，甚至到個別部門都開發了適用本身工作的管理系統，導致多重硬件平臺和軟件平臺共存，不能為企業決策提供綜合統一信息服務。

五、筆者所在企業基本情況及財務管理中存在的急需解決的問題

（一）企業基本情況

筆者所在企業以物資貿易銷售為主業，主要經營鐵路運輸、建設所需的鋼軌及配件、油料、火工品，大型基建項目所需鋼材、水泥等相關物資貿易、工程物流、物資倉儲、配送等業務，同時是鐵路建設項目部管物資公司和鐵路建設用鋼軌招標服務商。下轄20個全資子公司、8個控股子公司以及4個參股子公司，在多地區地設有70余分支機構，擁有全國25個交通樞紐城市的31大型倉儲基地。

（二）行業現狀

到目前為止，真正意義上的鋼貿企業數量從原來的15萬家下降到8萬家左右，有2/3已經退出或正在退出市場，并且這種洗牌還將持續。幸存下來的鋼貿企業中，留守觀望、不能正常開展業務的空殼公司也占到20%左右，真正能夠保持以往年度經營水平的不到40%。

（三）自身財務管理現狀及問題

限于外界環境因素，筆者所在企業多少也受到了市場環境的影響，出現了不小的資金回流風險。眾所周知，貿易型企業是資金密集型企業，資金就是企業的“血脈”，筆者所在企業內部組織層級多，業務范圍廣，資金需求量大而分散；業務環節中上下游客商數量多，自身要求與客戶需求各有不同，導致了業務模式或流程細節煩瑣，結算方式多樣化，這就更加要求企業財務在商品流轉、儲藏和資金運籌方面必須具備謹慎的管理素質。

財務資金管理與控制方面，近年來公司一直實行資金集中管理，主要表現為定點上劃、審批下撥，充分發揮資金內部調劑作用，建立收支兩條線原則。特別是在“NC資金管理軟件”的開發上線后，公司銀行賬戶的開立審批、資金需求計劃的報批、資金定點上劃、資金分配撥付和資金占用情況的計算全部實現線上處理，有效提高了公司資金使用效率和降低了融資成本。這些舉措主要體現在公司賬面現有資金的管理和分配上，公司資金管理雖然取得了一些成效，但依然存在一些管理缺失，特別是在公司業務開展過程中對資金去向和回流情況一直無法做到實時監督，導致很多隱形風險。

主要問題表現有：

第一，銀行賬戶監控不到位，資金集中管理有提升空間。實際情況中，個別下屬成員單位為了資金使用便捷，減少審批流程，存有私自開立銀行賬戶不上報現象，并將經營回流資金藏匿于此賬戶中不做歸集，在集團監管外私自支配使用，大大增加了資金使用風險。

第二，內部資金使用不規范，易于出現違反支付規定的現象。集團公司要求所屬下級單位在申請內部調劑時必須明確款項用途，但資金撥付后可能存在滯留或挪作他用的情況，嚴重影響到集團公司整體資金支配和資金安全。

第三，合同簽訂不嚴謹、業湛展較為隨意。實踐中，個別下屬成員單位合同簽訂不嚴謹、不規范，不按規定嚴格履行合同義務，出現賒銷行為多、客戶回款慢的現象。很多企業都建立了合同評審管理體系，但審閱合同人員可能由于個人疏忽將不合規的合同審批通過，從前端就埋下風險。再有情況，合同條款內容是合理的，評審是通過的，但在落實執行中常有背離，如公司明確指出嚴禁賒銷，但對企業來說由于激烈的競爭，產品賒銷是永遠存在的，大量賒銷造成資金嚴重占用。另外，由于回款期限長、金額小，存在不同等級的減值風險。

六、財務信息集成體系的建立是解決企業現存問題的重要手段

我們既然清楚地看到了自身存在的問題和產生問題的原因，為了企業健康、平穩的發展，必須通過有效手段解決舊問題，遏制新問題萌生。而最好的辦法就是順應社會和經濟發展，建立企業自身強大的財務信息化集成體系。

（一）公司信息化推進進程

2009年，公司終止了財務端浪潮和業務端鋼聯系統的使用，全力打造了適合自身業務模式的ERP管理系統，將財務與業務信息在同一軟件中呈現，形成了從采購入庫到銷售出庫的一個鏈條管理，對提升庫存管理有了極大的幫助。而隨著市場的不斷變化，業務模式不再單一，ERP的使用也出現了弊端，特別是在資金支付環節上不能有效防控。為配合資金集中管理，將更多的人員從繁重而重復的基礎工作中解脫出來，公司投入大量時間和財力研發集團層面推廣的“NC資金管理軟件”。同時，公司門戶網、合同管理系統、客商系統和集中采購管理管理系統陸續開發完成，加之電商平臺“大宗物資網”的建立，公司已經有了較為全面，但又各自單一的信息化體系。2013年，公司開始研發“NC供應鏈系統”，并努力實現與企業客商系統、合同管理系統、物料系統和NC資金管理系統的有效銜接。

（二）信息集成系統建立成果

2013年9開始，公司選擇了業務較為全面的子公司作為試點企業開始“NC供應鏈系統”的研發，至2014年9月初見模型，后期將研發的中心轉入集團公司層面，繼續完善系統設置，在滿足現有模式的運行基礎上，同時考慮未來業務模式的變化，根據各成員單位的業務特點，不斷完善流程建設和流程管理。

“NC供應鏈系統”的運行模式是以合同為起點，以資金為主線，將客商、物料分類、會計科目、銀行賬戶的基礎資料進行統一管理，支持不同類型業務開展，通過合同管理系統、客商系統、物料系統、與資金管理等軟件的有效結合，形成系統集成體系，實現上級監督職能，加強資金支付控制。后期我們還將與更多的單項系統實現對接，實現更為高效的集成效果。

1.與合同管理系統對接，建立合同跟蹤，努力提升財務業務一體化進程。“NC供應鏈系統”是以合同發起，同時又以合同結束為閉環，也就是說每一筆業務的執行過程都必須在系統中與合同相關聯。以往業務人員自己登記合同臺賬，容易疏忽造成錯誤，查閱起來也不方便，現在由于與合同管理系統做了技術并聯，合同信息可以被直接提取，合同具體內容一目了然。系統關于商品入庫、出庫、付款、回款等操作環節，其中的商品型號、數量、價格等信息都要與合同信息相對應，財務人員對單筆合同的執行情況可以實時掌控，解決了付款依據不充分的問題，隨后系統還會將合同執行情況回寫到合同管理系統，形成信息對應，便于更多的人掌握合同執行情況。

2.與物料系統對接，改善庫存管理與監督。“NC供應鏈系統”建立了統一的物料分類原則，建立了龐大而標準的物料信息庫，有效提升了數據統計的準確性。在以往對庫存核算時，財務并不能完全實現數據實時管理，很多庫存信息嚴重滯后，財務人員無法掌握真正的庫存情況。比如貨物長期滯待或發出貨物未做結算的財務根本無法得知、債權確認不及時、回款期被人為拖后，新的業務開展又需要資金支持，嚴重增加了公司資金壓力和資金成本。

現在，系統對業務權限進行了細分，設置了采購崗、銷售崗和庫管崗，要求職權分離，后期一旦有商品入庫或售出業務人員就必須在系統中錄入出入庫信息，完全實現了商品流轉實時跟蹤，財務人員可以清晰了解本單位的庫存管理情況，可以有效督促業務結算和款項催收。

3.與資金管理軟件對接，規范資金支付和回收，嚴格執行合同條款。“NC供應鏈系統”與NC資金管理軟件同時運行后，在付款環節，集團公司可以對撥付資金的使用流向進行實時監控。單筆支付時，業務人員在編制付款申請時必須注明對應的合同信息，財務審核人員在付款審核時必須查閱該筆對應合同的情況，根絕合同結算方式和支付條款對付款信息進行審核，確保每筆款項支付都嚴格按照合同執行，當合同呈現大量預付且長期無商品入庫時，財務審核人員要詳細了解發貨情況，并合理控制支付。系統全面上線后，公司將更多地選擇銀企直聯和電子承兌的支付方式，從業務申請付款到款項支付出去全部在NC系統中完成，提高款項支付的時效性和實時跟蹤功能。在收款環節，各單位的收款賬戶首先必須是已經通過資金管理系統審批的，從而杜絕藏匿賬戶、藏匿資金的情況。單筆回款時，要求由業務發起，即收到款后由業務人員編制應收單，單據需與合同、出貨批次信息對應，明確是哪個合同、哪批次貨物的回款，當某合同呈現大額應收賬款時，財務人員可以控制出貨、控制開票，減少賒銷行為。

4.與客商系統對接，規范統計口徑。公司新增客商必須先走客商系統審批，審批通過后在“NC供應鏈系統”可以自動提取，以往各單位隨意添加客商，多字少字的現象頻繁，通過集中審核，避免了重復客商出現，集團公司財務可以直接查看同一客商下各下屬成員單位的業務開展以資金收付情況，對公司掌握債權債務關系有直接的幫助。

5.與久其報表系統對接，實現報表數據實時匯總功能。“NC供應鏈系統”將建立統一的報表模板，然后設計好提數公式，每月的報表數據將會自動生成，再通過與“久其報表系統”的技術并聯，今后報表的填報將變得尤為簡單，也許只需要輕輕點擊或者將模板數據導入即可生成，即準確又及時。通過此功能，集團公司層面可以輕松對下屬單位報表進行稽核，無需擔心賬表不一致的現象出現，有效提供財務分析與財務評價的數據支持。

（三）集成系y建立的最終目標

公司集成信息平臺建立的最終目標之一就是強化財務管理，通過對各類信息系統的技術銜接和信息提取，公司基本形成了符合自身需求的信息集成效果，對日后提升公司財務管理水平和領導決策建議有了強大保障，但這也僅是冰山一角，我們將通過不斷努力，爭取在以下三個方面取得更大地進步。

1.繼續優化資金調控。進一步提升資金控制和使用水平，后期將堅持以預算和計劃指標為管理導向，提升資金上存度，在準確了解各單位資金需求的前提下集中辦理資金分配、銀行授信、貸款、票貼等業務，切實降低公司整體的財務費用。通過對業務支付的集中審核，不單單要掌握資金流向，更重要的是控制資金流向，填補資金對外收支的風險漏洞，有效防止資金的坐收坐支現象出現。我們可以根據準確的資金計劃，將未來可能閑置的資金進行有效整合，通過銀行短期理財實現即期收益，創造資金價值。

2.增強財務執行監督。以往業務開展中，財務審核常受公司不同層面影響，可能出現個別違背規定或需要變通的情況，信息系統建立完善后，審批流程環環相扣，所有審批均按設定好的標準執行，杜絕一切人為操縱，防止潛在風險問題萌生。以往，公司多通過收集下屬成員單位上報數據的形式了解公司全面經營和資金情況，現在通過集成系統，公司財務人員可在事前、事中全程監控，強化預算執行分析。

3.提升領導決策。集成模式建立后可以全面綜合的反映企業資金、基礎核算、報表數據、預算執行的真實情況，為財務領導和公司領導提供完善的問題對策依據和發展決策依據，以保證企業領導在最短的時間做出最合理準確的選擇，帶領企業健康、快速發展。

七、實現集成化管理的保障措施

第一，注意內部溝通協調與管理。公司財務部應該充分借助信息化平臺，加強公司內部部門間的溝通和約束；加強對下屬單位成本費用、投資決策等財務事項的控制；充分發揮資金中心作用，優化資金結構。

第二，加快信息平臺和網絡技術建設。在適應自身組織結構變化和管理模式的前提下加快信息系統開發，為集成化財務管理提供堅實的基礎。

篇(4)

    [關鍵詞]科學發展觀財務管理新思路

    作為房地產行業重要組成部分的物業公司,在面臨越來越激烈的市場經濟競爭,需要扭轉傳統的粗放型管理觀念,以科學發展觀為指導,了解科學發展觀的真實內涵和科學發展觀對財務管理目標的新要求和核心目標,才能找出時下企業

    加強財務管理新思路。

    一、科學發展觀內涵

    全面、協調、可持續發展是科學發展觀的基本內容,它是一個相互聯系的有機整體。全面是指各個方面都要發展,要以經濟建設為中心,推進經濟、政治、文化建設,實現經濟發展和社會全面進步;協調是指各個方面的發展和發展的各個方面都要相互適應,要堅持“五個統籌”,推進生產力和生產關系、經濟基礎和上層建筑相協調,推進經濟、政治、文化建設的各個環節、各個方面相協調;可持續是指發展必須保持持久性和承續性,要促進人與自然的和諧,實現經濟發展和人口、資源、環境相協調,堅持走生產發展、生活富裕、生態良好的文明發展道路,保證一代接一代地永續發展。

    實現全面、協調、可持續發展,就要正確處理速度與結構、質量、效益的關系。既要保持較快的增長速度,又要改善、優化結構,提升增長質量、提高增長效益,實現速度和結構、質量、效益相統一,也要正確處理經濟社會和人口、資源、環境的關系。

    在了解科學發展觀的真實內涵的同時,需探尋科學發展觀對財務管理目標的新要求,以便找出時下行政事業單位財務管理存在的主要問題。

    二、科學發展觀對財務管理目標的新要求

    物業管理公司財務管理目標是指物業管理公司從事財務管理活動所期望達到的目的,它決定著企業財務管理的基本方向,同時也受制于物業管理公司目標。物業管理公司的目標為:通過優良的物業管理和高水平的多種經營服務,企業得到盈利。這是一種雙重目標,提供更多的產品和更好的物業服務是物業公司存在的前提,而物業管理公司的盈利又是企業發展的必要條件。這種雙重目標是相互聯系的,缺一不可。

    科學發展觀下為實現物業管理公司的目標,物業管理公司財務管理的主要任務是:合理編制企業預算;科學配置資金;依法組織收入,加強經濟核算,努力節約支出,提高資金使用效益;加強資金管理,防止企業資產流失;建立健全財務管理制度,對企業經濟活動進行預測、控制和監督;及時、準確反映企業財務狀況。通過制度、預算等主要手段,規范和約束企業的財務行為,保證國家法律、法規、政策的貫徹執行,保護企業資產的安全完整,提高企業資金的使用效益,確保物業管理公司履行公司職能過程中各項業務活動的健康運行,實現其企業發展目標。

    三、科學發展觀條件下的財務管理核心目標

    財務管理目標是企業管理目標在價值角度的再現,應與企業目標相一致。以科學發展觀為指導,綜合利益最大化應成為財務管理的核心目標,這是各利益主體地位平等化、企業發展持久化以及可持續發展戰略的必然要求。現代企業是利益相關者締結的一項合約,這些相關者包括投資者、債權人、經營者、員工、國家、社會公眾以及資源和環境,他們既是合作者,又是利益的矛盾對立者。投資者和債權人預付貨幣資本或實物資本,經營者和員工預付人力資本,國家預付國有資本和政策資本,社會公眾、資源和環境預付生態資本等。這些資本預付者的共同目標是獲利,獲得應得的資本報酬。投資者投資于企業是希望獲得資本增值;債權人借錢給企業是希望獲得利息和租金;國家支持企業是希望國有資本增值和征取稅收,發展國家經濟;經營者和員工服務于企業是為了獲得人力資本收益和勞動報酬;社會公眾關注并支持企業是希望企業能為他們提供物品和勞務,帶來一個繁榮、良好的社會環境等;環境和后代人期望企業能夠保護環境、節約資源。從經濟學角度看,投資者、債權人、國家,經營者、員工是并列的經濟主體,其經濟利益是同質的,所不同的僅僅是建立的契約形式不同。

    所以,無論從理論上講還是從利益要求的源頭看,企業所追求的不是單一利益,而是綜合利益,這種綜合利益是各種形式的經濟利益之間通過沖突與協調、對立與統一的矛盾運動,相互影響、相互作用的結果。從更廣泛的角度看,綜合經濟利益是多層次、多形式的經濟利益的“耦合”。首先,綜合利益是客體利益、主體利益、時間利益、過程利益的“耦合”;其次,從各種利益的內部結構看,主體經濟利益是投資者利益、債權者利益、經營者利益、員工利益、國家利益、社會公眾利益的“耦合”;客體利益是從利益的內容上來看的,利益的內容是經濟利益、生態利益、社會利益的“耦合”;時間經濟利益是近期利益和遠期利益的“耦合”;過程經濟利益是資金籌集利益、資金使用利益、收益分配利益的“耦合”。這種多層次系統性綜合結構有利于調動各方面的積極性,優化資源配置和經濟結構的調整,有利于節約資源,改善環境,實現可持續發展戰略。

    四、科學發展觀指導下,財務管理發展新思路

    (一)創新財務管理內容

    創新財務管理內容至少包括:第一投資戰略調整為“投知”或“投智”戰略知識經濟時代,企業從事生產活動所需的投資、員工、技術、市場等,均以員工的知識、能力為基礎,由此決定了“投知”或“投智”的重要性。第二,利潤分配由按資分配調整為按“經濟要素”分配。經濟要素包括土地、勞動、資本和知識。在知識經濟社會中,腦力勞動成為勞動的主要形式,因此按知識或按經濟要素分配財富是知識經濟社會的必然選擇。這種分配模式比按資產分配更符合實際。第三,日常管理內容的擴展。企業應該將無形資產管理作為財務管理的重點。在知識經濟時代企業資產結構中,以知識為基礎的專利權、商標權、商譽等無形資產在企業的總資產中占有的比重逐漸增大。因此,在現階段,無形資產也應成為企業財務管理的主要對象,應建立切實反映無形資產狀況及其結果的決策指標體系,投資決策的重點應以無形資產為主,并以是否給企業帶來人力資源積累、提高人力資源質量、增強企業創新能力及持續發展動力作為效益評價的標準。

    (二)轉變財務觀念,堅持以人為本

    現代企業的財務活動是在一定的理財環境下進行的,公司財務資本的取得、運用及其收益分配無不受到理財環境的深刻影響。現代市場經濟中,公司所面臨的理財環境日趨復雜,在資本市場上,金融創新日新月異,金融工具從一般金融工具發展到衍生金融工具,而且,更多更新的衍生金融工具不斷涌現,與社會主義市場經濟體制相適應的一系列法律法規日臻規范和完善。在人類21世紀的市場經濟環境中,“不確定性是唯一可以確定的因素”。理財環境的復雜多變對公司財務管理提出了嚴峻的挑戰,如何應對這一變化,公司就需要進行觀念創新。科學發展觀提出“以人為本”的觀念對公司財務管理創新具有重要的指導作用。在知識經濟條件下,人成為公司生存和發展的決定性因素,應對公司所面臨的復雜的理財環境,就必須充分重視人的因素,樹立以人為本的財務文化觀念。公司價值觀的一個重要組成部份就是財務文化觀,樹立什么樣的財務文化觀反映了公司的哲學思維理念。傳統財務文化觀念是物本主義,以物為主。在這種價值觀下,公司的物質資本在財務管理中處于第一位的、支配的,人力資本處于第二位的、從屬的。結果是忽視了人這個生產力中最活躍、最革命的決定性因素,沒有充分發揮勞動者的首創精神。在科學發展觀下,人不再是工具和手段,而是目的。經濟發展以人的發展為目的,公司的發展要以人的全面發展為目的。我們應該摒棄把物質資本看成最重要經濟資源的傳統認識,而充分重視人力資源的開發、配置和利用。以人為本的財務觀念,就是要充分發揮人的主觀能動性,尊重勞動者個人的首創精神,一切為了人,一切依靠人,一切相信人。實行全員的全面財務管理,每個人既是財務管理實施者,又是財務管理成果的受益者。

    (三)樹立科學的理財觀念

    首先必須堅持依法理財。要適應形勢任務和情況變化,不斷修訂和完善有關制度規定,做到有法可依;切實維護財經法規的嚴肅性和權威性,做到有法必依;履行財務人員肩負的監督職能,加強財經法規執行情況的監督檢查,督促有關部門嚴格執行財經紀律,按章辦事,及時糾正和查處發現的問題,做到違法必究。其次必須注重勤儉理財。要按照建立節約型社會的總體要求,弘揚艱苦奮斗的優良傳統,樹立節約意識,堅持量入為出,嚴把經費標準關,大力壓縮行政消耗性開支,把有限的經費用到刀刃上。再次,必須創新理財。一方面,要積極借鑒和運用現代管理科學原理,創新管理方法,促進預算管理、集中采購等各項改革整體推進,逐步提高信息化管理水平。另一方面,要深入考察和研究財務保障中出現的新情況、新問題,積極提出解決供應保障矛盾和問題的新對策、新手段、新措施,切實提高經費使用效益。

    (四)結合互聯網對財務管理進一步創新

    當前,以internet為代表的信息技術的普及和發展,交互式web應用的出現,電子商務浪潮作為經濟和知識經濟的引擎徹底改變了企業的生存環境,從大規模的生產到個性化生產,從企業以產品為中心到以客戶為中心,從企業間產品的競爭發展到信息和人才的競爭從單個企業間的競爭到供應鏈競爭,從區域競爭到全球化競爭,從以規模取勝到以速度取勝,這些變化使財務管理在管理過程中的手段隨之提高尤其是全球經濟一體化的進程不斷加快通訊手段的飛速發展,信息得以高速流動。資源高度集中電子商務浪潮的掀起使企業財務管理走向網絡化,IT環境的形成,信息可以被實時動態地獲取、存儲、加工和傳遞。尤其數據平臺的建立,將企業內部各部門之間、企業與供應商、企業與客戶、企業與其他職能部門緊密地聯系在一起,同時也將企業的財務流程和經濟業務流程有機地融合在一起。供應鏈管理的發展,也是財務管理網絡化的一個動因,在供應鏈管理中,財務管理用信息流將物流和資金流整合起來。這樣,財務管理的網絡化為企業經營在資金和商品之間的傳遞節省了大量時間,降低了經營費用加速了企業的資金周轉,同時在企業做財務決策時也可以在這個鏈上獲得及時的信息。

篇(5)

【關鍵詞】產業集群 中小企業 融資 問題 對策

產業集群，作為中小企業發展的一種創新模式，使得集群內的中小企業具有穩定和持續的競爭優勢，其融資優勢十分明顯，但目前我國中小企業集群的融資優勢仍未能得以充分發揮。本文分別從中小企業自身、政府與金融服務體系和產業集群內部企業間的供應鏈融資角度來探討中小企業的融資難問題及其對策。

一 中小企業融資難問題的原因分析

1．中小企業自身的原因

具體在以下三方面：（1）信息透明度低，銀行與企業信息不對稱。中小企業多為非上市公司，其財務信息的主要使用者多是政府有關部門（包括稅務部門）和貸款融資機構，沒有上市公司那樣的信息披露制度約束，也缺乏第三方監督的方式來提高財務信息的可信度。因此，中小企業的信息不對稱和道德風險的問題較大企業嚴重。例如，許多中小企業對外融資時設法隱瞞各種不利信息，取得資金后又違反融資協定的規定，由此產生的逆向選擇和道德風險進一步損毀企業自身的社會公信度，難以與銀行進行良好的合作與溝通，加深中小企業融資難的矛盾。

（2）缺乏品牌效應，信用記錄不良。我國中小企業大多處于小規模運轉狀態，由于經營歷史短、信譽積累不足、缺乏品牌和信用歷史所能發揮的間接傳遞信號的作用。企業到期貸款不還或無法償還導致銀行拒絕貸款是當前貸款難的一個主要原因，而由此導致的信用記錄不良則更進一步加劇了銀行的拒貸，最終形成一種惡性循環：資金緊張、舊貸未清、信用記錄不良、貸款被拒、資金周轉更加困難。

（3）經營者缺乏現代財務管理理念，財務人才缺失，財務管理技術和方法落后。企業經營者缺乏現代財務管理理念，使財務管理失去了其在企業管理中應有的地位和作用。一方面在這種錯誤理念的指導下，財務人員素質和水平不高；另一方面由于中小企業規模較小，很難吸引所需人才，財務管理人才缺失。同時，根據“成本效益”原則，中小企業更愿意選擇傳統管理方法，而舍棄先進的財務管理技術和方法。

2．政府與金融機構的原因

表現在以下四個方面：（1）沒有專門的中小企業管理扶持機構，國家優惠政策向中小企業傾斜力度不夠。根據中小企業的特點建立專門的機構，是許多市場經濟國家所普遍采用的一種金融支持手段。雖然我國2003年已出臺了《中華人民共和國中小企業促進法》，但是還未形成完整的支持中小企業發展的金融政策體系，仍需進一步加強相關的法律法規建設。

（2）銀行等金融機構的服務與中小企業融資需求不匹配。銀行等金融機構基于貸款的規模經濟和經營風險角度，主要是針對規模大、實力強、內部治理、資信狀況和抗風險能力較好的企業提供金融服務，且有一套繁瑣的融資手續，與處于規模、實力、信譽和抗風險能力都處于較低層次的中小企業的具有融資數量少、頻率高和手續便捷特點的融資需求不匹配，因此挫傷了向中小企業貸款的積極性，又缺乏專門為中小企業提供信貸服務的金融中介機構，使得中小企業從銀行主渠道融資的可能性大為降低。

（3）抵押和擔保體系不健全。為減少銀行的不良資產，防范金融風險，1998年以來各商業銀行普遍推行了抵押、擔保制度，只有極少數3A以上的黃金客戶能在授信額度內享受30% 左右的信用貸款。中小企業貸款難的原因，一是企業原來大多是依賴銀行的信貸資金起步發展，原有的有效資產已向銀行抵押，新建企業不動產規模大多較小，也難以提供足值抵押，加上目前抵押貸款的抵押率較低，企業難以通過抵押獲得融資；二是難以找到合適的擔保人。目前我國為中小企業擔保的機構大多數都在大城市，中小城市較少，而且擔保機構的實力和規模不夠，金融機構基于風險因素，不愿意與其合作。因此，中小企業也不容易通過擔保獲得貸款。

（4）資本市場體系不健全，缺乏為中小企業提供服務的小型資本市場。我國目前只有上海和深圳兩個“正規”資本市場，規模過小，即使深圳證交所在2004年設立了中小企業板，但其上市標準和信息披露要求也與主板完全相同，中小企業仍被排斥在資本市場之外；我國資本市場結構扭曲、層次簡單，交易品種過于稀少。一方面相對充裕的社會資金因有限的投資渠道而閑置，另一方面大量需要資金的企業卻無法進入資本市場籌集所需資金。而國外的實踐表明，多層次的資本市場是集群中小企業直接融資的重要渠道。以美國為例，其資本市場包含了全國性證交所、地方性證交所、第三市場（上市股票的場外交易）、第四市場（大機構和投資家直接交易的市場）、納斯達克全國市場、納斯達克小型市場、小額股票掛牌系統、粉紅單市場等多個層次，其中后三個層次的市場是專門為中小企業的資本交易提供服務的，入市標準也逐層降低，在最低層的粉紅單市場，企業原則上不需要任何條件即可上市。

3．產業集群中供應鏈融資難的原因

在現代市場經濟條件下，產業集群已成為發展趨勢，它是指眾多自主獨立又相互關聯的企業依據專業化分工和協作關系建立起來的，并在某一地理空間高度集聚而形成的產業組織。基于產業集群的供應鏈思想，銀行等金融機構從對中小企業個別信用風險的評估，轉變為對整個供應鏈及其交易的主導企業的實力和信用水平的評估。其融資優勢相對于單個游離的中小企業較明顯，體現在可以有效緩解銀企信息不對稱程度，增強中小企業的商業信用，增大銀行面向中小企業的服務范圍。

隨著近年來對供應鏈融資認識的加深，部分企業也開展了供應鏈融資計劃，但是我國供應鏈融資仍存在一些不足。首先，銀行等金融機構在開發供應鏈融資新業務方面嚴重滯后。近年來我國商業銀行才有供應鏈融資業務的開發和應用，而且僅是在沿海經濟發達城市的少數銀行試運行，這遠遠滿足不了中小企業融資的巨大需求；其次，核心企業對供應鏈成員的管理缺乏制度化手段，成員企業對核心企業的歸屬感不強，“信譽鏈”難以建立，在銀行評估供應鏈內部約束機制的有效性時不再具有優勢；再次，中小企業資產負債率較高、信用等級普遍較低、信息透明度較差，很難符合銀行貸款抵押與擔保的相關要求。目前也還沒有關于供應鏈融資的法律條款和行業性指導文件可以依據，供應鏈融資整體存在較大的財務風險和法律風險；最后，國內中小企業信息技術和電子商務技術發展相對滯后，導致供應鏈融資中信息技術的含量偏低，銀行的授信業務操作成本相對較高，因此嚴重滯后的信息技術的應用成為制約供應鏈融資發展的一個重要因素。

二 解決中小企業融資難問題的對策

1．中小企業應努力提高自身素質

努力提高中小企業的自身素質是解決其融資難的基礎。第一，加強企業信用管理，樹立企業誠信形象，打造企業誠信品牌；第二，提高企業經營者素質，中小企業經營者要加強學習、實踐與總結，努力使自己成為不斷促進企業發展的企業家；第三，規范公司財務管理，加強企業資金控制，健全財務制度，為銀行提供客觀準確的財務信息；第四，建立自有資產補充機制，提高企業內源融資的能力；第五，轉換企業經營機制，完善企業法人治理結構，形成合理有效的內部約束機制和激勵機制，增強抵御市場風險的能力。

2．政府應加強政策引導和扶持力度

一方面產業集群區域內的地方政府要積極利用財政資金設立產業發展基金、風險投資基金，針對集群內不同類型的中小企業提供相應支持；另一方面政府應完善與中小企業相關的法律法規體系，制定對中小企業優惠的財政、稅收及金融政策并增強各種優惠政策的覆蓋面，使更多的中小企業享受到國家優惠政策。同時，政府還應扶持社會信用中介機構的發展，引導、組建各種盈利或非盈利的行業組織，使其在中小企業信用評級、貸款擔保等方面發揮作用，從而為中小企業集群的成長創造良好的環境。

3．深化金融改革，開發滿足中小企業需求的產品

由于民營銀行的實力與中小企業的實力相當，具有機制靈活、決策程序簡單、運行成本低等特點，適合中小企業融資需求的特質；租賃對擔保要求較簡單，租金支付方式較靈活，因此中小企業通過融資租賃相對容易，對于解決其融資問題有著特殊的作用和優勢。因此，金融機構應深化改革，改造國有商業銀行企業制度，加快集群區域民營銀行和融資租賃公司的發展。同時，金融機構應改變觀念，提高服務質量，推出滿足中小企業需要的金融產品。

4．完善中小企業信用擔保體系

第一，地方政府應支持在集群內設立擔保公司，可以采取由地方政府出資或中小企業和政府合股的方式成立擔保公司；第二，大力發展中小企業互助擔保機構。由于集群內企業具有高度的關聯性，保持頻繁的業務往來和穩定的交易關系，這樣企業間的信息會比較透明。因此，集群內中小企業共同出資成立互助擔保機構可以有效解決融資擔保中的信息不對稱的問題；第三，充分利用集群中行業協會的信息優勢，發揮行業協會在中小企業融資中的信用評級、擔保貸款等作用。因此，完善信用擔保體系將會提高中小企業的貸款擔保能力，減少銀企信貸市場上的信息不對稱，從而有助于降低銀行的信貸風險，鼓勵銀行等金融機構更多地向中小企業提供資金支持。

5．進一步完善資本市場體系，拓寬中小企業的融資渠道

我國中小企業外部融資過于依賴銀行等金融機構，直接融資的比例非常小，這與我國資本市場不完善有很大關系。為了發展和完善我國資本市場，一方面要促進多層次的、專門為中小企業服務的中小資本市場體系的發展。2004年深交所的中小企業板塊設立。2009年創業板的首次開市，為我國中小企業直接融資提供了很好的途徑。政府應鼓勵創業投資公司積極為中小企業集群的龍頭企業提供輔導，并適當放寬其發行上市的條件，簡化發行審核程序，扶持龍頭企業上市，推動該集群產業的發展；另一方面要豐富資本市場的交易品種。中小企業僅依靠內源資金是不利于企業發展的，債務融資是必要的補充方式。因此，政府應鼓勵企業債券市場和長期票據市場的發展，為中小企業集群提供更多可選擇的交易品種。

6．建立和完善我國中小企業供應鏈融資的途徑

第一，銀企共建規范化的供應鏈管理體系。中小企業供應鏈融資業務的拓展，除了需要銀行等機構設計出更完善的供應鏈融資方案與技術，提供更有力的供應鏈管理服務外，同時還需要企業積極參與，銀企共建規范的、制度化的供應鏈管理體系；第二，企業應從內部提升資本運營效率，核心企業應樹立并強化集群化管理理念，對個產業鏈進行價值重構與組合，優化財務供應鏈。同時應強化引入供應鏈融資的激勵機制，增強成員企業的歸屬感，盡快形成相互依賴的“信譽鏈”；第三，大力發展第三方物流。隨著產業集群的加快發展，近年來供應鏈融資業務開始引進第三方物流企業，負責對融資質押物驗收、價值評估和控制。銀行根據第三方物流企業的規模和運營能力，將一定的授信額度授予物流企業，由物流企業直接負責融資企業貸款的運營和風險管理。這樣既可簡化流程，提高融資企業的產銷供應鏈運作效率，同時也可轉移商業銀行的信貸風險，降低經營成本；第四，實施信息協調戰略，構建數據信息共享的供應鏈融資服務平臺。供應鏈效率的提高主要取決于信息管理技術水平，而國內供應鏈企業大多各自獨立發展，信息標準化程度不高，構建數據相互流轉共享的公共供應鏈融資服務平臺，使供應鏈上的企業及時做出或調整生產經營策略，實現鏈上企業現有資源的高效整合、優化配置，實現其價值最大化。

三 結語

綜上所述，中小企業必須提升自身素質，增強其內源融資能力；政府和金融機構要完善相關政策和體系，為中小企業提供更廣闊和多層次的融資渠道；在產業集群已成為現代市場經濟條件下，尋找并解決制約集群中小企業供應鏈融資的因素，使產業集群的供應鏈融資優勢得以更大發揮，從而解決長期困擾中小企業融資難的問題，促進中小企業的健康成長。

參考文獻

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經緯紡織機械股份有限公司姚育明

實行財務集中管理是大型企業集團實行統一財務管理核算、加強監督控制的必然要求，是企業控制風險、提高效率、降低成本的有效途徑，也是企業做強做大，特別是保證企業戰略目標實現的有力支撐

經濟的發展和市場競爭的加劇，要求企業必須加強管理、降低成本、提高競爭力。實行財務集中管理是大型企業集團實行統一財務管理核算、加強監督控制的必然要求，是企業控制風險、提高效率、降低成本的有效途徑，也是企業做強做大，特別是保證企業戰略目標實現的有力支撐。

經緯紡織機械股份有限公司（簡稱“經緯紡機”）按照“大紡、大織、多元化發展”的戰略方針和“主業做精、產業做大、企業做強”的戰略目標，針對實際情況，一方面開拓管理思路，行使各項管理監督職能，另一方面扎扎實實推進具體業務工作。經緯紡機所實施的財務總監委派制度、資金集中管理、集中采購、建立信息平臺等，正是圍繞降低成本、提升企業競爭力所做的有益探索和實踐。

一、建立財務總監委派制度，確保公司戰略任務實施

會計委派制作為防止會計信息失真和資產流失的一種新興的會計人員管理制度，完全改變了原有的會計組織結構。近幾年的實踐工作已經證實：委派制是一種適應社會主義市場經濟要求的會計監督約束機制，對于整頓和規范會計工作秩序、加強會計監督、強化內部監管、防止會計信息失真、維護財經紀律等方面，有著重要的作用，對于大型集團化國有企業的健康、長遠發展具有較強的現實意義和借鑒作用。

為了更好地對子、分公司進行管理，我們以提高財務人員在企業中的地位和切實發揮財務人員的作用為出發點，以促進財務管理水平提高為目標，率先以生產型子、分公司財務總監委派管理為切入點，積極探索改革發展新形勢下財務管理的方式與方法。

首先，提高財務人員的地位，特別是要提高企業財務會計負責人在企業管理中的地位。各企業全部配備了財務總監，并進入企業的管理層，調動和激發了他們參與管理決策的積極性，加強了財務隊伍建設。

其次，從規章制度上構建集團化財務總監管理的總體框架。近兩年，公司先后制訂、實施了《經緯紡機財務總監管理辦法》、《公司財務工作考核評比辦法》。在實踐中，通過每月下發《財務總監任務通知書》和公布《月度財務工作考評結果》，確保了規章制度的貫徹落實。

再次，從人事管理上實現財務總監的選派工作。公司所屬的主要子分公司財務總監的工資、獎金由集團財務部按月考評發放，實現了財務總監薪資與所在單位的分離，一定程度上確保了財務總監的獨立性。

此外，定期召開財務總監工作會議，加強相互之間的溝通與交流。為了更好地引導、帶動財務總監按照公司財務戰略和目標來開展工作，公司按季度定期召集各子、分公司財務總監開會，總結上期工作，探討和安排下一階段工作，以避免由于長期的信息溝通不足而影響財務總監工作效果。

通過實施財務總監的委派管理，充分發揮了財務總監的應有作用，有力地貫徹了公司總部財務管理意圖。

二、資金集中管理，增加企業效益

企業經營過程中財務管理活動的核心是資金運行，表現為資金的籌集和運用。資金是企業賴以生存的血液，必須抓住資金管理這個中心，采取行之有效的管理措施，提高資金的效益和效率。同時，加強資金管理可以回避企業之間的差異性，具有廣泛的適用性。資金的集中管理有利于提高集團的整體運行效率，有利于加強風險管理和控制，有利于降低運營成本，有利于提高信息的真實性和準確性，也將促進財務部門的職能從核算型向管理型轉變。

2002年，經緯紡織集團開始著手實行資金集中管理，當年降低貸款4億多元，大大節約了財務費用，2003年繼續推進資金管理，統一管理融資，合理調劑資金余缺，積極利用票據工具，兩年節約利息支出近4000萬元。2004年，國家開始緊縮銀根以抑制投資過熱，這給資金管理工作帶來了很大的壓力，但我們并沒有因此放慢推進資金管理工作的步伐，繼續大力加強資金管理。

（一）從完善資金管理制度與流程入手，加強資金監控。經緯紡織集團建立了資金管理的一系列制度。這些制度的建立與有效運行，使我們能及時掌握各企業的資金狀況，保證資金管理的有序、有效，為集團公司決策提供了可靠依據。在改變傳統多頭開戶、壓縮賬戶數量的基本工作中，有可比性的子、分公司的賬戶數量合計數，從2002年10月開始時的108個，壓縮到2004年12月的68個，減少幅度達37%。

（二）利用現代管理手段，啟動銀企直聯資金管理模式。隨著電子商務和網絡技術的蓬勃發展，銀行結算由傳統手工方式向網上結算發展，這就為集團公司監控各成員單位的資金活動提供了便利條件，我們在以前資金集中管理的基礎上，成立了結算中心，開始實施銀企直聯模式。目的是通過銀企直聯模式起到以下作用：實現結算中心與各成員單位之間資金的靈活、高效、安全劃撥調配，縮短資金在途時間；避免資金分散管理，降低對外借款，節約資金成本；優化內部借貸業務，對票據業務實現有效的管理控制；實現對各成員單位資金遠程適時監控，提高資金管理的及時性。

（三）靈活運用授信額度，降低資金成本，促進貨款回籠。面對國家銀根緊縮，人民幣利率上調的趨勢，利率上調的時間和幅度就成了市場關注的焦點，我們審時度勢，及時調整了借款的時間結構，延長了低利率借款，降低了資金成本。此外，利用票據貼現業務，降低融資成本。開立信用證、承兌匯票免繳保證金，也大大加速了資金周轉。

面對貨幣政策趨緊，客戶資金緊張，無款提貨甚至推遲提貨的現象，我們利用公司銀行信用與關鍵客戶配合，辦理票據貼現業務，由此拉動銷售和回籠貨款4億多元，保證公司收回了貨款，降低了產成品庫存，同時滿足了客戶的需求，達到了雙贏。另外，為了控制風險，也要求客戶提供有資信的第三方為其提供的票面擔保。

三、加強財務集中分析，促進企業降本增效

（一）加強財務分析，為管理提供有效信息

我們始終把財務分析作為一項重要工作來抓，隨著公司規模的不斷擴大，影響公司財務狀況和業績的因素越來越多，為了滿足公司管理的要求，不斷加大財務分析的廣度和深度，我們利用各種分析方法，從不同角度對公司財務狀況和業績進行了分析評價。比如：通過橫向行業比較和客戶比較，分析公司在行業中和市場上的地位；通過因素分析、財務比率分析，揭示影響公司財務狀況和業績的原因及程度；通過縱向比較分析，總結公司的發展現狀和趨勢等等。我們還制定了財務分析制度，月度進行簡單分析，半年度、年度進行詳細分析，此外還有不定期的專項分析。通過財務集中比較分析，為公司的經營管理和戰略決策提供了許多重要信息。

（二）積極分析引導，促進整體增效

我們通過認真分析供應商資料及歷年來的成本構成，按成本項目細化、歸類整理，到具體品種逐年排序，然后按種類橫向、縱向比較價格，匯總數量，揭示了集中采購的必要性，找到了集中采購控制成本的突破口。

首先是對供應商進行分析，找到戰略采購管理和關注的對象，將生產性企業和中間商分別進行歸類，為的是降低成本，逐步剔除中間商。同時延伸供應鏈管理，通過幫助供應商降低其原料成本來降低我們的供應成本。

同時，將成本項目細化，按外購成本占總成本比重，從大到小排序，并將其逐步納入集中采購。利用公司在資金支付、規模采購、資源信息和價格信息方面的優勢進行集中采購，這樣可以提高議價能力，達到降低物資采購成本的目的。從2001年開始，公司從鋼材、進口變頻器等物資入手進行集中采購，并且逐漸擴大集中采購品種，目前這種采購方式已覆蓋了所有下屬紡機生產企業。

通過積極引導和有針對性的要求，下屬企業知道了公司總部要了解什么信息、為什么要了解這些信息，以及應該如何去做，激發了大家的積極性，傳導效應十分顯著。

（三）配合多種方式，降低企業成本

在降低成本的方式上，我們針對情況，區別對待，運用不同辦法，不斷創新，努力降低成本。例如：針對某一訂單，進行專項集中采購；采用“反拍賣”方式招標；按照供應鏈管理和戰略采購的定位，公司在降低物資采購價格的基礎上，對上游生產企業的采購成本、制造成本予以關注，并協同、參與降低生產成本的過程，通過為其提供較低價格的原材料來降低購進價格；通過改進設計成本、優化選材，推行通用化、標準化等措施，降低各企業的設計成本。此外，公司根據產品的通用性，從設計選型角度出發尋求降低成本的思路，召開各種專題會，使技術人員參與采購管理過程，與供應商配合，通過利用新材料、新能源，開發具有針對性的、適合公司專用的、具有競爭力的技術專有性配套產品，改進或取代現有的品種，提高性能價格比，不斷降低產品成本。

篇(7)

關鍵詞　集團公司；集中式；財務管理

一、我國現有集團公司財務管理模式

根據母公司與其他成員企業之間財權的劃分情況，集團公司的財務管理模式一般可分為集權式財務管理模式、分權式財務管理模式和混合式財務管理模式三種基本類型。

集權式財務管理模式是母公司對子公司進行嚴格控制和統一管理的財務管理模式。分權式財務管理模式是母公司將財務決策權分散于各子公司，對子公司以間接管理為主的財務管理模式。混合式財務管理模式強調在分權基礎上的集權，是一種自下而上的多層次的決策的集權模式。混合式的財務管理模式綜合了集權式與分權式財務管理模式的優點，既能發揮集團母公司的財務調控功能，有利于集團公司財務管理的整體目標的實現，又能激發子公司的積極性和主動性，對市場變化做出迅速的反應。由于財權集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財務管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來了很多問題。

二、創新型集中式財務管理模式

八十年代后期隨著計算機信息處理技術的飛速發展，國外集團公司在引進現代化管理手段的同時，對原有的財務管理模式也進行徹底的重新設計。特別是1993年以后，在全球掀起了以EPR(業務流程重組)為主要內容的管理革命風潮后，全球大多數大型集團公司(全球500強中的80％以上)幾乎都進行了公司業務流程重組，并建立了集中式財務管理模式。

集中式財務管理模式的含義、特點及優越性：

“集中式財務管理”是指在財務數據集中的基礎上實現公司財務資源和業務的集中管理和統一監控。集中式管理不等同于集權式管理，集中式管理是一種信息系統輔助管理的管理模式。而分權與集權是一種集團權力的分配，公司要根據自身的情況來合理分配權力。但無論集權與分權的程度如何，集中式的財務管理都可以幫助集團公司較好地控制、監督整個公司，有效整合公司資源，實現財富最大化。集中式財務管理模式有三個基本特點：一是集成化管理；二是直接管理；三是實時管理。其優越性表現在以下幾方面：提高數據的安全性、穩定性、真實性；強化集團公司的資金流動管理，提高資金利用率；推進集團公司的綜合管理。

三、我國集團公司選擇集中式財務管理模式的分析

集團公司選擇財務管理模式時應考慮的因素有：公司規模；公司股份結構；公司的組織結構特點；公司的發展戰略。

互聯網絡的普及和通信技術的發展為實現集團財務的相對集中管理提供了便利條件。實施集中式財務管理的意義在于：有助于集團公司迅速及時地掌握準確的會計信息；有助于集團公司加強事中控制，提高管理效率，規避經營風險，有助于資源的合理整合與配置；可以有效避免集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優化；可以避免集團內部資源配置上的重復浪費，促使資源在集團成員單位之間的順利調動，從而實現集團公司的資源優化配置，實現集團公司“1+1+1>3”的整合協同效益；有助于提高下屬公司經營成果的可比性，合理地對下屬公司進行績效考核與管理。

四、我國集團公司集中式財務管理模式的構建

(一)轉變觀念，確立符合本集團公司財務管理的目標和體制

集團公司各級員工都應轉變原有的基本觀念，樹立集中管理的思想，學習新的管理思想和管理理論，充分認識網絡經濟時代社會經濟環境的變革和公司財務管理創新的必然趨勢。母公司認真分析集團公司當前存在的問題，明確制約集團公司發展的關鍵問題，并在統一思想和認識的基礎上，制定符合本集團公司需要的管理目標和管理體制，以最大限度地提升公司的價值。

(二)業務流程重組

一套完整高效的集中管理模式，應該是先進的信息技術與科學管理方法相結合。而實現兩者的有機結合，以業務流程重組(EPR)為基礎，面向業務流程進行管理，選擇合適的切入點，充分利用IT技術實現信息的處理和共享使用，將工作流程改造成并行形式，從而優化整體流程、獲得市場競爭力。

(三)集中管理財務信息，優化財務管理方案

應借助于網絡信息技術，建立內部統一的信息資源庫，各個子公司中經過授權和密碼控制的基層單位在業務完成后直接填報財務數據，錄入到信息系統中，其他經過授權的單位、部門也可以獲取并利用這些實時會計信息。這樣就削減了層層上報的數據流轉工作，保證了公司內部數據及時性和真實性。在網絡環境下，為適應集中式財務管理模式必須進行財務管理方案的優化。具體包括：財務集中核算與控制方案的設計、全面預算管理方案的設計以及資金動態管理方案的設計。財務人員主要是制訂各種編制規則，將關鍵數據加入表中，運用計算機技術使表中的大部分數據自動生成，實現實時控制。

(四)資金與財務決策集中管理

資金管理是公司財務管理的中心，只有控制了資金才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。可以建立廣域網的遠程連接，實現本地與異地資金管理的高度集中，分支機構均無資金經營權，形成集團公司內部統一收支、統一報賬的結算中心和報賬中心，統一調配和管理資金，這樣既可以降低資本成本，又可有效控制基層單位或分公司的經濟活動，使資金隨時處于最優配置的狀態。統一收集各子公司在經營業務過程中顯露出的財務預報，在公司內部建立大型動態數據庫，隨時掌握足夠的基層財務信息，并通過互聯網建立公司外部的客戶關系網和供應鏈網，使各方面的信息能夠及時準確的傳達，避免不同層次的管理者對公司財務目標的理解和認識上存在的差別，以及局部利益與整體利益之間存在的一些矛盾和沖突，提高公司對市場決策的敏捷性與正確性。