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【關鍵詞】公路工程 施工項目 項目經理 經理選擇 項目管理水平 經理能力

中圖分類號： F540.3 文獻標識碼： A 文章編號：

一．引言

當今社會經濟現代化的不斷發展與進步，在公路工程建設中展現的尤為突出，比如運用系統的理論和觀點，采用現代化的科學技術手段，對施工全過程進行計劃、組織、指揮、協調、安排、管理、控制等管理，對工程施工成本、施工質量和施工工期進行控制，實現對工程項目的管理等。在工程項目管理過程中，項目經理是整個項目的主導，負責整合工程管理和各類施工資源，對整個施工團隊進行宏觀以及微觀的指導，從而確保工程項目目標的圓滿實現。可見，工程項目經理的管理水平和能力素質對整個施工質量的好壞起著決定性的作用，因此如何選擇項目經理，這也是工程建設中面對的一個重大的課題。

二.公路工程施工項目經理的作用。

公路工程施工項目經理的作用主要包含三個方面的內容：

1. 保證項目目標的實現。

項目經理是整個工程項目的負責人。在項目進行中，項目經理要根據工程項目進度及具體情況，及時與項目客戶或委托方進行溝通，調整工程項目的方向、工作重點和工作進度等，確保工程項目的實施成果滿足客戶或委托方的需要，保證工程項目目標的實現。

2. 對項目進行有效的日常管理。

工程項目經理是經過授權的項目負責人，對項目的各種事務進行全面、細致而有效的管理。項目經理對項目的工作必須進行周密的籌劃，對其工作時間要進行認真的安排。在日常管理中，項目經理要充分發揮項目團隊成員的主觀能動性，同時，要加強對成員在項目工作中的指導，對項目運行中可能出現的問題做出準確的預測與判斷。

3. 進行項目具體事務決策。

項目在進行中經常有許多問題需要當機做出判斷，決定在何時、采取何種具體行動，以及行動的具體方案。項目經理是項目的具體決策者與指揮者，在一定程度上相當于公司法人代表在項目中的人。對于項目運行中出現的矛盾、項目經理要及時處理，進行決策，必要時還要請示上級決策者。

項目經理要完善內部和對外的信息管理系統，確保有效溝通。實施合同約定的內容，處理好合同變更和糾紛、索賠，處理好總承包和分包的矛盾和沖突，保證相關單位能協作配合施工，與工程建設單位做好相互監督。

三.公路工程施工項目經理的職責。

1.公路工程施工項目經理是施工企業法人代表對于該工程項目的全權委托人，需要對建設單位的成果性目標負責，同時要對企業的效益性目標負責。

2.公路工程施工項目經理要協調各方面的關系，并保證類資源和各個單位都能緊密協作、有效配合，項目經理對項目管理的目標實現承擔著全部責任。

3.公路工程施工項目經理是施工過程中各類信息的集散中心，對通過信息的集散對工程項目的實施進行有效控制，促使工程項目的管理能取得成功。

4.在公路工程施工項目管理中，項目經理是施工項目總負責人，是工程項目的總體管理者和組織者，是工程項目權、責、利的共同主體。項目經理作為項目責任主體，其主要責任是實現項目的目標；另外，項目經理也是項目權利的主體，擁有一定的管理權利，便于工作的實施，同時也有利于項目經理對工作負責。項目經理作為利益的主體，存在一定的利益動力，實現責任和權利。

四.公路工程施工項目經理的選擇方法。

1.項目經理需要具有的基本條件。

（1）項目經理是工程施工單位的重要管理者，必須具有較高的政治素質和思想覺悟，作為社會建設者，要自覺堅持社會主義的經營方向，并自覺維護國家利益，保護好國家財產不受損失。正確處理好國家、企業和職工這三者之間的關系，在項目管理中要堅持原則，不怕吃苦、勇于負責、善于管理。

（2）項目經理要起到帶頭作用，應該具備較高的領導和組織工作能力，應該多謀善斷、靈活機變；博學多識、通情達理；公道正直、以身作則；知人善任、善于人同；鐵面無私、賞罰分明。項目經理要具備哲學方面的修養，必須要追求效率，具有較強的時間觀念，并能取得人際關系的主動權，具有敏捷的思維能力，善于發現問題對及時作出處理，考慮問題要周全，要明確目標和方向，對目標構成和影響目標的因素及其相互關系要有系統性的認識。

（3）項目經理要懂的公路工程施工技術知識，熟悉相關法律知識，具有相關經營管理能力，了解項目管理的專業知識。項目經理要具有較強的組織能力、決策能力和經營管理能力，能代領工程項目的班子成員，組織科學合理的施工。

（4）項目經理必須具備一定的施工實踐經驗，能正確處理施工過程中所遇到的各類問題，善于發現工程質量和安全事故隱患。

2.公路工程施工項目經理的選拔。

選擇公路工程施工項目經理，應當堅持三點基本原則：具有恰當的選擇方式、選拔過程和產生的程序要具有一定的資質，并具有嚴格的監督機制、選拔結果要經過“黨委把關、合同約定、經理聘用”的基本原則。

目前，選擇工程項目經理具有三種方式：競爭招聘、經理委任和基層推薦及內部協調。

無論是競爭招聘、經理委任還是基層推薦和內部協調，差別在于來源渠道不同。不同渠道中產生的人員素質和能力等級也有所差異。所有待面試人員都要經過：投遞簡歷--篩選簡歷--初次面試--理論考試--再次面試--復試等過程。篩選各面試人員的面試簡歷時，依據人員的資質、工作經驗、從業時間對各類人員進行排序，根據排序結果，安排面試的先后順序。在進行面試時，可先采取理論考試，在理論考試合格后，在安排面試的方式進行。依據工程項目的復雜程度，可安排多次不同類型的主題進行面試。通過篩選，淘汰能力較差的人員，并從剩余人員中作出優選，直至選擇符合要求的人員。

在面試時，要科學的設計面試問題，面試責任人要提出公路工程項目管理的實際問題，設置開放性問題，引導面試人員深入分析，便于了解面試人員的崗位素質和工作經驗及管理水平。面試過程中，要對初次面試合格的人員進行診斷面試，對面試人員的表達能力、思維能力、應變能力、交際能力、管理水平、工作能力及專業程度展開深層次的了解，并作出分析。在面試結束時，要及時對面試結果進行評價，并做好相關記錄，便于所有人們面試完成后，進行比較，進而從中選擇優秀的人員，來勝任施工項目經理一職。

確定相關人選后，要設置考核期，對實際管理能力進行一定時期的考核，考核通過后，正式錄用上崗。

五．結束語

公路工程施工項目經理對工程項目管理的作用較為重大，項目經理要具備較高的綜合素質，才能起到領導帶頭作用，要能以身作則，才能帶動班子成員開展項目管理，才能有效提升工程管理水平。

參考文獻：

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[2]何濤 張旭蓉 項目經理部運行模式探討 [會議論文] 2002 - 四川公路橋梁建設集團有限公司2002年學術交流會

[3]盧毅 張勁文 劉建生 公路工程項目經理素質評價模型研究 [期刊論文] 《中南公路工程》 ISTIC -2003年2期

[4]逯偉然 毛艷生 淺析公路工程項目經理 [期刊論文] 《黑龍江科技信息》 -2007年22期

[5]張遠民 李銀霞 淺談公路工程項目經理的責權利 [期刊論文] 《科技信息（科學·教研）》 -2007年9期

[6]楊萍 陳瑾 公路工程項目經理責、權、利思考 [期刊論文] 《內蒙古公路與運輸》 -2007年6期

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一、職業信用評價主體的研究現狀

建筑行業職業信用評價的主體可以是雇主企業、項目業主、工程的利益相關者、社會公眾等等。上述主體中雇主企業和項目業主跟項目經理本人有直接的利益關系，故不可能完全客觀和科學地對其信用作出評價，所以項目經理的職業信用評價理論上和實踐中都是由專業化的獨立的第三方社會中介機構來進行。國內外對項目經理職業資質評價的機構有：國際項目管理協會（IPMA）、美國項目管理學會（PMI）、英國皇家特許建造學會（CIOB）、中國（雙法）項目管理研究委員會（PMRC）以及中國建筑業協會認證等。

二、職業信用評價標準的研究現狀

目前還沒有職業信用評價的標準。考慮到項目經理以經營管理好一個又一個建設項目為其終身職業，職業信用評價的標準應與項目成功的標準有直接關系。同時，還可以將項目經理職業資質標準視作其信用評價的標準，比如目前在我國實施的項目經理職業資質標準有美國的PMP認證標準、歐洲的IPMP認證標準、英國的CIOB認證標準、中國（雙法）項目管理研究委員會（PMRC）認證標準以及中國建筑業協會認證標準等。

三、職業信用評價內容的研究現狀

在項目經理職業資質認證方面，國內外主流的認證體系如下：（1）美國項目管理學會（PMI）以項目管知識體系(PMBOK)為認證標準，主要通過項目管理專業人士資格認證（PMP）的書面考試來評價和認證項目管理人員。PMP認證有其科學的一面，但該認證針對IT、制造等各行業，在建筑業項目經理的認證上針對性不強。此外，PMP認證實行百分制，采用閉卷筆試或上機考試的方式考核考生的理論知識和專業能力，可能淘汰有豐富實踐經驗的申請者，而一個無任何業績且能力較差的申請者卻有可能通過考試，這與我國目前倡導并擬推行的考試、考核加行業評議的綜合人才評價模式相比，全面性不夠。（2）國際項目管理協會（IPMA）對建設項目經理的評價和認證主要依據國際項目管理專業資質認證（IPMP）。IPMP是對一種對項目管理人員知識、經驗和能力水平的綜合評估證明，其最大的特點是注重經驗、能力的考核，IPMA認為能力=知識+經驗+個人素質，其認證程序嚴格、科學、規范。于2001年7月建立了中國項目管理知識體系與國家項目管理專業資質認證標準(C-NCB)。IPMA和PMRC的認證標準和程序較科學，但認證本質上還是模擬考試方式，而不是收集一系列實際證據來考評項目經理的管理水平與能力，這是值得注意和改進的方面。（3）英國皇家特許建造學會(The Chartered Institute of Builders，簡稱CIOB) 是英國從事建筑管理領域最高級別的專業學會組織，其資格認證在國際上聲譽良好被廣泛認可，所頒發的證書已經成為歐美、澳大利亞、非洲和東南亞等許多國家和地區獲得就業機會的通行證。CIOB認證最值得借鑒的經驗是廣泛收集實際證據體系來考評項目經理的管理水平與能力，它強調長期連續的教育培養和培訓及考核，而不看重任何形式的一次性過關考試。（4）中國建筑業協會2004年首次印發了《建設工程項目經理職業標準（試行）》。該標準最突出的特點是著重強調以業績和能力為基準評判項目經理，但它還不能算真正的職業資格標準，僅僅是對項目經理進行分級和定位的標準。2006年2月18日，中國建筑業協會等7大家行業協會又聯合行文頒發推行《建設工程項目經理崗位職業資質管理導則》，提出了由品德、知識、能力和業績等要素構成的、特別注重能力和業績考核的項目經理崗位職業資質評價標準，該標準只是綱領性的，而且主要針對工業與民用建筑行業的項目經理，卻缺乏可操作的細則和適合其它建筑子行業的通用準則。

四、職業信用評價方法的研究現狀

傳統的信用評價多采用5C等要素評價方法。當前主流的評價方法可分為三大類：以多元統計（包括判別分析、回歸分析、Probit型、Logit模型）為基礎的信用評價方法、以期權理論為基礎的信用評價方法以及支持向量機SVM（Support Vector Machine）信用評價方法。項目經理的職業信用評價應是建立在此三大信用評價方法的基礎之上的。

參考文獻

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[2]孫衛敏．職業經理人綜合評價體系研究[D]．山東：山東大學．2007（3）

[3]俞盛華．我國建筑業項目經理資格管理制度的研究[D]．上海：同濟大學．2006（7）

[4]孫運森．我國經理人職業化機制的研究[D]．黑龍江：哈爾濱工業大學．2002（5）

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關鍵詞：工程項目經理人；勝任力；構成要素；因子分析

中圖分類號：F752 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-000-02

隨著經濟全球化、信息化的快速發展，工程項目建設企業面臨著多元化的競爭，其經營管理環境日益復雜。企業對具備技術、法律、經濟管理等知識的人才――工程項目經理人的需求更加迫切。但是，由于我國對工程項目經理人的研究起步較晚，企業對工程項目經理人的招聘、選拔、培訓、職業生涯規劃等方面缺乏先進的管理理念、方法。這種缺乏已經不能適應目前市場對工程項目建設企業的發展要求。勝任力構成要素的研究能夠幫助企業合理進行人員招聘、培訓、職業生涯規劃等與企業績效相關的活動。基于勝任力模型的管理模式將傳統的以工作為導向的模式改變成以人為導向，先關注的是從事某一工作的人，然后才是人員從事的工作。我國目前對勝任力的研究與發達國家相比相對比較落后，并且大多集中在政府部門、事業單位等，對工程項目經理人勝任力模型的研究尚且不多。我國學者對于勝任力的研究還是多用理論闡述的方法，很少有實證研究。

基于此，本研究從實證研究的角度出發，以江蘇省和浙江省工程項目經理人為研究對象，探索開發適合特定經濟環境下工程項目經理人勝任力構成要素模型，并在此基礎上提出提升經理人勝任力的對策建議。

一、問卷設計及發放

調查問卷分為被調查者的背景信息和工程項目經理人勝任力構成要素調查表，采用李克特5分制量表，將文獻總結和前期調查分析的42項構成要素編制成“我國工程項目經理人勝任力模型”的正式問卷，其中“5”表示“非常符合”；“4”表示“比較符合”；3表示“一般符合”；“2”表示“比較不符合”；“1”則表示“非常不符合”。

本研究正式問卷的調查地點主要選在江蘇省和浙江省，共調查26家工程項目建設企業。調查對象以水利工程企業與建筑工程企業為主，其中，水利工程施工單位主要有：海順建設集團股份有限公司、杭州廣正建設工程有限公司等5家；水利工程監理與設計單位有：金華市新亞水利水電建設監理有限公司、浙江東洲建設監理咨詢有限公司、中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司等7家；建筑工程施工單位：浙江省一建建設集團有限公司、浙江省建工集團有限公司、杭州建工集團有限責任公司、江蘇南通二建集團有限公司等8家；建筑工程監理與設計單位有：浙江工程建設監理公司、杭州市建筑工程監理有限公司、浙江致遠建設工程咨詢監理有限公司等6家。

本次調查采用了現場發放和郵件發放兩種方式。其中現場發放可以保證問卷調查的客觀性和有效性；郵件發放主要是避免工程項目經理人業務繁忙，不能在預定的時間內完成問卷的問題。由于工作和學習地點的原因，本次問卷主要調查的是江蘇省和浙江省的企業，其中對于浙江省企業的調查主要是得益于親屬和朋友的幫助，有些朋友在施工企業或者監理企業上班，通過他們的幫助使得問卷調查得以順利進行。

在26家企業共發放問卷300份，收回問卷242分，有效問卷230份，問卷的有效回收率為76.7%。其中選取現場發放問卷200份，收回問卷185份，有效問卷180份；另外通過電子郵件的方式發放100份問卷，回收問卷57份，有效問卷50份。

二、問卷信度分析

信度主要是測量問卷測試結果的一致性與可靠性的指標，研究者可以通過信度分析檢驗測量問卷問題項的設計是否合理，并根據信度分析結果對量表進行修改。信度分析的指標有多種：內部一致性信度、等同信度、折半信度、重測信度。

三、實證研究

（一）KMO、Bartlett球形檢驗

本研究采用KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）檢驗法和巴特利特球形檢驗法（Bartlett Test of Sphericity）判斷各維度是否適合進行探索性因子分析。

（二）因子命名及分析

本研究采用探索性因子分析，通過最大方差轉軸的方法，僅僅保留特征值大于1的因子。同時，本文以0.4作為因子負荷的分界點，對因子負荷低于0.4，或者在兩個或以上題項上因子負荷都大于0.4的題項予以刪除。

1.知識維度因子分析

2.能力維度因子分析

3.態度和價值觀維度因子分析

4.自我特質維度因子分析

5.社會角色維度因子分析

四、小結

工程項目經理人是工程項目建設的總指揮，在項目建設過程中發揮著重要的作用。當前，工程項目建設的復雜化對工程項目經理人提出了更高層次的要求，而這種高層次的要求主要體現在工程項目經理人勝任力方面。

在本研究構建的工程項目經理人勝任力工程要素中，知識、能力、態度和價值觀、自我特質、社會角色是五個主要維度。其中，知識維度包括理論知識和專業知識兩個因子；能力維度包括團隊建設能力、計劃能力、沖突解決能力、成本控制能力和時間控制能力等五個因子；態度和價值觀包括責任意識、客戶導向和成就導向三個因子，自我特質包括自信、自我控制和主動性三個因子，社會角色維度由經理角色和個人角色兩個因子構成。

參考文獻：

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從一個公司小小的業務員走到今天公司的項目經理，其中的酸甜苦辣，個中滋味也只有自己能夠體會了，不過這些年我一直是通過自己的努力，一步一個腳印慢慢的過來的，這使我慢慢的開始懂得了創業的艱苦，我走到現在這一步，我更加珍惜我的工作了，我將會在工作中盡自己最大努力的。

回顧2012年，在公司各級領導的正確指揮及擔保業務部領導的直接帶領之下，本人始終按照公司2012年工作部署，并根據本人工作實際，緊緊握住做業務和抓營銷兩把鑰匙，在項目經理的工作崗位上做到了努力學習，大膽實踐，轉變觀念，很快適應了我公司快速發展的要求，圓滿完成了全年工作任務。主要情況匯報如下:

一、端正工作態度，堅持勤奮敬業、廉潔自律的職業操守。本人熱愛自己的本職工作，熱心為客戶服務，認真遵守勞動紀律，有效利用工作時間，堅守崗位。需要加班完成工作時，就利用晚上和休息天進行調研和評審報告撰寫，公司下達的臨時工作任務，都能夠按做到按時按量完成。在日常工作中嚴格自律，謝絕客戶多次請客送禮，努力維護公司在客戶心中的良好的形象，也實際提高了自身的職業修養。

二、圓滿完成了項目經理各項業務指標。在2012年中，本人實際完成擔保貸款業務筆數7.2筆，完成任務量的180%，完成業務金額為1050萬元，完成任務量的105%。其中作為項目經理a角完成業務5筆，金額688萬元，作為項目經理b角完成業務2.2筆，金額362萬元，以上本人參與完成的項目共計18筆，業務量總額3612萬元。上述成績的取得得益于公司各級領導的正確領導，同事的鼎立支持，再加上本人堅持不懈的努力和花費了大量的加班時間，可以說每一筆貸款，每一分業務都包含著心血，留下了刻骨銘心的記憶。2012年本人付出了辛勤的汗水，也收獲了成長的喜悅。

三、堅持不懈努力學習，業務理論及實踐經驗得到快速提升。本人在2012年堅持理論學習與實踐操作相結合，通過公司培訓、業余自學多種渠道積累業務知識，并堅持及時總結。年中本人的論文《中小企業文化建設的難題及破解之策》在《**擔保》雜志上發表，受到不少客戶的好評;本人半年工作總結也得到了王總的肯定，擔保項目“人、事、物”原則的思考逐步深入，從單純的“人”、“事”和“物”的三方面擴展到“人”與“事”、“人”與“物”、“事”與“物”的對立統一上。對該原則的深入思考，使得本人業務操作的思路愈加清晰，而不斷的業務積累又反過來促進了對該原則的深入領會和擴展，感覺收益匪淺。

四、加強貸后管理，努力為公司執行力的提高貢獻力量。在2012年公司布置重點進行的gmis系統流程錄入、檔案歸檔及“回頭看”工作中，本人嚴格按照公司要求，認真完成本人項下的任務，努力做到gmis系統流程與項目流程一致;在項目歸檔工作中，本人也按照公司要求按時按步驟移交了檔案資料，同時也通過該項工作，對貸款資料及時查漏補缺，完善了貸后管理;在回頭看工作中，本人按照公司整體部署和擔保部具體的安排，對本人負責的貸款企業全部走訪了一遍，其中對重點企業海南**有限公司走訪了3次，對海南**有限公司存貨質押情況不定期抽查9次，較圓滿完成了公司任務，為下一步工作理清了思路。

五、客戶營銷工作取得較大進展。缺乏優質的客戶資源是新項目經理普遍面臨的困難，在2012年全年的工作中，本人時刻將客戶營銷工作作為自己的核心任務來抓，全年度推薦企業加入信用協會共計6戶，其中已放款的有海南**包裝有限公司一戶60萬元，已通過交通銀行評審但尚未放款的有海南**貿易有限公司一戶150萬元，其他正在進行擔保或委貸業務評審的有兩戶，該兩戶計劃發放貸款約200萬元。

在客戶營銷的實踐中，本人深刻領會并堅決貫徹落實王總多次提出的“向客戶上下游延伸的”思路，在實際著手營銷客戶過程中受到業務部潘部長的悉心指導，收益匪淺。最值得稱道的例子是對海南**有限公司的項目操作。在項目調查過程中，本人走訪了**公司下游的十余家印刷包裝廠，在核實**公司銷售收入的同時，也向這些印刷包裝廠宣介擔保公司，了解到了他們的融資需求，解答他們的具體疑問。通過項目經理的言行使他們深切感覺到擔保公司工作人員敬業、誠懇、嚴謹、務實的工作作風，不少企業申請加入了信用協會，其中海南**包裝有限公司和海南**包裝有限公司還通過我公司擔保分別獲得了開發銀行60萬元和50萬元的貸款支持。今后本人還將會繼續貫徹王總“向客戶上下游延伸的”的營銷思路，繼續拓寬客戶來源，深入挖掘發展潛在客戶，將營銷工作向縱深推進。

六、通過較長期的實踐，總結出交行貸款相關流程。通過交行貸款，我公司提供擔保并由開發行再擔保的渠道是公司2012年底開通的新的貸款渠道，但是由于其程序較復雜，且涉及從交行各支行到分行零貸部、法務部、主管行長等多個操作環節，最后還要經過開行審批流程，項目經理操作過程中需要耗費極大的時間和精力。本人在2012年通過海南**有限公司和海南**貿易有限公司兩戶企業在上述渠道操作的實踐，同時在*副總、*副總及*部長的直接領導下，總結出一整套比較成熟和完備的與該渠道相關的資料、文件及操作流程，一方面為今后公司相關業務的順利開展打下了比較堅實的基礎，另一方面使得本人擔保理論知識和實務操作水平上了一個新的臺階。本人認為，必須及時總結工作中的經驗教訓，對指導日后的工作大有裨益，今后本人仍將堅持不懈抓緊。

剛剛過去的2012年對公司對本人都是收獲的一年，但是也暴露出了不足和缺點，如客戶資源仍然較匱乏，業務水平較老項目經理存在較大差距，管理細節尚不能達到完善等等。因此，在今后的工作和學習中，本人將繼續把做業務與客戶營銷相結合、與總結經驗教訓相結合、與個人性格改善相結合、與鍛煉意志相結合，努力探索擔保業務與法律業務相互促進的新途徑，努力將自己鍛造成為一個具有復合型知識、開發型性格和堅強意志力的合格的項目經理。

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一、文獻綜述

（一）國內研究現狀

工程項目施工成本控制就是在整個項目的實施過程中，在保證工程質量、工期等方面滿足合同要求的前提下，為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。對項目實際發生的費用支出，采取一系列監督措施，極時糾正發生的偏差，各項費用支出控制在計劃成本規定的范圍內，以保證成本計劃的實現。成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態的管理過程。自接到工程項目招標信息起，即開始了該項目的施工成本管理。因此，企業一定要逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度，盡最大可能降低施工成本。 我國傳統的項目成本管理研究主要側重于工程項目的成本確定和控制，而忽視了對成本計劃、核算和分析的研究。近年來，隨著現代項目管理對項目內涵的不斷拓展，以及實踐經驗的不斷總結，人們逐漸認識到傳統的成本管理是不全面的，加強了對工程項目成本全過程、責任成本以及成本信息化等的研究。

目前，我國學者己經對工程項目全過程成本管理進行了探討和研究，并對成本管理的思想和做法進行了創新，但由于起步較晚，對于能夠有效、全面地指導實際的成本管理工作還存在一些距離。同時，隨著建筑市場競爭的日益激烈和業主要求的不斷提高，施工企業迫切需要一個科學高效的管理體系對項目的成本目標實行系統的全面的現代化的管理，從而順利達到完成工程并盈利的目的。

（二）國外研究現狀

國外項目成本管理方法比較系統化、現代化，其中最有代表性的有:項目全壽命周期成本管理、項目全面成本管理以及項目全過程成本管理三種。

20世紀60年代，美國國防部首先提出了項目全壽命周期成本管理的思想。近年來，隨著工程項目全壽命期集成管理理論的發展，成本管理作為項目管理的一個內容，其全壽命周期的管理思想、理論也在不斷地創新和提高。

項目全面成本管理思想是國際全面成本管理促進會前主席R.K.Westney先生借助“全面質量管理”的思想提出的，他在1991年5月發表了《九十年代項目的發展趨勢》一文，給全面成本管理下了定義，:通過有效地使用專業知識和專一技術去計劃和控制項目資源、成本、贏利和風險。在建筑領域，實行工程項目的全面成本管理，也就是實行全項目、項目全員參加、項目施工全過程的成本管理。

對項目全過程成本管理(The Whole Process of Project Cost Management)的研究是20世紀80年代中期開始，該管理思想認為，項目成本管理應該是貫穿項目生命周期各階段的全過程、全方位的工作。因為項目的投資要貫穿于項目建設全過程，而且項目實施之前的決策和設計方案對投資的影響最大，因此，成本管理的關鍵在于采取經濟技術手段，以設計階段為重點，對項目建設全過程進行全方位管理。

（三）做好施工企業項目成本控制的意義:

1、施工項目成本控制是施工項目工作質量的綜合反映，施工項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節約。加強施工項目成本控制，可以及時發現施工項目生產和管理中存在的問題，以便采取措施,充分利用人力和物力，降低施工項目成本。

2、施工項目成本控制有利于項目經理項目承包責任制的推行。在項目經理項目承包責任制中，規定項目經理必須承包施工質量、安全生產、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標。其中成本目標是經濟承包目標的重點和綜合體現，因此，項目經理要較好地實現經營承包責任制，就必須充分利用生產要素市場機制，管好項目，控制投入,降低消耗,將質量、工期和成本三大相關目標結合起來進行綜合性的控制。

3、施工項目成本控制是增加企業利潤、擴大社會積累最主要的途徑。在施工項目價格一定的前提下，成本越低，盈利也相應地越高。施工企業以施工為主營業務，因此其施工利潤是企業經營利潤的主要來源，也是企業盈利總額的主要構成部分，故降低施工項目成本即為施工企業實現盈利的關鍵所在。

二、論文提綱

一、施工項目成本控制的概念及意義

（一）、施工項目成本控制的概念

（二）、施工企業項目成本控制的意義

二、目前建筑施工企業在項目成本控制存在的問題

（一）、經營思想上存在的問題

（二）、組織管理上存在的問題

（三）、施工方案上存在的問題

三、建筑施工企業成本控制方法的改進措施

（一）、建立建筑工程項目成本管理的保證體系

（二）、建筑工程項目成本管理保證體系的實施

四、案例分析-以某集團施工項目成本管理模式為例

（一）、某集團施工項目成本管理現狀及存在的問題

（二）、某集團施工項目成本管理對策建議

五、結語和展望

三、參考文獻

[1]龐峋,李書源.施工企業項目法施工.中國鐵道出版社,2007.

[2]葉毅等.項目法施工原理.中國人民大學出版社,2005.

[3]王生謙.施工項目成本管理初探.科技情報開發與經濟,2004.4.

[4]孫慧：《項目成本管理》，北京：機械工業出版社，2005.

[5]池仁勇：《項目管理》，北京：清華大學出版社，2004.

[6]王又莊：《現代成本管理》，上海：立信會計出版社，1997.

[7]萬壽義：《現代企業成本管理研究》，沈陽：東北財經大學出版社，2004.

[8]郭繼秋、唐慧哲：《工程項目成本管理》，北京：化學工業出版社，2005 .

篇(6)

建筑企業進行工程項目風險管理是建立市場經濟體制的需要，是建筑體制改革的重要組成部分，對建筑企業工程項目進行完善的風險管理，可以對項目所面臨的各種風險實施有效的預控，盡可能減少風險的不利影響。因此，施工企業在此階段所進行的項目管理就成了整個項目管理的重中之重。

1. 施工項目管理的主要內容

在施工項目管理的整個過程中，項目管理系統的內容極其豐富，為了達到各階段目標和最終目標，必須加強管理，抓住管理工作的關鍵才能確保各項工作的順利進行。施工項目管理的主要內容體現在：

（1）在投標前，由企業管理層編制《項目管理規劃大綱》(如“施工組織總體設計”等內容)，作為投標書的重要內容之一和中標施工到保修完成全面的綱領性的規劃。在開工前，由項目經理部組織編制《項目管理實施規劃》(如“施工組織設計”等內容)，對項目管理從開工到竣工驗收進行指導的實施性文件。

（2）施工質量的控制，總的要求應該是以“過程精品”來保證總體質量創優，也就是現在的業主和施工單位經常提到的“開工必優，一次成優，全面創優”的目標。要實現質量目標，就要進行以下控制。所有的施工過程都應按規定要求進行“三檢制”(自檢、互檢、交接檢)。分項工程未經檢驗或已經檢驗評為不合格的，嚴禁轉入下道工序。

（3）實施安全生產關鍵在于落實責任，主要措施：1)強化安全管理：①消除麻痹思想；②明確施工企業領導的安全責任；③明確項目經理在安全施工中的責任；④實施“施工企業安全資格認可證”和“安全施工許可證”制度。2)落實安全生產責任制落實安全生產責任制，嚴格執行先安全、再生產，不安全、不生產的原則，做到安全責任、安全措施、安全組織三落實。

1.1 要素管理

包括：①勞動力的管理，要按需求計劃安排，有序地進入和退出項目施工；要充分調動勞務人員的積極性，提高勞動效率，并給予合理的勞動報酬。②材料管理，材料管理包括材料供應過程管理和生產使用過程管理，其任務是把好供、管、用三個環節，以最低的材料成本，按質、按量、按期、配套供應施工生產所需的材料，并監督和促進材料的合理使用。③機械設備管理。機械設備管理目的在于合理投入機械設備，保持良好狀態，正確使用和優化組合，充分發揮機械設備的效能，以達到按施工項目管理目標完成施工生產任務的目的。④技術管理。施工項目技術管理是項目經理對所承包的施工項目的各項技術活動、技術工作以及與技術相關的各種生產要素進行計劃、實施、總結和評價的系統管理活動。⑤資金管理。項目資金管理應在增加收入、節約支出、防范風險、保證工程施工所需資金的前提下，以提高經濟效益為目的。

1.2 合同管理

工程項目經過招標投標中標后，招標單位和中標單位的各自法人代表(或人)在規定的期限內簽訂承包合同，明確雙方各自的權利和義務。合同一經生效即具有法律效力。中標的施工企業法人代表即按照授權委托的形式，由項目經理企業法人代表和企業履行承包合同。式(實際是企業與業主簽訂的承包合同的分解)明確其與相關部門的責任、權利和義務。

1.3 信息管理

項目經理應全面系統地收集項目管理中的各種信息，為系統地總結過去、預測未來和正確決策提供依據。信息管理不僅是項目實施科學管理的需要，也是項目與企業總部進行溝通的便捷科學渠道，更是降低管理成本和提高管理水平的內在要求。信息管理也是現代化管理發展的必然趨勢。

1.4 現場管理

施工項目現場管理是指從簽訂工程承包合同之日起，以施工現場為對象，以進度、質量、安全、成本、環保等項目要求為目標，遵循國家和地方有關施工現場管理的法規和規章以及業主的要求，結合工程特點和施工企業的實際，認真搞好施工現場管理，做到場容規范、文明施工、安全有序、整潔衛生、不損害公眾利益。

2. 完善施工項目管理運行機制

2.1 建立承攬任務拓寬市場的激勵機制

企業沒有任務，就沒有項目管理的前提，沒有任務，企業就會倒閉，員工就要失業。所以，企業必須采取一切有利于承攬任務拓寬市場的措施，調動員工關心企業和承攬任務的積極性，多攬任務，攬好任務。

2.2 落實“兩層分離”和“兩制建設”的運行機制

通過落實項目法施工，促進管理層與作業層分離，推行“項目經理負責制，項目成本核算制”，使各級責任明確，責、權、利掛鉤，形成壓力和動力的統一，調動搞好施工項目管理的積極性。

2.3 堅持以制度明確的規范管理機制

施工項目管理，工作千頭萬緒，要通過明確企業層、項目經理層、作業層的責任，明確項目經理和項目經理部成員的崗位職責，按各自責任、職責進行管理，才能保證項目管理工作有條不紊地進行。

2.4 建立企業內部市場化運行的營銷機制

一個工程項目的施工，需要投入大量的勞力、材料、機械設備等生產要素，企業內部在投入生產要素時，也要按市場化方式進行運作，采取企業內部競爭方式選擇生產要素，促進內部生產要素質量的提高。

2.5 堅持責、權、利統一的分配機制

要真正打破大鍋飯，對作業層，按照工序單價承包核算，按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬;對項目經理部，要按照崗位職責、按崗薪制管理，利益分配與崗位的責、權、利掛鉤。只有做到責、權、利的統一，才一能使員工有壓力，刁一能增加責任心，才能調動積極性。

3.結語

建筑企業工程項目風險管理的難點有兩個：一是面臨的風險因素復雜、繁多，而且風險因素之間也有各種各樣的關聯；二是風險因素的量化困難。本論文結合各類風險提出了相應的防范措施和風險處置措施。對我國建筑企業工程項目的順利實施具有一定的指導意義。

參考文獻

[1] 盧有杰, 盧加儀. 項目風險管理. 清華大學出版社, 2000.

篇(7)

論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

1施工項目成本管理中主要出現的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

1．3人員素質不高。管理手段落后

目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環節松散。沒有形成系統工程

成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權利相統一

有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。

2優化項目成本的對策

2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。

2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。

成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：

①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。

2．3優化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。

2．4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。

2．5加強工程施工數量控制

一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。