序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇精益生產合理化建議范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：精益生產；持續改善；基礎管理

一、持續改善的含義

持續改善的日文單詞是Kaizen，英譯為Change for the better，其含義是：通過零成本（或者小成本）的投入，改變現場的不合理現象，從而達到提高質量、節約成本、提高效率和保證安全的目的。也就是在制造業中，全員參與進行改善，提高管理水平的持續活動。同時，持續改善（Kaizen）也可以指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”它涉及到企業的每一個環節、每一個人的持續不斷的改進，包括最高的管理部門、管理人員到現場的一線員工。

二、煙草企業持續改善系統存在的問題

近年來，煙草企業的不斷發展，相應的管理水平要求也越來越高。為了適應企業的發展，南寧卷煙廠先后系統地導入實施了6S、TnPM、六西格瑪等現代管理工具與方法。多種改善工具在生產現場的交叉融合，為提高南寧卷煙廠制造能力發揮了積極作用，但在一定程度上也形成了管理內耗。

（一）改善基礎工具缺乏統一管理的機制

目前，南寧卷煙廠多種改善工具并行，如合理化建議、改善提案、消除六源、單點課等，但管理職責分散在不同的部門，分管部門間對持續改善缺乏的統一規劃，員工在提改善建議的時候，工具選擇較為隨意，甚至為了完成任務，會把一條改善建議同時從不同渠道提交。這樣就造成了改善工具豐富但員工參與改善的積極性不高，部分改善工具的推行，甚至還采用了負激勵考核的方式，收效仍然不明顯。

（二）持續改善缺乏價值引導和管控

由于在推行改善工具的過程中，員工對于如何鎖定浪費，找到根本原因，尋找改善機會的能力缺乏指導，而且改善的評價激勵與改善的實際效果、收益沒有掛鉤，造成了員工為了用工具而用工具，只追求改善的數量，忽視改善的質量，導致持續改善對提升工廠價值創造能力的推動十分有限。這樣一種沒有價值導向的改善，使得改善的質量不高，員工習慣給別人提改善建議而不關注自身工作的改善提升，類似于食堂飯菜口味改良、更換路燈、提升門崗前臺形象之類無價值或低價值的改善建議耗費了大量管理資源。

（三）改善信息流轉節點多，存在流程浪費

員工提交改善建議時，不同的主管部門對不同的改善工具O計了不同的表格和審批流程，員工提改善建議不僅要填表格、還要對問題進行拍照打印，動作繁瑣耗時長，這些都無形中給員工實施改善設置了障礙。同時，改善建議無論大小都需要經過層層審批，有些審核部門并不能完全掌握現場的實際情況，提出采納意見非常滯后。

（四）激勵機制未發揮促進作用

企業在對群眾性的改善活動僅是在年終評比，并只對有限數量的優秀建議進行獎勵，員工感覺企業對持續改善不重視，個別改善工具甚至采取了負激勵定量考核的方式，員工對做改善產生抵觸情緒，自主改善的積極性受挫。

三、創新持續改善模式解決改善中存在的問題

持續改善是以價值為導向，不斷優化現場管理，提升產品質量、降低成本、提高效率、保證安全。因此，針對以上存在的問題，基于精益管理的思想，對持續改善體系流程進行優化。

（一）化繁為簡：將六源、改善提案、單點課等基礎性改善工具整合歸為合理化建議，統一管理

1. 取消：廢止了“六源”問題和改善提案的相關制度和表格，并把單點課明確為合理化建議改善后的成果固化、推廣工具。

2. 整合：將合理化分為現場、設備、質量、安全等九大類，囊括了原來消除“六源”、TnPM改善提案等改善內容。

3. 梳理：減少管理環節，修訂《合理化建議管理細則》、《南寧卷煙廠持續改善與創新管理細則》等持續改善管理指標和標準。

4. 界定：明確必須立足崗位，圍繞具體問題，提出具體的改善對策，并應當能夠在現有條件下較短時間內實施的，才屬于可采納的合理化建議。

（二）聚焦價值：明確問題來源，圍繞消除浪費、立足崗位，重新定義改善活動

1. 鎖定浪費：明確搬運、等候、缺陷、庫存、多余動作等浪費是改善的主要來源，編制發行《精益推進手冊》，以豐富的案例講解如何通過發現浪費，消除浪費。

2. 明確步驟：將精益生產中“鎖定浪費―小組活動―5WHY分析或4M分析―提合理化建議―改善前后對比―標準化或單點課―活動再循環”七個活動串成一個整體進行推廣，并明確順序，確定改善流程。接著在改善成果固化階段，引入TWI-JI（工作標準）和TWI-JM（工作改善）方法，通過編制圖文并茂的作業標準對員工進行訓練，確保改善成果可持續。

3. 凸顯價值：一是圍繞產量、質量、成本、安全、士氣修訂了崗位KPI，每日對KPI進行反饋，要求員工對異常指標問“五個為什么”，對根本原因進行改善；二是合理化建議評分規則中增加改善收益評估的環節，財務部門進行現場評估，評估結果占合理化建議總評分的70%比重。

（三）互聯網+：嘗試運用智能手機和移動互聯技術實現在線提交和管理改善建議，最大限度地方便員工，提高流程效率

1.移動互聯：自主開發在線合理化建議管理程序，員工可以用手機隨手拍下問題，隨時發送改善對策，管理者可以通過手機在線處理合理化建議，并將采納的建議直接通過手機發送至實施人，整個合理化建議的管理流程實現在線流轉。

2.數據挖掘：通過自主研發數據挖掘技術，對MES系統的數據進行二次利用，實現了卷包機臺生產數據的實時手機監控，并自動生成圖表化的交接班報告，使每班生產結束后，立即獲得本班在產量、消耗、設備運行狀態的總體評估，引導班組和機臺及時對問題進行改善。

3.即時提醒：合理化建議的手機應用程序運用了微信開發接口，自動完成身份驗證、部門識別，并實時通過微信短消息提醒管理者和改善責任人完成改善任務，建議提出人隨時可查閱建議的審批狀態。

4. 用戶體驗：通過快速迭代開發，該程序已更新至2.4版本。員工可在用手機填寫合理化建議的同時，直接調用手機攝像頭進行問題拍照上傳，并加入了歷史改善界面，方便員工隨時查閱、分享改善經驗。

（四）雙向激勵：建立物質激勵與精神激勵相結合的激勵政策，使員工通過改善體現獲得感、幸福感、成就感

1. 積分制激勵：每條已實施完成的合理化建議均對提出人給以一定的積分獎勵。定期開放積分兌換平臺，員工可用積分兌換高價值商品。

2. 改善達人評比： 每月開展“改善達人”評比，邀請員工為優秀建議點贊，在工廠主要通道用看板展示“改善達人”照片，編寫微信小短文對“改善達人”進行宣傳等，提升員工做改善的成就感。

3. 精益首席評聘：開展“精益改善首席”評聘工作，樹立改善榜樣，激勵全員持續改善的積極性。

4. 星團隊激勵：同樣采取積分制形式，將改善收益、KPI等指標與團隊精益活動獎勵掛鉤，引導班組機臺關注改善、消除浪費。

四、結語

持續改善是工廠持續發展的基石，工廠要發展，就要從基本做起，營造良好的改善文化與環境，使得精益管理能落地生根。工廠要不斷的激發員工的改善活力，以價值為導向，讓員工真正的感受到改善所帶來的益處，引導全員參與其中，使員工與企業共同成長，達到雙贏的目的。

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篇(2)

一、以消除浪費為重點，以5S管理為手段，全面規范現場管理。

推行精益化生產，現場管理是基礎。2004年度，車間在現場環境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎。

1、以“整理”、“整頓”為基礎，深入開展現場治理。

——對部分廠房進行了重新布局，對變形地溝進行了全面規整、修復，加設防護欄桿，消除原地坪冒料，員工作業不安全等潛在隱患。

——拆除了多臺長期閑置設備、廢棄管道、電纜，對現場管網進行了規范、合理改造。

——對部分槽體變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。

——對過濾機二樓放料系統進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現象。

——對所有防護欄桿、安全防護罩進行了修復、規范。

2、實施“清潔”、“清掃”，規范現場治理。

——各廠房設備管道統一色彩管理，加注流向標識，更新設備標牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內容的大型掛圖。

——各庫房嚴格按照分區、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區域，能夠上架的物品全部上架，各種標識一目了然。

——各操作室重新布局規劃，各工器具定置擺放。清除原廠房內、操作室多余無價值的物品，在操作室設置壁柜，工器具統一定置，規整有序、干凈整齊。

5S管理的現場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產的深入實施奠定了很好的基礎。

3、推行標準化作業，將5S現場治理進行到底。

——制訂作業流程標準，規范管理行為。在日常管理的基礎上，車間指定了清理、檢修作業管理標準；工作票、三方確認單填寫標準；特種設備管理標準等，使各種管理都有標準可遵守。

——制訂作業動作標準。在5S管理的基礎上，全體員工嚴格按照《崗位作業標準》程序標準化作業，執行《安全檢查表》的要求，自覺規范作業行為，杜絕習慣性違章行為。2004年車間完成了24個動作標準的制定、規范工作。

——在上述標準的基礎上，為了使精益生產在車間的深入開展，車間將各種管理制度、標準，進行規范、整理，編制了車間“精益化生產作業指導書”，以此來指導車間精益生產的深入開展。

二、借助“班建”平臺，推進精益生產。

在推進精益化生產的過程中，我們充分利用“班組建設”這一很好的平臺。班組是企業最基層的組織，通過提升班組的凝聚力，從而增強班組的活力，達到充分調動員工，積極參與精益化生產的目的。

——合理化建議征集，展現員工智慧。合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。全年共收到合理化建議800多余，采用500多余，例如東溢流系統的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結晶。

——班組自主管理攻關活動成效顯著。各班組嚴格按照PDCA工作法有計劃、有步驟地進行自主管理活動，對班組存在的一些操作技術問題實施攻關，并收到了顯著成效。2004年車間各班組進行自主管理成果兩次，有24項成果發表，“過濾機放料系統改造”、“提高過濾機產能”、“提高渣漿泵運轉周期”等，獲得優秀自主管理成果獎。

——創建學習型組織，培育創新能力。“一專多能”人才培養，造就復合型員工。建立了員工學習制度，開展一專多能人才培養活動，使員工準確掌握精益化生產的內涵，培養一批既懂生產，又懂管理的一專多能的復合型優秀人才，提升車間整體的技術水平。2004年，車間組織各種培訓、學習80余次，參加人員2000人次；舉行了焊工、泵工等專項技術比武6次，選拔、培養拔尖人才。

——創建“品牌班組”，形成團隊優勢。渣漿泵作為車間的“咽喉”設備，其檢修難度與員工檢修技能的不協調曾一度是制約生產的瓶頸。車間于2003年下半年開始，在鉗工班倡導“創建渣漿泵檢修品牌班組”技術攻關活動，使渣漿泵運轉率由最初的43%提高到現在的86%，運轉周期由最初的十幾天提高到現在的90天左右，消除了制約生產的重大瓶頸項目。

——實施“TPM”戰略，全方位開展設備保全與保護。建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設備的維護、清理、檢修、改造，三位一體全方位設備預防保全體系。車間由崗位員工日常點檢、專職點檢人員的定期點檢和工程技術人員的清、檢體系，為設備預防保全奠定了良好的基礎。

三、堅持持續改進、崇尚技術創新。

精益生產過程，就是持續改進、不斷創新，螺旋式上升的過程。推行精益生產，就要堅持持續改進的理念，以進一步簡化流程、優化操作，提升駕馭生產流程和指標調控的能力。

——實施種子活化工藝流程改造，節約新蒸汽達10t/h以上。

——對1#粗液加熱器進行技術改造，提高加熱效果，提高乏汽利用率。

——對間接加熱脫硅機進行技術攻關，年節約費用達15萬元。

——實施精、原液系統改造，消除原液系統制約生產的瓶頸，為大液量的生產組織提供有力保障。

四、幾點體會：

精益生產在五車間推廣已經半年多了，通過實施精益化生產，使我們作為燒結法生產的難點車間，基本擺脫了落后的帽子：液量通過的瓶頸問題得到了根本治治理；指標控制由粗放型過度到了精確型；原來現場環境臟、亂、差，現在已經越來越優美、明亮。通過身邊的變化對比，使我深刻地體會到：

1、推行精益化生產，是消除現場隱患，規范人的行為，消除習慣性違章的最有效手段。

篇(3)

Abstract： Along with the implementation of the lean production mode in our country enterprises， there exists the poor performance of lean production due to the constraints of human resources. Based on the analysis of development course and main content of the lean production， the article found out the challenge of human resources in four aspects and put forward four corresponding suggestions.

關鍵詞： 精益生產；企業；人力資源；管理

Key words： lean production；enterprise；human resources；management

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0151-03

0 引言

近些年，我國的一些企業大規模引進日本豐田的精益生產方式，精益生產方式的引進確實對我國一些企業生產狀況的改善起了巨大的推動作用。但是也有相當一部分企業由于在引進精益生產時，沒有考慮或對人力資源管理考慮得不充分，導致學習精益生產的成效不佳。為提高精益生產的學習效果，我認為應高度重視精益生產方式對人力資源管理提出的挑戰，為便于理解精益生產方式，需要對精益生產的發展歷程和主要內容進行簡要的介紹。

1 精益生產的發展歷程

1950年，豐田公司的創始人豐田英二對設在底特律的福特汽車公司的魯奇工廠參觀的基礎上，得出了大批量的生產方式不適用于日本的結論。由此豐田英二和他的助手大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的探索與革新，這一探索過程經歷了三個發展階段：

1.1 豐田生產方式的形成與完善階段 在這一階段，豐田創造出了三分鐘更換作業法、現場改善、自動化、五個為什么、供應商重組及伙伴合作關系、拉動式生產等方式。同時，這些方式是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。

1.2 精益生產方式的形成階段 1985年，美國麻省理工學院確定了一個名叫“國際汽車計劃”的研究項目。在丹尼爾·魯斯教授的領導下，用了五年時間對近90個汽車裝配廠進行研究分析的基礎上，在1990年出版了《改變世界的機器》，第一次把豐田生產方式定名為精益生產，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”第二階段的研究，出版了《精益思想》一書，進一步完善了精益生產的理論體系。在這個階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出了很多觀點，主要是增加了很多IE技術、信息技術、文化差異等，對精益生產的理論進行完善，使精益生產的理論更具有實用性。

1.3 精益生產方式的新發展階段 精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的學者參與進來，出現了百花齊放、百家爭鳴的現象、各種新理論、新方法層出不窮，主要有：大規模定制與精益生產相結合、單元生產、及時生產、6S管理、TPM的新發展等。在這個階段，精益思想開始作為一種普遍的管理哲學在各個行業傳播和應用，先后成功地在建筑設計和施工行業、服務行業、民航和運輸業、醫療保健行業、通信和郵政管理以及軟件開發與編程等方面得到應用，這使精益生產系統更加完善。

2 精益生產的主要內容

精益生產的內容主要包括減少浪費、準時化生產、“三現”主義和持續改善等四各方面。

2.1 減少浪費 減少浪費就是把生產分為純作業、浪費作業和附加作業的基礎上，把不產生附加值的一切作業包括浪費作業和附加作業都當做浪費[1]。并指出了七種

浪費：生產過程的浪費、制造不良產品的浪費、停工等活的浪費、動作上的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費等。在此基礎上提出了消除浪費的多種方法[2]。

2.2 準時化生產 準時化生產是按照需要的量生產需要的產品以滿足各個工序的生產[3]。準時化生產是以“均衡化生產”為前提條件，由“生產的流程化”、“確定符合需要數量的節拍時間”和“后道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要的必要品”三種思想觀念組成[4]。

均衡化生產是使產品穩定地平均流動，避免在作業過程中產生不均衡的狀態。

生產的流程化就是以流水線來生產產品的生產方式。生產流程化可以消除各道工序內部、各道工序之間的物資停滯，實現一個生產流。

節拍時間是生產一個產品所花費的時間，是一天的工作時間和一天的需求量的比值，即作業速度。解決方法：徹底實施標準化作業（節拍時間、作業順序、標準存貨量）；建立能夠傳達生產線異常信息的生產結構[5]。

后道工序領取是指前道工序只生產后道工序所要領取的產品和數量。按照這種生產方式就不會生產多余的產品，也就不會產生浪費。解決方法：實行看板管理、活用看板的搬運、縮短更換作業程序的時間[6]。

2.3 “三現”主義 “三現”主義是依照“現地（現場）”、“現物（實物）”、“現實（實際情況）”來行動的管理方法。精益生產中的“現地”、“現物”、“現實”被形象地稱為“三現”主義[7]。

“三現”主義強調管理人員不能只在辦公桌上空發議論，而是要深入到“現場”中去，要用自己的雙眼觀察“實物”，形成正確的“現實”。豐田的“三現”主義是把它的價值觀和打破常規的精神滲透到員工中去的重要手段。解決對策：倡導“三現”主義的現場管理，必須要摒棄以往的個人特有經驗的領先優勢；要不斷地在現場中反復實踐，使管理人員不斷地獲得第一手的正確信息，形成現場問題正確的解決方案；大力倡導五個“為什么”的方法。

2.4 持續改善 持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”[8]。起源于工業內部的培訓和管理培訓。經過幾十年的完善，持續改善成了豐田精益生產的主要內容之一。持續改善包括：全面質量管理、全員生產維修、準時生產體制。為了達到質量、成本和交貨期限的控制目標并使顧客滿意，企業必須引進這三個基本的系統。此外，企業戰略規劃、合理化建議、團隊活動也是持續改善的重要內容。

總之，持續改善戰略的目標就是通過跨部門的計劃來實現企業質量、成本、交貨期等方面要求的控制目標。

3 精益生產對人力資源提出的挑戰

由于精益生產和中國傳統的工業生產方式有著巨大的差別，因此它對企業員工各方面的要求也有別于以往，精益生產在以下幾個方面對企業的人力資源提出了挑戰：

3.1 對人力資源的素質及責任意識方面提出了挑戰

我國的人力資源①素質及責任意識相對較差，尤其是民營企業的勞動力，在很大比例上都是中小學文化程度，由于各方面的原因，大量的中小學生離開了學校，由于民營企業招工的門檻相對較低，他們直接或經過簡單的培訓就進了民營企業，由于沒有經過系統的文化知識、專業技能的學習，對企業制度紀律的遵守意識比較薄弱，職業道德、責任意識、安全意識都很薄弱，部分工人對工作穩定性的需求考慮不多，管理寬松就消極散慢，管理嚴格就辭工另就。精益生產則要求有一支素質高、責任心強、紀律嚴明的人力資源隊伍。人力資源現狀不利于企業推行精益生產的管理模式，必須由企業的人力資源管理部門制定切實可行的措施，盡可能地提高勞動者的素質，以滿足企業精益生產對人力資源提出的要求。

3.2 精益生產對人力資源的技能提高和拓展提出了挑戰 由于部分人力資源的文化水平較低，他們的持續學習力和對新知識、技能的掌握和應用能力都較差，導致他們懼怕技術進步和設備更新等變革，在持續改善的要求下，相當一部分人選擇了反對變革。對推出的新制度、新工序等持反對態度或難以適應而選擇了離職，這導致了人力資源較高的離職率，而精益生產則要求員工養成思想活躍、勇于接受新事物的良好習慣，培育出技能不斷提高、技能面不斷拓展的人力資源。這要求企業的人力資源管理部門通過加強人力資源的管理而滿足精益生產的要求。

3.3 精益生產對人力資源敢于嘗試、勇于創新的能力提出了挑戰 精益生產的持續改善和減少浪費要求員工在能面對生產現狀和出現的問題提出新見解，并敢于把新的改進觀點應用于實際的改進行動中去，在嘗試中求得問題的解決，使生產得到改善，并通過改善達到減少浪費、降低生產成本、提高生產率的目的。另外，新技術的發展日新月異，創新成了企業的生命和靈魂。創新不單是技術人員的使命，現場的工作人員更容易得到真實的信息而發現問題真正的根源、更準確地推進技術的進步。雖然人力資源敢于嘗試和創新能力是企業無窮的財富，但是人力資源的現狀與精益生產的要求存在相當大的差距，這就給企業人力資源的管理帶來了巨大的障礙和提出了較高的要求。

3.4 精益生產對人力資源團隊協作能力和員工滿意度提出了挑戰 精益生產的準時化生產、一流生產、自動化生產都要求同一部門內部的不同人員、不同部門間的人員既要有分工，更要有協作，持續改善、三現主義和五個為什么的方法都要求員工密切協作，才能發現和解決問題從而使生產得到改善。同時，當前技術的研發和創新也都要求人員的協作，這對員工的協作能力提出了較高的要求。

由于社會環境的變化，年輕的員工民主和法制意識有了一定的覺醒，權利得到尊重的心理較為強烈，企業員工滿意度的狀況也在一定程度上影響著員工工作的積極性、主動性和創造性的發揮。員工滿意度的高低已經成為衡量企業綜合力的重要構成部分，很值得企業領導的高度重視；精益生產的持續改善、合理化建議和減少浪費等也需要員工積極參與才能取得良好效果。如果員工的滿意度較低、離心離德、一盤散沙，精益生產的推行不可能取得較好的成效。

4 應對精益生產對人力資源挑戰的建議

精益生產對人力資源管理提出的挑戰，雖然僅靠企業人力資源管理部門的努力難以全面而徹底地解決，但人力資源管理部門面對挑戰還是大有可為的，現就人力資源管理部門力所能及的方面提出以下建議：

4.1 加大勞動技能的提高和企業文化結合方面的培訓 一些企業對人力資源技能培訓重要性的認識還不到位，雖然有些企業已經認識到員工技能的重要性，卻不想由自己的企業對人力資源進行培訓，把希望寄托在新進的高技能、高素質員工身上，新進員工難以滿足員工技能和企業文化較好結合的要求，效率有待提高，即便是熟練工也要經歷一個與企業文化結合的過程。而企業現有的員工技能卻較長時間地停滯在一定的水平上，難以提高，形成了熟悉企業文化而技能薄弱的一條腿粗、一條腿細的狀況。最后他們要么成為企業技術進步的阻力，要么被迫選擇離職而造成員工隊伍不穩定，這不利于企業的發展。因此，人力資源部門要高度重視員工技能與企業文化的培訓，要制定具體的培訓計劃，關注培訓內容的選擇、效果的測評及測評的應用等。

4.2 應重視員工的激勵和員工滿意度的提高 我國傳統的人事管理重約束而輕激勵，一般把員工只當做被管理的對象，很少去關注員工滿意度，員工在企業工作一般是被迫和無奈，很少有享受工作的體驗，其工作積極性、主動性很難談起，這對企業來說是一種巨大的損失和浪費。而員工的積極性和主動性正是精益生產推行的必要前提和基礎。因此人力資源管理部門和企業高層要高度重視對員工的激勵和滿意度的提高。人力資源部門不但要有規劃、有措施，更要不打折扣地予以執行，并且通過執行情況的信息反饋使規劃和措施逐漸趨于合理和完善，以便更好地激勵員工和提高員工滿意度，服務于企業的發展戰略。

4.3 要努力為員工構筑豐富多彩的業余生活與和諧的工作氛圍 一些企業只重視生產或者忙于生產，對員工的業余生活關注較少，實行較低的基本工資制，要想獲得一個不錯的收入，企業有意無意地暗示、甚至要求員工有較長時間的加班，把員工變成了企業設備機器的附屬物，員工業余生活幾乎是一片空白，員工的工作或生活壓力不能得到合理釋放，而導致員工對工作毫無興趣而被動地應付生產，生產中出現的問題要么發現不了，要么發現了也裝作沒發現，對于積極參與解決生產過程中產生的問題沒有發自內心的熱情，改善與否也不關心。這樣的員工狀態與精益生產的要求是難以適應的。因此人力資源管理部門應通過提高待遇、減少加班、設立圖書閱覽室、增設健身體育設施、舉辦各種聯誼文娛活動等措施為員工創設出豐富多彩的業余生活，有效緩解工作與生活壓力，通過業余活動或其他方式使員工之間增進了解、化解矛盾、構筑起和諧而互信的工作關系，這樣有利于工作中的協調與配合，從而為精益生產的推行提供便利條件。

4.4 積極培育員工敢于嘗試和勇于創新的良好氛圍

在有效激勵和發揮員工積極性的基礎上，需要對員工的這種積極性加以合理的引導，使之服務于企業發展大局。具體來說就是通過引導，把員工的積極性和興趣點放在減少浪費、準時化生產、“三現”主義和生產的持續改善上，鼓勵員工對新工藝、新流程的嘗試，對于萬一的失敗，企業的領導者應少一些責備，多一些鼓勵，企業如果連這點氣量都沒有，也就不必推行精益生產了，即便推行也不會有好的效果。另外要建立合理化建議制度，不但不應對提建議的員工實行打壓報復，還應給予鼓勵和合理的獎勵，因為員工提建議是幫助企業發現存在的問題，是對企業負責的表現。企業高層一定要清楚，這種責任意識是不可被武斷打擊的，因為企業刻意培養都非常困難，一旦打消就更難培養，而這正是精益生產推行所必需的條件。如果能夠實現精益生產和人力資源的最佳結合，一定會提升企業的競爭力和綜合實力，獲得人力資源和企業共贏的良好局面的。

5 結論

我國的企業要大力推行精益生產就必須勇敢地面對精益生產對人力資源方面的挑戰，積極變革人力資源管理部門的職能，充分發揮人力資源管理部門的影響、引導和教育功能，為精益生產的順利推行做好人力資源方面的準備。而做好人力資源方面的準備才會大大增加企業精益生產的順利程度和成功的機率。

注釋：

①此處的人力資源是指企業等的一線生產人員.

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篇(4)

精益管理以追求運營的低成本、高品質和客戶價值最大化為目的，在企事業界廣泛應用，是各單位夯實基礎管理、增效益、提高競爭力的一種重要策略和有效途徑，是企業趕超世界一流水平的必由之路。

精益管理是一種改善，追求精益求精，尋求業務工作上的不斷改進或創新；精益管理也是一種變革，不斷優化或變革著企事業單位原有的經營模式和員工多年的固有思維及工作習慣，精益管理是一項長期、艱巨工程。再加上精益管理的成效具有間接性、潛在性、積累性，使得精益實施難以保持持續動力和長久熱情，各單位推行精益管理很難成為一種普遍現象，所以構建自我創新的精益工作機制對于企業精益推行十分重要。

內蒙古北方重型汽車股份有限公司（以下簡稱北方股份）是中國礦用汽車研發與生產的龍頭企業，為典型的大型裝備制造企業。通過近年來的精益管理實踐，構建起一套行之有效的精益管理工作機制，有效促進了公司各層級精益改善，在公司的經營各方面均取得了明顯成效。

二、“年度規劃、季度激勵、月度評價、周過程跟蹤指導”的精益推進模式

（一）重視精益頂層設計規劃

精益推進部門牽頭組織，進行頂層設計和總體規劃。在策劃實施方案中，堅持價值創造，分析企業經營全過程，識別主要價值創造過程、關鍵支持過程，以便在方案中，設計科學規范、簡潔高效的推進流程和配置資源，以保證改善的有效實施；還要堅持問題導向，針對影響單位經營的突出問題系統設計。注重方案設計，除了策劃改善的定性目標外，最好有細化的定量目標，并明確各項改善工作的責任人和時間進度，便于有效實施。精益規劃應有中長期規劃和年度實施計劃。

（二）改善過程的指導、評價與考核

精益推進重視過程管理，“有好的過程，就有好的結果”。并適時對階段性改善進行情況匯總、分析與評價，保證階段性和整體精益改善目標的實現。

北方股份公司在實施的過程中，采取周過程跟蹤指導、月度任務評價點檢。將各部門的精益實施評價結果上報公司績效考核部門進行考核，并將評價結果以A3報告的形式，通報各部及時改善成果和指出改善中的不足，便于公司各相關部門下一步更好地滾動改善。每一次的精益A3評價，也是各單位相互學習和借鑒經驗的寶貴機會。

（三）多種形式的精益激勵

精益改善了追求業務工作基礎上的提高，應適時給予激勵，鼓舞員工積極參與改善。北方股份在季度的激勵中，根據評價結果采取了頒發流動紅旗、發放獎金等形式予以改善激勵（依據精益評價結果）。除季度主要激勵外，還在年終，采取了評定及獎勵精益先進集體和精益先進個人來鼓勵改善。

隨著精益實施的深入，北方股份建立了多種形式的激勵機制，除了5S、TPM、精益綜合實施激勵外，還實施了合理化建議活動激勵，同時開展班組創新大賽、QC成果評比、成果交流活動，積極開展精益管理創新申報、評獎工作等，多方面、多角度進行改善激勵。[1]

總之，北方股份在精益推進過程中，結合實際，持續創新推進工作，形成了周過程跟蹤指導、月度精益任務評價考核、季度精益激勵與成果推廣、年度精益總結與策劃的工作機制，確保了公司各部門精益工作的持續開展。

三、三大改善內容

北方股份精益管理從現場改善開始，隨后逐步實施了以生產系統改善為主的精益生產，后來拓展至各相關部門參與的研發、財務、人力資源、成本管控、品牌建設等精益改善。目前形成了“精益基礎活動、專項改善提升、管理創新”為主要內容的三大模塊精益改善。

（一）精益基礎活動

精益基礎活動主要在現場，而現場改善是精益改善的基礎，是一種自下而上的改善，是現場發現問題、響應問題并解決問題的改善，要長期抓好以現場為中心的精益基礎管理。通過系統化推進，北方股份形成了以5S管理、TPM保全活動、4M管理、生產異常管理、班組建設、目視化管理、精益培訓等為主要內容的精益基礎活動。

近年來，北方股份均把強化現場管理作為一項重要改善來策劃與實施。公司各級人員圍繞生產，強化過程質量、計劃、人員、設備、物流、安全等管控，促進精益基礎管理上新臺階；通過各種形式的精益基礎活動，每年平均查找各類典型現場問題達3000余項，問題的響應率為95%以上，問題解決率達78%。建立起了物流通暢有序、作業環境整潔安全、設備運行可靠、動態一目了然的生產現場。

（二）專項改善提升

企業每年的經營形勢不同，工作重點也不同，應根據企業經營現狀和現實問題，有針對性地實施專項改善，能夠集中精力解決企業經營管理中的一些突出問題。近年來，北方股份分別實施了礦車質量提升、目標成本管控、ERP流程提升、協同設計、制度建設等專項改善，集中公司相關資源進行專注改善，成效明顯。

（三）管理創新

面對日新月異的知識經濟和激烈市場競爭，管理創新是企業管理中的重大改善，在企業經營中的作用更加凸顯。

企業中，管理創新以精益基礎管理為基礎，完備的基礎數據、統計記錄、資料檔案、工作標準，以及精益意識、改善經驗的積累等均為管理創新做了鋪墊和準備。同時精益基礎管理、專項改善等的量變，能夠引發管理上的質變，促進管理變革和管理創新。

隨著精益管理的深入推進，北方股份公司倡導創新精神、鼓勵創新行為。公司管理創新選題一般來源于公司經營的瓶頸，以質量效益型可持續發展為目的，鼓勵全員在管理模式、流程優化、技術研發、商業模式、信息化建設、制度建設等多方面探索與創新。并通過各業務的不斷創新積累，進一步促進公司經營理念、組織架構、文化建設上的創新。公司在礦車營銷模式、技術研發、標準化管理等方面多次榮獲地市級、省部級獎項，獲國家授權專利達100多項。

四、三種改善形式

在精益管理的探索和實踐中，北方股份形成了3種主要改善形式，即“提案改善”、“QC小組改善”和“精益課題改善”，適用于全公司各級人員、各層次的改善。

（一）提案改善

提案改善也即合理化建議活動，是精益管理中一種最基礎和最重要的改善形式。企業中的員工，人人都能參與改善、人人都能參與公司管理。提案改善為員工提供了發揮智慧、發揮創造力的平臺，激發員工改善意愿，并在改善中，培養了員工的思考習慣和提升了員工工作能力與素質，同時公司各方面的業績也在改善中逐步提升。

北方股份公司重視全員改善，在精益實施的初期，就下發了“合理化建議活動實施方案”，從組織機構、提案范圍、運行流程、獎勵激勵等方面進行了詳細規定在全公司實施運行，充分調動了各級人員改善的主觀能動性和創造性，獻計獻策，貢獻力量，獲得了較好效果，每年為公司創造價值達千萬元。

（二）QC小組改善

QC小組活動是企業團隊協作、集思廣益的一種有效改善形式，是員工圍繞企業經營目標和現場存在的問題，以提高質量、降低成本、降低能耗、提高經濟效益等為目的的改善行為，具有自主性、群眾性、民主性和科學性，有助于發揮員工潛能，提高企業各方面管理水平。通過參與企業的各類QC小組活動，也能提高員工素質，增強企業團隊協作能力。

為促進QC小組改善，北方股份下發了“QC活動管理制度”，質保部是QC專職管理部門，提倡活動的“小、實、新”，鼓勵各部門人員自主成立改善團隊。2015年度公司QC小組改善課題獲省部級獎項一等獎1項、二等獎3項。[2]

（三）精益課題改善

公司針對經營管理中的大類問題，改善周期長、配置資源多（人力、財力）等情況，建立了“精益課題改善管理辦法”，按照項目管理的方法來實施改善。過程中，有明確的目標要求、時間節點和子項負責人，改善后成效明顯，改善成果對公司影響較大。

北方股份課題改善以問題導向和價值創造為原則，在做好課題的時間管理、資源管理、溝通管理外，還注重課題改善的集成管理，及時把握各要素或各專業的配置關系，處理好課題攻關各業務的配合工作。

五、三部曲精益工作法

長期以來，企業員工習慣于日常業務工作，對改善工作不熟悉。二來由于精益改善是基礎性工作，企業各級人員重視程度不夠。因為在生產任務繁忙的時候，先抓生產、抓質量，而將改善的事暫時又放在了一邊。所以精益管理中，有效的工作法很重要。

針對以上情況，北方股份結合精益管理要求和實踐經驗，探索出一套“學習、實踐、團隊協作”的精益工作法，確保了推進效果。

（一）理論學習

當今時代知識更新的速度日益加快，學習已經成為人們或一個組織跟上時代的必由之路。推行精益管理也一樣，應當把精益理論學習作為一項重要工作任務，掌握先進管理方法并應用，企業才能持續發展。

精益學習應是企業各層級多形式的學習。精益培訓是學習的重要手段，培訓形式可以是內部講師培訓、外聘專家培訓以及外出學習、標桿單位學習等等。企業人力資源部應根據不同層級人員的崗位改善要求，制定詳細精益培訓計劃并予以執行。

精益學習要博學，精益改善需要有方法論，方法論的思路或套路來源于豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力以及精辟的分析。所以通過學習，掌握豐富的管理知識、工業工程知識、生產經營知識，才能具備寬闊的視野和敏銳的洞察力，從而獲得工作的靈感。

精益內涵是隨著時代不斷豐富和發展的，所以精益學習是伴隨著企業經營活動的一項連續不斷的長期任務，持續學習才能獲取新思想，才能不斷更新知識結構和信息資源，用豐富的精益理論、精益方法武裝頭腦，以更好踐行精益管理。要搭建好員工學習平臺，切實改變員工思想、提升員工能力，樹立員工在激烈市場競爭下的危機意識和變革意識；注重提高員工士氣，提高團隊凝聚力，并培養出企業內部具有良好知識儲備的精益先鋒和精益骨干，構筑企業精益人才梯隊，為各方面精益改善做好源源不斷的人才資源保障。[3]

（二）重在實踐

《中庸》中說道：“好學著近乎知，力行者近乎仁”。現代管理學大師彼得?德魯克也說過：管理的本質在于實踐；思想和理論的作用毋庸置疑，但是管理思想只有轉化為眾多企業的行為，管理理論只有得到廣泛的實踐，才能顯示其強大的物質力量。

精益管理是門實踐性很強的學科，每家企業的經營性質和管理現狀不同，精益管理的實施內容也不盡相同。比如生產性企業的班組管理重在班組的生產、質量、成本、交付、設備、安全等方面管理，服務型企業則應側重于員工素養、服務態度、服務能力上的培養。

精益理論需要在實踐中不斷豐富和完善。艾青在《光的贊歌》詩中寫道：“實踐是認識的階梯，科學沿著實踐前進”。

精益實踐，要強調過程管控。“有好的過程，就有好的結果”。在改善中，在分析全過程基礎上，按照創造價值的重要程度，識別出主要價值創造過程、關鍵支持過程及過程要求，設計科學規范、簡潔高效的改善流程并配置改善資源，以保證過程的有效實施。

精益實踐，要注重成果推廣和經驗交流，在交流中進行精益思想的碰撞和升華提高。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。要通過多種形式進行交流、總結與成果推廣，相互學習、互相促進。

從廣義上來說，實踐即思想，思想即實踐。精益管理，只有在不斷的改善實踐中，各類人員才能獲取實踐知識、工作經驗和改善成果，員工才能具備和提升自我的素質與工作技能，企業的各項經營業績才能更好地實現。

（三）團隊協作的重要性

精益管理中，通過發揚團隊協作精神，加強團隊協作建設能進一步節省內耗，團隊協作有利于提高企業的整體效能；企業目標的實現需要每一個員工的努力，具有團隊協作精神的團隊十分尊重成員的個性，重視成員的不同想法，激發企業員工的潛能；在團隊中，領導與下屬之間不是命令和服從的關系，而是平等、尊重、信賴和相互支持，團隊協作真正使每一個成員參與到團隊工作中，風險共擔，利益共享，相互配合，并將每個人的智慧、力量、經驗等資源進行合理的調動，使之產生最大的規模效益，促進企業經營目標的實現。

精益的諸多方法與工具中，都有團隊協作的要求，精益改善的諸多成果，也都是團隊協作的結果。團隊協作促進橫向業務的聯系，團隊內成員能都積極地參與改善活動，發揮各自所長完成工作，集思廣益、協同工作，最終促成企業各業務環節管理目標的達成。[4]

六、結束語

每個企業的產品不一樣，企業性質、市場環境不一樣以及經營管理的積累和沉淀不一樣，因而各企業精益管理模式也就不同。唯有不斷實踐與總結，摸索出適合自己企業的精益改善工作模式，才能更實效性的實施精益管理。

北方股份公司在推行精益管理的幾年中，探索和實踐推進方式、改善形式、工作方法，使公司在基礎管理、現場改善、效率提升、成本降低、品質管控、信息化建設等方面均取得了明顯成效，全員勞動生產率提升20%，成本費用率降低5%，礦車質量穩步提升，顧客滿意度逐年提高，公司逐步構建起了“持續改善、以人為本、追求卓越”的精益改善文化氛圍。2014年公司獲第四屆主席質量獎，連續3年入榜由《中國工程機械》評選的全球工程機械制造商50強，2015年榮膺工信部兩化融合最佳實踐單位。

篇(5)

我院的日常能源消耗種類主要有電力、天然氣和汽柴油，電力和天然氣主要用于醫院建筑環境系統、生產服務系統、綜合服務系統的使用。汽油和柴油全部用于車輛燃油消耗使用。電力用于建筑環境能源系統主要為內部照明系統、供暖系統和空調系統的各種電機、風機、水泵等機電設備使用；用于生產服務系統主要為各類醫療設備消耗使用。用于綜合服務系統消耗主要為電梯設備用電、污水處理站用電、以及室內設備用電等使用；醫院電力供應均由北京市電力公司供應。天然氣用于建筑環境能源系統主要為院區提供冬季采暖熱源等使用，用于生產服務系統主要為醫院蒸汽消毒使用，用于綜合服務系統消耗主要為院區提供生活熱水等使用。

2能源消耗分析

2.1主要能源消耗分析

通過對我院近幾年電力、天然氣、汽柴油主要能源消耗的統計分析，可以看出天然氣所占醫院能源消耗比例最高。我院的天然氣主要被醫院的供熱系統使用，當前佑安醫院的供熱系統均采用自供方式，設有燃氣蒸汽鍋爐房1座，由4臺每小時產出蒸汽量6噸的燃氣蒸汽鍋爐組成，供暖面積近7萬平方米。鍋爐房的4臺燃氣蒸汽鍋爐冬季全部開放24h運行，高低區用戶分別各有2臺，夏季則采取2用2備，每天運行15h。產出的蒸汽通過分氣缸進行分流，負責為全院的生活熱水、蒸汽消毒、冬季采暖等提供熱源。

2.2天然氣消耗分析

我院是一家傳染病專科醫院，考慮到醫院的特殊性質，醫院工作人員、患者對洗浴要求較高，一年四季洗浴頻次沒有明顯變化，生活熱水用量變化不大。蒸汽主要用于供應室消毒、洗衣房消毒干燥、食堂炊事，各月消耗量變化并不大。在進入冬季供暖時，醫院工作區需要提前進行供暖15～25d，由鍋爐房的蒸汽鍋爐供暖。第二年停止供暖時間需要比法定供暖截止時間3月15日延長15～25d，由此導致天然氣使用量驟增。所以醫院消耗天然氣用量具有1～3月份較高，12月份最高，其它各月耗天然氣量基本一致的變化特點。以冬季為例，在對生活熱水、蒸汽消毒、冬季供暖對天然氣的使用量統計中，冬季供暖所消耗的天然氣量最大。

3供熱系統節能改造工作

3.2氣候補償調控系統

氣候補償調控系統能夠根據外部環境溫度的變化，從供熱源頭———鍋爐房對整個供熱系統的運行參數每時每刻進行自動、有效的調整來控制出水溫度、室外溫度變化，始終保證鍋爐房的供熱量、散熱器的放熱量和建筑物的需熱量一致，防止用戶室內發生溫度過低或過高的現象。當室外溫度降低時，為了維持原有的室內溫度，二次供水溫度應適當提高，氣候補償器將自動加大鍋爐供應的熱水供應量，提高二次供水溫度；當室外溫度上升時，二次供水溫度應適當降低，氣候補償器將自動減小鍋爐供應的熱水供應量，降低二次供水溫度，從而達到節能運行的目的。通過應用氣候補償調控系統有效解決了用戶的需求與外部環境變化不匹配、人工手動調節溫度、依靠工作經驗節能、資源浪費等問題，可以分別控制和調節各區域的溫度，真正做到了按需供熱，按需取熱，避免室內溫度過高。在不影響供暖質量的前提下，減少了能耗損失，達到了節能效果。

3.3計算機自動化監控系統

計算機自動化監控系統是根據我院供熱系統的特點，采用現場總線型集中管理、分散控制的模式，把整個供熱系統內的各個設備的運行狀態統一引入到中央監控計算機進行監測。計算機控制系統通過總線對各臺鍋爐進行實時監控，具有故障報警，實時數據檢測，自動記錄分析每臺鍋爐的工作情況，連續運行時間及狀態，控制每臺鍋爐開啟順序和運行臺數等功能。操作人員通過操作自動化控制的人機界面對整個系統進行自動化的操作。通過應用計算機自動化監控系統實現了對供熱系統內的鍋爐、電動閥、水泵等設備和管網數據的遠程監控和管理。有效解決了以往鍋爐房的管理人員無法對整個供熱系統的管網狀況進行全面及時的了解、無法對系統的安全運行提前防范、無法對供給熱源進行實時調節等問題。

3.4分時分溫控制技術

分時分溫控制技術是以干管形式從鍋爐房輸出，再以支線的方式連接不同的建筑物的系統。在每個支線的入口處，安裝電動三通閥門和多功能智能型鍋爐系統控制裝置，從而可分別對不同的區域（如：辦公樓、門診樓、圖書館等）針對性地設置供暖溫度曲線，編制一周的供暖時間程序，在不同時段按照不同要求合理運行，達到按需供暖，實現分時分溫控制的供暖管線人性化管理方式。

3.5煙氣余熱回收

在鍋爐尾部安裝煙氣余熱冷凝器回收裝置，通過該裝置提高鍋爐的軟化水箱水溫，有效收集煙氣冷凝水，杜絕冷凝水倒灌鍋爐，把煙氣中的顯熱和潛熱最大程度回收，通過回收利用水蒸氣潛熱，有效降低排煙溫度和熱損失，提高鍋爐熱效率，減輕高溫煙氣造成的熱污染，達到在同樣室外溫度下減少燃氣用量節約燃料的目的。

4改造后的成效

4.1經濟效益

由于冬季采暖消耗天然氣量最大，以我院近幾年在采暖季消耗天然氣的數據統計為例，在實際采暖期內，由于集中供熱系統的規模不斷擴大，致使供熱面積不斷增加，我院通過對供熱系統進行節能改造后，以2010年供暖季為基準，2011～2013年供暖季期間累計減少天然氣消耗量約13.5萬噸，節約經費約31萬元，取得了較好的經濟效益。自我院對供熱系統實施節能改造后，統計對比分析2010～2013年的每年供暖季天然氣消耗量，2010年天然氣消耗量占30％，2011年天然氣消耗量占23％，2012年天然氣消耗量占25％，2013年天然氣消耗量占22％，呈現逐年下降的趨勢。由于2012年屬寒冬，溫度低于往年平均氣溫，故供熱季消耗天然氣較其他年份略高。同比分析2010～2013年的每月供暖季天然氣消耗量，以11月和12月統計為例，2010年的11、12月天然氣消耗量與2011、2012、2013同期比較也均呈現出逐年下降的趨勢。通過對供熱系統實施節能改造后，每月在原有基礎上節約能耗10％左右，從而有效實現了節約天燃氣及降低能耗的目的。

4.2管理效益

對供熱系統采用先進的技術和計算機自動化監控系統進行改造后，不但可以使從操作人員全面及時了解整個供熱系統的管網狀況，及時檢測系統參數調節熱網，提高設備燃燒效率改善供暖質量，減少能耗與污染物的排放，而且實現了集中管理，有效減少了供熱管理的環節和操作人員的數量，大大降低了工作量和人員成本支出，有利于人力資源的優化配置。制訂一系列能源使用管理制度、操作標準、工作手冊，為確保設備的安全運行以及能源的合理利用，建立各項能源管理制度，確保各用能系統的穩定運行，同時對主要耗能設備的維修、操作進行細致的規定，使得各用能系統得以較好的運行。有效提高全院的能源利用效率和醫院的精益化管理水平。

4.3安全效益

供熱系統實現計算機集中控制后，通過實時調節供給熱源，供熱系統的安全性和穩定性得到了有效的提高和保障，減少了對司爐工作人員產生危害的可能性，并可對故障進行實時報警和預測，防范于未然。真正將“安全第一，預防為主”的宣傳口號落實到實際工作中，同時在保證資質有效、管理規范、制度齊全、責任明確、安全操作的情況下，不出現安全問題。充分體現出了“以人為本，安全為本”的安全管理理念，有效提升了醫院的安全生產管理水平。

5意見和建議

在醫院后勤管理工作中，通過充分結合實際情況，積極采用先進的技術和現代化的設備，對供熱系統進行有針對性的節能改造，達到了節約能源，降低能耗的目的，逐步提高了醫院后勤工作的精益化、現代化、標準化的管理水平，對建設現代化的醫院起到了積極的推動作用。最后對醫院在今后的節能工作中提出以下幾點意見和建議。

5.1建立健全能源管理體系和考核機制

5.1.1建立能源管理體系與責任制

參照國家能源相關法律法規和標準，建立適合醫院的能源管理體系，實施科學化的能源管理。制定和完善相應的考核制定，設定科學合理的節能目標，加大監管考核力度，建立可操作、可執行、可考核的節約獎勵制度和浪費處罰制度，充分體現出“一崗雙責，誰主管，誰負責”，有效落實責任制。

5.1.2加大監督管理與考核

醫院成立專門部門對各單位節能管理進行監督檢查，對節能管理崗位不健全、制度不落實、崗位責任不清、工作開展不力、能耗指標不達標、能耗超過定額、浪費能源的單位，將要求其限期整改，對逾期仍不能達到要求的單位進行月度考核。

5.1.3開展合理化建議

結合各部門日常實際工作，充分利用并調動廣大職工的積極性和創造性，為醫院開展節能工作提供合理化建議。定期收集各個部門對節能工作的意見和建議，報節能減排領導小組進行研討，對采納的節能減排合理化建議和在節能工作中有突出貢獻的部門和個人給予經濟獎勵，持續改進節能減排工作的開展。

5.2積極開展宣傳培訓

5.2.1積極宣傳，對標學習

節能工作離不開全體職工的參與，應充分利用醫院的門戶網站、宣傳欄、報刊、微信等媒介，開展節能宣傳、教育、學習等工作，不斷創造良好的節能工作氛圍，逐步提升醫院的節能工作文化建設。對標管理，借鑒其他醫院好的做法和經驗，持續改進，不斷提高節能工作的管理水平。積極組織能源管理負責人參加北京市發展和改革委員會組織的相關培訓，提高員工的節能意識和技術水平。

5.2.2加強培訓，提高認識

醫院能源管理部門負責對能源管理人員開展國家關于能源的法律法規、節能專題、知識講座等的培訓，逐步提高能源管理人員的專業知識水平和能力。各部門負責開展對本部門員工的培訓，提高員工的節能意識，宣傳節能降耗的重要意義，通過對員工的培訓，使節能管理精細化，設備操作規范化，以獲取能源效率最大化。

5.3整體優化耗能系統和設備

5.3.1技術引領，整體優化

定期開展醫院能源的計量、統計、分析工作，為醫院的節能改造提供數據支持。解放思想，轉變觀念，逐步改變傳統的工作模式和方法，以建立“綠色醫院，低碳醫院”為目標，以先進的技術為引領，積極引進先進的技術和設備，堅決淘汰高能耗、高污染的儀器和設備，定期對醫院的耗能系統和設備不斷進行整體優化和改造。

5.3.2建立健全臺賬，保證可追溯性

醫院建立健全能源消耗統計臺賬，及時、準確、全面填報統計報表，按時上報統計資料，并對報表的填寫和上報方式進行明確要求，及時建立能源統計原始記錄和統計臺賬，確保能源統計數據完整準確。

5.3.3開展統計分析，有效利用數據

篇(6)

【關鍵詞】精益 標準化 生產線標準化作業 操作手冊 持續改進

近年來，卷煙行業在卷煙制造企業全面推進創優、對標工作，其目的之一是強化和提升卷煙企業基礎管理水平，與之相結合的工具（或手段）是推行精益生產管理，推進精益生產和實施精細化，核心是“獲得更高效率、更高效益和更強競爭力”。精益生產追求的是生產的合理性和高效性，主要是通過運行方式、業務流程等方面的優化和改良，精簡生產過程中一切無用和多余的東西，使生產系統能夠快速滿足市場需求的變化，最終達到最好的效果。精細管理是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，把每個工序過程做精、做實，控制好每個環節的流程，使工作結果向預期目標發展，實現最優管理目標的過程。

如何讓精益管理的理念在生產一線落地、生根、發芽，并結出一點成果呢？這是擺在我們每個煙草人面前的課題。本文運用精益管理理念，選擇了探索建立和推行生產線標準化作業，作為推進精益生產的有效方式之一，以建立標準化作業操作手冊、不斷提高和改進標準化作業操作手冊進程（標準化維持），即SDCA―標準化、執行、檢查、總結（提升）的模式，逐步達到生產線各個工序（環節）安全、準確、高效的作業效果。

一、標準化管理

標準管理是企業為了保證與提高產品質量，實現總的質量目標而規定的各方面經營管理活動、管理業務的具體標準。

標準化，就是將企業里原有各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、標準、要領等等，這些規范形成文字化、圖標化的東西統稱為標準（或稱標準書）。標準化是制度化的最高形式，可運用到生產、開發設計、管理等方面，是一種非常有效的工作方法。

標準化管理是指為在企業的生產經營、管理范圍內獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定規則的活動所謂制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。編制標準書后，更加重要的環節是將標準化作業手冊的內容運用到操作工的工作過程中，經過有計劃地指導、訓練、執行，并加以持續改進，才能算是實施了標準化。

標準化與創新改善是企業提升管理水平的兩個輪子。改善創新是使企業管理水平不斷提升的驅動力，而標準化則是防止企業管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業不可能維持在較高的管理水平。

二、生產線標準化作業建立和執行

所謂“制造”就是以規定的成本、規定的工時、生產出品質均勻、符合規格的卷煙產品。在卷煙制造企業里，要達到上述目的，如果制造現場之作業如工序的前后次序隨意變更，或作業方法或作業條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產出符合上述目的的產品。因此，必須對作業流程、作業方法、作業條件加以規定并貫徹執行，使之標準化，形成標準化作業操作手冊，讓生產線的員工實施標準化作業。

依照“理清楚、管起來、持續優化”理念，探索和推進生產線標準化作業。生產線標準化作業的探索需要做好“三個結合”，就是與創優對標相結合、與精益生產相結合、與管理創新相結合，通過對比標桿，找準差距，明確卷煙制造企業生產線標準化作業實施的方向。

（一）探索生產線標準化作業的原由

（1）卷煙制造企業生產線上質量波動、批內和批間差異的需要。煙草行業卷煙制造企業近十年來，卷煙生產線不同程度地進行了技術升級、改造，制造設備保證能力大幅提升，基本實現制絲生產線自動控制，產品質量水平和在線工藝控制水平較過去有了較大提升，但生產過程中質量波動情況仍然存在，運行過程中班組之間、批次之間以及同一批次中都存在一定差異。為了達到行業和公司“做精制造”的要求，穩定提高過程加工質量，需要規范操作人職工作流程和操作手法。

（2）質量風險防控的需要。由于卷煙生產線技改投入運行后，生產工藝理念、工藝路線、設備更新、人員變動等等原因，一線操作工職業技能無法滿足新形勢的需要，斷料、返摻等質量問題以及違反工藝紀律的情況時有發生，既造成質量風險，又造成了過程中的浪費。另一方面，由于外界原因造成生產過程異常，職工對異常情況的處置程序不清晰，往往帶來進一步的影響。因此，必須對過程中的質量風險和異常情況進行防控。

（3）績效管理有效實施的需要。績效管理是企業為了提升基礎管理水平而推進的一項重要工作，在績效管理的推進過程中我們發現，沒有詳細的工作標準，職工績效考核打分的合理性、準確性存在較大困難。因此，需要形成一套詳細的工作標準，才能有效實施職工績效評定工作。

（4）隊伍素質建設和崗位勝任能力培訓的需要。標準化作業手冊的作用主要是把生產上的成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟著流失，達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經驗（財富）轉化為企業的財富；更因為有了標準化作業手冊，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現太大的差異。如果沒有標準化作業手冊，老員工離職時，他將所有曾經發生過問題的對應方法、作業技巧等寶貴經驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復發生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標準化作業手冊，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。卷煙企業始終重視職工隊伍建設，在卷煙一線部門針對車間職工年齡、知識結構等方面存在的問題，推出了“師帶徒”活動、“青年職工導師”等活動，但由于老職工自身素質參差不齊、操作手法差異較大，青年職工技能提升、個人成長差異較大，部分青年職工難以達到生產車間期望的目標。因此必須形成一套統一的培訓教材和各崗位工作標準，讓每一個新職工都能獲得統一的標準。

（二）組織員工梳理生產線各工序流程，形成標準化作業手冊

車間（基層生產管理部門）管理人員通過工作寫實，細化、明晰生產線各工序工作職責、目標，搭建供給職工參與標準討論的內容和范圍。車間廣泛發動各崗位職工參與到工作流程、操作標準的編寫中，工作的標準和要求由操作工自己提出，再由相關管理（技術）人員把生產線上的每個成員所積累的技術、經驗，進行記錄，對其質量狀況進行統計分析，找出最佳質量狀況下的操作方法并進行固化，將其作為最優操作方案記錄下來，將各個崗位（工序）的職責、任務、要求和操作方法進行固化，寫成細致、完整的工作流程，從而形成標準化作業操作手冊的初稿。

由車間主導標準化操作手冊研討，鼓勵職工提出異議、提出改進建議。對形成的初稿發放到各班組討論，進行“三比兩找一落實”，即：將質量指標、過程控制參數等與自己比、與歷史比、與其他班組比，同時由班組共同查找差距、找辦法，落實解決措施，優化標準化操作手冊內容，只要經車間評審采納的建議都作為合理化建議進行獎勵。同時，凡是經過審定的都要嚴格按標準執行。

（三）標準化作業操作手冊執行“落地”。

推行標準化作業操作手冊先組織員工就手冊內容進行培訓。培訓過程中，遵循培訓的規律和原理，突出“現場、現地”實時培訓，按“培訓三部曲”組織實施培訓，提高培訓實效。

第一步，部門組織管理人員，在車間現場把操作手冊的內容全流程、全覆蓋，無一遺漏的講給操作工聽，講完后，再由操作工把操作手冊的內容將給指導人員聽，要求操作工能夠準確地說出操作手冊涵蓋內容的80%，車間視為合格，進入下一步。

第二步，部門組織技術人員，在車間現場把操作手冊的內容全流程、全覆蓋，無一遺漏的操作給操作工看，操作后，再由操作工把操作手冊的內容實際做一遍，要求操作工能夠準確地做操作手冊涵蓋內容的90%，車間視為合格，進入下一步。

第三步，部門統一組織理論和現場實操考試，對部門各崗位對標準化操作知識掌握情況的進行了全面摸底，對摸底考試未達標的崗位職工進行有針對性的強化培訓，并再次進行了考試驗證。

為了培訓更具針對性，部門可以細分不同人員年齡和知識結構，針對不同的版塊，配套不同的培訓策略。比如，為盡快提升新進車間的青年職工工作技能，車間可以配套“青年職工導師制”等相關活動，重點培養青年職工的職業素養、思想品質，并通過分階段開展理論和實操考核，使青年職工熟悉標準化作業操作手冊的內容，全面了解和掌握工藝質量標準、設備原理結構和操作技能，達到獨立規范操作的目的。而對車間老職工，著重進行標準化手冊的理論知識系統培訓，以標準化作業操作手冊為主要內容，并通過技能比武、勞動競賽等豐富地活動載體，不斷強化標準化意識。

培訓工作完成后，強化操作手冊的跟蹤驗證，確保標準“落地”。對照工作標準要求，車間組織管理人員對職工作業過程中準備工作、換號換批、過程監控、設備檢查和保養、現場管理、過程參數、信息傳遞以及掃尾工作等操作工在實際生產過程中運用手冊的情況進行全流程跟蹤和記錄，找出質量風險、安全風險，及時進行通報、整改和考核，并對工作標準進行驗證，檢查考評結果按相關管理制度進行考核。同時，充分利用員工績效管理方法、制度，將跟蹤驗證的結果納入員工績效管理考評體系，加以運用，量化、兌現績效得分。

三、生產線標準化作業持續優化

為確保標準化作業實現“從導入到運用，從運用到改進，從改進到提升”的良性發展，應該注重推進過程工作中的持續改進。生產線標準化作業開展持續改進，可以通過以下幾種途徑加以實施。

一是積極鼓勵班組職工發現和提出標準化作業操作手冊中存在的問題。由管理人員專門對職工提出資料收集整理，車間每半月召開一次評審會，評審通過的意見，對提出意見的職工按績效管理制度予以兌現績效加分，并對手冊底稿進行標注和修改。通過上述辦法，調動生產一線操作工對標準化作業手冊的關注，也促進標準的持續改進和完善。

二是堅持問題導向，對生產現場不斷出現的新情況、新問題，納入標準化作業操作手冊的運行改進之中，改變以往單純就解決問題而工作，將出現的新問題對照手冊中的標準要求，系統地思考問題是否是制度、標準制定的不合理？是否是手冊規定的內容不完善？采用“5W2H”的方法思考問題、解決問題。同時注重工作經驗與教訓的“共享”，必須把同一崗位、工序出現的錯誤和教訓作為案例讓其他工段、班組的操作工借鑒，把同一崗位、工序成功的經驗也要為案例讓其他工段、班組的操作工學習，共同提高。

三是與工廠開展的6S現場管理活動、TnPM全員設備管理管理、安標危險源辨識、工會合理化建議、QC項目、6西格瑪項目等活動平臺有機結合在一起。將職工相關活動中提出“OPS”、“6源”的改善等等內容系統地分類，并經過評審后，納入手冊的持續改善。這樣，即積極引導職工參與了相關活動，并將操作工自己提出的改善和建議編進作業手冊，職工遵守手冊的自覺性得以增加。

四、生產線標準化作業探索中的三點體會

（一）由于流程管理的重點是管理“突變”或“異常”，改善和優化流程可以以問題導向，解決和控制流程中的異常情況

所以，標準化作業操作手冊中要將生產線風險防控作為重要的編寫內容。如制絲車間工藝質量“防差錯管控”。基于產品質量而在控制技術、控制方法、控制設備等方面實施差錯預防，可以在以下幾個方面體現。

（1）“自動化”防差錯。利用制絲中控信息系統中批次煙葉信息的比對，在各個緩存工序之間實施比對，實現自動防錯；生產監控系統各控制模塊內含的PID控制算法，實現系統自動識別偏離狀態并自動運算輸出控制信號，自動調節系統參數，實現自動糾錯；制絲中央管理系統對各個工序的關鍵工藝參數進行分析評價，根據反饋信息及時發現系統性因素出現的征兆，實時進行預報警，以便操作工采取措施消除影響，使過程維持在受控狀態，達到控制質量的目的，并形成過程控制預防管控經驗庫，指導操作工進行質量過程管控。

（2）“多重核準”防差錯。比如配方高架庫出料的煙包信息，出庫時系統自動比對、到達緩存道出料前人工復核配方，緩存道出料時再次自動比對，強化監督和檢查，杜絕批次煙包錯串現象。再比如，在過程質量問題的處理上，推行主動報告無懲罰，鼓勵主動查錯、有錯必糾的自主管理。

（3）“預防性”質量防差錯。把質量控制點前移至車間現場的參數設置、物料核對、關鍵特殊時段、特殊工序的檢查確認上；把質量檢驗關口前移至在線檢測儀器有效性驗證和監督檢查上，有效降低各類人為差錯和由人為原因導致的質量問題的發生。

（4）“關鍵控制點”預警防差錯。比如，在制絲環節，通過收集生產消耗數據及相關技術標準要求，形成具有一定容量和代表性的經驗數據庫，運用SPC工具，以經驗數據對實際生產進行預警，保障在線物料消耗的可控。

（二）注重績效應用

目前，生產一線部門普遍采用了員工績效管理辦法考評職工的工作質效。車間經過反復修訂形成了績效管理辦法，將生產管理、質量控制、現場管理、日常考核等均納入其中，另外還包括了各類獎勵規定。一方面，將作業操作手冊理論考試和過程跟蹤的情況作為個人績效考核內容，同時作為班組建設評比的內容，提高班組的參與度；另一方面，車間協同分廠工會制定了勞動競賽方案，以班組為單位開展勞動競賽，將標準化操作的考核跟蹤結果作為評比班組“業績之星”、“創新之星”和“安全之星”的主要依據；同時，部門評優評先、首席操作工的評選等均以職工績效得分作為依據，促進了績效管理工作的推進。在標準化操作的推進中，由于職工全過程參與，激發了職工學習的熱情，自覺規范了職工行為，養成了良好的工作習慣，在線工藝質量控制各項指標取得明顯進步。配套有效的激勵措施有效調動了職工積極性。車間績效管理辦法將過去別人打分變成了自己給自己掙分，職工能夠親身感受到實施績效管理所帶來的變化，工作標準化作業業績好、日常工作積極的職工通過績效得分，其利益也在不斷地體現。同時，由于績效管理中獎勵的設置，并與勞動競賽、培訓學習、休假獎勵等有機結合，也調動了職工參與標準化管理、技術創新的積極性。

（三）職工全過程深度參與為標準化推進奠定了堅實基礎

在標準的制定過程中，我們讓職工說自己所做，即把自己的經驗和教訓記錄下來，車間在充分尊重職工的原創，沉淀職工經驗的基礎上，結合各項要求進行補充和完善后形成工作標準，提高了職工的參與度；因為職工充分參與了標準的制定，所以在標準的執行上實際上是讓職工做自己所說，提高了職工的認同度，從而提高了標準的執行力。要從每個職工日常工作做起，從每一個點滴的改進著手，使職工切實體會精益帶來的好處。

五、生產線標準化作業探索進一步推進的思考

（1）進一步完善標準化手冊，將已取得的經驗、現場應急處置等內容加入手冊，同時，根據工藝條件、設備狀況的變化進行手冊適應性修訂，力爭在現有“不出錯”“少出錯”的基礎上逐步向實現“做到最優”的方向努力。

（2）強力推進持續改進工作，抓好科技項目、QC、六西格瑪項目、合理化建議以及小改小革等持續改進，充分激發蘊藏在職工群眾中的潛力，推動工作不斷改進和完善。

（3）進一步融合部門重點工作，適時調整績效管理辦法和各崗位關鍵目標，提高考核獎勵的及時性和有效性，引導職工調整關注焦點，把標準化管理規范和要求內化到職工自己的思想意識中，并外化到日常的工作行為中。

篇(7)

加大技術和管理創新力度提高成本管理水平

近年來，能源、原材料價格不斷上漲，人工成本逐年提高，企業盈利空間越來越小。中國兵器工業803廠財務部副部長趙振川認為，只有通過加大技術和管理創新力度，不斷提高成本管理水平，才能使生產規模和經濟效益同步增長。803廠的思路是:一大力開展工藝技術創新，提高原材料利用率。發動職工挖掘節約潛力，開展合理化建議活動，攻關并解決生產經營中的技術難題。二加快節能降耗設備改造，消化漲價因素的影響。積極推廣節能設備，改善節能技術，逐步淘汰改造消耗高、污染重、技術落后的工藝和設備，對重點耗能大戶增加節能技術、設備投資。同時積極采取循環利用、峰谷分段計量、恒溫供暖等措施，切實提高水、電、汽的利用效率，全面降低能耗，提高企業能源、資源利用率。對重點耗能單位的大型用能設備實行單臺計量，配備三級計量儀表，提高單位的自主節能意識。三推廣精益生產，降低管理成本。

具體內容包括:

1、研發設計并行化。建立和完善成本分析和評價制度，堅持從產品設計、工藝設計、工裝設計開始就將成本控制作為一項重點內容納入新產品的研發工作中。

2、工時定額科學化。優化人力資源和業務流程，精簡組織機構，調整勞動力成本結構，完善和修訂產品工時定額，不斷降低工耗。

3、生產組織精益化。科學合理地組織生產，完善和推廣生產管理標準化流程，切實抓好生產技術條件準備、外協配套、過程控制等關鍵性工作，著力解決好生產中的技術、質量等瓶頸問題，努力做到連續生產、均衡生產，減少生產組織和實施過程中的各種資源損耗。

4、質量管控最佳化。認真執行質量管理標準和公司質量手冊，推行質量賠償制度，強化產品過程質量控制，切實提高工序一次交驗合格率和產品實物質量，降低廢品損失。

5、工裝刀具國產化。及時跟蹤國內刀具發展新技術，制定和完善工具工裝消耗定額，提高工具工裝的標準化、通用化、國產化和良品率，增強其可靠性和利用率。

6、成本控制市場化。強化成本分析制度，優化工程預決算管理制度，落實全面預算管理。

7、物資采購比價化。堅持招標議標和比價采購，規范招標程序、合同簽訂程序、材料發放(領用)程序、廢舊物資回收處置程序和物資采購程序，提高廢舊物資殘值收益。8、轉變經營方式，提高資源利用率。建立和完善資產經營責任制，全面調動基層單位自覺降低成本的積極性，軍、民品協調發展，減少資源配置浪費。四加大管理創新，消滅無效勞動和消耗。通過企業改革改制，合理分流人員，節約人工成本;實施和落實成本分析制度，完善各個相對獨立經營實體應收賬款的檢查和管理;實施工程預(決)算管理責任制，明確各責任主體的責任和義務。

應辯證看待現代成本管理“辯證法是研究自然界、人類社會和思維發展一般規律的科學。辯證法認為事物都是處在不斷運動、變化和發展之中的，成本管理工作也是如此，其管理的理念及方法、措施，也是隨著時代的發展變化而變化的。”中國兵器工業第206研究所總會計師田長山認為，要辯證地看待成本與效益、成本與需求以及成本與管控的關系。關于成本與效益的關系，田長山提出成本是為了產生效益而必須耗費的經濟資源，是為了企業實現當前和長遠的價值增長而付出的代價，因此并非是越2710•財務與會計•理財版5低越好，而是需要在衡量現實與未來利益的基礎上，將其控制在合理的水平之上。談到成本與需求的關系，田長山認為成本是企業生產經營過程中發生的各種耗費和支出，其中包括了員工的薪酬及相應的福利。這部分成本對企業來講，越小則越有利于企業總成本的降低，而對于員工來講，這部分成本越大則越受歡迎。辯證地看待這一問題，應該是有一個適當的平衡點，不可過分偏重降低成本而忽視員工的待遇，也不可過分強調員工待遇而不顧企業成本。

在看待成本與管控的關系上，田長山提出了三點:一是要辯證地看待成本投入，定量分析成本效益。成本管控要有效益觀念，而且這種效益的分析要能夠運用定量化的分析加以描述。應建立這樣的成本效益理念:如果一種成本的增加能夠提高企業產品在市場中的競爭力，且最終能為企業帶來更大的經濟利益，那么這種成本的增加就是合理的，也是值得的。二是要拓展成本管控視野，擴大成本管控范圍。長期以來，企業經營者及財會人員更多關注的是企業內部的生產過程，且只是站在企業自身的角度去思考成本管控問題。隨著整個經濟形勢的發展變化，這種成本管控理念必須要轉向戰略成本的管控，即要使成本的管控適應企業的戰略需要，幫助企業正確地決策，選合適的產品、進有效的市場。成本管控要能夠站在全局的高度來分析和預測;把近期目標與長遠發展相結合，使得成本的投入有利于企業的長期生存、發展和獲利;注重企業的內外部環境，考慮產品開發、設計、生產、銷售以及售后服務等各個環節;三是要在現有基礎上擴能，在未來成本管控上實現突破。企業成本管控的擴能包括對于現有核算辦法的改進，對員工合理化建議的采納及實施，對人員技能的培訓提高，對費用支出的更嚴格管理等，這些都有利于企業獲利的增加。成本管控的深入、發展需要更好、更新的方法和措施，這些方法、措施離不開新技術的應用。積極開發應用現代成本管控的信息管理系統，實施對成本的精細化監控，可為企業有效實施成本管控提供新的技術支持，實現成本管控工作的新突破。項目特點的具體的操作細則，項目技術、計劃、財務、保障等主要部門的基礎工作還沒有做扎實，預算的二次分解沒有落實好，成本核算的輔助賬和臺賬不健全，責任成本管理各環節的核算流程還沒有成型;部分項目管理人員對責任成本管理的認識還比較浮淺，沒有熟悉責任成本的操作模式、操作流程和運行機制，更談不上落實責任成本管理。對此，魏會民提出，一是提高認識，轉變觀念，強化全員成本意識，強力推行責任成本管理。二是提高責任預算編制水平，做到科學合理定價。要加強責任預算隊伍建設，把一些品質好、業務精、水平高、能力強、現場經驗豐富的人員選配到預算編制崗位。要根據項目實現情況變化，堅持動態的預算調整原則，提高預算的約束效率。三是健全運行機制，確保責任成本管理制度落實。具體來說要建立成本預控機制、完善責權利相結合的考核兌現機制、建立成本分析機制。四是抓好責任成本管理基礎工作。要根據市場的不斷變化，進一步完善內部施工定額;對材料進購、工程量的驗收和計量要嚴格按照內控制度規定程序執行;規范責任成本核算流程，建立完善的臺賬體系，規范核算表格，理順核算流程，將成本費用支出全部納入責任會計核算范疇;加強成本管理的信息化建設，逐步開發應用預算編制、物資設備管理軟件，提高工作效率，規范成本核算方式。五是組織培訓學習，提高管理人員的綜合素質。要加快對項目經理、總工程師、財務主管、工程、預算、物資設備等關鍵崗位人員進行責任成本管理實務操作知識的培訓，使其熟悉責任成本管理的操作模式、操作流程和運行機制，進一步樹立責任成本意識和效益觀念，培養一批責任意識強、懂管理、懂核算的管理團隊。#p#分頁標題#e#