序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇建筑企業經營戰略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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一、建筑業企業競爭發展戰略

競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。

（一）成本領先戰略

成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

（二）差異化戰略

差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

（三）集中戰略

集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。

二、建筑業企業穩定型戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。

應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。

三、建筑業企業緊縮型戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

（一）轉變戰略。

是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的種戰略。

（二）撤退戰略。

這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

（三）清理戰略。

又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

四、建筑業企業核心競爭力

不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。

（一）市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信

轉貼于

譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。

業主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。

（二）項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。

施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。

在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。

（三）服務創新能力

服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。

企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。

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關鍵詞：企業經營；戰略管理；評價

一、企業戰略評價系統的構建

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。

二、企業戰略評價的相關內容

1.審查企業戰略的根據。

審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。

2.評價戰略實施的表現。

企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業與環境的關系。

處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。

費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。

三、企業經營戰略的控制

1.優化企業經營戰略的控制方式。

對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制

其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確?？刂颇繕说膶崿F。

2.完善企業動態過程的控制。

戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數?？刂茟鹇詫嵤┑拇_不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；(2)需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；(3)戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。

首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。

參考文獻：

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[2]李文明，陳晶璞.中國企業經營戰略淺析[J].燕山大學學報（哲學社會科學版），2002年第8期.

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一、多元化經營以及財務績效的定義與分類

1.多元化經營的定義

任何企業經營的意義就在于追求利潤，而每個行業都有自己固定的空間局限性，就建筑企業來說，隨著我國市場經濟的不斷發展，建筑行業的競爭逐漸加大，為了控制利潤、提高經濟效益，企業不得不采取多元化經營的措施，以降低成本、規避風險。其次，企業為了避免因行業瓶頸而給自身帶來巨大的損失，很多企業采取的方式就是除了主頁之外，還要擴大自身的經營范圍，以多元化的經營模式來獲取更多的利潤增長點，以起到降低企業經營風險，開創更多利潤增長點的重要手段。

2.多元化經營分類

對于建筑企業來講，其多元化經營有很多類型，一些研究學者將其分為戰略管理學派以及產業組織學派，實際上戰略管理學派是目前我們研究較多的一種，它包括Ansoff分類、Wrigley與Rumenlt分類等。發展至今年，國內外許多學者認為測度多元化水平的方式分為行業或產品數目法、專業化比率法、赫芬達爾指數法、熵指標測度法四種。

3.財務績效的定義

所謂績效就是業績和效果的總稱，就理論上來說對于財務績效還沒有一個準確的定義，而大多數人認為財務績效就是企業在一段時間內的盈利、資產質量以及債務風險和經營增長，而要將這四個因素進行某種程度上的量化后，用一定的財務數據體現出來。財務績效的而評價內容主要有財務盈利能力、償債能力、資產運營能力和企業未來發展潛力幾部分組成，盡管其側重點不同，但其目標都是為了提高企業的經營利潤。就我國目前很多建筑企業的財政績效評價方法來看，多使用的 是平衡積分卡、杜邦財務分析體系以及經濟增加值、國有資本金績效評價體系等幾種方法。因出發的角度不同，不同的企業對于財務績效指標、考核以及評價的因素和方法也不同，因此可能結果不同的情況，但其目標和意義都是相同的。

二、建筑企業多元化經營的動機分析

眾所周知，2008年金融危機給全球經濟帶來了巨大的影響，為了應對這次危機全球各個領域的企業都進行了很多宏觀和圍觀調控來降低風險。此后，很多企業為了避免財務風險和金融危機開始進行除了主業意外的其他經營活動，這也使得企業的經營方式呈現出多元化的現象。實施上，就建筑企業來講，除了自身鐵路、公路、房屋等建筑外，很多企業都開始了一些水利、市政等業務，甚至還會涉及到建筑材料、施工器械的經營。總的來說，企業實施多元化的經營主要是為了控制風險、增強盈利能力，并實現資源的優化和整合，以滿足市場的需求。

具體來說，因建筑企業在城建工程時需要大量的資金，建筑周期也較長，這無疑會帶來一定的風險。為了避免這樣的風險會給企業帶來算是，企業有必要具備一些完善的風險預警系統和抗風險能力，如果在可控的范圍內實施多元化的戰略，就能夠有效控制風險或者分散風險，從而實現降低企業少損失的目的。其次，面對建筑市場的激烈競爭，企業要想提高其競爭力，就必須有較強的實力，而時間證明，多元化的經營者含量給企業帶來更多盈利的同時，更提高了其市場競爭力，為提升市場地位打下堅實的基礎。不僅如此，多元化的經營戰略還是整合企業現有資源、優化資源和服務，從企業多方面入手，提高企業服務質量和水平，使得企業服務能夠適應市場需求。

三、建筑企業多元化經營與財務績效實施對策

1.選擇科學的發展經營模式

開展多元化的經營戰略不是說要盲目的進行多項經營活動，在實際的開展過程中，因緊抓建筑企業的實力，根據企業的實際情況，立足在自身現狀和發展上選擇經營模式。因我國建筑行業處于基于發展的階段，這也給多元化的經營創造了良好的條件，很多企業甚至放棄了專業化的腳步，紛紛效仿相關企業走向多元化經營的方向。但不可否認的是，一切企業得到了巨大的成功而另一些企業則面臨破產。所以，在實際的多元化經營發展過程中，我們必須充分了解建筑企業自身的情況，立足在自身的發展現狀上，制定出科學的發展戰略和多元化經營方案，以充分發揮多元化經營的優勢。而考慮到建筑業是我國國民經濟的支柱性產業，發展的好壞也影響到民生經濟，因此，在選擇經營模式是，一定要根據實際出發，切記盲目的跟風。

2.以主業為依托促進相關多元化發展

眾所周知，面對激烈的市場競爭，提高建筑企業的核心競爭力就是促進企業盈利和發展的重要途徑。如果要實施多元化的經營，首先要做的就是要注重企業的核心競爭力發展，以核心競爭力為依托，做好相關多元化經營的發展。通過共享企業管理經驗、經營模式以及銷售渠道和服務渠道等資源，最大限度的降低實施多元化經營的成本，從而達到提升競爭力，保障企業經濟效益的目標。另外，因市場的開拓性具有很強的不確定性，這也無疑為建筑企業的投資形成了一定的風險，要實施多元化經營的戰略必須首先在建筑主導實力上站穩腳步，才能在相關多元化領域中取得一定的進步。

3.重視多元化經營的整合

因優勢和資源的限制，建筑企業的經營產業數目也是有限的，就傳統的多元化經營來看，如果多元化的經營領域過多，建筑企業可能造成無法符合反而削弱企業的核心競爭力。因此，我們在選擇多元化經營的過程中還應注重實施的程度。除此之外，要想是的多元化的經營取得成功，就要做好實施全過程的工作。包括前期的準備工作、實施多元化經營戰略過程的資源整合問題，也就是說，在進行多元化經營的前，應進行詳細的計劃。但建筑市場的不確定使得企業的多元化經營往往會有很多變化，所以在實際的經營過程中，必須側重于各個業務模塊之間的整合管理。

4.堅持專業化的道路，以增強競爭力

前面說到，建筑企業多元化的經營方式屬于經營模式，只要不脫離實際，并選擇適合自身發展的需求模式，就能開展起來。而對于建筑企業來說，其專業性較強，如果在專業化的道路上則需要將精力放在加強主業的核心競爭力上，這也是推動多元化經營，為經營戰略打下基礎的首要條件。核心競爭力關系著企業的市場發展，是提升企業整體市場競爭實力的關鍵，堅持專業化的道路，增強企業核心競爭力不僅可以提高企業的產業優勢，更能鞏固企業的地位。我們可以通過增加企業產品的附加值，使得利潤了逐漸變高，更要重視起對人才的培養，以打造出更優秀的研發和管理團隊。另外，通過加強企業文化建設，也能在一定意義上提高建筑企業的核心競爭力，基于此全面促進多元化的經營順利開展。

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經濟的全球化給我國各個行業帶來了新的機遇，也帶來更多的挑戰，對于建筑項目管理這一行業，必須積極應對全球化的趨勢，把握好發展的新趨勢，積極采取措施應對挑戰。建筑施工企業面臨著激烈的市場競爭，這種競爭不僅體現在建筑企業的技術力量和工程業務上，而且更重要的是體現在建筑企業內部的管理理念和管理水平上。能否在強手如林的競爭中立于不敗之地，關鍵在于是否擁有自身的核心競爭力。其中經營管理水平高低是衡量企業核心競爭力的重要標志，企業只有不斷提高經營管理水平，不斷改革和完善企業經營管理模式，現企業內部資源優化配置和最佳效益來提高企業的競爭能力。才能為持續、健康、快速發展提供有力的保障。

二、建筑企業經營管理的現狀

建筑企業管理就是指對建筑企業生產經營活動而進行的管理。建筑企業的生產經營有兩大方面：一方面是指建筑企業自身的建設活動，它企業的生產為中心，包括項目施工過程、輔助施工過程、施工技術準備過程等等；另一方面指的是建筑企業對外交流的活動，它是建筑企業與其他企業單位機關進行來往周旋的活動，包括建筑工程項目招標投標、施工材料的選擇和企業員工的招聘、考察等。

目前來說，我國建筑企業尤其是一些比較大型、資歷比較老的企業，實際上技術力量還是比較強大的，具有招攬、建造大型工程項目的實力。但由于這些企業在前期計劃經濟的影響，許多大型企業以及大部分的中小企業并未按照國際慣例，在企業內部建立和市場自由競爭相符合的企業管理制度。企業的分配制度、人事關系及運作模式等基本建設方面不能夠適應日益激烈的市場競爭，因而企業缺乏創造性，很難適應市場經濟發展的需要。

從經營模式上來說，當前很多的建筑企業依舊是勞動密集型產業鏈，采用粗放式和外延式的發展方式，雖然有一定的技術力量，但技術因素在建筑施工中的作用沒有能夠體現出來。此外此模式的發展容易受到資源的拘束，和國外先進企業相比，仍然存在很大的差距。因此，我國大部分建筑企業工程管理水平較低。

三、當前建筑企業經營管理中存在的主要問題

（1）當前多數建筑企業仍采用粗放式發展模式。建筑企業重視施工、獲取盈利，重視產值，忽視投入，忽視實際的效益。這些企業產出的提高幾乎完全依賴與增加各種資源的投入，像是手頭項目的數量搭與從業人員數量的變化呈現正向關系，在一定程度上，企業盈利的實現與增加是靠從業人員數量的增加來保障的。另一方面，實際技術因素在建筑施工過程中的作用沒有實現。因此，受到資源的很多限制，而要達到不增加或少增加資源投入的前提下，通過依賴科技進步取得更高的產出的內涵式發展，尚有很多需要努力的。

（2）尚未形成真正公開、公平、公正的競爭環境。由于一直以來受到一些地方保護主義、大型企業行業壟斷的影響，許多中小企業發展并不充分。建筑項目施工過程中，無論是大型項目還是小型項目，建設的規模總相當，施工的方式雷同。此外，許多企業有機構臃腫、職權不清、人力資源浪費等問題，一方面使得相應的基礎技術工作、技術裝備、人才培訓等方面的多次建設；另一方面使得建筑企業“大而不強、小而不專”。大企業對外很難有足夠的競爭了，小企業則沒有其特色來增加其競爭力。

（3）大部分建筑企業項目管理水平較低。依然存在著許多的問題，如質量安全、工期延誤、費用超出等問題始終存在，尤其是這兩年來出現的較多的重大工程質量事故，給社會財產、人民生命安全造成重大的影響，具體表現為沒有專業的負責人員，各個項目都是開始了就組織建立班子，完成之后就散伙，沒有一個始終負責的人員，對項目的后果承擔責任，而責任不完善，后期管理就很難繼續進行；法律、法規不完備，對現有的法律、法規執行不到位，相關監管制度不完善；沒有進行可行性分析；相關管理軟件不夠先進。另一方面建筑從業人員素質參差不齊。很多一線生產人員主要是來自農村的多余勞動力。由于自身文化水平不高，又沒有得到企業的崗前培訓，因此人員素質普遍不高。管理也難以進行。

四、建筑施工企業經營管理的創新思考

要在激烈的競爭中掌握主動，克服目前經營管理中存在的弊端，關鍵是緊緊抓住改革創新這條主線，牢牢把握經營管理機制中的關鍵環節，立足內外環境，結合組織特點，明確市場定位，揚長避短地制定出適合自身長期發展的經營戰略，堅持組織機構創新、體制機制創新和制度創新。

（1）經營戰略創新。建筑施工一定要樹立堅持做大做強的原則，高度重視項目經營開發工作，做到在企業范圍內加大項目建設開發力度以及優化配置項目建設班子和項目建設隊伍。在項目建設方面要做到三要：一要把握市場趨勢，不斷調整和完善本企業的發展戰略。二要把技術開發工作和資本運營有機結合起來，形成主業專業化、適度多元化的發展。三要重視發揮管理創新和人才效應在經營開發中的作用。

（2）組織結構創新。為順應多元化發展需求，企業要將管理的要點放在上，減少行政上去多層次，及時裁減冗員，提高效率；在橫向組織結構中逐漸推進綜合化管理，變更部門工作重復的現狀，實行專業化分工，強調團隊合作以及綜合管理部門統領全局的作用；尋求分權化方式進行管理，實現合理的集權和分權，對于有關部門授予足夠的決定權，調動起各部門、各層級的智力和管理的激情；將市場機制納入企業管理中，把分工協作變為契約關系，企業內各部門都在內部市場競價交易、自選調節、自行運轉、相互制約，員工行為由被動執行轉向創新與創造。

（3）管理體制創新。建筑施工企業的管理體制十分重要，必須做好企業層次、項目層次和勞務作業層次三者的關系。經營決策層是公司管理層，施工管理層是項目部，勞務作業層是施工隊伍。企業管理層次與項目管理層次的相同之處在于二者都是企業管理的范疇內，都是為了促進企業進行自主經營、主動發展、承擔盈虧、加強約束，二者都必須遵循市場規律。不同之處主要是企業層次對項目的管理主要是一種整體的把握，是通過設計和規范企業章程和運營模式來實現管理的目的，而項目管理是通過對一個具體的施工項目進行設計實、組織施工人員、監管、指揮是對項目實施過程的直接管理。

（4）管理制度創新。管理是調整企業各部門、各組織有序運行、步調一致的好方法。科學的管理，是企業內部各部門和人員有效工作的關鍵。管理制度創新的關鍵就是要利用市場機制對企業內部進行管理，使得各個部門成員的收入和項目的收益直接掛鉤，實現單個項目的責任制，從而把施工企業自身面臨的市場競爭轉化為所有員工追求收入的內在動力，從而建立起一個把企業各個形態的資產和生產要素相互結合，共同運作，以謀求最大綜合效益的良性的企業經營管理模式。

（5）管理手段創新。主動推進企業管理技術化的運用，尤其是要把信息化管理全面覆蓋到投融資、經營、進度、質量、技術、安全、資產、設備、物資、成本、項目、現場、資料、辦公自動化、檔案、人事、勞資、績效、招聘應用等各項企業項目施工管理和基礎行政管理的工作中；并且把會計工作、管理、經營、審計監督納入到線上記錄，并且將其公開，實現有效管理與控制。

五、結語

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關鍵詞：施工企業；經營管理；策略

Abstract: the effective strategic management in the current fierce competition in the environment is very important, for construction enterprises are no exception. This paper discusses the new economic situation, construction enterprises should adopt the management strategy, hope to be helpful to the readers.

Key words: construction enterprise; The operation and management; strategy

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

當前,金融危機最困難時期已經過去,世界經濟開始出現回緩勢頭，也就是人們常說的“后金融危機時代”已經到來，國內經濟也步入了回升的時期。作為經濟主體的企業組織，在后金融危機時代將面臨異常復雜，甚至比金融危機時代更為復雜的經營環境。一方面，國內外經濟發展進入調整期，市場需求大幅萎縮；另一方面，普遍經濟刺激后出現全球性產能過剩，企業生存壓力空前，形勢非常嚴峻。要在這樣激烈的競爭時代中生存與發展，僅僅靠組織好企業內部的生產經營已遠遠不夠了。因此，高效的企業戰略管理在當前異常激烈的競爭環境中，顯得尤其重要。企業要生存，要持續成長，必須深謀遠慮，必須有戰略眼光，確定戰略定位，明確戰略重點，抓好戰略策劃，并加以有效地實施。

然而，有了明確的戰略目標還不夠，重要的是如何將其落實并轉化為實際行動并確保實現。筆者認為，在當前形勢下，建筑施工企業要增強市場競爭力，提高經濟效益，就必須轉變傳統的企業經營管理理念和經營方向、方針以及經營管理方式，由單一的、小規模的生產型、生產經營型向多元化的規模經營型、資本經營型轉變，由勞動密集型向資本密集型、技術密集型轉變，由國內經營型向國際經營型轉變。具體來說，可從以下幾方面進行策劃。

1、可持續發展戰略

加強企業內外部環境、市場和顧客的研究，動態地監控市場和顧客情況，充分收集國內外宏觀信息、建筑行業信息、微觀信息、競爭對手和標桿企業的信息，利用戰略制定的分析工具對信息進行加工、處理，同時加強內部診斷，定期和不定期地進行企業與內外部環境的動態分析，根據企業外部環境的變化及時調整企業的內部條件，適應瞬息萬變的企業外部環境。實施市場前導策略，將外部環境信息研究作為引導企業發展的方向、動態調整產品結構、產業結構和市場結構、調整企業資質和施工能力、改進開拓和占領市場策略、提高市場響應速度和競爭能力、建立未來競爭優勢的先導。

2、外向帶動戰略

我國建筑業要獲得持續穩定的發展，就需要加大步伐走出去，在更廣的空間里規劃戰略布局，拓展企業“版圖”。究其原因，一是目前國內建筑市場競爭極其激烈，許多建筑企業的效益不斷下降，需要通過國際業務來支持其未來的發展。二是隨著國內建筑市場逐步對外開放，國外先進的大型國際建筑企業逐步進入我國國內市場，我國建筑企業將面臨嚴酷的考驗，必須通過發展國際業務，帶動、提升我國建筑企業各方面的水平，才能在外國建筑企業進入我國以后持續發展。目前，大量發展中國家和不發達國家與地區，經濟發展水平與我國相當或落后于我國，因此，我國建筑施工企業更應該堅定實施“走出去”戰略，這樣既可以避開國內建筑市場的惡性競爭，又能創造更多的時間和空間融合吸收更為先進的技術工藝和管理措施，實現國際國內相互促進、良性循環的局面。

3、多元經營戰略

隨著科技發展和經濟全球化速度的加快，對建筑企業的要求越來越高，再加上國際建筑市場工程承包方式發生變化，擴大了業務范圍，傳統的承包方式已不適應當前形勢。例如BOT在國際市場中已普遍推行，要求承包商參與工程項目的融資活動。因此，在傳統建筑施工基礎上，我國建筑施工企業應通過項目管理方式、融投資方式的逐步改變，不斷延伸擴大服務內容，將項目設計、維護、運行結合起來，為企業多元化經營打下基礎。同時，在多元化經營、延伸式服務縱向開拓的基礎上，通過實施規模經營戰略，實行戰略聯盟，建立戰略合作伙伴，達到強強聯合，優勢互補的效果。這樣，我國建筑施工企業就可以開拓更大的建筑市場和發展空間，發揮更強的融資優勢和管理優勢，來適應國際市場承接任務的需要。

4、履約經營戰略

嚴格履行合同規定的義務，充分維護合同賦予的權利，追求最大經濟效益和社會效益。要進一步提高施工主業管理能力，加強過程控制，只有嚴格履行合同義務，提高履約率，企業才有市場競爭力。但在簽訂合同時，也要充分注意到企業利益，尤其要明確索賠條款。索賠是國際慣例，是在合同履行過程中發生的應由對方承擔的實際損失的一種補償。施工企業應在履約過程中嚴格管理，降低失誤，正確行使索賠權利，保證企業經濟效益的實現。當前，建筑施工企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須隨著建筑市場的發展變化不斷提升企業的施工生產能力。一方面，要根據企業發展規劃，引進急需的工程技術及管理人才，并有計劃地對員工進行新技術、新規范培訓，使之適應企業發展規劃的需要；另一方面，要對企業現有施工能力進行優化、調整，并根據企業發展規劃的要求，研制、添置施工設備，以滿足新工程建設項目的需要。

5、企業形象戰略

企業形象戰略，通常又稱CI戰略，即適應市場競爭要求，著意塑造企業形象，把企業綜合實力、技術優勢、名牌工程，乃至優秀的企業經營者和優秀的項目經理全面展示于市場。筆者認為建筑市場發展到今天，只有名牌工程加企業形象，才是企業獲得成功的奧秘。因而，當前建筑施工企業應重點從以下三方面著手實施形象戰略。

(1)推進施工現場項目管理?！吧厦媲l線，下面一根針”，建筑企業實施形象戰略離不開施工現場管理，現場的“窗口”概念已日益顯現。如今，業主選擇承包商，先要察看現場，給項目經理提幾個問題答辯，這已成為選擇優秀項目管理者的慣例。因此，現場如戰場，要抓好過程質量控制，提高施工現場管理水平，抓好安全生產，多創文明樣板工地。

篇(6)

“工程建設監理”一詞最早出現在我國八十年代末期，它具有極強的專業性和行業性，比如，建筑工程監理、水電工程監理、道路工程監理、園林綠化工程監理、網絡工程監理等。不管哪個行業的監理工作，都應該具備它獨特的專業性，也要有涉及面廣的溝通和協調工作的能力。就建筑行業而言，九十年代初，監理工作形成行業性的時間還很短，整個建筑行業對監理方的涉入還不太認可。大約在九十年代后期，國家為了讓監理行業健康發展，發揮它真正的職能作用，強制性的納入了工程建設之中。監理工作才名正言順的有了它獨立性的地位。而監理企業屬于人力資源密集型服務行業，面對21世紀最激烈的人才競爭，一個具有多學科知識的復合性人才或許是一個企業發展壯大所不可或缺的重要因素。因此人力資源對監理企業來說已成為企業最重要的資源，人力資源管理（Human Resource Management，HRM）也成為現代監理企業管理工作中的重要內容之一。

起初，從事監理工作的大多數人專業都比較單一，使監理工作的力度大打折扣，監理只起了完善工作程序的作用，并未在真正管理中發揮監督作用。隨著社會發展的需要，監理企業也在不斷提高從業人員素質和技能水平，加大員工繼續教育培訓力度，打造“高精?！比瞬抨犖椋M而真正發揮監理在工程建設項目管理中的作用。

1 人才培養觀念與體系

1.1 培養人才的觀念

一方面，監理企業是人力資源密集型企業，培養人才，開發智能，是企業經營的最重要課題之一，沒有人才的培養，也就是沒有企業的發展。另一方面，人的資質、能力得到企業高級技能人員恰當的指導時，可以依靠自己的努力獲得提高和進步。

培養企業內部人才的目的，首先為了造就優秀的行業技能人員。企業之所以這樣做，在某種意義上是擔負起為社會培養人才的使命，通過企業內部教育，培養高尚的職業道德情操以及創造能力、責任感和實踐能力。其次可以促使企業內部人員學習和掌握知識和技能，從而保證企業人員順利地完成本職工作，更好的適應高水平的經營技術創新。

監理企業的人才培養由內部培訓、外部培訓和自我研修三方

面組成。

1.2 人才培養體系

根據教育培養對象的不同，監理企業的人才培養主要分為以下三類：

1.2.1經營管理人才培訓。經營管理人才主要指總監、總監代表，對他們培訓的目的是增強總監們的組織協調和管理能力，擴展他們的視野。同時為促使年輕一代迅速進入經營管理第一線，培養他們開拓事業和勇于承擔的精神。經營管理人才的培訓通常采取自學與外部培訓相結合的方式，在此企業為員工支付相應的培訓費用，并鼓勵獲得相應的職業資格證書后給予獎勵。

1.2.2專業技術人員培訓。專業技術人員主要指監理員、監理工程師，對他們的培訓目的一是了解企業的經營范圍、業務需要的基礎知識；二是提高專業技術水平和綜合思維能力。監理企業通常采取“N對N”結對子的形式加快高技能人才培養。該培養方式在人員選定，方式的選擇上都將進行精心籌劃。如，在人員選定方面，人力資源部根據工作業務對人員需求狀況，以及現有人員技能水平等具體情況，選擇出6名一線骨干人員為培養對象，確保培養對象的“高起點”；然后再根據培養對象的需要，從企業的雙高人才庫中依需進行甄選，確定出6名指導老師，確保老師的“高水平”。 在方式的選擇上，按照崗位技能、工作區域的不同，培養采用“1對1”結對子模式， 并以年度作為一周期對培養計劃進行修改完善。

1.2.3高校學生實習專業化培訓。此類人員主要指將要走出校園的大學以及大中專畢業生。對他們的培訓目的一是了解社會、了解崗位，給予入司前的相互適應與選擇；二是強化學生的專業技能，重視實踐操作能力的培養，并要求每位學生撰寫實習報告。

2 人才培養的特點

2.1監理企業的經營戰略將隨著社會形勢的發展變化而不斷調整，其人才的培養也將是為適應這些變化的要求而開展的。

回顧監理企業的發展歷程，可以看出，監理企業的成長和發展是根據市場的需求，逐漸拓展業務范圍，不斷地適應社會需求的歷程。監理最初從房建監理起步，后來依次逐漸增加到市政、信息系統、網絡管理、電力、港口航道等不同領域，穩定了監理事業。監理企業人才培養的規劃也是隨著經營戰略的變換而逐步豐富和完善的。比如，近年由于信息產業的發展，監理的經營也向這方面傾斜。在人才培養方面，無論是經營管理人才培訓，還是專業技術人員培訓，不但專業知識面在拓寬，還增加了辦公軟件、CAD等計算機方面的知識。另外，近年來,依法治企的呼聲日益高漲,企業要依法經營的認識趨于統一。所以監理企業在人才培養中增加了相關法律法規的培訓與宣傳。

2.2監理企業的人才培養在企業內部專業技術知識培訓的基礎上，主要與監理協會等培訓機構協作，形成了監理企業一套別具特色的人才培養體系。對企業項目的招投標工作、員工的技能水平提高起到了不可忽視的作用。

2.3監理企業在經營中非常重視員工潛能的開發，在人才培養方面也自始至終地貫徹了這一經營思想，專業技術人員的智能

開發和能力培養備受重視。

監理企業內部組建一支專業技術人員隊伍，主要對工程項目上的文件編制進行研究撰寫，以及專業課題進行研究討論。另外，當工程項目上出現疑難問題時，這支專業隊伍都將進行座談討論。另外，監理企業盡量給每位員工提供施展最大才能的平臺，只要你取得相應的資格證書，企業將會結合工作實際給予一定的機會，讓個人不斷地成長和提高。

監理企業通過研究，了解到“人有了目標，就有了精神支柱”。所以，在經營管理人員的培訓中，強調讓他們了解企業經營目標，有大局觀念和前瞻性，努力做到自我素質提升。在專業技術人員的培訓中，強調讓他們了解企業的經營理念以及各種制度，認識到個人的責任，自我提高；鼓勵專業技術人員根據經營環境的變化，主動學習，更新知識，啟發思想，同時，對專業研究人員的學習和工作成績及時給予評價。由于專業技術人員的培養受到重視，監理企業形成了“戰線統一”的專業技術人員精神，從某種意義上說，這也是監理企業的一種企業精神。

3 人才培養體會

3.1建立與企業的發展戰略相結合的人力資源管理體系。

實踐經驗告訴我們，人才的價值是可以通過挖掘、培訓和教育，使其具有豐富的經驗和價值的，而這種升值會給企業帶來巨大的回報和效益。因此人力資源戰略應根據企業遠景制定，成為企業經營戰略的一部分，并通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。

3.2不斷強化激勵機制。

企業實行激勵機制的最根本目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現企業目標的同時實現自身價值，增加其滿意度。

3.3建立動態選拔和分類評價機制。

積極完善人才選拔和評價體系，適當實施人才“柔性流動”管理，按專業進行分類選拔和管理。對于有發展前途的創新人才，建立人才庫，不斷儲備高端創新人才，避免出現人才斷層。同時還要為創新人才提供良好的發展環境，以獲得最新最前沿的技術和思想。

3.4建立人才戰略規劃

3.4.1在人才總量上，加大培養中高層企業經營管理人才力度，增加高學歷、高技能人員數量。

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一、海外工程承包財務經營風險

（一）國家風險

國家風險包括政治風險、經濟風險、社會風險以及自然災害等不可控制的風險。

1、政治風險

政局不穩、恐怖活動、戰亂及民族矛盾都屬于政治風險。建筑企業海外項目有著較長的運營時間，較高的政治敏感度，在對承建業務進行選擇時，要盡量避免其處在動蕩的地區，特別是不要選擇那些常遭受動亂、戰爭等嚴重政治問題的地區。比如那些殖民地過渡為獨立國家的地區，以及那些財力枯竭，拒絕簽約，逃避債務等東道國。所以，若是政治風險一旦發生，就會給建筑行業帶來巨大的經濟損失。

2、經濟風險

其指的是承包市場所在地經濟環境或經濟形勢發生變化帶來的風險。由于國家經濟的發展程度與基建投資規模成正比，且承包商的利益獲得與施工國的經濟發達度及政治因素都有著密切的聯系。因此為了確保其可持續發展，承建商要對當地建筑業市場容量與可持續增長的問題進行充分的考慮。若是市場的容量有限，國家承建商可采用項目管理模式，來降低當地運營成本。與此同時，企業還應對政治與經濟間的聯系著重考慮。

3、社會風險

主要是指社會法制與文明情況。承包商在對承建業務區進行選擇時，由于不同的企業管理風格與社會適應能力，就必須對當地法制與社會文明發展狀況是否與本企業發展相適應作深入地了解。為了確保施工的安全與工期的如期完成，承建業務區域要選擇在法制完善或治安良好的國家進行。此外，在所在國施工中，施工企業對當地法律與風俗習慣有一定的了解，不然就會造成勞資關系與法律糾紛的惡化。

（二）企業管理風險

1發展戰略定位問題

由于對海外經營戰略缺乏長期的規劃，海外施工企業有著嚴重的臨時經營思想，且并未作出長期發展規劃，最終造成在一個項目完成后就會使一個市場丟失。

2、項目管理模式問題

其包括較低的決策效率，緩慢的資金到位，明顯的物資設備保障問題，缺乏規范的勞務管理與施工組織，以及模糊的施工現場責任與權力。

3、匱乏的海外經營人才

我國建筑企業缺乏熟悉國際技術標準的、能夠規范操作、了解市場運行規則的人才。加之，明顯的語言與理念的不同，使與業主、監理在進行溝通時存在問題。

4、乏力的海外項目監管

由于不對稱的信息在海外項目中嚴重存在，就需要企業建立起一套可以迅速反應、高效指揮監管有力、指揮高效的管理機制，來對集團總部與海外項目間的合作進行管理。還應結合具體情況，為各個項目下達明確的考核指標，使經濟責任得以落實，從而保障海外項目的安全性，使海外經營管理人員的積極性充分調動起來。

（三）企業經營風險

1、投標過程風險

由于翻譯人員對施工技術不熟悉，技術人員在與當地人員進行交流時存有溝通障礙，導致難以理解項目資料信息的技術要求、標書內容、業主特殊規定等，使得建筑企業在投標過程中，產生對重大事項判斷的誤差，使企業經濟遭到嚴重的破壞，經濟損失無法得以彌補。同時因為海外工程路途遙遠，就無法對實地考察當地的市場及項目市場，從而對投標報價造成極為嚴重的影響。

2、海外建筑業市場認知風險

由于建筑企業不夠熟悉海外相關法律政策，對工程建設制度與管理制度、基建項目投資情況也了解較少，就易導致對勞動人員工資與工程工期，以及建筑材料價格的錯誤判斷。因此，海外建筑企業還要對不同的施工技術規范所帶來的風險采取措施，進行規避。

3、項目運營風險

施工風險與成本風險是項目運營風險的主要兩方面。承建商為了得到較高的中標機會，在項目運營前期會做很多設想，但施工正式開始后，卻會發現許多前期的設想是不切實際的且隱藏著一定的風險，這樣一來，若是企業管理層對潛在的風險無良好的應對措施，就會使企業由于某項目的失控而造成戰略計劃的失敗。

二、防范風險策略

（一）確立企業內部風險評估機制、風險管理模型

所謂風險評估，指的是企業分析與決策所面臨的各種風險的過程。為保證企業或項目全面而多層次地運營，風險評估小組在要企業中發揮其自身的作用。此外，企業有關管理部門要把項目風險管理落到實處。

（二）回避、轉移或自保建筑企業海外運營風險

1、回避策略

企業決策層對具有較差支付能力的業主，或是存在較大風險的國家等那些給項目帶來的巨大風險的，要采取回避策略。

2、建立風險自保機制

在項目施工技術與管理方面，要采用項目保險管理體制，是建筑企業將所存的潛在風險得以最大限度的轉移。企業要對海外合同風險敞口管理有正確的理解。企業需要在正常項目施工的基礎上，將當地貨幣兌換成國際通用貨幣，以此降低匯兌風險。從而避免一些國家由于幅度過大的貨幣匯率貶值，外匯的管理與限制等引起的財務風險。

3、加強索賠工作

在進行合同簽訂時，要特別對材料價格的索賠工作加以注意。雖然其程序諸如材料報價、索賠等工作較為繁瑣的，但是其在整個項目的經濟效益中有著不可或缺的位置，因此必須注重對它的管理與落實。此外，還要重視合同工期的索賠工作。以確保多變的海外施工環境，不同的法律文化風俗，對材料價格造成的影響。

4、強化合同風險意識，建立合同風險監控機制

作為連接業主與承建商間的法律紐帶，合同對承建商的項目管理，與利潤實現起著關鍵性的作用，因此，必須防范合同風險，加強合同索賠。并要加強海外市場調研，對FIDIC合同條件的掌握與運用加以強化，從而為企業爭取的正當而合理的權益。

（三）建立風險分擔機制

要想對當地的人力資源得以充分的利用，使其為企業服務，就必須將其文化、語言及技術等優勢充分利用起來。企業不但要做好高素質項目管理人員的篩選與調派工作，而且要加強收管當地的勞動力資源，對當地分包商與工人檔案進行不斷完善，從而轉移工程所可能產生的各種風險。

此外，企業要合作與配合當地的咨詢隊伍。保證所選擇建筑師事務所、評估師事務所與會計師事務所的專業人員對當地國家法律與稅收制度能夠熟練掌握，使雙方在合作中，將其中可能出現的技術風險與稅收風險加以轉移。