序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源規劃含義范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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在中國大地上的各個企業方面的組織中人力資源慢慢的誕生，日常生活中，人力資源管理成為各式各樣的企業當做企業完善的目標以及不斷的加強自身在社會競爭過程中非常有力的一個競爭工具，人力資源管理在一定程度上是擁有一些強勢的理性化以及能夠很快的獲得成功的與生俱來的特殊本質。

1 人力資源管理在公共部門中的含義

在某種程度上其實還包含除了中國內部政府外的一系列的公共部門，這些公共部門包含企事單位與一些不是為了盈利的組織等公共部門，這些組織一般情況下是公共部門至關重要的組織。那么，什么才是真正意義上的的公共部門人力資源規劃呢？其實真正意義的公共部門人力資源規劃就是在公共組織的基礎上做到為其的長期發展的一系列的目標作出的一些明確的規劃，那么制定這些明確的人力資源規劃的前提就是一定要把握好現實生活中人力資源的各個方面。

2 人力資源管理在公共部門中的影響因素

其實日常生活中的公共部門方面的人力資源規劃的整個過程中所包含的科學性與合理性其實不是因為一個因素所造成的，相反為許許多多與其相關的原因在一定程度上對其的影響。因為公共部門的環境和公共部門都有著各自的特殊性和復雜性，從而在日常生活中的人力資源規劃的整個實施過程中一定要把公共組織內外因素分析透徹，然后再確定這個規劃是否可以實行。通常情況下，公共部門人力資源規劃的影響因素被人們劃分成內外兩個部分：首先，就是所謂的外部方面的因素，外部因素所指的就是在公共部門所處的外部環境中一切對公共部門人力資源規劃存在影響的客觀因素分別是經濟因素、法律因素以及社會因素三大方面中的因素。

在一定程度上，這三個因素的產生于變化都會對公共部門人力資源規劃多多少少造成一些大大小小的影響。其中所謂的內部方面的因素，內部因素所指的就是在公共組織所處的內部環境中，根據內部的一系列的變化從而影響到公共部門人力資源規劃的一系列的因素分別是公共組織目標與職業技能重心的遷移、公共組織內部所包含的人力資源的一系列的結構以及處于公共部門內部所有人力資源一系列的流動現象。

3 公共部門人力資源規劃方法探析

3.1 人力資源規劃的重要性

伴著日常生活中的管理方面的主義以及與“師法企業”相關方面的離理念，在我們現實生活中的公共組織的改革的過程中具有一種強勢性的推動作用，同時人力資源管理方面的觀念和在人力資源管理方面的技術模式也慢慢引到了公共組織中去了，從而成為在整體方面中的改革思維的重要組成部分。在某種程度中，對于公共部門方面的人力資源規劃過程中是非常有必要對其進行一系列的研究的，換句話說，也就是必須做到非常深刻的去對公共部門方面的人力資源規劃造成相應影響的影響因素進行精確的分析，一定要做到把針對個人的一系列職業規劃和公共組織內部的人力資源規劃巧妙的融合到一起，只有這樣，個人的職業規劃和公共組織的人力資源規劃才能在這個背景下有一個非常良好的發展環境。

3.2 公共部門利用人力資源規劃解決問題

因為在某些程度上國家內部的一些公共部門會遇到無論是部門內部還是部門外部中的影響，以及在組織方面的結構和目標也隨著時間的推移不斷的更新變化，因此人們對組織方面的所處于內部的人力資源在無論是數量還是質量更是結構方面也會多多少少做出一些至關重要的全新要求。所以，日常管理當中，人們去對凡是可以影響到公共部門方面的一些人力資源的相關規劃，以及公共部門無論是內部還是外部方面的因素與人力資源規劃之間持有的一些關鍵性的意見。同時還要去對公共部門的無論是實現整體性的目標還是很好的運作公共組織，都要使用相對欠恰當的方法去解決問題。

3.3 人力資源規劃在公共部門得以很好的實現

無論是質量方面還是數量方面的一些變化規律，都需要正確的了解人力資源管理在公共部門中的含義，那么人力資源管理在公共部門中的含義如下：首先，公共部門在當前情況下所存在于的整體環境，無論是內部環境還是外部環境都是有著一定性的變化的。只有把握好這一系列的變化規律，才能夠確保公共組織在整個發展的過程中可以非常及時的為處理人力資源管理做貢獻。其次，就是在公共部門方面人力資源規劃必須要做到使得個人規劃和組織規劃有一個相輔相成的發展關系。最后，就是在公共部門方面人力資源規劃是一個非常明確的系統化的過程，一定要做到使得人力資源規劃與人力資源管理內容相互補充，只有這樣才可以使得人力資源規劃在日常生活中得以很好的實現。公共部門人力資源規劃在某一程度中是貢獻于公共管理系統的重要組成部分，伴著我們國家各式各樣的公共組織處于的無論是政治經濟還是文化三個領域方面的管理的功能是日益變大，人力資源規劃的地位與人力資源規劃的作用在一定程度上也是起到至關重要的作用。

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關鍵詞：人力資源規劃；企業發展；作用

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃是對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。實質上就是在保持組織與員工個人利益平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。

人力資源規劃按時間可分為中長期規劃、年度計劃、季度規劃；按范圍可分為總體規劃、部門規劃。

一個完整的人力資源規劃應該包括人員增長計劃、人員補充計劃、培訓開發計劃、人員晉升計劃、調配計劃，一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。人力資源規劃在企業發展中的主要作用是用于指導企業未來人員配備滿足業務發展的需要。下面就企業人力資源規劃談談自己的看法：

1人力資源規劃的含義

人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

2人力資源規劃存在的問題

（一）、規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

（二）、人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，企業對市場變化的反應比較快，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

（三）、人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。

（四）、缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業的人力資源戰略規劃。

3人力資源規劃在企業發展中的作用

（一）、人力資源規劃在企業發展總體規劃中居核心地位

人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策。因此，人力資源規劃是企業整體規劃的有機組成部分，是企業發展戰略總規劃中居核心地位。

（二）、人力資源規劃是組織管理的重要依據

隨著組織規模的擴大和結構的復雜化，人力資源管理的難度在提高。人力資源規劃的作用是顯而易見的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就必然會陷入混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

（三）、人力資源規劃對降低企業人工成本，提高員工工作效率，增加企業經濟效益有重要作用

人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。當企業規模小的時候，問題不是很大，隨著時間的推移，企業的規模不斷擴大，員工不斷增加，職務等級水平不斷提升，工資的成本也就會不斷地增加。這樣，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。人力資源規劃可以調整人力配置不平衡的狀況，進而謀求人力資源的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范圍內，從而提高企業的勞動效率。人力資源規劃還可通過對現有的人力資源結構進行分析檢查，找出影響人力有效運用的主要矛盾，充分發揮人力效能，降低人工成本在總成本中的比重，提高企業的經濟效益。

（四）、人力資源規劃有助于企業人事決策水平的提升，員工職業生涯的設計和工作積極性提高

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關鍵詞：企業 人力資源規劃 對策

隨著科學技術的迅猛發展，到了21世紀經濟的發展使得企業面臨的競爭越來越激烈，致使企業的生存空間越來越小，如果想要保持長久的競爭力就需要多方面的運籌，而其中人才的競爭則是非常重要的一環，這就要求企業要做好人力資源的規劃。

1 人力資源的概念及意義

著名管理學家彼得?德魯克（Peter?F?Druker）一生有許多關于管理學的著作，他的理論思想為現代管理學開創了一條嶄新的道路，因此他也被稱為“現代管理學之父”，而1954年在其《管理的實踐》一書中首次提出了“人力資源”的概念，他認為和企業的其他資源相比人具有特殊性，真正的資源就是人力資源。人力資源有協調能力、合作能力，判斷力、想象力等，而這些恰恰是企業其他資源所無法比擬的。在此之后隨著時代的進步，人力資源這一概念又被賦予了新的含義，有了新的研究成果，人們也越來越重視人力資源規劃在企業發展方面所起到的作用。

人力資源已成為企業發展的戰略資源。一方面知識的傳遞和信息的流通，其中都是人作為載體在起作用；另一方面人力資源具有能動性，即它在企業管理中位于中心地位，并主導著企業發展的方向，它使用和控制著企業其他的資源，使其他資源能得到有效合理的利用，同時它還能發揮人的主觀能動性，創新性?？偠灾?，人力資源是企業發展不可或缺的動力，提高和保持企業人力資源的水平和質量已成為現代企業經營與發展的首要目標。

合理有效的人力資源規劃已經成為企業發展和成功的關鍵，由于企業所處的環境是個動態不斷變化的狀態，在制定和實施人力資源規劃的過程中，要充分考慮企業自身及社會環境的情況，運用科學的方法對人力資源進行預測和分析，從而能切實的滿足企業對于人才的需求。實際上人力資源規劃也可以看成是人才的規劃，因為它包含了對人員的招聘、培訓、管理、組織等人力資源最基本的各項職能。

2 企業人力資源規劃存在的問題

人力資源的規劃不僅關系到指明企業未來發展的道路方向，而且還支撐著企業最終目標的實現。因此，將人力資源規劃做細，做精，做好，對任何企業來說都是放在首位的事項，然而很多企業在發展戰略的制定以及人力資源的規劃過程中，往往會忽視一些情況，經常會有下面幾個問題出現：

2.1 人力資源投入資金不足以及培訓機制不完善 我國許多企業管理者沒有真正意識到人力資源規劃對于一個企業未來發展的重要意義，對于人力資源的不重視，使得企業在做資金預算的時候，用于人力資源上的經費很少，以至于人員招聘，人員培訓上就沒有投入。而且培訓機制的不夠健全，例如：沒有詳細完整的培訓計劃，沒有專業的培訓規劃人員，設置的課程跟不上時代的發展或者不適合培訓人員，培訓只是為了應付差事，沒有監督、考核等管理措施。

2.2 忽視了人力資源規劃的作用 我國許多企業在制定發展戰略和設置企業目標時，都忽略了人力資源規劃的作用，人力資源規劃是企業快速發展的一個必不可少的有機組成，同時也明確了企業未來一段時間的發展目標。

正由于企業忽視了人力資源規劃的作用，導致企業不知道未來的發展究竟需要配備什么樣的人員。特別是那些處于快速發展階段的企業，它們在不斷擴大自己的業務范圍，涉及到五花八門的產品，而為了更好的為企業服務就需要大量優秀的管理、技術、服務、銷售等方面的人才，這些都是前期人力資源規劃發揮作用的時刻。由于沒有重視人力資源規劃，所以大部分企業在人力資源管理方面只能是走一步，看一步。由于企業戰略不清晰，目標不明確，致使人力資源規劃缺乏目的性和統籌性。

2.3 缺少人力資源規劃的專業人員 雖然有的企業設置了專管人力資源的部門，但在實行人力資源規劃的效能時，還是會存在這樣或那樣的問題，主要表現在以下幾個方面：第一，具備人力資源規劃知識的人不多，整體素質偏中下，對人力資源管理一知半解；第二，執行力欠缺，往往憑感覺或者以往的經驗辦事，不符合科學，不利于企業的發展；第三，沒有完備的人員培訓計劃。

人力資源規劃是一項非常重要的工作，對于學習能力，個人素養等能力具有很高的要求。這些能力都是在不斷工作實踐中磨練出來的，光有理論是遠遠不夠的，需要理論聯系實踐。優秀的人力資源管理人員不僅要有完善的理論知識與實踐經驗，還要有一顆責任心和認真負責的工作態度。

3 做好人力資源規劃應采取的對策

3.1 認清企業自身現狀，明確發展目標 認清企業自身現狀，這是將人力資源規劃做好邁出的第一步，也是不可或缺的一步，部分企業的人力資源工作人員在沒有摸清企業對人力資源投入多少資金的情況下，就著手進行人力資源規劃，可以預見規劃出來的結果不可能獲得成功，不是預測不準，就是造成資源的浪費。因此，認清自身狀況很是必要，這就要求企業要根據實際情況，來考察自身的資金流動情況，根據發展的需要來決定向人力資源投入多少資金，以期作出什么樣的效果。

之后，企業的人力資源規劃部門就要確定好未來的發展戰略以及每個時期的發展目標，明確為了實現各階段目標而制定的人力資源戰略。人力資源規劃部門也應該細化完成發展戰略的時間表以及其與發展目標之間的依存關系。從而可以保證人力資源規劃的實施能夠真正的為企業發展起到推動的作用，避免了做無用功和資源的浪費。

3.2 深入了解人力資源規劃的理念 加強企業對人力資源規劃的認識，不要將其邊緣化，更不能認為人力資源規劃可有可無。實際上人力資源規劃關系到企業的人才戰略，現今社會的競爭其實就是人才的競爭，誰能獲得優秀的員工，對企業的發展事半功倍。而企業需要什么樣的人才，正是人力資源規劃所要解決的問題，制定科學的人力資源規劃，可以合理的利用資源，降低成本，提高工作效率，增加企業收益。人力資源規劃，關系到企業的發展與壯大，企業的管理者一定要在這一方面多下精力。

3.3 培養專業的人力資源規劃人才，完善規劃隊伍 目前，大部分企業人力資源規劃方面人員的來源渠道還是很窄，許多都是從別的部門借調過來，屬于半路出家。他們有一定的工作經驗，但對于人力資源規劃最新的內容，實施的手段，采用的方法等方面還缺乏全面的了解，只是根據經驗和感覺來行事。因此培養專業的人才刻不容緩，這關系到企業良好有序的發展，而完善人力資源規劃的隊伍有兩種途徑：一是，有目的的吸收那些學習人力資源專業的應屆畢業生進入企業；二是，加強對從事人力資源規劃的人員進行培訓，制定系統性的培訓計劃，增強培訓的實用性和針對性，并加大培訓資金的投入，培養出合格的人力資源人才，也可以將這部分人員放到大企業的人力資源部門進行學習，通過實地的考察和借鑒，為企業的人力資源規劃奠定堅實的基礎。同時也要加強企業員工的職業素養，這也能促進員工對人力資源規劃的認同與配合。

3.4 適應不斷變化的環境 任何企業的生存發展都離不開環境，這個環境既包括外部環境，也包含內部環境，而環境處于一個動態的變化過程，具有復雜性和多樣性，為了避免不斷變化的環境對企業人力資源造成不良的影響，我們應該積極探索人力資源規劃發展的新思路，創建動態有序、靈活多變的創新模式，緊跟時代的腳步，吸收創新型人才來壯大企業的隊伍，為企業的良好發展鋪平道路。

4 結語

人力資源規劃在現代企業的經營管理中的作用是日益凸顯，它將企業的發展戰略同人力資源有機的結合起來，不僅為企業的發展指明了目標，而且對企業需要的人才作出了統籌規劃，使得企業發展有著明確的方向。

參考文獻：

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【關鍵詞】現代企業；人力資源；研究

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

0 引言

企業的發展離不開人才的支持，員工的充足是企業生存與生產的保證，所以加強對人力資源管理具有十分重要的意義?，F代化企業對人力資源的工作有著更為嚴格的要求，只有靈活多樣的方式才能適用企業發展的需要。

1 人力資源規劃的含義

之所以要進行人力資源規劃是因為企業是不斷發展壯大的，在不同的時期對人員需要的數量以及對人員素質的要求都具有十分明顯的差異性。人才對企業的發展是不容忽視的，所以必須加強企業的人力資源管理，確保企業的發展得以平穩的進行，為企業的發展掃清人力不足的障礙。

1.1 通過上文的分析可知，人力資源工作為了協調企業的經濟發展狀況與人才同步發展。它不僅僅需要掌握公司的實時經營狀況，還需要了解企業的長期規劃，從而游刃有余的解決企業的發展問題，最大程度上為企業的發展服務。

1.2隨著市場的不斷變化，企業的生產部署也處于動態的變化之中。正是這種動態的變化使得企業不斷的增長壯大，企業的生產調整也直接帶動人員需求的變動。利用人力資源可以有效地解決由于企業的生產變化導致人員變動問題。

1.3 一個公司的人力資源規劃應當具有自己的特色性，是基于本公司的實時經營狀況與企業的長遠目標相結合的方式而制定的。所以各個企業的人力資源應當具有自己典型的政策方針。

1.4 同時，人力資源的存在是為了協調員工與企業之間的利益矛盾關系，讓員工的利益不受損害，確保公司得以長遠的發展；企業與員工的利益并不是對立的，從某一角度來說，二者是統一的。

2 人力資源規劃的內容

2.1 所謂人力資源的整體規劃實質上是基于公司的經營計劃，長遠目的為基礎，結合企業中實時的經營狀況，制定出一個能夠保證企業長遠發展的人才計劃。

2.2 總體規劃是一個宏觀的概念，具體到行動上還需要具體計劃的有力支撐。為了保證公司正常運行不受影響，在與總體規劃不矛盾的基礎上，對企業的發展進行人員部署。需要注意的是不管是哪種規劃，都需要了解企業的經營目標，以及實施方案等。由于這些要素的存在也保證了企業的人力資源工作可以有序的展開。

3 人力資源規劃功能

3.1 其實人力資源工作的進行不僅僅是保證了企業的正常生產，還提高了企業的競爭力與綜合實力。因為良好的人力資源管理能夠基于企業的發展制定出合理的人員使用方案，充分的利用人才，提高員工的工作效率，大大降低了企業的生產成本，保證了產品的質量，有利于企業的發展。

3.2 人力資源還極大地提高了員工的工作效率，使得各個部門的人員配置更加合理化，更加高效化。利用人力資源，企業可以吸引更多專業性人才，大大提高了公司的經營效率，生產出更加優質產品，提高企業的綜合實力與人才隊伍。

3.3 人力資源規劃對滿足企業成員的需求和調動職工的積極性與創造性有巨大的作用。良好的人力資源管理模式對企業的長遠發展具有十分積極的促進作用，提高員工的利用效率。

4 人力資源規劃的制訂程序

4.1 企業內、外部信息對人力資源的要求

在通常的情況下，一個企業的人力資源信息主要有兩種。其一為企業的內部信息，主要涉及到一個企業的員工數量，員工的背景，員工的文化程度以及員工的調離職等情況、其二為企業的外部信息，在這個方面主要涉及到市場的變化，勞動力薪資水平的變化，國家的相關政策等信息。只有對外部信息有了充分而全面的了解，才能促進企業的能夠吸引人才，促進企業的順利發展。當人力資源部門了解了外部的相關信息后，不能聽風就是雨，應當仔細的研究分析，然后基于企業的發展狀況與長遠目標向結合的方式，提高對信息的利用率，保證企業的進步。當然，如果建立一個有效的人力資源管理系統將會大大提高人才的利用率，有利于人才的部署，提高人才的利用效率。

4.2 進行人力資源需求與供給預測

所謂人力資源需求預測實質上是基于企業的發展經營狀況，根據企業的長遠發展目標與外部環境綜合分析下，對企業的預期需要人員的數量進行部署。人力資源的人力需求預測有兩種，主要是根據判定信息的選取差異性而劃分的，當然只有兩者兼顧，才能保證預測的數據的準確性。

4.3 制訂人力資源總體規劃和各項具體計劃

要想對一個企業的人才進行了解應當從員工的數量，員工的素質以及人才的結構三者來分析，只有對人才這三個要素有了充分而全面的了解，才能保證制定的方案的可行性。

4.4 人力資源規劃實施與效果評價

在人力資源的實施環節，應當注重實施后的動態跟蹤與控制。當企業的經營以及國家的政策，勞動力市場沒有發生顯著變化的時候，應當最大程度上保證人力資源制定的方案能夠按照預期計劃執行，當出現問題時也要及時更改。當問題解決后應當再次審核，總結。在對實施結果進行總結時，應當注重現實的效果與預期結果的差異性，找出導致這些差異的因素，在以后的方案落實中應當盡量避免。

5 進行人力資源規劃應注意的問題

5.1 制定人力資源規劃充分考慮靜動態時期決策

當進行人力資源計劃的擬定時，應當注重與企業的發展與長期目標聯系起來，根據企業的當前經營狀況來分析將來一段時期內的人才需求情況。在選取參考分析時間時，需要在正常的情況下，不能選取在淡季或者旺季，否則影響分析的結果。

5.2 提高人力資源從業人員的素質

改革開放以來，中國的經濟有了很大的改觀。企業的發展對于人才的依賴性也更加強烈。所以加強人力資源部門的管理顯得十分必要，人力資源的工作也由先前的對當前的員工管理上升到對企業的人才需求進行分析，控制，促進企業的發展。人力資源部門應對了解企業的生產流程以及各個部門的職責，將不同的類型人才分配到最能發揮其作用的崗位，大大提高了員工的工作效率與工作積極性，增強企業的綜合實力與競爭力。

5.3 人力資源規劃根據企業不同階段和不同對象區別對待，突出重點。一個企業的業務部署隨著市場的需求將發生動態變化，業務的調整對于人才的需求也不是一成不變的，人力資源正是根據業務的變化來調整人員的數量，促進企業的發展。關于普通人員的調整主要是根據生產的需要，對管理層人員的調整應當從管理者的各方面能力來衡量。

5.4人力資源規劃要使企業和員工都得到長期利益

基于上文的分析可知，企業的人力資源管理是為了協調企業與員工的利益，促進企業健康長遠的發展。所以，人力資源的管理一定涉及到兩個方面，其一，員工。其二企業。其實企業與員工是統一的利益關系。企業經營的好，員工的福利自然好，企業經營的差，員工的工資水平也不會高。一個優秀的人力資源規劃可以尋求二者利益的最佳結合點，在保證員工利益的同時，促進企業的發展壯大。

參考文獻：

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[2]皮衛華.基于企業戰略的人力資源規劃研究[D].南京：東南大學，2006

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關鍵詞:現代企業;人力資源管理;存在問題;處理措施

1 人力資源管理的含義

人力資源管理是指: 對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟，等等。

2人力資源管理對企業的重要意義

2.1人力資源在企業資源中的特殊作用

企業作為一個市場競爭的主體必然以追逐利潤最大化為既定目標，通過收入與成本之差來實現利潤。因此，人、財、物、信息、時間等作為企業的一種成本性投入不僅是產生于創造財富不可或缺的源泉，也是企業賴以生存的基礎，但它們之間的地位與作用是有一定區別的。

財、物、信息、時間等資源價值的實現必然要通過人力資源的整合與加工才能實現。如果沒有人力資源在企業日常經營當中的高效運作，企業其他方面的優勢即使再明顯也不會健康地發展下去。

另外在眾多的資源之中，人力資源是其他資源產生的基礎，其他資源是通過人力的籌集而得到的。人力資源將其他資源因素整合有效，則企業的經營效益便會提高，否則企業就會出現經營困難甚至倒閉。因此，可以看出人力資源在企業眾多資源當中的主導地位和對企業發展的重要性。

2.2人力資源可以使企業保持并增強競爭力

科學、有效地人力資源管理可以使中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯?S?克雷曼認為:“為了成功，企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到:一是成本優勢，二是產品差異化?！倍@兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。

人力資源管理對企業成本的影響。一個企業擁有一整套科學、合理的人才選拔機制可以降低人力資本。比如說，一個企業能夠通過一定機制選拔出的人才可以充分滿足企業經營發展的需要，做到人盡其才。

每個人都會在自己的崗位充分發揮自己的優勢，當然這種優勢是別人所不具備的。這樣便會大量的減少了人力的冗余，減少人力方面的開銷，以降低企業運營成本。同時我們還可以通過優化人力資源管理機制，建立一種激勵方案，讓員工的個人利益與公司的利潤掛鉤形成聯動機制，必然促使員工盡可能地減少公司的運營成本，提升公司的利潤額，這種人力資源管理的成本利潤績效制便使企業既增加了利潤又降低了成本。

人力資源管理對商品差異化的營銷。商品之所以會出現差異化，主要是為了滿足不同階層不同收入、不同性別、不同消費水平等差異性消費群體的消費需求。企業為了將自己的商品打入不同的消費市場，必然而且要分別制定與遵循5 個 P 的營

銷原則去將商品打入各自的市場，因此商品必須具備明顯的差異性優勢。

然而業產品差異優勢主要表現于創造比競爭對手質量更好的產品和服務，提供競爭者提供不出來的創新性產品或服務上。顯然，只有企業具備高效的人力資源管理機制，才能擁有積極進取，團結合作，具有創新能力的高素質的人才團隊，才能使企業不斷地獲取和保持相對于競爭對手的產品差異優勢，使企業在市場競爭中始終立足于不敗之地。

2.3加強人力資源管理是完善企業管理制度的重要環節

對于企業來說，提升企業競爭力最直接、最有效的方法與手段便是加強企業的管理。企業的管理是隨著社會經濟的發展、企業的不斷進步而不斷發展的，經歷了幾個不同的歷史發展階段。

科學技術是第一生產力，而人才又是科技創新中最活躍的貢獻因素，在研究企業管理發生演變歷史的過程中，我們越來越清楚地認識到: 對人的管理是現代企業管理的核心。

因此，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養人、激勵人，以及組織人、協調人等使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業管理，從而提升企業的競爭力。

3企業人力資源管理存在的問題

3.1缺少專業的人力資源規劃

在我國很多中小型企業缺少人力資源規劃，主要是因為大部分中小型企業沒有明確的企業發展戰略，并且在人力資源規劃方面目的不明確，管理制度也不盡完善。這樣就造就了現代中小型企業在發展中遇到很多阻礙。

由于中小型企業正處于成長的初級階段，制度和規劃大部分借鑒其他企業，沒有根據本企業的實際情況制定相應的制度和政策，所以在管理方面會出現各種各樣的問題。

同時由于人才的流動性，造就了很多企業只有在需要時才臨時招聘一些人員，這樣的企業沒有將人力資源投資作為人才儲備的手段，在以后制定市場戰略、產品戰

略、投資戰略時候，也沒能制定相應的人力資源規劃予以支持。

3.2沒有相應的管理機構，人員的配置不合理

我國中小型企業管理制度普遍不完善，資金投資比較少，這樣導致人力資源部門的功能定位不準確，有的企業甚至沒有正式的人力資源部門，職能大部分由總經理兼任。

有的企業有相應的人力資源部門，但是功能不盡完善，大部分是整理資料、管理檔案、負責員工工資福利等傳統的管理功能上，甚至有的管理者認為人力資源部門不能創造經濟效益而減少人員編制。

有的企業有專門的專職人員，但是很多沒經過專業培訓，大部分人員從事行政事務，一般工作只限于招聘、選拔、工資、檔案管理等瑣碎工作，這些都影響了人力資源管理的效率。

篇(6)

關鍵詞：人力資源；動態預測

一、企業人力資源規劃中存在問題分析

公司現有組織結構不是非常規范，缺乏科學的人力資源結構規劃公司內部部門設置與編制更多是依靠個人經驗與權威，沒有進行科學的人力資源結構規劃，對各職種的業務能力狀況沒有進行有效的分析，缺乏科學的分析評價各職種對公司的價值貢獻程度并據此來制定公司編制。比如說早期在公司業務規模比較小的時候，由于缺乏專門的人力資源管理人才，當時沒有對公司結構進行長期規劃，僅根據當時的業務規模設立幾個職能部門，并沒有考慮將來有可能設立稽核監察部、客戶服務部、人力資源部以及信息技術部。但隨著公司規模的。日益護大，三級機構的增多，業務量的上升，很多問題就逐漸暴露出來：客戶投訴日益增多；三級機構違規理賠案件不斷上升；各點信息網絡經常出現故障，影響正常出單。此時單獨設立稽核監察部、客戶服務部與信息技術部就顯得非常必要。但由于過去缺乏這方面的規劃，也沒有建立相應的人才儲備和內部培養機制，而外部市場由于競爭激烈、人才稀缺，短時間內竟難以招到合適的人才，從而影響公司整體經營戰略及發展目標。由于公司在人力資源規劃方面的不足，導致公司沒有制定出合理的人力資源政策，從而在激烈的市場競爭中逐漸喪失了對核心人才的吸引力，員工流失率要遠遠大于市場正常水平。并且由于公司在對關鍵崗位人員供需預測方面的不足，同時也沒有制訂出相應的即時人員補充、接替、晉升、培訓計劃。從而當關鍵性崗位出現人員變動時，公司在短期內不能尋找到合適的人員補充，導致了公司正常經營管理活動難以進行，經營目標無法完成。

二、企業人力資源模型的動態預測

一般地說, 企業有三類人員: 管理人員、科技人員、普通員工。我們用x 1 ( t)表示 t 時刻該企業所擁有的管理人員的人數; 用 x 2 ( t)表示 t 時刻該企業所擁有的科技人員的人數; 用 x 3 ( t)表示 t 時刻該企業所擁有的普通員工的人數。由于每年企業的各類人員都會因為某種原因退出企業, 比如離退休或死亡等, 故引進 Di ( i= 1, 2, 3)來分別表示管理人員、科技人員及普通員工的自然退出率。 另外, 企業內部的各類人員可能會隨著時間的推移互相轉換, 因此, 還要引進各類人員之間的轉換率, 我們設 aij ( i, j = 1, 2,3)表示第 j 類人員向第 i 類人員轉換的比率, 例如a12表示由科技人員向管理人員轉換的比率, a23表示由普通員工向科技人員轉換的比率, 其它可依此類推。為了企業的發展, 一方面, 每年企業都要招聘或解聘一些人員, 因此不妨設 u i ( i= 1, 2, 3)分別表示管理人員、 科技人員、 普通員工的招聘率(或解聘率) , u i> 0 表示招聘, u i< 0 表示解聘。顯然, 由于企業受本身或外部環境的影響, 使 ui 有一定的限制,不妨設為 A iF u iF Bi, A iF 0, BiE 0 ( i= 1, 2, 3)。另一方面, 還可設ui 為企業的內部與外部環境對企業人力資源的影響。比如, 如果設u1= k 1x 1+ k 2x 2+ k 3x 3,則意味著企業要通過改變人員之間的轉換率來改變管理人員的數量(手段可以是行政命令, 也可以是其它措施)。總而言之, 我們可給出如下企業人力資源規劃模型:

x。1= - (δ1+ a 21+ a31) x 1+ a1 2x2+ a13x 3+ u1

x。2= - (δ2+ a1 2+ a32) x 2+ a21x 1+ a 23x 3+ u 2

x。3= - (δ3+ a13+ a 23) x 3+ a31x 1+ a3 2x 2+ u3

其中, aij > 0 ( i, j = 1, 2, 3) ; δi> 0 ( i= 1, 2, 3)。如果

設:

--δ1a12 a13 1 0 0

A =a21--δ2a23B =0 1 0

a31 a32--δ30 0 1

x 1 u1

x = x 2u= u2

x 3 u3

其中, -δ1=δ1+ a21+ a31; -δ2=δ2+ a12+ a32; -δ3=δ3+a13+ a23。則上述模型可簡寫為:

x。= A x + B u(1)

如果u= 0, 我們稱上述模型為企業內部人力資源流通模型

3企業人力資源模型的動態預測

顯然, rank [A , B ]= 3,系統(1)一定是完全能控的, 它的含義是, 具有這種人力資源規劃模型的企業可以在其發展過程中控制它的人力資源。由系統(1)可求出 t 時刻企業各類人員的數量為:

x 1 ( t)x1 (0)

x 2 ( t) = e A tx 2 (0) + t∫0 e A (t-τ) B u (τ) dτ

x 3 ( t)x 3 (0)

這里(x 1 (0) x 2 (0) x 3 (0) ) T為初始時刻企業各類人員的人數, eA t為矩陣指數。因此, 只要能適時估計出企業內部各類人員的流動比率, 就可以隨時掌握企業內部人力資源狀況。 同時, 由該系統的能控性可以推知, 企業可以通過調整招聘率或其它適當措施, 使之獲得理想的人力資源配置。

如果假定 a21= a31= 0 (即假定管理人員不向科技人員和普通員工轉化) , 同時又假定 a23= a32= 0(即假定科技人員與普通員工之間無流通) , 則 t 時刻企業各類人員的數目為

a12 a13

x 1 ( t) = (x 1 (0) -δ1-δ2- a12-δ1-δ2- a13) e-δ1t+

a12a13

δ1-δ2- a12e- (δ2+ a12) t+δ1-δ3- a13e- (δ3+ a13) t

x 2 ( t) = e- (δ2+ a12) tx 2 (0)

x 3 ( t) = e- (δ3+ a13) tx 3 (0)

由上述公式可以發現, 在這種特定情況下, 企業

科技人員與普通員工的人數將比初始時刻少。因此

可以推知, 適時地控制企業各類人員之間的流動, 可使企業的人力資源保持相對穩定。如果設 u i = k i1x 1+ k i 2x 2+ k i 3x 3 ( i= 1, 2, 3) , 則系統(1)化為:

x。1-δ1+ k 11 a12+ k 12 a13+ k 13x 1

x。2= a21+ k 21-δ2+ k 22a23+ k 23x 2

x。3 a31+ k 31 a32+ k 32-δk+ k 33x 3

因此 t 時刻企業各類人員的數目變為:

x 1 x 1 (0)

x 2= e A ^ tx 2 (0)

x 3 x 3 (0)

其中:

^-δ1+ k 11a12+ k 12a13+ k 13

A= a21+ k 21 -δ2+ k 22 a23+ k 23

a31+ k 31a32+ k 32-δk+ k 33

上式表明, x i ( t)的值取決于 k ij ( i, j = 1, 2, 3)。事實上,具有人力資源規劃模型(1)的企業能夠通過改變各類人員之間的轉換率使企業具有理想的人員配置。 為說明問題起見, 這里以一種特殊情況做細致地討論, 令:

k ii= k i, k ij= - aij , ( i≠j ) , i, j= 1, 2, 3

則 t 時刻企業的人力資源狀況為:

x 1 (t) = e(k1-δ1) tx 1 (0)

x2 ( t) = e(k2 - a12 -δ2) tx 2 (0)

x 3 ( t) = e(k3- a13-δ3) tx 3 (0)

顯然, 這里 k i 的選取可影響到企業各類人員的數目。 例如, 如果取k i>～δi, 則t 時刻企業各類人員的數量將比初始時刻多, 反之則少。

三、企業文化的融合效應

第一，誠信為本，樹立了正確的經營宗旨。這要求企業在經營上樹立一種一切為了顧客的思想，在生產管理中樹立“零缺陷”思想，在銷售管理上樹立終身服務思想，而且在市場中倡導合作競爭，恪守商業信用，要履約、守信。第二，人性至上，鑄造良好的人文精神。營造企業內部和諧平等的關系氛圍，為個人的發展提供一個公平的環境，為員工和顧客提供最大限度的人文關懷。第三，責任無限，實踐好自己的社會角色。企業要發揮牽動作用，促進本區域內經濟發展，考慮投資的社會效益，努力增加就業，消除社會負擔。也就是企業要竭盡全力為顧客創造價值，為社會提供效率。只有先進的企業文化才具有上述內涵，并促使企業實踐上述社會責任。

首先，本研究通過模型的建立。一定程度解決了人力資源需求預測中的不確定性。特別是由于時間的推移，企業規模的演進以及企業戰略調整引起的人力資源需求的不確定。但需要特別說明的是．由于客觀數據的局限性，刻意追求人力資源需求預測的絕對精確是不可取的，也是不經濟的。

其次。依據企業發展戰略所做的人力資源需求預測，可減少了人力資源需求預測中的主觀臆斷性，增強可操作性。但是．在實際的人力資源需求預測過程中，企業如何配合戰略需要的能力，完成人力資源需求預測，我們的模型中卻沒有妥善地解決。

最后。建立動態的人力資源需求預測模型。涉及到企業中長期的規劃，必須考慮到企業今后的發展實際，因此，企業戰略的制定，在具體的人力資源需求預測范圍之外，卻義是關鍵的前提條件。

結束語

系統對人才的補充分析具有很強的輔助決策功能，使高校的人員補充和人才引進工作更加科學、合理，該預測系統不僅在高校人力資源管理信息系統中可以應用，在其他企事業單位的人力資源部門的管理信息系統中同樣可以推廣使用。

參考文獻:

[ 1 ] Jo r i on P. R isk: measur ing the r isk in V alue atR isk [ J ] . F inancial A nalysts Journal, 1996,November Decemker: 45247 .

篇(7)

［關鍵詞］中小企業人力資源配置

一、人力資源配置的含義

企業人力資源的配置，就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合企業發展需要的各類人才，及時、合理地安排在所需要的崗位上，使之與其他經濟資源相結合，形成現實的經濟運動，使得人盡其才，提高人力資源生產率，最大限度地為企業創造更多的經濟效益與社會效益。

二、中小企業的人力資源配置存在的主要問題

1. 基礎性建設薄弱。大部分中小企業的由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在下列基礎性建設方面比較薄弱。

第一，人力資源管理力量方面。對大多數中小企業來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過兩個；這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發揮基本沒有可能。

第二，人力資源管理人員素質方面。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作，比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業人力資源管理“先天不足”的表現之一。

第三，中小企業管理者的主觀因素方面。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很??；部分的中小企業管理者在主觀上也存在認識的誤區，認為“攘外而不必安內”。

2. 缺乏科學適用的人力資源配置方法。

第一，崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業運用的崗位設計的方法和理論在中小企業不是很適合。這樣就產生了中小企業建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。

第二，低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題。

第三，績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業實行績效管理的關鍵。

第四，人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內的中小企業與大企業相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。

三、完善中小企業人力資源管理的對策

1.建立合理的人才引用和變更制度，建造優質的人力團隊。對于新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度，包括填寫統一的申請表，參加統一的筆試、面試和績效模擬測試；對于現有人才，實行優化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優化配置。

2.制定有利于企業戰略發展和員工自我實現的人力資源規劃。人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求，最大限度地開發利用企業員工的潛能，使企業和員工的需要都得到滿足，根據企業的發展戰略和經營目標，通過分析企業人力資源的外部機遇與威脅以及內部優勢和劣勢，制訂必要的人力資源政策和措施。人力資源規劃首先要開展調研工作，摸清企業決策和經營環境以及企業內外部人力資源的狀況。在調研的基礎上，對企業人力資源需求與供給進行分析，預測企業人力資源的需求和供給的數量、質量和層次結構。進而制訂人力資源理與開發的總體計劃和業務計劃。最后，對人力資源計劃的執行過程進行監督和評價，確保企業整體目標的實現。

3.建立多樣化的激勵機制。完善激勵機制市場的競爭要求企業在努力尋求、招聘優秀人才的同時，千方百計穩定住企業的核心員工，防止人才流失，充分發揮員工的積極性。員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應該是多樣化的。

在人力資源激勵上，相當多的中小企業單純以物質刺激為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義觀念。這在市場經濟和現代化企業制度下是不充分、不完善的、中小企業人力資源的激勵應該保持物質保障和精神刺激相結合。中小企業要建立把員工和企業緊密聯結在一起的經營方式。

4.建立完善的績效評估和約束機制。建立客觀有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，可以準確評價員工的各種表現，并以此建立與之相適應的各種激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應的流程程序等。

中小企業應根據績效評估反饋的信息做出人力資源決策，并指導人事決策與調整、人力資源培訓、激勵、薪酬以及工作分析和員工招聘等決策，但績效評估本身是項復雜的工作，其實施更具有一定的艱巨性，因此在評估過程中，不僅應堅持客觀公正以及責、權利相結合的原則，堅持評估經?；贫然约岸鄬哟巍⒍嗲?、多方位的原則，還應確定要對員工的哪些業績評估以及要采取哪些客觀或主觀的評價方法。實踐中，中小企業常用的績效評估方法有：生產記錄法、評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，一方面能充分調動員工積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強；另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出企業。

參考文獻：

[1] 董克用 葉向峰: 人力資源管理概論.[M]北京.中國人民大學出版社.2003