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篇(1)

關鍵詞:國有企業(yè) 人力資源管理 問題 建議

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2011)01-250-02

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的不斷推進和中國改革開放的不斷深入，以人為中心的人力資源管理體制已成為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。但是，在實際發(fā)展過程中，國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀并不樂觀，所存在的問題極大地制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，研究國企人力資源管理存在的問題及對策，建立現(xiàn)代化的人力資源管理模式就顯得尤為重要。

二、現(xiàn)代人力資源管理含義

人力資源管理是指在經(jīng)濟學原理和以人為本思想指導下，運用科學方法，協(xié)調(diào)人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人的才能得到充分發(fā)揮，使人力、物力經(jīng)常保持最佳平衡狀態(tài)，同時對人的思想和行為進行恰當?shù)囊龑А⒖刂婆c協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以滿足企業(yè)當前及未來發(fā)展的需要，保證企業(yè)目標實現(xiàn)的過程。具體來說就是人力資源的獲取、整合、激勵及控制調(diào)整過程，包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績效考核、員工培訓和管理以及薪酬福利等。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系主要包括兩個層面：一是人力資源規(guī)劃、崗位設置與管理規(guī)定等宏觀層面；二是人力資源招聘選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效考核、薪酬福利等微觀層面。重視和加強人力資源管理，有利于促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，有利于提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，有利于保證企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。

三、國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.人才招聘機制不健全。許多企業(yè)招聘工作比較薄弱，招聘無合理規(guī)劃，無規(guī)范流程，無科學標準，沒有一個動態(tài)的、系統(tǒng)的、長期的人力資源規(guī)劃。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是在招聘前，沒有對企業(yè)人員構架及現(xiàn)狀進行深入分析，缺乏人才招聘的長遠規(guī)劃和短期計劃，沒有形成系統(tǒng)的人才招聘工作機制。二是缺乏科學合理的人才招聘流程，沒有一套完整的選拔程序。簡簡單單把招聘看成是收簡歷、篩選簡歷、面試和安排工作，忽略了招聘的前期準備工作。三是在人員招聘中，很多企業(yè)經(jīng)常以主觀意識來判斷應聘者，缺乏科學標準，在客觀上造成了對應聘者的不公平、不尊重，損壞了企業(yè)形象。四是招聘人員對所招聘崗位缺乏清楚認識。在招聘過程中,招聘人員素質(zhì)直接影響著招聘質(zhì)量。許多國有企業(yè)招聘人員缺乏必要的組織和培訓，職業(yè)化水平普遍較低，主要是對招聘崗位缺乏全面分析，對招聘崗位的任職條件的認識不足，不清楚其工作職責、工作內(nèi)容、工作目標，以致在招聘時盲目選擇，無的放矢，很難保證為企業(yè)招到所需的人才。

2.人才任用制度不科學。企業(yè)多元化發(fā)展導致了崗位多元化，崗位多元化則對人才多元化提出了相應要求。而現(xiàn)在大多數(shù)國有企業(yè)人員配置不合理，工作職位與個人能力不適應。現(xiàn)在經(jīng)常可以看到這樣的現(xiàn)象，如果某人在某個工作崗位上取得優(yōu)異成績，領導會將其調(diào)離原工作崗位轉(zhuǎn)而從事行政管理工作，此做法不僅使原本已取得很好的成績不能夠保持下去，而且會給相應的工作帶來影響，結(jié)果造成人才浪費，更重要的是不能發(fā)揮人才特長，最終影響企業(yè)今后的發(fā)展。同時，現(xiàn)行國有企業(yè)用人制度主要是勞動合同制，即以勞動合同形式把企業(yè)和個人之間的關系明確下來。隨著市場化的推進，這種制度表現(xiàn)出的明顯缺陷是缺乏競爭性和公平性。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，只要沒有違反企業(yè)相關規(guī)定，都會按時享受相應待遇，結(jié)果造成企業(yè)缺乏發(fā)展活力和動力，最終在激烈的市場競爭中敗下陣來。同時，部分國有企業(yè)用人不科學，沒有按照職別、能力等來安排職位和工作，缺乏區(qū)分度，導致分配不公平，影響職工積極性。

3.人才培訓工作不到位。一是沒有對企業(yè)員工整體進行培訓；二是忽視培訓效果評估和反饋；三是培訓方式過于簡單；四是培訓內(nèi)容不完善，重視知識技能培訓，忽視做人培訓。

4.人才挽留措施不完善。一方面是管理體制不健全，另一方面是激勵機制不科學。這就導致企業(yè)對人才的吸引力不夠，造成人才流失。

四、加強國有企業(yè)人力資源管理的建議

1.嚴格把關，選拔人才。企業(yè)出現(xiàn)的人員不足現(xiàn)象和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃的改變主要是因為缺乏科學合理的人力資源管理規(guī)劃和招聘計劃。因此，企業(yè)在招聘時，一定要有一整套完整的招聘計劃。一是實行分批分期招聘。一次性、短時期內(nèi)將公司所需人員招聘到位雖然比較省時、省事、省力，但卻很難為公司招聘到優(yōu)秀合適的人才。根據(jù)公司發(fā)展步伐和進度，分階段組織招聘，既可保證招到合適人才，又滿足了公司發(fā)展各階段的用人需求。二是向求職者提供崗位的詳細描述和勝任本崗位所需的知識、技能等方面要求，讓求職者對這些崗位有比較全面的認識，以此來評估和選擇適合自己的崗位。三是招聘前要對企業(yè)人員現(xiàn)狀進行全面、深入地分析，制定詳細的招聘計劃，確保為企業(yè)招到需要的人才。四是加強對招聘人員的培訓。招聘人員是企業(yè)形象的代表，招聘人員自身特點、綜合素養(yǎng)往往影響著優(yōu)秀人才投奔該企業(yè)的信心和決心，影響著招聘的質(zhì)量。招聘人員只有具備一定的特點和技能，才能在招聘過程中客觀、公正地評價應聘者，才能招到適合企業(yè)發(fā)展的人才。

2.科學管理，任用人才。企業(yè)文化，包括物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。其中最重要的是精神文化層面，即價值觀，它是企業(yè)員工的共同理念，是企業(yè)不斷向前發(fā)展的精神動力。在人才任用上，企業(yè)要堅持人本管理，要一切以人為中心，在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、關心人、理解人的文化氛圍，同時要積極為員工發(fā)展和成長成才創(chuàng)造良好的制度環(huán)境、工作環(huán)境和生活環(huán)境，努力將員工的個人價值與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，培養(yǎng)員工的歸屬感，增強企業(yè)的向心力和凝聚力。在堅持人本管理的同時，要建立科學用人制度，實施科學管理，其目的之一就是激發(fā)企業(yè)員工的上進心，提高員工的積極性，最大限度地提高勞動生產(chǎn)率，促進企業(yè)發(fā)展。一是對管理人員定期進行績效評估，充分調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標得以順利實現(xiàn)。二是對技術人員實行競爭上崗制度，保持一定比例有技術資格的人員落聘或低聘。這樣有利于形成激烈競爭態(tài)勢，確保真正有技術、有能力者勝任相關職位，有利于促進企業(yè)人力資源精英化。三是建立健全干部選拔聘任責任制，對因用人失誤、用人不當而造成嚴重后果的要追究相關責任。

3.合理規(guī)劃，培訓人才。員工培訓是國有企業(yè)的一項基礎工作，也是國有企業(yè)培養(yǎng)人才的重要手段，已成為增強企業(yè)核心競爭力的最有效方式。通過合理規(guī)劃，科學管理，為每位員工提供行之有效的培訓，創(chuàng)造大量增進個人成長成才的機會，同時也是為國有企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。首先要建立健全員工培訓體系。一是制定科學的培訓計劃，根據(jù)公司現(xiàn)有人才構成情況，形成一整套有關參培人員、培訓內(nèi)容、培訓課程、培訓時間等的具體方案。二是根據(jù)企業(yè)實際需要，針對特定的培訓對象，制定特定的培訓目標和培訓內(nèi)容，確保培訓達到預期效果，為企業(yè)培養(yǎng)真正的人才。三是培訓內(nèi)容要有實用性、針對性，充分了解員工個人特點，注意員工個性發(fā)揮，注重員工創(chuàng)造力的開發(fā)和創(chuàng)新思維的培養(yǎng)。四是創(chuàng)新培訓方法，做好培訓評估。企業(yè)在員工培訓方面要靈活運用現(xiàn)代化手段，提高培訓效率。同時要做好培訓效果評估，通過對培訓結(jié)果的分析來提高培訓質(zhì)量。

4.積極投入，留住人才。一是要科學設計，完善人力資源規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展離不開科學的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理活動的起點和依據(jù)，是企業(yè)招攬人才、培養(yǎng)人才和留住人才的重要指導方針，對整個企業(yè)發(fā)展起著重要作用。企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，必須根據(jù)本企業(yè)實際情況，綜合考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及人才市場的變化等多方面因素，把長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來，完善人力資源管理。二是把住入口，招聘合適員工。招聘不僅是國有企業(yè)人才流入的關口，還直接關系到人才流失這一問題。許多實踐經(jīng)驗證明，失敗的人員招聘將為以后的人才流失埋下隱患，而最好的人才不一定是企業(yè)所最需要的。因此，防止國有企業(yè)人才流失，必須從人員招聘這一入口把好關，引進符合企業(yè)實際需要的人才，在成功招聘人才的同時，要考慮員工在企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，進一步降低員工的流失率。三是以優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。一方面要通過教育、引導和激勵來不斷豐富員工的精神世界，充分調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷滿足員工自身價值和全面發(fā)展的要求。另一方面要圍繞企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和工作重心，不斷創(chuàng)新制度文化，豐富物質(zhì)文化，提升精神文化，形成全員統(tǒng)一的價值觀體系。同時，在企業(yè)內(nèi)部要建立一條公開、平等、互信的交流渠道，形成一種尊重人、關心人、關注人的良好氛圍，培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，使員工以主人翁的心態(tài)融入企業(yè)的建設與發(fā)展中。

五、結(jié)束語

國有企業(yè)在人力資源管理中應積極建立科學的人才招聘機制，合理任用人才，重用人才，創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式，通過營造良好的企業(yè)文化氛圍來留住人才，為企業(yè)所用。同時，牢固樹立以人為本的管理理念，努力提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能，努力為企業(yè)發(fā)展盡自己的一份力。

參考文獻：

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篇(2)

關鍵詞：國有企業(yè) 人力資源管理職能 探究

前言

隨著我國入世10年，經(jīng)濟全球化對我國經(jīng)濟發(fā)展起了非常重要的作用，我國的經(jīng)濟發(fā)展與全球經(jīng)濟緊密連接在一起。為了提高我國國有企業(yè)的競爭力，人力資源管理職能是企業(yè)管理重要的方面。由于人力資源管理對于企業(yè)經(jīng)營的重要影響。因而不能忽視人力資源管理職能。人力資源管理不能夠脫離現(xiàn)實，脫離現(xiàn)實的人力資源管理不能保障企業(yè)的有序發(fā)展。必須面對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實，人力資源管理應做到與時俱進，不斷的改進和創(chuàng)新企業(yè)的人力資源管理以適合經(jīng)濟全球化的大背景。唯有這樣，才能夠提高企業(yè)管理水平。

一、國有企業(yè)的人力資源管理職能相關概念介紹

總體來講國有企業(yè)的人力資源管理主要有以下幾種職能：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)，績效考核管理，和培訓管理。傳統(tǒng)人事管理方式在國有企業(yè)中仍然居主導地位，由于長期在計劃經(jīng)濟的模式中運行，國有企業(yè)人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應付勞資糾紛等行政工作。直至今天，國有企業(yè)對其人力資源管理的相關職能仍舊沒有具體的界定。人力資源管理對于企業(yè)的發(fā)展有很多重要意義。究其本質(zhì)目標是為了組織更好的運行，所進行的培育人才開設課程等各種規(guī)劃制定的綜合，其目標是為了更好的提高組織發(fā)展，所進行的一些活動。通過制定人力資源規(guī)劃，可以更好的提高組織運行的效率。人力資源管理對于國有企業(yè)的正常運行具有重要的作用，它可以有利于國有企業(yè)內(nèi)部學習，加強員工之間的交流。

從三個方面：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)，績效考核管理，和培訓管理來具體的闡述國有企業(yè)的人力資源管理具體的職能。

首先，國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)，是實現(xiàn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略的基礎計劃之一。

人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源管理的基礎。人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源發(fā)展的目標、方向、方針與政策等。人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎上對企業(yè)未來人才的需要、供給，培養(yǎng)與選拔方式進行科學、整體的預測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)開展人力資源管理必不可少的路線圖，也是目前很多企業(yè)人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是解決當前困擾許多人力資源管理者疑難問題的根本和基礎，它將確定一個企業(yè)如何從人力資源的角度進行戰(zhàn)略管理以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時提供了依仗通過人力資源管理獲得和保持競爭的優(yōu)勢的發(fā)展思路。

國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)的一個主要目的是確保國有企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略。不僅僅是對國有企業(yè)的戰(zhàn)略制定有重要作用，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)的過程中，加強了國有企業(yè)之間的交流和知識的分享，因此從某種程度上來講，也增強了國有企業(yè)的凝聚力，對于國有企業(yè)未來發(fā)展有很多的影響。所以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)比其他的投資更為重要。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，世界經(jīng)濟的快速交融，對人力資源計劃提出了越來越高的要求。所以國有企業(yè)愈加重視對人力資源計劃各個方面的制定和管理。人力資源計劃的是一種行為結(jié)果，人力資源計劃涉及到很多因素，其廣泛性主要體現(xiàn)在涉及的部門更加廣泛，參與的人員更多，活動的影響面更加廣泛。

其次，國有企業(yè)的績效考核管理職能。

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。

因此國有企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核有以下作用：1、通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)目標：考核個人工作目標的完成與否，從而建立起員工行為與企業(yè)目標之間的聯(lián)系；通過績效管理改善公司整體運營管理：對于國有企業(yè)整體而言，可以作為企業(yè)整體運營管理改善的基礎；2、通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營狀況，及時了解發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)；3、通過績效管理提高員工培訓、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：對于個人而言，可以作為員工培訓發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎。持續(xù)的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，因而可以針對性的開發(fā)培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據(jù)。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準確評估員工的職業(yè)發(fā)展趨勢；4、通過績效管理實現(xiàn)“共贏”：績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏的效果。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發(fā)展；5、為下一期的績效指標完成做準備：績效管理的關鍵在于持續(xù)改進包括對于績效管理體系的持續(xù)改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經(jīng)驗認為，績效考核體系在實施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養(yǎng)起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。

篇(3)

所說的國有企業(yè)人力資源包括兩個方面，即自然人力資源和人力資本資源。[1]自然人力資源所說的是一些并未接受常規(guī)教育的勞動人員。人力資本資源所說的則是高等教育和職業(yè)操守等在勞動力上的體現(xiàn):一是國有企業(yè)頂級人力資源的缺失。現(xiàn)如今伴隨著新經(jīng)濟時代的飛速發(fā)展，國有企業(yè)各方面的進步所需要的新時代人才非常匱乏，單單這一方面就嚴重限制了國有企業(yè)的高科技發(fā)展，使得高科技企業(yè)的框架難以完全成型，從而制約了國有企業(yè)的發(fā)展進程。二是國有企業(yè)人力資源總量匱乏。首先是受到教育程度的限制，教育程度不高的現(xiàn)象在國人中還是比較普遍的，據(jù)不完全統(tǒng)計，[2]大多數(shù)國有企業(yè)中初中以下學歷的員工占總數(shù)的百分之四十，高學歷的員工僅為總數(shù)的百分之五，所以教育程度對企業(yè)的影響還是不可忽略的。其次，新經(jīng)濟時代即現(xiàn)代人所描述的知識的時代，技術新陳代謝的周期在不斷的被縮短，知識也在不斷地被獲取與學習，但與此同時國有企業(yè)的發(fā)展與教育投資不斷地被削減，所以這才出現(xiàn)了整體素質(zhì)較低的現(xiàn)象。若是僅僅從國有企業(yè)來看，很多剛剛崛起的產(chǎn)業(yè)高素質(zhì)人才較少，經(jīng)驗略顯不足，這才拉低了國有企業(yè)的整體水平。三是國有企業(yè)人力資源利用不合理。社會市場的不斷發(fā)展使得國內(nèi)人才流動量不停擴大，而且國有企業(yè)所需的人才與現(xiàn)如今教育體系下的高學歷人才存在較大的差異，所以便出現(xiàn)了畢業(yè)生就業(yè)難，而國有企業(yè)找不到合適的人才從事人力資源管理工作這樣兩方面尷尬的情況。所以很多大學畢業(yè)生無法體現(xiàn)其自身價值，這才出現(xiàn)了人才浪費的社會現(xiàn)象。

二、現(xiàn)如今國有企業(yè)人力資源所存在的問題

第一，當前社會國有企業(yè)人力資源管理不合理。因為國有企業(yè)人力資源管理制度不當，導致各方面措施和解決方法的不合理，政策行使也不能完全落實到位，而且，同時推行的創(chuàng)新機制不夠完善，所以它在一定程度上容易使國有企業(yè)內(nèi)的員工產(chǎn)生了消極態(tài)度。[3]第二，國有企業(yè)員工學識、經(jīng)驗的缺乏。現(xiàn)在的國有企業(yè)為了讓剛剛?cè)肼毜膯T工能夠快速投入到工作崗位中，能做的只是讓新員工在入職后參加企業(yè)內(nèi)部簡單的入職培訓，在正式入駐工作崗位后就很難抽空進行繼續(xù)教育的學習，這樣便讓員工素質(zhì)水平無法在短時間內(nèi)進一步提升，從而阻礙了新經(jīng)濟時代國有企業(yè)的進步。

三、新經(jīng)濟時代國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展新對策

第一，運用知識管理理念。知識管理理念對于國有企業(yè)人力資源的發(fā)展是必不可少的。新經(jīng)濟時代也是知識發(fā)展的時代，它可以無限發(fā)掘國有企業(yè)內(nèi)部員工的潛能，使人與人之間增加知識與創(chuàng)新的交流，這樣有助于員工自身的知識儲備與素質(zhì)修養(yǎng)的形成。與此同時，最好形成一個完美的框架體系，通過國有企業(yè)的內(nèi)部培訓等方式來提高員工的綜合素質(zhì)，從而便于每個員工溝通交流他們的技術與經(jīng)驗。第二，運用合理的管理方式。傳統(tǒng)的管理方法一味地追求制度的控制和約束，雖以紀律嚴明著稱，但現(xiàn)在看來這樣的管理方法只是遵循國有企業(yè)高層領導的要求，完全無視下屬的想法，這樣也會使企業(yè)員工產(chǎn)生消極態(tài)度，從而限制員工自身發(fā)展。所以即使是國有企業(yè)也要做到“以人為本”，使得員工成為每個崗位上的主人翁，給他們創(chuàng)造出“家”一般的工作氛圍，這樣才能最大限度的激發(fā)出企業(yè)員工的潛力。第三，形成管理人員的培訓體系。對于一個國有企業(yè)來說，并不是所有的一切都要歸結(jié)于高層的領導，它在一定程度上還是要看各階層的人力資源管理人員是否管理得當，所以要不斷加強和培訓現(xiàn)有的人力資源管理人員，使他們充分了解自身的不足。在這一方面可以適當使用一些激勵政策，比如說將薪資比重向人力資源管理方向傾斜，相信在這樣的政策推動下，他們能夠有效的提高自身的工作效率。除了薪資的激勵之外，精神激勵也是可以采納的，盡最大的可能培養(yǎng)企業(yè)員工的歸屬感，增強主人翁意識，強化團結(jié)合作的企業(yè)文化，營造積極進取的學習氛圍，從而有利于國有企業(yè)的整體發(fā)展。第四，培養(yǎng)良好的創(chuàng)新觀念。如果說國有企業(yè)只需靠知識與文化來推動發(fā)展，那是遠遠不夠的，人才也是必不可少的一環(huán)，尤其是創(chuàng)新型人才已經(jīng)成為所有企業(yè)爭奪的重中之重。[3]一成不變的管理運營體制是不行的，這樣只會讓企業(yè)陷入死板的套路，創(chuàng)新文化可以使員工具備新的意識，大多數(shù)的從業(yè)員工也都樂于在創(chuàng)新的文化環(huán)境中獻出自己的一份力，所以一定要呼吁新經(jīng)濟時代國有企業(yè)必須具有這種精神，從而使得國有企業(yè)更具有競爭力。

四、結(jié)束語

當今社會，管理創(chuàng)新一直是國內(nèi)外所研究的重點之一，所以說國有企業(yè)人力資源的創(chuàng)新更加需要得到重視的。在新經(jīng)濟時代下，國有企業(yè)的人力資源是最重要的資源，它集資本與財富為一體，是保證國有企業(yè)與其他企業(yè)競爭的關鍵一環(huán)。希望在不久的將來，所研究的新經(jīng)濟時代下的人力資源管理創(chuàng)新能夠?qū)衅髽I(yè)的發(fā)展有一定的幫助，同時也相信國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展會有質(zhì)的飛躍。

參考文獻：

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篇(4)

一、當前國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在計劃經(jīng)濟下，國有企業(yè)可以說是政府的附屬物，是一種壟斷式經(jīng)營，企業(yè)的命運主要取決于國家計劃而不是市場的競爭壓力。國家經(jīng)濟成分的單一，國有企業(yè)的人事制度和“大鍋飯”式的工資待遇制度，保證其能夠獲得優(yōu)秀人才。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的日趨規(guī)范，現(xiàn)代制度的逐步建立，多種經(jīng)濟成分的共存和發(fā)展，特別是隨著改革開放的逐步深入，經(jīng)濟全球化的日益推進，以及中國加入WTO，人力資源和人力資本的國際化，全球化趨勢越來越明顯，國有企業(yè)面臨著更為復雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)的邊界日益模糊和淡化，阻礙人才流動的壁壘正在消失，這使得國有企業(yè)面臨著較為嚴峻的人才危機。

人才危機極大制約了國有企業(yè)的持續(xù)、高速、健康發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理缺乏科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，相關的人力開發(fā)政策不配套，給新老員工的待遇的不同，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，加劇了人才的外流。由于企業(yè)內(nèi)部存在的自身缺陷沒有改善，新員工在加盟企業(yè)后不久便滋生了不滿；嚴格但不合理的規(guī)章制度在客觀上遏止了員工的個人發(fā)展，從而進一步阻礙企業(yè)的發(fā)展；不合理的制度，使員工的個性被扭曲，同樣會導致內(nèi)部員工的強烈不滿，使員工對企業(yè)產(chǎn)生嚴重的不信任感，造成信任危機，激化了人才的流失；不規(guī)范的做法給企業(yè)帶來越來越多的法律糾紛，增加了管理的成本；土政策使企業(yè)口碑變的很壞，嚴重損害了企業(yè)的形象，增加了員工引進的難度。

現(xiàn)在國有企業(yè)人才危機直觀的表現(xiàn)在兩個方面，即入口和出口。在引進人才的入口，表現(xiàn)為員工招聘困難，特別是對一流人才和優(yōu)秀人才難以引進，企業(yè)缺少新鮮血液，供血不足。在人才流失的出口，表現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)的大批成熟人才、優(yōu)秀人才流向競爭對手（主要是外資企業(yè)和民營企業(yè)），失血過多。供血不足和失血過多的雙重壓力，使國有企業(yè)的人才隊伍在數(shù)量、質(zhì)量、層次、結(jié)構等方面極度惡化，綜合實力每況愈下。國有企業(yè)也投入了相當大的精力去解決人才危機問題，但通常的做法是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的對癥下藥方式，雖然在短時間內(nèi)可以收到一定的效果，但從長遠發(fā)展的角度看收效甚微，甚至適得其反，會產(chǎn)生嚴重的副作用。

二、國有企業(yè)人力資源管理中人才危機產(chǎn)生的原因分析

客觀上講，許多國有企業(yè)對人才危機的認識陷入嚴重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，沒有從全局和系統(tǒng)的角度出發(fā)去分析和研究企業(yè)人才問題，只是從局部出發(fā)，采取一些治標而不治本的對策。國有企業(yè)人才危機的外在表現(xiàn)反映在進口和出口，但這僅是表象，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結(jié)果。

1.企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略管理的重要性認識不足

人力資源管理的含義是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發(fā)展的全部管理過程與活動。人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中所應有的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上，著重雇主或管理人員對人力資源的需求。

在很多國有企業(yè)里，人力資源管理仍然是計劃經(jīng)濟下的人事管理，存在著人力資源管理處于以“事”為中心，缺乏整體性和系統(tǒng)性、國有企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策、人力資源部門無法統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源等現(xiàn)象。由于人力資源管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。國企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少將人力資源作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的意識和觀念，缺少出人才的機制。

2.企業(yè)從事人力資源管理的人員缺乏系統(tǒng)管理人力資源的能力素質(zhì)

企業(yè)人力資源管理是涉及人才的引進、培養(yǎng)、使用、考核、評價、激勵、培訓、淘汰的管理系統(tǒng)工程，這一系統(tǒng)能否健全與良性運轉(zhuǎn)，是保證人力資源管理能否推動人的主觀能動性發(fā)揮的關鍵。作為企業(yè)管理主體的人，是最具有能動性的，如何管好人，如何將人的能動意識進行充分的發(fā)揮，是人力資源管理最重要的職能。

在國有企業(yè)從事人力資源管理的人員大多數(shù)是技術人員或單純的行政人員，這些人員有懂生產(chǎn)實踐知識，便于生產(chǎn)一線人員的配置，善于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關系等優(yōu)點。但從總體上看，缺乏全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識，他們的管理仍然停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學的管理思想和管理手段，缺乏自身對人力資源管理的相應技能和認識。大多數(shù)國有企業(yè)在人力資源管理上，只就本企業(yè)的情況進行管理、調(diào)整、設置薪酬體系，沒有考慮整個社會的或者本地區(qū)的人力資源環(huán)境狀況，造成企業(yè)人力資源管理自成封閉系統(tǒng)而沒有外在競爭性。同時，存在許多部門的領導甚至是高層領導，對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀不滿意，對本部門人員的流失歸咎于人力資源部門，忽視自己本身在人力資源管理中的職責，忽視人力資源管理的全員性和系統(tǒng)性。因此，提高人力資源管理方面的資金投入，加強企業(yè)高層和人力資源部門人員的業(yè)務培訓，普及科學的人力資源管理方法和手段，應為國有企業(yè)十分迫切的任務。

3.企業(yè)缺乏對人才成長規(guī)律、自身需求的正確認識

人才是組成企業(yè)系統(tǒng)的特殊要素，具有其它系統(tǒng)要素所不同的特質(zhì)，其一，它是能動的、變化的、不斷發(fā)展的。其二，它有自身的需求，且這種需求是在不斷發(fā)展的。其三，它具有感知能力會思考，對自身所在的系統(tǒng)和外部環(huán)境具有主動判斷能力。事實上，國有企業(yè)人才流失的主體人群是35歲以下的青年技術人才，他們的成長存在著階段性的客觀規(guī)律，并且不同成長階段的自身需求不同。

第一階段：大學畢業(yè)2年～3年（第一人群組），是人才流失的高發(fā)期。這個階段屬于人才早期成長時期，青年人非常注重知識的積累、業(yè)務技能和專業(yè)技術水平的提高以及綜合能力的提升。但很多國有企業(yè)沒有明確的培養(yǎng)目標和有效的手段，對人才早期的培養(yǎng)和使用放任自流，工作任務不滿，沒有壓擔子，年輕人滿腔的創(chuàng)業(yè)熱情和工作激情無法在現(xiàn)實中得到釋放，有理想有抱負的青年人才擔心荒廢學業(yè)，虛度年華而流失。同時這個階段的年輕人由于跳槽的機會成本較低，處于職業(yè)生涯的探索階段，思想的波動性較大，加劇了流動的可能性。

第二階段：大學畢業(yè)3年～5年內(nèi)（第二人群組），這個階段的青年人大多具有一定的專業(yè)技術水平和較強的工作能力，基本完成了學生向科技工作者的轉(zhuǎn)變，但他們面臨著結(jié)婚成家等客觀事實，生存的壓力使他們變的相當現(xiàn)實，非常注重個人收入以及住房等福利待遇，而大多數(shù)國有企業(yè)在薪酬待遇方面與民營企業(yè)或外資企業(yè)相比存在差距，相當一批年輕人因此而流失。

第三階段：大學畢業(yè)5年～10年內(nèi)（第三人群組），這個階段流失的人才大多是具有較高水平和能力的骨干員工，各方面都走向成熟，個人事業(yè)的發(fā)展成了他們關心的首要問題。但是國企在經(jīng)營管理上存在的問題以及發(fā)展前景，不能滿足骨干員工個人發(fā)展的需求，企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展產(chǎn)生了矛盾，企業(yè)不能為他們提供更為廣闊的事業(yè)平臺和發(fā)展空間。處于這個階段的員工流失對國企產(chǎn)生的影響巨大，這個階段跳槽的機會成本較大，流失的多是能力極強的核心骨干員工。

4.企業(yè)人才的價值實現(xiàn)缺少公正的環(huán)境

企業(yè)吸引人、留住人的關鍵在于充分體現(xiàn)和承認員工的價值，給人才的價值實現(xiàn)創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，給人才應有的尊重和地位。建立公平、公正的工作環(huán)境也是企業(yè)留住人才吸引人才的一個重要因素。由于基礎管理的薄弱，企業(yè)制度不健全，人才使用管理隨意性大，對企業(yè)的管理流程的規(guī)劃和界定不清晰，導致企業(yè)機構設置、工作分工不合理，對崗位的分析設置缺乏依據(jù)，造成扯皮現(xiàn)象。而業(yè)績評定缺乏依據(jù)，能者多勞不多得，造成能者的不滿和抱怨；企業(yè)內(nèi)部競爭的機制尚未建立，人為的將崗位分出等級，人才在企業(yè)內(nèi)部很難流動，最終造成在企業(yè)無可選擇性的流失。

海爾的“賽馬不相馬”的用人機制，就是給人才一個公平勝出的機制，從而使人才的價值得以確認，而不單依靠經(jīng)驗和感覺。缺乏勝出人才的公平機制，缺乏法制的人力資源管理的環(huán)境，使人才的價值不能被公正的評價，正是國有企業(yè)人力資源管理的弱點，從而造成人才的流失。

5.企業(yè)培訓機制薄弱，缺乏人才培訓需求分析。

在當今時代，知識的更新需要人才不斷的學習，提高自己的能力以適應社會的發(fā)展需要。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就應加大員工的培訓力度，增強企業(yè)的競爭力

許多國有企業(yè)已充分認識到培訓的重要性，把培訓看作是全面提高員工素質(zhì)的重要手段，也是企業(yè)表彰激勵優(yōu)秀員工的舉措，希望通過培訓來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標，事實上卻收效甚微，主要原因是人才培訓機制不健全，缺乏培訓需求分析。一是未能充分考慮企業(yè)員工的個體差異，未對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展的需求進行分析，制定出員工個性化的培訓計劃。二是培訓未能與職工的發(fā)展相結(jié)合，僅注重了企業(yè)的需求，而忽視了員工自身的發(fā)展需求，往往是有培訓無考核，員工學習積極性不高。三是崗位任職資格沒有明確要求，除少數(shù)國家規(guī)定的特殊(專業(yè))工種外，大多數(shù)企業(yè)對員工上崗沒有明確要求，員工對培訓自然就沒有了學習的壓力和動力。四是能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數(shù)國企缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，連最基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立。晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯(lián)系，雖然渴望能力提升的員工也不乏其人，但在培訓與需求嚴重脫節(jié)、職業(yè)生涯發(fā)展混沌的體制下，對企業(yè)培訓漸漸冷漠。

6.企業(yè)人力資源管理中忽視企業(yè)文化建設

企業(yè)文化作為一種組織文化，它是指文化與組織聯(lián)系在一起的時候，成員所共有的總的行為方式，共同的信仰及價值觀。企業(yè)文化和組織文化涉及到在一段時間內(nèi)對知識、信仰和行為方式的了解和傳播。企業(yè)文化、組織文化是相當穩(wěn)定的，它往往為企業(yè)確定了風氣并奠定了人們的行為準則，也反映了企業(yè)的主張，從人們在一定組織范圍內(nèi)的所說、所做、所想中可以推斷出它的企業(yè)文化和組織文化。

篇(5)

1.1.計劃體制影響下，全國人事管理分割，制造人為的勞動力流動障礙我國的人事管理由各級的人事部、勞動部、組織部來進行，三個部門管理的范圍各有側(cè)重，組織部門管干部，人事部門管一般國家工作人員，勞動部門管普通勞動者，各個部門為了各自的部門利益，對各自管理范圍內(nèi)人員的轉(zhuǎn)出設置各種限制，這就造成了全國范圍內(nèi)的人事管理的部門分割。由于三個部門的管理范圍不是絕對界限分明，再加上隨著市場經(jīng)濟改革的深入，人員的流動更頻繁，這種人為的障礙，必然會增大企業(yè)的人力成本。

1.2.我國很多國有企業(yè)人才觀念和人力管理觀念落后，高級人才流失嚴重由于我國企業(yè)的發(fā)展長期受到資金瓶頸的制約，我國絕大多數(shù)企業(yè)還處在以物為中心的發(fā)展階段，領導層并沒有重視人力資源管理的作用所在，企業(yè)人事管理的作用得不到充分發(fā)揮，員工的積極性和創(chuàng)造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才，隨著外資的大量進入，跨國公司優(yōu)厚的待遇和企業(yè)環(huán)境吸引了很多高級知識分子，造成國有企業(yè)的人才流失。

2.企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

2.1.觀念落后

人力資源作為一種經(jīng)濟性資源,它具有資本屬性,又與一般的資本不同。它作為一種資本性資源,與一般的物資資本有基本的共同之處。資本的共同屬性表現(xiàn)在:①它是投資的結(jié)果;②在一定時期,它能獲取利益;③在使用過程中也有損耗或磨損。人力資源同樣具有這三種屬性。首先它是投資的產(chǎn)物。傳統(tǒng)的理論在很大程度上忽視了這一點,甚至錯誤地認為它是自然形成的同質(zhì)資源。事實上,人力資源確實是社會和個人投資的產(chǎn)物。人力資源的質(zhì)量完全取決于投資程度。一個人的能力固然與先天因素有關,但能力獲取的后天性是最主要的。一個人后天獲取能力的過程,便是接受培訓教育的過程,教育培訓就是一種投資。可以講,人力資源投資是人力資本形成的基本條件。現(xiàn)在,人們已經(jīng)普遍認為:人力資源的教育培訓是一種投資,而不是一種消費。在當代世界,“投資于人力資源并使之優(yōu)先發(fā)展”已成為大多數(shù)國家的戰(zhàn)略共識。在工業(yè)發(fā)達國家,培訓費用在過去10年間一直是政府支出項目中增加最快的一項。許多國家盡管受到財政的壓力,但仍試圖不斷加大人力資源投資的強度。在發(fā)達國家用于人力資源的投資占國民生產(chǎn)總值的比例平均為6.5%左右,發(fā)展中國家平均為4%,世界平均水平為5.7%。“投資于培訓”已成為許多企業(yè)和公司的投資重點。當日產(chǎn)汽車公司在美國田納西州開始經(jīng)營時,在工廠開工之前,它花了6300萬美元培訓約2000名工人,每個人培訓多達3萬美元。而我國的大多數(shù)企業(yè)卻只管使用人才,不注重人才的培養(yǎng)。很多企業(yè)不想在員工培訓上下功夫,認為對員工培訓投入大量資金。所以企業(yè)便實施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結(jié)果是人才或不進不出或大進大出;原有的上不去被“炒”掉,新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等,隊伍不穩(wěn)思想渙散,可想而知企業(yè)將如何?

2.2.理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

多數(shù)企業(yè)對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而,在這些精心制定的“科學”的戰(zhàn)略規(guī)劃中,卻很難找到有關人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。這種管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié),強調(diào)人事管理本身管理功能的發(fā)揮,著重規(guī)章管理,以解決企業(yè)當前的問題和執(zhí)行交辦事項。這種體系從50年代到80年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革,但企業(yè)人力資源管理仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等,還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃,更未制定出符合國家政策的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵等規(guī)定,以達到盡可能的利用人的創(chuàng)造力,增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜,人事配置手段較弱,形不成合理流動的優(yōu)化配置的機制,企業(yè)的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。[來2.3培訓工作與人事部門分離

相比較而言,我國企業(yè)的培訓工作通常是與人事部門分離的,一般都由各業(yè)務部門分別舉辦短期培訓班,這種培訓僅限于崗位培訓,常著眼于當前。這常見于企業(yè)引進先進設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。而不是通過有計劃、持續(xù)性的組織實施培訓、教育和開發(fā)計劃,以提高雇員崗位技能,更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才,從而來改善員工和整個組織的工作績效。美國福特汽車公司的人力資源培訓,其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態(tài)度,要求他們以股東的心態(tài)對待工作。比如在職工培訓中,一項“發(fā)展創(chuàng)造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5.5萬名雇員為對象,以節(jié)省公司開支和增加收入為目的而提出的,結(jié)果員工提出的方案使公司的生產(chǎn)效率大幅度提高。其“管理人員培訓”課程是針對有潛質(zhì)的管理層雇員,派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學習至少8個星期,象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領導對經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)者有全方位的了解,尤其是資源調(diào)配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策,在短時間內(nèi)掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。

3.對國有企業(yè)人力管理工作提出的建議

3.1合適的人放在合適的崗位

做好人力資源配置是人力資源管理的基礎。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。每個人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)、合作精神都有很大差別，崗位也有不同的要求，到底如何配置才最好？國有企業(yè)因為歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數(shù)人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思，一是人員數(shù)量的配置；二是配置的合適與否。人員數(shù)量配置不夠，工作開展不起來，配置的人員過多，勢必人浮于事，效率低下。到底怎么配置合適，第一，要預測崗位數(shù)量，要按崗配人，不能按人設崗。第二，配置合適不合適，最公平合理的做法是通過競爭上崗實現(xiàn)合理配置。崗位基本要求、條件公布出來，每一個員工都可以對照權衡，公開競爭上崗。組織通過對崗位和對人的雙重衡量，把合適的人配置到合適的崗位上。國有企業(yè)要走出僵化模式，應該競爭上崗，優(yōu)勝劣汰，這樣才能實現(xiàn)人力資源的合理配置。第三，機構設置還需合理，企業(yè)必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況，對機構科學設置，做到精簡高效。

3.2重視個體成長激勵。

人才對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷地追求。企業(yè)要結(jié)合實際需要,為人才提供具有挑戰(zhàn)性的工作,激發(fā)起爭強好勝的斗志;

為人才提供學習新知識、創(chuàng)新思維的機會,延長其才能的“保鮮期”;努力營造融洽的環(huán)境和良好的文化氛圍,提高其工作效率,創(chuàng)造最大效益。

3.3重視工作自主激勵。

提高參與度可以激發(fā)人才的工作熱情。為體現(xiàn)對人才的尊重,企業(yè)管理者可以讓人才參與與自身利益相關的重大事情的決策。在工作中,讓他們享有較大的決策權和自,以此激勵人才。

3.4做到人盡其才。

所謂人盡其才,就是知道用人所長。據(jù)說,中國古代有一個管工非常會用人。他的具體做法是:讓腰粗的人背土——不傷;讓腿粗的人挖土——有勁;讓駝背的人墊土——彎腰不吃力;讓獨眼龍看準繩——不分散注意力。只有人盡其才,才能逐步提高工作效率。大量事實證明,人才使用得當可以不斷增強對員工的吸引力,進而開發(fā)員工的潛能。

3.5大力加強企業(yè)文化建設。

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的特有的價值觀念和行為準則。搞好企業(yè)文化建設,對于深化國企管理體制改革,促進國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和構建社會主義和諧社會具有十分重要的意義。企業(yè)文化對人力資源管理的導向作用,主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式對從業(yè)人員職業(yè)精神潛移默化地影響。企業(yè)文化是亞社會文化,企業(yè)的員工走進企業(yè)并不是一個抽象的人,而是一個社會人,是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業(yè)文化為導向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化賴以形成的這兩個方面更好地結(jié)合起來,從物質(zhì)、精神、制度和行為等各個層面全面啟動,提煉形成企業(yè)精神、價值觀念、經(jīng)營管理理念、員工道德規(guī)范和行為準則,樹立企業(yè)形象,加強品牌建設,從而更加激發(fā)廣大員工的責任感、使命感和榮譽感,使企業(yè)與員工成為共榮共生,雙贏發(fā)展的命運共同體,進而產(chǎn)生強大的向心凝聚力和創(chuàng)造力,推動企業(yè)與員工職業(yè)生涯的良性互動發(fā)展,真正實現(xiàn)人力資本投入產(chǎn)出效益的最大化。

【論文關鍵詞】：國有企業(yè)人力資源人才

【論文摘要】：面對知識經(jīng)濟和市場競爭的挑戰(zhàn)，人力資源管理在企業(yè)中的重要性越來越突出，企業(yè)的人力資源管理完善與否，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展，尤其是在國有企業(yè)中。本文從國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析了當前這些企業(yè)人力管理存在的問題，并針對這些問題，提出了相應對策建議。

【參考文獻】：

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摘要：近年來，國有企業(yè)大力響應國資委號召，積極推進內(nèi)控管理，人力資源管理能力大幅提高，但管理過程中仍存在一些問題。筆者從企業(yè)管理的靈魂-----員工執(zhí)行力和工作積極性分析存在的問題及產(chǎn)生的原因,并提出解決措施。

關鍵詞 ：國有企業(yè) 人力資源管理 淺見

國有企業(yè)歷盡風雨、經(jīng)過變革，呈現(xiàn)崢嶸景象，在無數(shù)次的管理實踐中總結(jié)經(jīng)驗，意識到人力資源管理工作的重要性。形式上而言，國有企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)人事過渡到現(xiàn)代人力資源管理，但管理上仍存在一些問題。

一、員工執(zhí)行力

1.存在的問題

（1）配合力度。實際工作中，各單位之間出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象，工作協(xié)作時，存在困難，工作過程中缺乏溝通反饋，存在應付了事現(xiàn)象。

（2）節(jié)點控制。工作完成節(jié)點把控不嚴，存在延誤工作或踏“節(jié)點線”、打“擦邊球”的現(xiàn)象，可能導致滋生“臨時抱佛腳”的工作態(tài)度。

（3）效果控制。執(zhí)行力并不僅僅是上級下達指令后下屬的執(zhí)行速度，更應體現(xiàn)在執(zhí)行效果上。在執(zhí)行力方面，存在追求辦事速度而忽略辦事效果現(xiàn)象，勢必造成只求數(shù)量不求質(zhì)量的形式主義。

2.問題產(chǎn)生的原因

（1）崗位職責制定不夠科學、詳盡。效仿同類單位制定崗位職責，職責有“水土不服”現(xiàn)象，與企業(yè)戰(zhàn)略貼合度不強。履行工作職責時，出現(xiàn)“重復工作”或“工作冷場”（工作臨界點誰都沒去干）現(xiàn)象。

（2）缺乏科學合理的人崗匹配。國有企業(yè)中部分崗位在調(diào)整之前，未通過科學的人才測評，未能充分根據(jù)人員的性格、勝任力、興趣等因素合理安排崗位，使人盡其才、物盡其責。

（3）計劃管理機制薄弱。制定工作計劃時，往往會出現(xiàn)“拍腦袋”現(xiàn)象，導致計劃內(nèi)工作未完成，計劃外工作完成了，喪失了制定計劃的意義。

（4）缺乏監(jiān)督機制。缺乏各單位之間執(zhí)行力的專項監(jiān)督機制。這好比計算機缺少安全防護系統(tǒng)，就會遭受病毒攻擊，導致運行受阻甚至癱瘓。企業(yè)亦如此，應建立監(jiān)督機制，筑起一道“風險防火墻”，最大程度防止或降低“磨洋工”“不作為”等消極現(xiàn)象或行為的發(fā)生，提高執(zhí)行力。

（5）員工勝任力。執(zhí)行力問題很大程度上取決于員工自身的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)知識、工作能力，有些責任心較強的員工執(zhí)行效果卻不很理想。這與員工自身綜合能力有很大關系，尤其是新入司或者剛調(diào)換崗位的員工，他們?nèi)狈ο嚓P工作經(jīng)驗，若無“導師”進行系統(tǒng)指導和點撥，就會出現(xiàn)“盲人摸象”，出錯在所難免。

3.解決問題的措施

（1）按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，科學制定崗位職責。首先，合理制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)工作任務確定工作崗位名稱及其數(shù)量。其次，根據(jù)崗位工種確定崗位職務范圍。然后，根據(jù)工種性質(zhì)確定崗位使用的設備、工具、工作質(zhì)量和效率。接下來，明確崗位環(huán)境和確定崗位任職資格。而后，確定各個崗位之間的相互關系。最后，根據(jù)崗位性質(zhì)明確實現(xiàn)崗位的目標責任。

（2）充分做到人崗匹配，專業(yè)的人做專業(yè)的事。真正有效的“人崗匹配”至少需要經(jīng)歷：知崗、知人、匹配三步曲。“人崗匹配”的起點是知崗，了解崗位選擇適合崗位的人，實現(xiàn)“人崗匹配”。知崗最基礎也是最重要工具是工作分析——對某項工作，就其有關內(nèi)容與責任的資料，給予匯集及研究、分析。了解崗位特點和要求，進入“人崗匹配”關鍵環(huán)節(jié)——知人。在知人方面，“勝任力”是幫助企業(yè)實現(xiàn)最佳“人崗匹配”的有效工具，通過建模、定標、評價、知人四個步驟完成“人崗匹配”。知人善任是實現(xiàn)“人崗匹配”的最后一步，把合適的人放在合適位置，是避免人才浪費最關鍵的一步。“沒有平庸的人，只有平庸的管理”，知人善任，讓員工去做適合他們的事情，才能充分發(fā)揮其工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。

（3）搭建PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、處理）信息平臺。搭建一個企業(yè)最高負責人坐鎮(zhèn)后方、全盤監(jiān)控到一切動態(tài)的信息平臺。具體而言，員工通過信息進行“日事日清、日清日高”的自我管理，并把周/月計劃、周/月總結(jié)記錄到平臺上，所有權限對最高負責人開放，分管領導的權限限于其業(yè)務范圍，部門負責人權限限于本部門成員。領導生動直觀地看到員工的工作狀態(tài)，及時給予指導和鼓勵，使員工感受到重視。該平臺增加了員工工作的透明度，領導時時刻刻都能獲悉員工動態(tài)，這也使得員工在工作中不敢松懈，起到很好的監(jiān)督作用。另外，信息平臺上記錄的痕跡將作為企業(yè)績效考核的重要依據(jù)。

（4）針對性的人才培養(yǎng)。通過構建崗位勝任力素質(zhì)模型了解到員工勝任工作應該具備的素養(yǎng)、能力，通過觀察、測評了解員工實際工作素養(yǎng)和能力，找出短板，制定培訓方向，有的放矢進行“補差學習。”建立“導師制度”，企業(yè)領導層成員可選擇骨干或有潛力的人員進行一對一點撥、面對面指導，做好與員工的心靈對話，增強員工忠誠度和工作能力，更好地為企業(yè)所用。

（5）發(fā)揮中層領導的紐帶作用。企業(yè)的決策層感到制定的策略不能夠被真正貫徹落實，實施起來偏離初衷，究其原因在于，中層領導沒有承擔起責任，沒有發(fā)揮好“上傳下達”的作用。中層領導既是政策制定的參與者，也是政策推行的執(zhí)行者，要培養(yǎng)其責任心、領導力、執(zhí)行力、人際關系協(xié)調(diào)能力及創(chuàng)新能力，讓他們打造出一支具有“高效、協(xié)作、凝聚力”素養(yǎng)的團隊，充分發(fā)揮紐帶作用。

二、工作積極性

1.存在的問題

常聽到“麻木”、“差不多得了”、“累”、“沒意思”等消極詞匯，這些詞匯暗示出一種現(xiàn)象——“工作倦怠”。“工作倦怠”是指在職業(yè)領域中,員工的一種情感耗竭、人格解體和個人成就感降低的癥狀。

2.問題產(chǎn)生的原因

（1）人際支持。工作中，團隊成員和領導對員工的支持達不到員工的期望，身處競爭的環(huán)境中，員工有時候會感到孤立或自我否定，感覺到心累。

（2）領導風格。帶人帶心，具有領導藝術的領導往往會得到員工的尊重和忠誠，能夠建立領導與員工之間的良性循環(huán)。若工作過程中缺乏溝通，員工會感到被忽視，需要工作支持時不敢向領導請求幫助，領導與下屬之間的關系變得公式化，降低了團隊的認同感和組織忠誠度。魅力型領導風格與參與性領導風格能夠增強員工的忠誠度和自信心和工作積極性，在這樣的領導面前，員工會被領導的人格魅力折服，愿意跟著領導步伐與企業(yè)共進退。

（3）激勵機制。部分國有企業(yè)缺乏合理的薪酬機制。薪酬的設定大多與工作年限、職稱等級相關，薪酬構成比較粗放。員工感到付出與回報不成正比，不公平感油然而生，漸漸缺乏主動性，工作績效降低。

3.解決問題的措施

（1）內(nèi)部員工成長分享會。各單位每月可以舉行一次成長分享會，即“照鏡子活動”，各單位成員依次對每個員工近期工作中存在的長短板進行點評。把短板羅列出來，單位負責人組織對被評員工的短板進行抽絲剝繭的分析，找出導致短板的最終原因，幫助員工成長。

（2）職業(yè)生涯規(guī)劃。好的領導，不僅給員工提供的一個職位和好的待遇，還要倡導健康愉快的生活方式，更應為員工創(chuàng)造長遠并可實現(xiàn)人生價值的職業(yè)發(fā)展通道，勾勒美好愿景，讓員工對自己的未來充滿希望，提高生活和工作積極性。

（3）建立完善的激勵機制。建立公平、合理的績效考核體系，合理地給予員工激勵。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定績效考核指標，根據(jù)工作目標和崗位職責分解出個體績效考核指標，制定考核權重，結(jié)合信息平臺中的記錄痕跡，盡可能公平地設定績效考核。

三、小結(jié)

員工執(zhí)行力和工作積極性是企業(yè)“活的靈魂”，應把執(zhí)行力和積極性作為企業(yè)人力資源管理的核心，構建“和諧員工關系”，提升員工的企業(yè)認同感、工作凝聚力和積極性，增強企業(yè)整體執(zhí)行力，使人力資源管理成為企業(yè)良性發(fā)展的有力保障

篇(7)

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展以及知識經(jīng)濟時代的到來，在企業(yè)運營管理與改革發(fā)展中，僅僅依靠過去傳統(tǒng)的企業(yè)運營管理方式，已經(jīng)逐漸不能滿足企業(yè)發(fā)展與改革的需求，人力資源管理在企業(yè)管理與發(fā)展中的地位和作用日益突出，強化企業(yè)人力資源管理已經(jīng)成為當前企業(yè)管理與發(fā)展所面臨的重要形勢。

一、我國國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與問題分析

首先，在我國當前的國有企業(yè)人力資源開發(fā)管理中，企業(yè)對于經(jīng)營管理人員的選撥應用，仍是以傳統(tǒng)的行政委派任命的形式進行管理，并且由于行政委派的大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營管理人員，在進行企業(yè)的運營管理中與企業(yè)利益之間的關聯(lián)不密切，容易導致企業(yè)職業(yè)經(jīng)營管理者理性認識缺乏以及人才配置錯位等問題現(xiàn)象出現(xiàn)。其次，當前我國國有企業(yè)的人力資源管理，其重點多放在人事考勤、檔案與合同等日常瑣碎事務的管理上，缺乏比較系統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的綜合性管理。再次，在我國當前的國有企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃對于人力資源的發(fā)展規(guī)劃等問題考慮不夠周到，導致企業(yè)在人力資源管理中缺乏適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、我國國有企業(yè)人力資源管理問題

根據(jù)上述我國國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，對于國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀中的問題概括起來主要有以下幾個方面，即國有企業(yè)人力資源管理的體制以及方法手段、結(jié)構、策略等問題。

首先，我國國有企業(yè)人力資源管理體制中存在的問題，主要表現(xiàn)為由于我國國有企業(yè)的人力資源管理正處于一個從勞動人事管理體制向人力資源管理體制過渡轉(zhuǎn)變的過程，使得在現(xiàn)有人力資源管理體制下，國有企業(yè)的人力資源管理還存在著很多的不足和問題。其次，在我國當前的國有企業(yè)人力資源管理中，還存在著比較嚴重的管理意識問題，國有企業(yè)的人力資源管理部門與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間合作關系的轉(zhuǎn)變與形成上。再次，在我國國有企業(yè)的人力資源發(fā)展管理中，還存在著人力資源管理方法是否科學性、合理性、有效性及其可行性是否缺乏等問題，這些都是國有企業(yè)人力資源管理中存在的較為嚴重和突出的問題。

三、國有企業(yè)人力資源管理策略

結(jié)合上述我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與問題，在進行國有企業(yè)人力資源管理中，應注意從以下幾個方面加強對于國有企業(yè)的人力資源管理，提升人力資源管理水平。

首先，在開展與實施國有企業(yè)人力資源管理中，應注意創(chuàng)新國有企業(yè)人力資源管理理念。進行國有企業(yè)人力資源管理理念的創(chuàng)新，其一就是要樹立從管理人向開發(fā)人的管理理念的轉(zhuǎn)變。其二，進行國有企業(yè)人力資源管理意識的創(chuàng)新，就是要從傳統(tǒng)的管理人意識向服務人意識轉(zhuǎn)變，這就要求國有企業(yè)在人力資源管理實施過程中，要逐步實現(xiàn)由傳統(tǒng)單一的人力資源管理模式向多元化以及多層次、全方位的服務性人力資源管理意識與模式上進行轉(zhuǎn)變。其三，進行國有企業(yè)人力資源管理意識的創(chuàng)新，還要求國有企業(yè)在進行人力資源管理中，要由傳統(tǒng)的對于企業(yè)員工的行為管理向進行企業(yè)員工心理管理的理念上進行轉(zhuǎn)變。

其次，做好國有企業(yè)的人力資源管理，還需要進行與現(xiàn)代企業(yè)管理制度相適應的人力資源管理體制的建立和完善。在企業(yè)管理與發(fā)展中，制度是企業(yè)管理實施的重要依據(jù)和標準，對于企業(yè)管理水平的提升有著重要的作用和影響。比如，相對于企業(yè)中的高層經(jīng)營管理人員可以實行年薪制的管理辦法，注意根據(jù)管理人員的職責以及風險、經(jīng)營業(yè)績等進行薪酬、績效水平的制定管理，合理拉開與一般員工之間的薪酬差距；還應注意建立“以人為本”的企業(yè)員工薪酬激勵制度，通過建立以提高勞動生產(chǎn)率為標準的分配制度，注意將資本與技術等作為分配要素，并在企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃的前提下兼顧分配公平原則，實施對于企業(yè)員工的管理。

最后，通過進行科學、完善、客觀、有效的員工績效評估體系的建立，注意應用現(xiàn)代化的人力資源管理手段，建立相應的企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)，以提升企業(yè)人力資源管理水平，促進企業(yè)的發(fā)展與進步。

四、結(jié)束語