序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇煤炭營銷論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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1.1煤炭營銷市場供應現狀分析

當前國內煤炭企業的產量己經出現了明顯的增加，這主要得益于前幾年的生產技術改造、但是，近兩年由于國內通貨膨脹的幅度較大，政府在宏觀經濟調控過程中的首要目標就是穩定市場價格，而煤炭作為基礎性能源，在經濟調控方面一直是主要對象，政府不愿因產量受到限制而導致煤炭價格上漲，因為這將導致供電企業價格上升趨勢明顯，對整個市場的物價上漲造成刺激作用，因此，政府相關部門依然會要求煤炭企業持續擴大產能，通過增加產量來保證煤炭的供應，加之其他國家對我國的煤炭出量增加一定程度上緩解了市場煤炭供應問題。

1.2煤炭營銷市場需求情況分析

我國近年來的經濟一直保持在高速運行的狀態，國內煤炭市場需求量也對應保持穩定增長的趨勢、而國家在治理通貨膨脹的過程中，必將通過產業調整政策以及貨幣政策等對經濟模式進行修正，這必將造成煤炭需求量降的問題，但是，當前我國依然處于城鎮化階段，因此房地產建設拉動的鋼鐵、銅價等依然會一定程度上拉動煤炭需求量，據相關數據統計，我國的粗鋼年產量達到了1.74億噸，而且呈現出穩步上升的趨勢，從上面的分析來看，在后續較長一段時間內，我國的煤炭市場需求量都將處于一個相對平穩的階段，但是鐵路運力的限制在一定程度上會導致有效供給量小于需求量的情況出現，這將會在區域形成供求失衡的問題，尤其是部分沿海工業發達區域，其對電力需求較大，這種影響更為明顯。

2煤炭營銷市場前景展望

根據上文針對當前煤炭營銷市場的基本特征以及市場的發展現狀等進行分析，可以明確廣大企業在建設過程之中應當遵循的宗旨以及核心思想。將針對煤炭營銷市場的發展建設前景進行系統化的分析，以更好的明確企業的建設方向以及發展的工作思路，為更好的適應當前不斷變化的市場環境奠定堅實的基礎。故在今后還應當著重的對相關行業建設前景進行探析，真正意義上促進企業的生存與發展。在當前的發展趨勢之中，將客戶的滿意程度作為工作的核心原則。全面的制定出可行的方案，為工作的發展尋求出新的改革途徑。從價格來對煤炭市場進行分析是煤炭營銷前景預測的主要方式之一。當前煤炭市場呈現出供不應求、煤炭市場價格機制持續完善的狀態，國家的宏觀調控政策與市場規律作用相互結合，推動了煤炭價格的持續上漲。將來的煤炭市場發展過程中，國家集中調控的政策指導性將更加明顯，政策的扶持將成為煤炭市場價格穩健的基礎。同時，必要的市場價格同樣有利于促進煤炭生產結構的調整實現煤炭生產及營銷技術的穩步前進。煤炭營銷市場的發展需要適時的引入新的理念和新的機制，以更好的響應當前時代和經濟發展的趨勢。

3結論

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(一)煤炭的質量較差且品種單一

因為煤炭行業還存在供不應求的現象，為了提高產量，部分煤炭企業輕視對質量的管理，運用在煤炭里摻煤矸石、石頭的方式增加產量，而嚴重的降低了質量，影響企業的經濟效益。另外煤炭企業產品的品種較少，其附加值和科技含量都比較低。其原因在于企業忽視煤炭深加工，沒有認識到增加煤炭品種的重要性，對綜合利用和開發資源的意識不強。

(二)經營煤炭產品的信息化水平較低

煤炭企業提高信息化程度能夠促進企業提高經營規模，在增強管理效益、提高得到信息的能力，提高經營服務質量，減少營銷成本等方面具有積極意義。但現在煤炭行業信息化水平低，在市場發生變化時不能及時作出反應，對煤炭企業制度和調整銷售戰略具有影響。

(三)煤炭企業缺乏營銷能力

首先沒有對市場進行系統的分析，在產品推廣方面缺少主動性和針對性，對于產品在市場反應缺少正確的預期。其次營銷人才比較缺乏。現在煤炭不重視對營銷人員能力的拓展和技術的培訓，營銷人員大部分憑借經驗進行營銷活動，具有較強的盲目性。

二、煤炭市場營銷的策略

(一)提高對煤炭產品質量和品種的管理

第一、煤炭產品質量要加強其質量管理。提高質量管理就需要完善制度和健全體制。應該從幾個方面進行完善。首先是從源頭提高煤炭的質量，保證不合格的煤炭不能入庫，不能投入市場銷售。其次重視考核，嚴禁在煤炭中摻入雜物、矸石、水等物品，要從根本上提升煤炭質量。最后創新環保型、清潔型、綠色型煤炭，也就是高熱值、低灰、低硫的煤炭，提高煤炭產品的信譽度和知名度。第二、提高煤炭的種類。要提高產品的市場競爭力并逐步增強其市場份額，就必須創新技術，開發新產品，推動產品的換代和升級，增加其附加值和科技含量。讓煤炭產品向著多樣化方向發展，滿足市場需要，增加企業經濟效益。

(二)加大市場營銷的信息化建設

因為信息化水平低，在營銷時要根據煤炭產品的特殊性進行創新，以提高營銷量。隨著時代的進步，信息化已經成為煤炭企業發展的趨勢，要提高掌握信息、分辨信息、運用信息的能力。煤炭企業營銷要對目前市場進行調查和研究，了解和把握國內國際市場的規律，根據多變的市場形勢及時調整營銷規劃，以獲得市場的先機并增強市場營銷的效率。建立起快速響應機制，在第一時間獲得、分析信息，并提高應對問題的能力。在企業內部要建立起協作和溝通機制，在信息共享的基礎上，運用科學的營銷理念，獲得更多的市場份額。

(三)靈活運用營銷策略

第一、關系營銷。關系營銷就是分析、建議、鞏固和客戶及利益相關者的活動，企業運用履行合約和誠實交換的方式，在營銷中實現各方面的目標。此理論重視的是營銷活動要兼顧各方面利益并建立起互信、互助的合作關系。第二、知識營銷。在知識經濟朝代要不斷的學習營銷，提高營銷人員和管理管理者的知識水平。煤炭企業要在要學習管理方式和營銷方式的過程中，發現自己的問題，吸取經驗對企業的營銷過程進行完善和補充。另外還有網絡營銷。現在是營銷的時代，網絡營銷就是將網絡技術和知識經濟結合在一起，運用網絡開展營銷活動。網絡營銷能夠擴大宣傳面，減少成本、增加經濟效益。第三、運用訂貨會的方式進行市場營銷。國家不再牽頭舉辦電力企業和煤炭企業的訂貨會，煤電企業可以根據市場規律進行采購和銷售的談判。在未來，煤炭企業可以運用訂貨會來宣傳經濟理念、介紹產品特征，能夠起到促進煤炭銷售的重要作用。

三、結束語

篇(3)

關鍵詞：大型煤炭企業，營銷組織，創新

 

1. 大型煤炭企業營銷組織的演變歷史

從過去的計劃經濟體制到現在的市場經濟體制，大型煤炭企業大體經歷了 4 個營銷階段 [1]，即統購統銷階段、市場轉型階段、市場營銷階段和現代營銷階段。為了適應每個階段的不同特點，大型煤炭企業的營銷組織也隨之在不斷的演變。

在統購統銷階段，煤炭產品是由國家“統配統銷、全額分配、計劃調運、合同管理”。各 大型煤炭企業（主要指礦務局）只是按照國家指令性計劃編制供貨發運，報調運站監督執行。因此在這一階段大型煤炭企業基本都沒有成立專門的營銷組織。

市場轉型階段主要是指由計劃經濟向有計劃的商品經濟轉變的時期，這一階段煤炭產能迅速擴張，總量過剩，煤炭市場呈現疲軟特點，煤炭企業開始完全走向市場。因此在這一階 段，大型煤炭企業的營銷組織才開始出現，運銷部成為負責煤炭銷售等活動的主要機構，但 是這一階段運銷部的主要職能還僅僅集中于制定抓運促銷措施，被動上門推銷。

在市場營銷階段，煤炭企業的營銷觀念逐步增強。“以組建市場部、建立營銷網絡、培養營銷人員”為主要內容的煤炭營銷三大體系建設全面鋪開。各大煤炭企業紛紛成立銷售分 公司，組建市場部，完善營銷組織體系。論文格式。這一階段營銷組織多呈現地區式結構。

現階段也就是現代營銷階段，我國煤炭生產保持了較快增長，但是煤炭產量下降等問題 以及外部環境變化使得大型煤炭企業營銷工作面臨新的挑戰和任務。因此在此階段探討營銷 組織創新以保證大型煤炭企業營銷工作順利開展，是適應市場發展的必然選擇。論文格式。

2. 大型煤炭企業營銷組織創新必要性分析

2.1 大型煤炭企業營銷組織存在的問題

大型煤炭企業營銷組織一般都是從計劃經濟時代轉變過來的，雖然按照市場經濟的要求 做了較大調整。但仍然存在一些遺留問題，影響著企業的營銷效率。

（1）職能定位不清 一般大型煤炭企業的營銷組織仍然兼具行政管理的職能，如代表企業進行煤質管理，在

業務上對各礦煤質化驗等進行指導管理等。從一定意義上來講，大型煤炭企業的營銷組織仍 然屬于綜合管理部門，職能定位存在模糊不清的問題。

（2）地位特殊，關系復雜 一般大型煤炭企業的煤炭經營與煤炭營銷管理職能都集中由營銷組織負責，因此營銷組

織地位特殊，既是運動員，又是裁判員。這種雙重身份不僅使煤炭企業與營銷組織，營銷組 織與各礦之間的關系復雜，難以理順，其內部管理也難以按照經營實體的要求進行。

（3）營銷組織內部管理體制不能適應市場要求

按照市場的要求，大型煤炭企業的營銷組織應該完全按照市場規律獨立運作，企業應按 經營實體對其進行監督考核。但是目前大多數大型煤炭企業的營銷組織仍然沿襲機關職能的 管理體制，沒有形成法人化運行機制，因此不能適應市場的要求。論文格式。

（4）市場部職能較弱，作用發揮不夠 大型煤炭企業一般都會成立市場部，但是對其的重視卻不夠。因此企業很難進行市場營

銷策劃并綜合運用企業的市場資源。

2.2 大型煤炭企業營銷組織創新的要求

科學的營銷組織設計，關系到大型煤炭企業大局的科學規劃，是企業市場營銷戰略管理 的基礎和保障[2]。因此順應市場要求，創新營銷組織，是建立現代化大型煤炭企業的必然要求。

伴隨我國加入 WTO，全球煤炭市場逐漸融為一體。因此大型煤炭企業的發展定位也必須隨之發生轉變，建立現代化、國際化的煤炭企業成為大型煤炭企業發展的必然趨勢。大型 煤炭企業的營銷目標不能再僅僅局限于國內市場，必須放眼全球市場。所以大型煤炭企業必須創新營銷組織，以推進企業的國際化進程。

除此之外，對于一般大型煤炭企業而言，營銷組織創新的主要目還包括：

（1）明確營銷組織職能定位；

（2）理順營銷組織與企業、各礦之間的關系；

（3）突出市場部地位，強化對市場的調查研究。

3. 大型煤炭企業營銷組織創新的理論依據

有研究表明，企業營銷組織與經營戰略有以下對應關系[3]：

表 1. 經營戰略與營銷組織結構的對應關系

經營戰略 營銷組織結構

單一經營戰略 職能型副產品型多種經營戰略 附有單獨核算單位的職能型 相關型多種經營戰略 事業部制 相連型多種經營戰略 混合結構

非相關型多種經營戰略 子公司制

大型煤炭企業發展的一般定位是建立國際化的現代大型企業集團，經營戰略應該逐漸由

單一經營向多種經營過度，因此大型煤炭企業營銷組織創新必須逐漸向混合結構、子公司制 等轉變。基于大型煤炭企業未來經營戰略的發展，本文開始探討建立適應未來發展的營銷組 織結構。

4. 大型煤炭企業營銷組織創新

4.1 成立專門的煤炭運銷公司

大型煤炭企業應該成立專門的煤炭運銷公司負責產品的銷售管理。煤炭運銷公司與大型 煤炭企業之間可以是總分公司的關系，也可以是母子公司關系。這要根據大型煤炭企業的發

展階段以及發展模式來決定。無論是何種關系，運銷公司內部運作都應遵循市場原則，獨立

運營，自負盈虧。 煤炭運銷公司應該構建“三大中心，兩大市場”的內部組織格局，所謂“三大中心”是指“采

購中心”“銷售中心”和“服務中心”；而“兩大市場”是指“國內市場”和“國際市場”。具體而言就是指在總公司下設分公司，分別負責向煤炭企業采購煤炭、向國內外銷售產品等；營銷總公

司職能部門協調分公司的活動，為分公司提供服務，充當服務中心。在銷售中心中兼顧兩大 市場，分設“國內貿易分公司”和“出口貿易分公司”，具體如圖 1 所示。

圖1 煤炭運銷總公司內部組織結構

其中采購中心的主要職能是采購以及洗選配煤，即從大型煤炭企業內部或者外部購買煤炭，然后針對客戶的具體要求分別進行洗選和配煤，這樣有利于滿足客戶需求，提高客戶滿 意度；

銷售中心的職能就是專門負責煤炭產品的銷售工作，下設兩大貿易公司，兼顧國內、國外兩個市場，促使兩大市場相互補充，相得益彰。其中國內貿易公司又可根據地區的不同分為不同的事業部，主管具體市場，這樣權利層層下放，有利于企業根據市場的具體情況實施 不同的促銷策略；出口貿易分公司則主要針對國外市場，有利于國外市場的開拓和產品占有 率的提高。

服務中心的職能就是為保障運銷公司的正常運行，具體到企業由職能部門充當。由于煤 炭產品運輸的重要性和特殊性，在服務中心建設中應重點突出運輸部職能。根據目前煤炭工業的發展趨勢，組建大型物流公司成為必然。因此在運輸部的建設中應積極創造條件為大物 流公司的建立做準備。除此之外，加強客戶管理，提高客戶滿意度也是大型煤炭企業在新形 勢下的新要求，因此在服務中心建設中也應突出客戶服務部門的建設。

三大中心同時運營，采購中心為煤炭銷售提供充分的物質保障；銷售中心起到與外部市 場連接的作用；服務中心協調前兩者活動，維持公司的正常運作。三者相輔相成，共同促進大型煤炭企業營銷工作順利開展，有利于實現大型煤炭企業在國內外兩大市場中齊頭并進的良好局面。

4.2 明確營銷組織、大型煤炭企業、各礦之間的關系

明確大型煤炭企業營銷組織即運銷總公司與大型煤炭企業、各礦之間的關系，營銷組織

才能明確定位，清晰職責，更好的為企業的營銷工作做出貢獻。首先，運銷總公司隸屬于大型煤炭企業，但是應按照市場規律獨立動作；大型煤炭企業

應將運銷公司作為經營實體進行監督考核，以經營利潤和經營成本作為主要考核指標。其次，運銷總公司與大型煤炭企業下屬各礦之間是一種模擬市場的買賣關系。各礦只負

責煤炭的生產，而由煤炭運銷總公司進行統一收購和統一銷售。總之，各生產礦井作為大型煤炭企業的生產單位，其主要職能是煤炭的生產和安全管理，

屬于大型煤炭企業的生產中心和成本中心；運銷總公司作為大型煤炭企業的營銷組織，主要 負責產品的銷售管理工作，屬于大型煤炭企業的利潤中心；大型煤炭企業對上述兩者進行監 督管理。

4.3 強化市場部職能

只有在充分了解市場狀況的條件下，才能做出正確的市場決策，制定正確的戰略和策略， 提升企業的營銷能力，從而增強競爭力。伴隨煤炭市場競爭加劇，大型煤炭企業必須加強對 市場的關注，精確解讀市場信息。因此大型煤炭企業必須強化市場部的職能。

筆者認為在大型煤炭企業營銷組織建設中應將原有的市場部分解成戰略部和信息部。戰 略部主要負責營銷戰略、策略的制定和調整等，關系重大，應該由大型煤炭企業的高層領導主要負責；而信息部負責信息的收集、整理等，是戰略部的信息來源，同時也為其他部門提 供信息，屬于一般職能部門。

5. 結語

在大型煤炭企業成立煤炭營銷總公司，使營銷組織擁有更大的自主權，同時獨立經營，自負盈虧，能夠促使營銷組織想方設法提高效率，為企業帶來活力，進而有利于不斷創新的企業氛圍形成。

本文“三大中心，兩大市場”的營銷組織內部格局，分工明確，責任清晰，有利于提高組織運行效率；同時根據市場分別設置國內、出口貿易公司，有利于市場的開拓和管理，尤其 是便于搶占國際市場，順應了大型煤炭企業國際化營銷趨勢的要求。

但是本文所探討的營銷組織創新對原有營銷組織結構的變動較大，基本是對現有結構的再造，實施難度較大，成本也較大，因此大型煤炭企業應采取漸進式原則，逐步進行營銷組 織創新。

參考文獻

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[3] 趙曉飛. 營銷戰略與營銷組織適配性研究[J]， 市場研究，2007,（2）13-17

篇(4)

關鍵詞：煤炭市場營銷煤炭產品定價

隨著我國經濟發展，市場對煤炭資源的需求大幅增加，而從區域上看，各個地方市場需求多少存在差異，這就要求煤炭企業要根據市場需求來定產。要做到可持續發展，立足市場，做好煤炭營銷。在制定煤炭企業營銷策略時要充分考慮煤炭的供應量、價格和總受益的關系，尋找最佳平衡點。根據市場需要變化，尋求新的效益增長點，階梯發展煤炭相關多元化產業，逐步形成以選煤電力、煤化工、煤基多元化產業。將市場秩序的維護與市場的開發結合起來，以市場的戰略性發展為目的，采取各種營銷策略組合，采取科學的煤炭商品定價策略，有效地實現煤炭商品市場的健康發展。

一、煤炭市場營銷

1．煤炭企業市場營銷。市場營銷理念，就是一個企業在面對企業、消費者和社會三方面利益分配時的態度問題。著重解決營銷就是推銷、銷售、賣煤的片面認識，要從生產人員、管理人員全員全過程補上營銷這一課，要從技術管理、生產過程、市場開發、營銷手段，尤其是思想觀念上，補上營銷這一課。要通過煤炭企業全員全過程的營銷培訓，使得全體員工認識到，市場營銷不僅僅是推銷，而是還包括市場營銷管理、戰略計劃過程、市場購買行為、市場需求預測與新產品開發與擴散、定價決策、廣告策劃、銷售渠道選擇等多項內容。

2．運用廣告手段。煤炭企業應抓住產品的“賣點。”所謂“賣點”，就是商品進入市場的“切入點”，是最容易引起消費者購買欲望的“敏感點”，更是產品、營銷方式不同于其它競爭對手的“區別點”。煤炭企業要不斷提高企業形象、企業產品的知名度、美譽度和滿意度；企業基礎管理創新和營銷創新兩個方面結合的體現煤炭市場營銷創新活動，這是一種系統的組合，而不是單一的因素。單一的因素如觀念的轉變、定價的合理、廣告宣傳的攻勢等，固然非常重要，但是從成就一個大企業，從可持續發展的角度看，營銷的合理運用在觀念轉變的基礎上，應加大企業產品在用戶心中的可信度、可購的力度，也就是在創新的基礎上，加上廣告宣傳力度，力求在創新中提高產品的美譽度。

3．采用靈活的市場營銷戰術。營銷管理創新要求企業建立靈活高效、生命力旺盛的營銷組織體制，使各個層面充分協調，及時根據市場變化有效運作，同時，要求企業要采取靈活的市場營銷戰術，深入市場調查，分析市場動態，選擇目標市場，抓好市場定位，科學確定價格，合理選擇銷售渠道，抓好促銷組合、采用直銷、經銷、等多種形式、建立起多元化、多渠道、信息快、服務好、信譽高，集市場開發、產品銷售、貨款回收、售后服務、信息反饋于一體的市場營銷網絡。因此，煤質與售價成正比，煤質與用戶購買欲成正比，煤質與銷量成正比，煤價與用戶購買欲成反比，煤價與銷售量成反比。要正確處理好上述比例關系，同時，把生產的煤炭，按照煤質指標科學地進行品種分類，制定系列產品質量標準和價格浮動標準，形成多煤種于一體的銷售系列，滿足客戶的多層次需求。

4．深度營銷策略。實現深度營銷，企業要從單純的產品營銷，轉向全方位營銷。深度營銷的顯著特點就是從關注產品銷售的圈子里跳出來，轉向關注客戶需求的系統解決方案。深度營銷不僅讓產品實現從商品到貨幣這一轉變”，還是通過深度營銷的組合策略，打造客戶的品牌忠誠度，保持市場持續、健康的快速發展，實現市場控制力、競爭力的最大化。企業還要集中和整合企業資源，建立戰略區域市場。目前，隨著市場競爭的加劇，全面撒網、四面出擊的廣種薄收的戰略戰術在市場上是越來越行不通了，其高昂的營銷成本，處境尷尬，必然讓企業從此走上了不歸路。充分利用深度營銷，集中優勢資源，攻擊競爭對手的薄弱環節，以建立自己的戰略區域市場。

二、煤炭商品價格定位

1．當前存在的突出問題。

(1)我國電煤消耗量占煤炭產量總消耗量的比重達到50%以上，煤炭工業屬于微利行業，電煤漲價對煤炭企業十分有利，可以扭虧增盈，提高效益，但對于電力工業卻是成本增加。如果煤炭價格下降，則電力工業部門可以增加盈利水平，而煤炭工業有可能重新淪為虧損嚴重的行業。

(2)我國煤炭國內外市場價格已高于國際市場價格，加入關貿總協定后，關稅降低，電力企業為逃避國內高煤價尋求從國外進口煤炭的戰略路途，這對國內煤炭行業和運輸企業都十分不利。

(3)電煤消耗量大，生產、運輸、分配的成本比工業和民用煤低，工業發達國家平均電煤價格約為工業用煤價格的75%左右，要求電煤和其它用煤采用相同的價格也是不合理的。

2．定價方法。煤炭生產企業如何采取有效的煤價策略和定價方法，抓住煤炭市場機遇，謀求最佳經濟效益，至關重要。主要的定價方法如下:

(1)供求關系的定價方法。也就是從供應量與需求量的變動關系基礎制定價格；

(2)目標利潤的定價方法。也就是增加一定比例的目標利潤而定出的價格；(3)協商定價方法。也就是供需雙方在一定時間、地點、市場供需關系環境下協商制定價格。

3．價格的控制。煤炭生產具有投資大，風險高，投資回收期長等特點，價格的波動起伏勢必影響企業的生產，損害供需雙方的利益。為保證雙方的利益，宜采取必要的宏觀調控措施，進行價格控制。我國為減少燃煤污染，又要保持煤炭作為主要的一次能源，寄希望于電力消耗更多的煤炭，因此，國家在政策上應當對電煤傾斜，實行降低電煤稅率，以保證電煤價格不高于國際煤價，并使煤炭企業有合理的收益；實行煤炭差別稅率，在降低電煤稅率的同時，為了不提高電力的稅賦，要同時降低電力的稅率。電煤價格下降時應將節余的錢存入基金，當電煤價格上升時從基金中撥款彌補，建立燃料價格調節基金，使電價在相當一段時間內基本持續穩定。

參考文獻：

［1］管鐵軍、翟維麗:煤炭市場營銷策略研究，商場現代化，2007．12。

［2］楊嵐:淺談煤炭市場營銷定位與定價策略分析，山東煤炭科技，2006．3。

［3］陸波:強化煤炭營銷能力建設的幾點思考，中國新技術新產品，2009．22。

篇(5)

【論文摘要】近年來，煤炭企業不斷深化運銷改革，實施營銷戰略，以營銷帶動資本合作，拉動產品結構調整，促進企業戰略聯盟，打造多邊貿易平臺.取得了明顯的經濟效益和社會效益。本文對冀中股份在煤炭市場的中營銷戰略作用進行了初步探析，提出了新的營銷思路和模式

隨著煤炭市場經濟的發展和完善煤炭企業的營銷戰略對企業發展的作用日益顯現，特別是營銷對資本合作、產拈結構調整、企業戰略聯盟等方嘶的影響力越發凸顯因此不斷完善煤炭營銷戰略，對企業的可持續發展至關重要煤炭企業需不斷創新營銷戰略模式、積極調整發展戰略布局，優化市場結構拓寬渠道從多方面著手，強化營銷戰略建設以營銷為中心推進企業高層合作提升企業核心營銷聯盟，才能為企業發展提供有力的營銷資源保障。

近年來.冀中股份不斷深化內部改革推進煤炭營銷管理加強營銷戰略合作，發展路礦港航廠一體化運輸，推動煤炭交易大廳建設實現了冀中股份由單一煤炭銷售向大市場、大運輸、大聯盟、大銷售格局的轉變。使平煤市場規模不斷擴大，經濟運行質量和經營水平明顯提高企業效益人幅增加煤炭銷售量由2000年完成煤炭銷售1100萬噸增加到今年的1500萬噸:建立股東用戶33家，引進戰略投資25億元:培育新增電力機組2000萬千瓦發展儲備市場2600萬噸實現了煤炭銷售工作的超常規發展為冀中股份煤炭運銷事業做出了突出貢獻。

一、創新思路，強化營銷戰略建設

當前我國絕大多數煤炭企業都普遍缺乏營銷戰略管理體系沒有專職人員進行企業營銷戰略的研究更缺少一套系統、科學的中長期營銷戰略籌劃。

企業營銷活動的開展往往是憑借企業領導的個人智慧和經驗決策.帶有很大的主觀隨意性和盲目性。事實上件在營銷管理上.營銷戰略是指為實現組織的經營日標在一定時期內對其營銷所做出的全局性、長遠性的謀劃與對策。企業想保持正確的和可持續發展方向就必須重視營銷戰略的制定和適時調整。冀中股份在煤炭營銷戰略制定中通過扎實的市場調查和分析，明確了我們應該干什么，我們能干什么，我們怎么干，并以此形成市場營銷的理性思路。

二、健全營銷管理機制，推動流程再造

近年來冀中股份為更好的開拓市場、服務客戶，對企業內部營銷管理體制進行了深度改革和創新。細分市場，實施精細管理。通過市場細分，實行分類分層管理。公司把市場科重組為精煤銷售部、電煤銷售部、輕工建材煤銷售部、市場煤銷售部、地銷煤銷售部五個專業銷售管理部門對各類市場采取不同的銷售策略和營銷組合強化專業銷售管理推進“與客廣一成長一的營銷理念多邊聯合，共同成長。在銷售一線機構設置上著力細分26個駐外分公司和鐵路運輸及港口聯絡辦事機構.加強密切溝通年用煤量30萬噸以上的用戶全部實現駐廠服務有效保障煤炭運輸的及時正點提高合同兌現率。同時加強信息技術研究強化績效考核管理積極推行“鎖定目標、節點控制、封閉運行’‘的內部運行機制.升級煤炭信息銷售管理系統及時準確對煤炭市場供求信息和產、運、銷、存情況進行跟蹤研究保證了市場信息及時高效傳遞反饋和溝通，提升了高層對市場決策的時效性、科學性、準確性，極大了維護了公司的利益.推進了公司又好又快發展

三、深化營銷戰略聯盟，加強資本合作，推動市場升級

在煤炭營銷戰略中冀中股份充分發揮煤炭營銷的橋梁作用積極發展資本合作，建設煤電戰略大聯盟，固化煤碳市場推動市場升級。在逐步發展與華北、華東地區電力、石化、建材行業重點大戶的戰略合作、重點合作的基礎上以資本為紐帶，與巨人同行.優先發展煤電、煤鋼戰略聯盟通過冀中股份相繼與鋼鐵行業的邯鋼、寶鋼、安鋼等龍頭企業華能集團、國電集團等重點電力行業旗艦企業建立了資本合作關系引進和控制戰略投資25億元建立合資公司8家固化了98%的精煤市場和80%的動力煤市場.實現了由用戶向股東的轉變由非股權聯盟向股權聯盟的轉變.講一步提升了冀中股份用戶的緊密度和忠誠度，增強了企業的抗風險能力鞏固了冀中股份在華北、華東市場的相對優勢地位，為企業發展提供了良好平臺和廣闊空間。

四、突出營銷品牌建設.優化產品結構.推動產品升級

煤炭市場的波動影響制約著煤炭企業的發膝.冀中股份認真分析細分市場用戶.不斷優化產品結構突出’‘品種、品質、品牌”戰略做到產品與市場的最優配置，實現銷售品種系列化優勢資源品牌化，產品綜合效益最大化。打造精煤高端產品和名優品牌.抓住精煤產品的內在價值和市場的內在需求突出冀中股份的品質、品牌和區位優勢保持精煤價格的精品地位。打造洗動力煤優勢品牌針對市場對低硫、低灰煤炭的環保需求和高速增長的輕工建材煤市場，大力發展動力煤洗選加人輕工建材煤的銷售實現優質優價擴大與普通動力煤的差距突出了品牌形象從而帶動洗選加工規模.促進井下回采率提高實現資源節約利用，為企業的可持續發展做出貢獻。以為客戶創造價值為指導，通過標煤單價測算，合理評估動力煤在各銷售區域的話語權和價格定位，有針對性地挖掘有漲價潛力的區域市場和重點突破方向，增強了產品的競爭能力.實現煤礦與用戶雙贏。使原來的以動力煤為主的低附加值的產品結構轉變為以精煤為高端品種，洗動力煤為優勢品牌，普通動力煤為基礎產品的三級市場結構提升了產品效益，推動了產品升級。 五、優化運輸布局.推動運輸升級

把運輸作為與市場同等重要的寶貴資源以營銷理念經營運輸，優化運輸布局。建立與北京鐵路局的戰略聯盟2005年率先在全國范圍內.與北京鐵路局簽訂了《全面略合作協議》，推動了路礦合作邁上了新臺階:開展戰略裝車點建設加強西部運輸通道建設提高整體資源保障能力。發展百萬噸級運輸通道抓住市場升級發展的內在要求充分順應鐵路運輸變化趨勢.利用點對點重載直達大列運輸培育發展電煤、精煤、輕工建材煤的百萬噸級用戶。發展路礦港航廠一條化運輸網絡聯合鐵路、港口、航運和用煤廠家利用黃華港口資源發揮路、礦、港、航、廠聯合體的優勢發展沿江市場建設水陸聯運通道。有力提高了煤的外運保證能力實現了運輸升級。

六、發揮營銷優勢，推動多邊貿易，打造新的經濟增長點

利用冀中股份與用戶、用戶與用戶之間的產品、需求的互補性搭建多邊貿易平臺發展非煤產品貿易，打造上下游企業的煤與非煤雙供應鏈。依托股東用戶發揮合資貿易公司的重要作用，發展多邊貿易多點連接。以煤炭貿易為基礎利用冀中股份與各股東用戶、戰略用戶間的用戶之間的產品互補性互相提供采購目錄和產品目錄.發展焦炭、礦石、水泥、化工制品等多種產品的貿易合作，擴大貿易規模搭建以煤炭為主導的貿易平臺建立貿易合作的歐佩克固化市場聯系促進非煤產業發展，打造上下游企業的煤與非煤雙供應鏈，發展冀中股份循環經濟.實現新的經濟增長。

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關鍵詞：煤炭企業，學習型組織

 

我們正處在知識經濟浪潮席卷而來的年代，知識經濟時代最顯著的特征是：建立在以信息為載體的知識有效利用基礎上的競爭能力，成為一個組織持續發展的唯一動力。在這樣的時代背景下，煤炭企業成功的關鍵不再簡單地取決于自然資源、資本、規模的優勢，構成企業長期競爭優勢的基礎已轉移到知識、技術、信息等無形資產方面。學習產生知識，知識帶來盈利并使企業可持續經營，這就是企業生存的邏輯。與傳統經濟資源不同，大多數知識、技術、信息可以被復制并迅速傳播，從而溢漏到別的企業。因此，靠壟斷知識來保持競爭優勢是愚蠢的想法。而只有創造知識的學習能力，才能提供最基本的競爭優勢。

彼得.圣吉指出：未來唯一持久的優勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快。近年來,中平能化集團樹立新型資源觀,組織開展學習型企業文化建設,引導職工提高學習力，推動企業核心競爭力不斷增強,企業迅速發展狀大,產值由不足百億實現千億跨越,企業位列全國企業500強第75位。論文參考網。

時代變革和科技進步要求煤炭企業建立學習型組織，而企業發展的固有規律也要求企業在共同學習的學習型組織中，充分發揮整體智商的集合體功能，不斷尋求變革的戰略和辦法，以適應市場經濟優勝劣汰的游戲規則。

資源型企業受資源儲備的限制，其發展要遵循資源型企業發展固有的規律。煤炭企業對資源特殊的依賴性和煤炭資源的不可持續性，決定了煤炭企業的產業轉移和企業最終的蛻變，這就要求煤炭企業具有更強的學習能力，不斷提升企業的核心優勢和競爭能力，實現企業的持續發展。

從整體來說，我國煤炭企業還屬于勞動密集型、資產密集型企業，而發達國家的煤炭企業已基本屬于技術密集型、資本密集型、知識密集型企業。這就要求我們煤炭企業要切切實實借助學習型組織的建設，提升企業的學習能力和學識水平、科技含量，將煤炭企業建設成為知識型企業。

知識經濟時代，要求煤炭企業的組織結構更為“扁平”。在學習型組織中，不像傳統企業那樣，知識都掌握在企業最高領導手里，其他人只不過充當幫手和勞力，按照指令行事，做重復性的工作。在知識企業中，知識體現在基層、體現在專家的腦海中，他們自主管理、自主決策。知識企業是盡可能從周圍、下面獲取知識，它不像傳統企業依靠上層來灌輸知識。

知識是企業獲得持續競爭優勢的源泉，當原有的市場開始衰落、新技術突飛猛進、競爭對手成倍增長、煤炭企業綜合利用技術以加速度飛奔時，只有那些持續創新的煤炭企業才能成功。因此，知識型煤炭企業的中心任務就是持續創新，而要做到這一點，最根本的是要確立持續的創新理念。

三、我國煤炭企業建立學習型組織的對策

我國國有大中煤炭型企業，大都已走過了幾十年的發展歷程，目前正處于企業發展的瓶頸期，面臨國際能源市場沖擊、國內煤炭產品供求關系多變、企業發展資金短缺、技術創新能力不強、機械化、信息化水平低下、高層次人才匱乏等多重困難。要想持續發展、安全發展，煤炭企業必須實施有效的變革，將煤炭企業改造為學習型企業。對此，我們應認真研究，提出切實可行的對策，建立學習型現代企業。論文參考網。從以下幾方面著手構建學習型組織，提升企業的競爭力。

1.加強企業領導班子自身的學習與修煉

一個優秀的企業領導班子可以搞活一個企業，一個無能的領導班子也可以搞跨一個企業，這在中國乃至全世界都是不爭的事實。艾柯卡、松下幸之助、比爾.蓋茨、張瑞敏，這些熟悉的名字造就了一個個企業帝國的神話。相反，因企業家荒于學習和修煉而影響企業的生存和發展的例子也決不鮮見。近幾年來，我國不少企業，如廣東“愛多”、“巨人”、“亞細亞”和“太陽神”等，陷入其興也勃焉，其衰也忽焉的怪圈。原因是多方面的，其中一個很重要的因素就是企業經營者的學習意識不強，由此產生企業決策隨意化、用人情感化和管理無序化等不良現象，教訓非常深刻。

市場經濟的縱深發展和日趨激烈的全球化競爭，要求煤炭企業經營者要不斷學習，提高素質。昔日靠政策機遇、市場機遇僥幸成功的時代已經一去不復返了，取而代之的是知識型、專家型企業經營者成功的時代的到來。學習、學習、再學習，是時代對煤炭企業經營者提出的現實要求。然而，我國企業經營者距離這一要求還相差很遠。據國務院發展研究中心所屬中國企業家調查系統的調查數據顯示，1997年以來，企業經營者參加過39天以上培訓的占20%，10~30天的占41.3%，1~10天的占18.7%，沒培訓過的占20%。調查還顯示，企業經營者50.5%每天有1h以內的學習時間，38.6%有1~2h學習時間，9%有2h學習時間。這樣的狀況令人堪憂。為適應時代的發展，煤炭企業經營者必須不斷加強自身的學習和修煉，更新經營理念和知識結構，提高自身的素質，當好企業的帶頭人，這是建立學習型組織的關鍵。

2.結合企業創新體系建立學習型組織

我國煤炭企業應在國家知識創新體系下，結合企業現有的創新體系建立學習型組織，應著重解決好的問題如下。

（1）加強職工教育培訓，突出學習能力的培養。煤炭企業要建立以需求為導向，以能力培養為重點，多層次、多類別、多渠道的職工教育培訓機制，盡可能讓每個職工在其工作生涯中，有充分的機會提高技能與素質，使他們能勝任工作，為企業發展做出更大的貢獻。近年來，中平能化集團以平頂山職業學院為依托，以導師帶徒、校園培訓和工學結合三種方式為培訓形式，不斷加強職工教育培訓，使職工素質迅速提高，推動了企業的快速發展。

（2）健全激勵機制。美國哈佛大學威廉詹姆士博士的一項研究表明，員工在受到充分激勵時，其能力發揮為80%~90%，在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態下，僅發揮其能力的20%~30%。由此可見，運用激勵措施，挖掘人的潛能大有可為。煤炭企業要結合人事制度改革和收入分配改革，積極推進人才機制的建設，努力營造一個有利于人才成長的積極向上、奮發進取的競爭氛圍，還要促進知識、技術參股，在收益分配上體現傾斜政策，實現責任、貢獻、報酬的統一。去年以來，平煤股份在企業中試點學習、工資和崗位“三掛鉤”的激勵機制，職工的學習積極性明顯提高，真正實現了從“要我學”向“我要學”的轉變。

3、完善企業研究與開發機構的建設。今天，越來越多的企業重視自身的R&D（研究和開發）能力，世界500強都有自己專門的R&D機構，每年投入的資金占到整個銷售收入的10%左右。據統計，R&D資金占銷售收入的1%的企業難以生存，占2%的可以維持，占5%以上的才有競爭力，而我國企業平均不到1%。論文參考網。為了提高企業的學習與創新能力，煤炭企業必須增加R&D投入，建立和完善企業R&D機構，積極研究和開發煤炭產品的綜合利用技術，把握潔凈煤技術發展的脈搏，不斷推出高技術含量的新產品和新服務，提高企業的市場占有率。今年6月份，中平能化集團成立了了能源化工研究院，吸引了一大批國內外科研人員，使企業的研發能力明顯增強。一批困擾企業發展的難題解決后，使企業發展后勁得到增強。

4、實施組織結構創新。主要是實現組織結構的扁平化與彈性化。學習型組織要盡可能地將決策權下放到基層，以便充分發揮基層的主觀能動性，增強企業的應變能力，同時，減少管理費用。例如，美國通用電器公司在過去10年中，公司管理層由9層減為4層，中高層管理人員減少了43%，提高了其創新的效率，年收入翻了一番還多。

學習型組織還強調組織結構要彈性化，追隨企業戰略的變化，一旦創新戰略目標確定，必須相應地對組織機構做出調整，以適應創新戰略實施的要求；不能一成不變，死守僵化的結構。例如，當煤炭企業要上一個新的項目時，必須調集到一批設計、生產、營銷等各專業的人才，成立項目小組。這就要求企業組織結構的設計留有余地，以便能使項目小組很快組建。同時，組織結構的彈性化也能保證企業內部門與部門間、崗位與崗位間，不同工序間能密切合作，消除“三不管”中間地帶，給管理創新以組織上的保證。

參考文獻：

劉洪：《“第一要務”與“學習力”》

馬麗：《現代企業管理的三個動向》

學習：缺有制地0%，

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論文摘要:目前謀炭集團企業組織結構大體為直線職能制，但是隨看企業業務挽模的逐漸擴展，已經不再適應企業發展。事業部制對煤炭企業集團組織結構的改革無提是一個較好的選擇。

組織結構是一個企業經營的關鍵要素，其設置的科學與否關系到企業的市場競爭能力，關系到企業的生存與發展。企業組織結構是指為實現其經營戰略目標而確定的內部權力、責任、控制和協調關系形式，它既涉及企業內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯系，也涉及企業內部的決策和控制系統。

1煤炭企業組織結構的現狀與問題

煤炭集團企業的組織結構也和我國大多數企業一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。

煤炭集團企業體現的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規模比較龐大、業務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰略;管理僵化，各業務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統;職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。

因此，煤炭集團企業必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰略需要。

2煤炭企業集團組織結構設計應遵循的原則

2.1目標統一性原則

指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。

2.2統一指揮原則

通過明確的規章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

2.3責權利相結合原則

要促使企業內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業各個單元協同作戰，發揮每個部門，每個人的積極性。

2.4集權分權原則

涉及到企業最高發展事項的管理權力，應該歸到企業最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創造性地參與企業各級管理。

2.5控制幅度原則

管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業運營效率。

2.6財務與結果控制原則

煤炭企業集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產出進行監督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。

3煤炭企業集團適宜選擇的組織結構類型

當前形勢下，為了增強煤炭企業集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經營管理者積極性，又能對企業實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。

3.1事業部制的特點

3.1.1優點

(1)事業部制有利于擺脫企業發展戰略的盲目性。既可以使企業最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業發展的長遠戰略和經營方針，又能充分發揮各事業部經營管理的積極性和創造性，提高企業整體效益。

(2)有利于組織專業化生產和形成經濟規模，大大提高效率和企業整體經濟效益。

(3)有利于績效評定管理。事業部是一個利潤中心，既便于衡量事業部及其領導者的工作，也使得企業決策者易于評價每種產品對企業總利潤的貢獻，用以指導企業的戰略決策。

(4)有利于企業后備干部的培養。由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，其經理有機會經受企業高層管理者面臨的各種考驗，易為企業的發展儲備干部。

(5)有利于組織的穩定。事業部制結構中企業高層和事業部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩定的優點。

3.1.2缺點

(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業部，相比較而言人力成本會更高。

(2)因為獨立核算，各事業部為了擴大自身的市場規模，為了謀求自身的利益，可能會在業務和產品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協調任務繁重。

(3)事業部制不利于集中力量進行適合知識經濟時代戰略性的技術開發。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業部在研發投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發投入的力度會缺少戰略的舉措，繼續發展會缺少后勁。

(4)難以把握集權與分權的關系。對事業部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。

3.2煤炭企業集團導入事業部需要注意的問題

事業部制雖然在西方國家已經過了80年的時間，但是對煤炭企業集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業部時應該注意以下幾點。

(1)事業部的規模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業集團一般都橫跨地區、跨行業兩大門類，下屬企業眾多，事業部的成立也要以企業產品或區域的內在聯系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業部變成了收容所。

(2)要順利運行事業部制度，煤炭企業集團總部必須要有非常強的戰略規劃、營銷、財務以及人力資源管理能力。事業部是利潤單位，其經營的重點和核心是短期的利潤，如果總部不能通過嚴謹的甜略規劃和年度經營計劃、嚴格財務與資金控制和強有力的重要人事任免能力，就不能保證事業部按照企業的戰略方向發展，事業部管理就會失控。: