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項目群管理論文:國有建筑企業基層項目黨群工作精細化管理分析

摘要：在國有建筑企業中，基層項目部是企業持續穩步發展和經濟效益提升的最直接力量，肩負著艱巨的任務，發揮著巨大的作用。在基層項目管理中，黨群工作管理發揮著至關重要的作用。本文從做好基層項目黨群工作的意義、查找工作中存在的問題出發，結合基層項目黨群工作開展實際，全面分析了基層項目黨群工作的精細化管理，從而使黨群工作更好地促進基層項目生產經營工作和助推企業和諧穩步、科學持續發展。

關鍵詞：國有 建筑企業 基層項目 黨群工作 精細化管理

1、概述

中共十八大指出，黨的基層組織是團結帶領群眾貫徹黨的理論和路線方針政策、落實黨的任務的戰斗堡壘。對于大型國有建筑企業來說，基層項目是企業生存與發展的根本，是企業最基層的組織結構，是企業生存與發展的根基。因此，項目部是企業開展黨群工作、創造經濟效益和培養人才的重要陣地。如何圍繞項目部生產經營實際情況，開展好黨群工作，一直是基層項目黨組織和黨群工作者不斷探求的課題。本文以基層項目黨群工作開展實際經驗為基礎，對基層項目黨群工作精細化管理進行分析和探討。

2、做好基層項目黨群工作的意義

從建筑企業項目自身的特點來看，項目部一般都面臨著環境艱苦、點多面廣、危險源多、人員流動大等工作特點。在這種情形下創造生產經營效果的最大化就必須發揮好基層黨組織的戰斗堡壘作用，來維護項目整體的創效與發展，職工隊伍的和諧與穩定。

基層項目黨群工作的主要內容，就是要圍繞項目部生產經營中心工作，通過加強職工隊伍建設，做好思想政治教育工作，落實黨建各項規章制度，貫徹企業管理與經營理念，加強對紀檢、工會、共青團組織的領導，做好對項目部與職工的后勤保障和服務工作，以確保工程項目全面履約，最終為企業創造良好的經濟效益，為社會承擔更大的責任。基層項目作為企業奠定發展基礎、創造經濟效益和持續開拓市場的先鋒隊伍，必須要確保項目自身的穩定和能力的不斷提升。因此，做好基層項目黨群工作就顯得更為迫切和重要。

3、基層項目黨群工作存在的問題

作為基層項目，黨群工作應隨時順應企業改革發展的形勢，積極在上級組織的引領下，主動圍繞中心，全力服務大局，切實關注企業發展，維護職工權益，積極發揮基層黨組織在項目管理中的凝聚力和向心力作用。但是，由于受傳統管理體制和項目黨群工作本身基礎薄弱等因素的影響，當前基層項目黨群工作中還存在不少問題，影響和制約著項目工作的整體開展與推進。

3.1 對黨群工作的認識不夠全面

基層項目雖然能夠按照上級組織的要求，把黨群各項工作作為一項重要的內容在年初進行安排部署，并制定詳細的工作計劃。但在日常具體的落實中，項目自身沒有從根本上認識到黨群工作的重要性，個別干部對黨群工作重視不夠，部分職工對黨群工作理解不深，導致項目對黨群工作的投入和關注不足。

3.2 對黨群工作的重心有所偏離

項目黨群工作需要站在政治和大局的立場來為生產經營中心工作服務，只有基層黨組織充分發揮政治核心作用，才能夠確保各項工程建設任務快速、高效、優質的完成。所以，項目黨群工作的重心應該是具體的、務實的、能為生產經營服務的、能滿足職工需求的各項工作，而不是側重于各類學習或者會議；是實實在在為企業文化建設、項目團隊建設等工作做出的努力和成果，而不是側重于應付上級組織的工作要求。

3.3 對黨群工作的制度缺乏創新

項目黨群工作能夠做出成績，關鍵在于有所突破和創新。目前，基層項目黨群工作主要還是圍繞著上級組織的規定動作和模式在開展，沒有形成一套完全符合項目自身特點的規章制度和工作方法，工作理念轉變較為困難，具體工作開展中的靈活性和實效性不強。

3.4 對黨群工作的人才缺少培養

基層項目是為企業培養各類業務人才的最好平臺，擁有管理工作的各類業務人才。但是，相比其他業務人才，對政工干部隊伍人才的培養不夠深入，存在數量整體匱乏、專業素質不高、工作經驗不足、服務意識不強、人員流動性大、兼職現象嚴重、日常培養缺失等問題，導致基層黨群工作落實效果不明顯。

4、基層項目黨群工作精細化管理

基層項目想在黨群工作開展中實現成效最大化，要始終堅持“精細化”的工作原則，做實、做細、做好每一件工作，為企業創造效益，為職工謀取幸福，為社會承擔責任。要始終堅持“黨群工作與生產經營工作緊密相結合”的工作思路，創新工作方法與措施，發揮對項目生產經營工作的推動作用，對廣大干部職工的引導和服務作用。

4.1 不斷完善各項管理制度，確保各項工作合理規范

基層項目從進場到完工，各個階段承擔著不同的任務。黨群工作必須緊隨項目進度任務，在不同的階段，不斷完善符合特定條件的管理制度。黨群工作部門和工作人員應該在此基礎上及時跟進、跟蹤相關制度的落實情況，確保制度能夠符合實際，真正落實，起到實效。

基層項目黨群工作是一項長期性、常態化的工作，必須貫穿在項目生產經營工作的每一個階段，每一個環節，不能因為“搶工大干”就把黨群工作擱置。相反，越是在“搶工大干”時期，越是需要發揮好黨群工作的作用。在實際工作中，要通過查找黨群工作中出現的問題和漏洞，在認真完成上級組織部署的各項工作任務的基礎上，應結合實際不斷完善各項黨建、紀檢、工會、共青團工作制度，如項目“三重一大”決策、效能監察立項、廠務公開落實、中心組學習、員工薪酬管理、宣傳工作管理、后勤保障管理等多項與生產經營密切相關的規章制度，對黨群工作的各個方面要進行全方位、多角度的規范，并時常調研和督促各項制度的落實情況，確保能夠得到良好的實施，從而推進各項工作常態化和規范化進行。

4.2 緊緊圍繞生產經營中心，保障各項工作有序開展

基層項目是企業生產經營的基礎，是企業經濟效益的源頭。因此，基層項目黨群工作要緊緊圍繞生產經營中心，努力促進項目發揮好基礎性重要作用。

基層項目黨群工作應貫穿于項目管理的各個方面或環節。在職工隊伍建設方面，應從干部職工的思想政治教育工作入手，積極開展“青年職工座談會”、“老職工代表座談會”、“項目經理講形勢”等教育談心活動，開展干部職工勞動紀律整頓、工作績效考核及規范行為等管理活動，不斷增進職工的責任感、緊迫感和使命感，促使職工團結一致，全身心投入到生產經營工作當中；在后勤保障服務方面，應堅持從細節入手，隨時對涉及職工吃飯、穿衣、居住、交通、待遇等各種權益問題給予高度的關注，及時解決職工生活與工作中出現的各種困難。以深入開展“職工代表巡視調研”、“面對面、心貼心、實打實服務職工在基層”、“夏日送清涼”、“冬日送溫暖”、“捐一日工資、獻一份愛心”等主題活動為載體，切實強化對職工的關注、服務與人文關懷，不斷增強職工對企業文化的認同感和對組織的融入感；在外協隊伍管理方面，應采取管理和服務相結合的方法。在全力解決外協隊伍在住宿、交通、生活等方面存在的各種困難的基礎上，要加強對農民工工資發放情況，營地和施工現場安全管理、環境衛生、用水用電情況的管理力度，確保進場退場有序，生活安心穩定，工作有質有量；在主題活動開展方面，應充分發揮黨組織、工會、共青團組織的作用，把“黨的群眾路線教育實踐活動”、“基層組織建設年”、“勞動競賽”、“創先爭優”、“文明工程創建”、“青年文明號創建”等活動貫穿于整個工程建設過程和具體工程節點目標完成上。充分利用各種節慶時機，組織開展各類形式多樣的職工文體活動，豐富職工業余文化生活，增強職工隊伍凝聚力；在紀檢監察工作方面，應深入開展“強化廉潔從業意識、保持黨的純潔性”主題教育活動，始終堅持執行“三重一大”決策制度，認真落實懲防體系建設要求，深入開展“效能監察”活動，高度重視和參與工程施工、設備采購、物資處理、工程分包、合同評審等重點工作，積極發揮紀檢監察在項目過程管控中的有效作用，為項目生產經營保駕護航；在重點工作宣傳方面，應在工作中以制度求保障，以獎懲求發展，以目標求落實，以督促求成效。明確年度宣傳工作線索，做到工程主要節點、重要活動開展重點宣傳，典型、亮點工作必須宣傳，日常工作持續跟進宣傳，保證項目內外同步宣傳，為企業樹立良好的品牌形象。

4.3 切實加強組織自身建設，推進各項工作持續升級

隨著建筑企業市場競爭的加劇和企業自身轉型升級所帶來的壓力與挑戰，基層項目黨群工作必須從傳統的管理理念和工作模式中走出來，積極面對和適應新的發展形勢。因此，組織自身建設成為項目黨群工作的重要內容之一。

在組織自身建設上要緊緊圍繞“管理提升”這一關鍵要領，以“基層組織建設年”等主題活動為契機，及時查找工作中存在的突出問題，對照上級組織的要求和標準，對標優秀組織和先進單位，查找自身的短板和瓶頸，結合實際，明確定位，制定措施，對自身建設提出更高更細的要求，從而夯實黨群工作基礎。同時，在對黨群工作人才的培養上，要結合現有資源狀況，不斷加大對黨建、紀檢、工會、共青團專兼職人員的培訓、教育和培養力度，通過召開工作專題會、學習討論會、印發學習資料、考核工作績效、強化崗位鍛煉等措施，逐步提升基層項目黨群工作者的綜合素質，確保黨群工作順利推進和持續升級。

4.4 充分統籌各種有利資源，實現各項工作理念創新

基層項目黨群工作的對象是一線職工，性質是為生產經營工作服務。因此，必須不斷創新工作方法，拓寬工作思路，利用多種載體，采取干部職工喜聞樂見的形式，開展好基層項目黨群工作。

一要搭建起有效工作的平臺。自覺把黨群工作安排融入到生產周例會、月例會之中，做到生產工作與黨群工作相互結合，同時安排，同步開展，同時總結；二要將各項黨群工作主題活動與生產經營工作有機融入。比如以安全文明施工為核心，組織開展“平安工地”、“文明工地”創建活動。以工程質量為內容，組織開展“創樣板工程”活動；以強化內部管理為中心，加強對外協隊伍的介入管理等等；三要勇于承擔社會責任。在綜合治理、社會維穩、突發事件、地質災害等事件面前，應充分展現國有企業黨群組織敢于擔當與奉獻的精神風采。

5、結束語

責任重于泰山，事業任重道遠。基層項目處于企業改革發展，轉型升級，產生效益的最前線，肩負著帶領一線職工竭力完成各項生產經營目標任務的艱巨任務。認真做好基層項目黨群工作，需要貫徹落實科學發展觀，以完成生產經營目標任務為導向，結合實際，從細處入手，做實工作，推進企業和諧穩步、科學持續發展。

項目群管理論文:項目群建設下的鋼管采購管理

為充分發揮項目群建設集約化、專業化的優勢，深入踐行建管分離、一級管理、四個統一的管理模式，在項目群集中建管模式下，鋼管的采購管理，在計劃方面應管控有力，鋼管供貨有條不紊，銜接順暢，圓滿的完成了國家能源通道建設的鋼管保供任務，主要有以下方面：

一、鋼管采購和供應

2007年以來項目群建設共計完成西氣東輸二線、漠河-大慶原油管道、香港支線海底管道等60余個國家級管道工程鋼管供應，鋼管采購981萬噸，3萬余公里，年均供管速度6000公里，實現了國家能源通道骨干管網的建設。

二、鋼管計劃管理

物資采辦計劃的編制是以工程總體部署為重要根據，以生產企業排產計劃為主要依托，并充分考慮生產企業生產能力與運輸周期等因素編制而成，物資采辦計劃的編制集中反映了物資供應過程的及時性、有效性、準確性，使原本繁雜的物資能夠量化于紙面之上，鎖定了供應時間節點，成為物資采購的基礎依據，有效保障了物資的供應。

2012年以前，鋼管計劃管理是綜合計劃、需求計劃，多個計劃并存的局面，且每月計劃安排對鋼管發運、車皮申請帶來困難，雖然保障了工程鋼管的需求，但是計劃執行相對依據不充分，2012年通過對鋼管計劃管理的進一步加強，2012年5月開始，鋼管計劃全部調整為依照綜合計劃一本計劃，2012年10月份開始，綜合計劃全部提前3個月，掌握了工作的主動性。

隨著管道建設項目群管理的推進，鋼管采購計劃的編制更將鋼管采購方案細化到中轉站，即發揮了區域化采購優勢，又形成有效競爭，降低采購成本。2011年以來開工建設的中貴線、蘭成線等項目鋼管采購全部對應至中轉站，發揮了寶雞、資陽區域化供貨優勢，形成有效的市場競爭機制。

三、優化采購策略，降低采購成本

（一）引進競爭機制，壓縮生產成本

目前工程用X70/X80鋼級板材、管材已經屬于成熟產品，所有項目管材采購均在能源一號網采取競價方式進行，邀請具備生產能力的鋼廠、管廠參加，在確認技術條件后，以價格作為授標的主要依據。通過競爭，將鋼廠的板材價格、管廠的加工費、材料消耗、防腐費和廠內運雜費降至最低。

（二）減少物流環節，控制運輸成本

為保證工程物資供應，最大限度優化采購程序，減少物流環節，降低采購成本，在鋼管招標、授標過程中結合區域供管優勢，實現供給就近滿足需求，采用鋼廠-管廠，管廠-中轉站的直接物流運輸方式，使鋼廠、管廠及中轉站三者在鋼材、鋼管運輸費用方面控制在相對經濟的半徑之內，達到合理配置資源流向的效果。在建項目漠大線、秦沈線均安排東北地區的制管企業供管，達到了預期的效果。

四、試制管理

西氣東輸二線工程做為世界首條X80鋼級，1219mm長輸管道，板材、鋼管生產工藝之高，對國內鋼鐵與制管企業是前所未有的挑戰，2007年9月，物資采辦處組織國內大型7家鋼鐵企業與5家制管企業開始X80鋼級板材、鋼管試制工作，試制分兩個階段，分別為單爐試制階段與千噸試制階段，2007年9月成功突破單爐試制難關，2009年11月圓滿完成千噸試制任務，并制定相關10項制管技術標準，取得了石油管道建設歷史性的突破。

為擴大供應商范圍，降低采購成本，2012年通過積極推動廠商新產品試制工作，牽頭組織完成2家單位（漣鋼、興澄特鋼）X80板材試制，1家單位（八鋼）的X70板材試制，2家單位（番禺、渤裝新疆公司）X80鋼管試制，擴大區域化供貨商范圍，增強競爭，降低了采購成。

為推動國內管線鋼產品技術突破，按照單爐-小批量試制-試制鑒定的流程，完成西氣東輸三線西段0.8設計系數的鋼管試制工作，并成功推進了國產X80大變形試制，填補了國內技術空白，擺脫了依賴進口的局面，推動了鋼管國產化進程。

五、數字信息化建設

2007年以來，中國的項目群管道建設始終處于國際管道建設領跑地位，面對龐大的項目建設信息，資料，離不開數據的集約化和信息化建設，把繁重的、重復的勞作，從員工手里解放出來，是數字信息化建設的優勢，通過OA系統實現公文的一個平臺、集約處理，通過物資系統實現采辦物資收、發、存動態跟蹤，工程結算、付款與合同緊緊掛鉤；通過綜合計劃系統，實現工程進度掌控，識別風險，及時采取措施。

通過幾年來的鋼管采購管理，收獲的有成功也有教訓，我認為需從幾個方面鞏固我們的工作：

（一）加強計劃執行環節銜接和管控

嚴格按照綜合計劃到管計劃組織鋼管供貨，轉變思維，鋼管計劃提前3個月下達，鋼管至少提前10天全部發出，到站鋼管當日收貨，提高計劃、排產、生產、發運、收貨銜接效率。

（二）增加監造進度監控職責

進一步加強監造管理，監造既要對鋼管質量監控，也要嚴格對計劃進度管控，敦促管廠按計劃交貨，避免了鋼管超發，欠發，月度供貨不均衡。

（三）優化采購合同和招標文件

作為鋼管供應工作的根本，2013年將在鋼管招標文件，合同文本條款上做進一步修改，針對2012年暴露的鋼管運費調整頻繁問題，形成有效管理，提高工作效率。

（四）進一步整合信息化平臺

目前項目群的綜合計劃平臺、物資系統平臺、造價數據庫等都已經投產運行，數據已經基本實現的共享，統一，后續將繼續完善相關模塊，使平臺數據無縫對接，資源信息為員工所用，提高工作效率。

項目群管理論文:大型工程多項目群管理組織結構創新研究

摘要：本文以大型工程多項目群為研究對象，以管理組織結構為著眼點，就大型工程多項目群管理組織結構創新過程中所涉及到的相關問題做出了簡要分析與說明，提出了建立在多項目群管理團隊基礎之上，適宜于大型工程多項目群的管理組織結構，對于提高組織管理質量水平而言有著重要的意義與價值。

關鍵詞：大型工程；多項目群；管理；組織結構；創新；分析

從理論上來說，對于工程項目而言，組織的最核心定義在于：在完成整個工程項目所涉及到的分解結構圖當中，當中覆蓋的個人元素、單位元素、以及部門元素在依照一定規律的基礎之上，所構成的群體性概念。應當說：“組織”是工程項目行為主體的構成系統所在，良好的“組織”對于保障工程項目順利、有效完成而言有著極為重要的意義與價值。同時，組織結構當中，各個組成成員相互之間的關系可以通過結構描述的方式獲取。實踐研究結果同時證實：“組織”是項目管理工作得以實施的最基礎性手段，同時也是做好項目管理工作的前提。良好的組織模式能夠確保各個成員工作狀態的高效與穩定。但，對于大型工程而言，為確保其管理的可靠與有效，還需要對多項目集群組織結構進行合理的創新。本文試對其作詳細分析與說明。

1.組織結構創新的基本原則分析

為了能夠達成多項目群的發展目標，就需要確保組織結構的合理、可行、在低成本狀態下，實現高效率的運行。在項目組織的設置方面，僅遵循組織學的基本規律與原理顯然是不夠的。因此，各方人員開始展開了對這一問題的深入研究，形成了包括目標統一、責權平衡、組織制衡、分權授權在內的相關原則。因此，在有關大型工程多項目群管理組織結構創新過程中，還需要重點關注幾點：（1）組織結構需要兼顧靈活性與適用性：從適用性的角度上來說，所構建的組織結構應當與整個工程項目的覆蓋范圍、組織大小、所處環境戰略、乃至項目業主的戰略方向相適應；同時，組織結構在創新設計的過程中，還需要通過對管理者項目管理經驗的充分重視，確保組織適宜；從靈活性的角度上來說，需要盡量對組織結構進行簡單化處理，對組織人員進行精簡處理，在確保組織規模最小化的前提下，確保對相關職能人員使用的可靠；（2）組織結構中所對應成員及責任之間應當兼顧連續性與統一性：大型工程多項目群管理的一大特點就在于管理的階段性。不但項目組織人員的投入被劃分有一定的階段，在組織任務的投入方面也同樣具有階段性特征。受到這一因素的影響，可能會導致組織結構所對應的責任體系出現中斷問題，各階段投入的人員責任意識不強，行為帶有短期性特征。為避免出現上述問題，就需要在組織結構的創新過程中，最大限度的保障項目管理中，人員要素、組織要素、過程要素、責任要素、乃至信息系統要素的連續、統一，以保障整體穩定。（3）組織結構管理應當兼顧跨度性與層次性：建立在組織效率基本原則的基礎之上，最為合理的項目組織應當是規模適度、層次較小、且結構相對簡單的模式。特別是對于大型工程多項目群而言，過于龐大的規模往往會使得組織結構尤為的復雜，因此就需要特別權衡在管理跨度以及管理層次方面的問題。

2.多項目群管理團隊內涵分析

結合前人的研究經驗來看，為了能夠在大型工程建設管理的實施過程當中體現工程的“并行”性，就需要建立在多項目群實施全壽命周期概念的基礎之上，構建能夠滿足各方信息溝通與交流的操作平臺。在各種可供選取的大型工程項目群管理組織結構創新方案當中，最能夠體現集成化管理思想的方案就在于：MPMT多項目群管理團隊，同時在引入MPM多項目群管理概念的基礎之上，確保其能夠在大型工程多項目建設管理中充分發揮其價值，確保子項目能夠與整個項目群實現有效的協同，以促進相關工作模式的順利開展。

對于整個大型工程多項目群而言，建立在全壽命周期概念的前提條件下，所涉及到的參與方眾多，主要包括以下幾個方面：供應商、承包商、分包商、運營商、業主方、咨詢方、設計方等。在項目開展的過程中，又涉及到了包括土建、電氣、安裝等在內的相關專業。在眾多參與方與眾多專業項目配合的過程中，最終形成了一個規模龐大的系統。以該系統為依據所構建的多項目群管理團隊能夠有效對大型工程多項目群在實施全壽命周期各個階段中所產生的信息進行集成、分析以及處理，最終面向各參與方下達最正確的指令。因此，相對于整個大型工程多項目群而言，管理過程中的多項目群管理團隊結構如下圖所示（見圖1）。

3.多項目群管理團隊組織結構特點分析

建立在多項目群管理團隊組織結構的角度上來說，整個大型工程多項目群在管理組織方面呈現出了以下幾個方面的顯著特點：（1）組織成員的動態性：在多項目群管理團隊組織體系的外圍節點當中，分別對應多項目群的組成成員。這部分組成成員面向體系提供不確定性、以及確定性的信息，同時也參與到了對相關信息的處理分析過程當中，面向業主提供決策信息的支持。在整個多項目群管理團隊組織體系當中，由于有著不同的成員組織，因此充分體現了動態的結合，能夠更加良好的與組織結構設計的靈活性特征相契合；（2）業主的核心性：考慮到成員在整個組織體系中處于動態變化的過程當中，引入需要構建能夠協調各方參與者的領導核心，確保項目實現的可靠。業主作為項目法人主體，處于多項目群管理團隊的核心地位，能夠發揮對多項目群全壽命周期管理的決策；（3）咨詢方的支撐性：考慮到多項目群管理團隊的特殊性，在具體的實施過程當中，業主往往需要同時面對大量單位，合同管理復雜程度高。這就需要借助于專業性咨詢機構的力量，提供咨詢服務方面的支持，作為業主決策的支撐主體。

4.結束語

在本文有關大型工程多項目群管理組織結構的創新過程當中，首先對整個組織結構在創新過程中的基本原則進行了闡述，主要涉及到以下幾個方面的問題：（1）組織結構需要兼顧靈活性與適用性；（2）組織結構中所對應成員及責任之間應當兼顧連續性與統一性；（3）組織結構管理應當兼顧跨度性與層次性。進而，本文提出了適宜于大型工程多項目群的多項目群管理團隊概念，對其內涵進行了簡要分析，在此種組織結構方案下，分析了其主要的特點，包括以下幾個方面：（1）組織成員的動態性；（2）業主的核心性；（3）咨詢方的支撐性。希望能夠通過各方人員的通力合作，以最大限度的保障組織結構創新的有效與可靠。

項目群管理論文:網站群管理系統建設模式和項目招標評價研究

摘 要：文章對網站群管理系統建設模式、運維服務內容、運維管理平臺功能進行了分析，并列出了網站招標評標標準，具有一定的應用價值。

關鍵詞：網站群；模式；運維；招標；評標

1 網站群管理系統建設模式及運維服務內容

網站群管理系統應基于J2EE架構，支持分布式部署，實現網站群內站點與站點間的信息的共享與呈送。主站和子站要求具備以下功能模塊：網站群管理內容管理、信息公開、輔助工具等。網站群軟件平臺需支持IBM大機的zlinux的操作系統。基于采用云計算、門戶PORTAL等先進技術，依托網站群技術平臺和運維管理平臺，實現對各個部門網站的整合建設，在此基礎上，實現部門網站在技術標準、平臺規劃、資源管理、安全保障、運維服務統一協調管理。網站群建設及運維服務內容主要如下：網站群建設的總體架構分析與實施；網站群技術平臺和運維管理平臺的開發與建設；現有網站和部門網站數據結構分析與數據遷移；信息公開資源整合與功能實現；網上辦事資源整合與功能實現；網站英語版建設、無障礙訪問服務實現以及中文簡繁體版本系統功能開發；個性化信息整合服務平臺的開發和建設；需要具備良好的網站群業務規劃、軟硬件系統管理、網絡安全管理、網站設計及程序開發團隊；網站群技術平臺系統的安全、日常維護、升級和數據備份，無差錯率為100%。

2 網站群運維管理平臺功能

2.1 網站群統計分析管理平臺

網站群訪問統計分析平臺主要可提供各部門人員的信息維護情況及外網用戶訪問網站情況的詳細統計，要求能夠滿足網站群績效評測技術監測的需求。網站群統計分析管理平臺可提供針對單個站點或網站群的用戶訪問情況進行詳細的統計、分析，并進行深入的數據挖掘，同時能夠產生多種方式的報表為系統維護方提供決策依據。包括：網站訪問量分析：網站瀏覽量統計、網站點擊量統計、網站數據流量統計、網站Spider流量統計；網站訪問者來源分析：按訪問者國家統計、按訪問者省份統計、按獨立IP數量統計、按訪問量最大IP數統計；相關排名分析：最受歡迎新聞排名、最受歡迎欄目排名、網站群訪問量排名、網站群綜合信息排名；針對外網訪問用戶群體的訪問情況，以掌握網站群內不同服務內容的訪問量，并根據用戶喜好需求及時調整優化現有服務資源，從而為提高網站服務質量提供參考依據。

2.2 網站群運維管理平臺

系統安全是項目建設中最需要的環節，除了項目建設系統平臺自身的安全性，還需提供相應的軟硬件及網絡安全防護措施（如數據容災備份、網頁防篡改、網絡部署等）。針對各部門子網站日常維護相關需求，通過該平臺進行提交管理，由網絡中心統一管理審核，以完成各部門子網站需求的整個業務辦理流程。系統具體功能需求如下：支持系統用戶在線注冊功能；支持前臺用戶注冊的審核功能；支持網站建設、網站頁面修改、網站功能修改等工作提交的工作流設計功能；支持用戶反饋，對于提交的網站修改、網站建設等辦件辦結后用戶可以進行評價。

2.3 標準數據交換體系建設

網站群建設不僅僅整合同構網站數據，還需整合異構網站數據，建設標準的數據交換體系，既要能夠在互聯網上實現異構網站的信息整合，還要能夠通過信息交換平臺實現政務外網內系統的數據同市政府主站的信息整合。各網站應用系統通過遵循標準數據交換體系的公共標準接口規范實現與交換平臺的數據交換和共享。交換平臺可支持各應用系統注冊、交換任務管理、信息交換、日志管理、運行監控管理等功能。項目建設是針對門戶網站的集中改造建設，對于各個部門的網站歷史數據應該基于全面、妥善的保存和延續利用，要求數據交換標準以及詳盡的數據遷移的實施方案并完成項目實施。

為保證各應用系統與交換平臺對接后數據傳輸的安全性，各應用系統在交換平臺注冊時應支持多種加密認證方式。交換平臺支持xml格式標準、同步列表標準、WebService接口標準等。應能根據要求定義多種接口方法：如獲取字段格式接口、獲取信息總數接口、獲取信息接口、接收信息接口、獲取附件接口、接收附件接口、任務完成情況接口等。數據交換平臺在性能上滿足以下要求：響應速度在2 s以內；保證數據傳輸的準確性；對于不同的錯誤類型即使捕獲，也能保證程序的穩定性；支持多種操作系統，如Linux AS4、Linux AS5、Windows2003 Server等；支持多種數據庫，如Oracle、MySQL5.0、SQL Server2000等；支持多種應用中間件，如WebLogic、WebSphere、Tomcat等。

項目群管理論文:群體建設工程項目集成化管理探索

摘要：群體建設工程項目具有項目規模、數量和組成上的復雜性，項目管理具有復雜性、不確定性和動態性，孤立的、分散化的項目管理容易造成全面開工后管理工作跟不上需要，指令、溝通和協同不暢。

有效地調動項目參與各方的力量，對群體建設工程項目進行集成化管理，提高項目執行效率，向投資方提供價值最大化的項目產品是項目管理者應盡之責。

關鍵詞：項目集成化探索

浙江新農都物流中心項目總征地面積438.57畝，代征用地面積（含代征道路）86.51畝，建設用地面積352.06畝，總建筑面積46萬平方米，分市場區塊和配套區塊。項目從2008年開始設計，到2013年基本建成，歷時六年，作為一名親歷者和全程參與者，對業主方做好群體建設工程項目管理，談點體會。

一、項目組成

（一）項目分解：

浙江新農都物流中心項目構成情況：

臨時項目——三通一平、營銷中心、工程管理用房

永久項目——1#副食品市場、2#副食品市場、3#凍品市場、4#水產市場、5#糧油市場、酒店、住宅

市政項目——道路、綠化、水、電、氣、通訊項目

大市政項目——水、電、氣外圍配套工程

（二）工作分解：

前期工作——拆遷工作、場地準備、審批程序

設計工作——總圖設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計

招標工作——設計招標、監理招標、總包招標、專項招標、設備采購、主要材料采購

施工工作——場地施工、土建施工、安裝施工、裝修施工、室外施工

投資控制——清單、標底、進度款、跟蹤審計、造價審計

二、項目管理總框架和組織模式創新

組織是目標能否實現的決定因素，業主是項目實施的總策劃者、總組織者、總集成者。

前期工作、設計工作、招標工作具有戰略性、宏觀性、前瞻性，需要有個總體管理部門，這個部門作用是支持、服務、監管。

施工工作是項目實施層面，需要有個實務項目管理部門，這個部門的作用是組織、管理、實施。這個部門也是多種知識和技術構成的團體，各成員代表了各自特有的知識和技能，他們之間有很強的依賴性，在“一體化辦公，無邊界協同”的原則下，共同討論項目相關部分的執行方案，各種信息能有效、正確地傳遞，把項目群串聯為一體。

在總體項目管理、實務項目管理、專業咨詢和設計單位、總分包商的項目管理總框架下來構建我們的組織模式。

三、制度建設

項目實施游戲規則的建立和應用不是萬能的，但沒有是萬萬不能的。項目管理制度化、流程化、標準化與效益之間的妥協與平衡是項目管理的精髓。

我們需要在投資控制與合同管理、技術管理、工程現場管理等方面制定行之有效的制度。

投資控制與合同管理至少應建立以下制度：

《招標管理辦法》、《合同管理辦法》、《工程款支付管理辦法》、《變更管理辦法》、《竣工結算管理辦法》等。

技術管理制度：

《設計管理工作大綱》、《工程文檔綜合管理辦法》等。

工程現場管理制度：

《工程現場日常管理辦法》、《質量管理辦法》、《安全生產管理辦法》等。

我們還需要制定一些工作流程，來確保我們的制度得以有效、順暢實施：如《招標文件編制流程》、《工程合同審核流程》、《工程合同付款審核流程》、《變更費用審核流程》、《竣工結算審價流程》等。

四、進度管理

進度管理是業主項目管理最首要的任務，群體建設工程項目進度控制的特點有：

1、不同子項目進展時間不同，處于不同階段。

2、不同子項目的階段之間有聯系，要統籌考慮。

3、不同子項目之間的進度相互牽制，要進行協調。

為此，業主項目部對進度控制應該具有系統性、連貫性和預見性，一切圍繞進度。對項目進度控制要做到重心下移，并要做到：

1、項目進度計劃要進行分解、細化，形成計劃系統。

2、要區別不同階段不同特點，進行有針對性的進度控制。

3、應建立進度計劃與實際進展的比較機制，形成控制體系。

五、人力資源

一個強大的項目部，不在于人力數量多少，而在于人力的精干。

項目管理人才應該具有的素質：1、較高的理論知識水平。2、豐富的實踐工作經驗。3、能駕馭全局的系統觀。4、扎實刻苦的工作作風。5、能受委屈的極高情商。6、良好的表達能力和口才。

具有謙虛、勇敢、快樂、負責、敬業、創新的個人品德。

六、結束語

用字當頭，實踐第一，創新能力源于實踐。

（浙江新農都實業有限公司工程部孟一挺）

項目群管理論文:架構治理對電網企業信息化項目群管理能力提升的研究

隨著國內信息化大潮的興起和發展，項目群管理以及企業架構的方法逐步被國內的電網企業接受和采納，但實踐中鮮有能夠將企業架構和企業架構治理與項目群管理結合在一起的應用。因此，本文將結合廣東電網企業架構治理的實踐，探索運用企業架構治理實現信息化項目群管理能力提升的方法，對電網企業規避信息化建設風險、實現信息化效益提升有著重大意義。

一、企業架構理論及其內容框架

1.企業架構理論概述

企業架構起源于上世紀80年代，是在信息化建設日益復雜，難以管理，難以控制的情況下提出的。目前已經衍生出Zachman框架、TOGAF（The Open Group Architecture Framework）框架等多種框架，并被廣泛應用到不同領域中。應用企業架構的基本目標是在對企業的業務戰略理解的基礎上，進行信息化頂層設計，形成靈活穩健的IT結構，以信息化建設促進企業業務戰略和IT戰略的落地。因此，企業架構強調從全局視角去管理企業的信息化建設，構建統一的企業級信息化方案及其發展路線，對上支撐企業的中長期發展戰略和信息化戰略，往下指導信息化項目建設落地。

2.電網企業的企業架構內容框架

企業架構是企業的核心資產，使企業擁有應對變更的能力。南方電網公司企業架構內容框架定義了企業架構所關注的內容，包括企業架構組件和企業架構治理。（1）企業架構組件包括參考架構、架構藍圖、技術標準和架構原則、架構發展路線圖四部分內容。（2）企業架構治理又稱企業架構管控，是保障企業戰略的信息化建設實現，確保企業架構發揮其價值的方法。

二、電網企業信息化項目群管理的應用

1.電網企業項目群管理應用概述

項目群管理是指為了實現組織的戰略目標和業務需求，而對一組項目（項目群）進行的統一協調管理。隨著“十二五”規劃的制定，我國電網企業的信息化項目建設正處于高潮期，如何統籌管理正在進行的營銷、生產、人力、綜合等各領域的信息建設項目，是電網企業當前面面臨的巨大挑戰。在項目群管理應用上，電網企業實踐中關注的重點集中在：讓每個項目為統一的企業戰略和業務需求服務；構建覆蓋信息化項目全生命周期管理的項目管理規范，最大化提高質量，降低風險；為項目管理制定工作標準和管理標準，形成可指導操作的成果；為每個項目分配企業的資源、協調各職能部門很好的為項目服務；項目組合、優先排序的問題；項目績效評價的問題。

2.信息化項目群管理能力及其不足

根據國內外學者的研究，目前已識別的信息化項目群管理的能力包括：交付戰略目標；可預測的，可重復的工具和技術的使用；在項目管理方面專業人士的增長；標準化和輕便的工具和技術；項目管理工具的使用成為核心競爭力；組織設計和績效的改進；更多能干和熟練的項目團隊；利潤率的提高；組織整體績效的外部認可。

同時，電網企業的項目群管理也容易出現如下幾個問題：（1）與企業戰略結合不足，只從領導關注及業務緊迫性去協同各項目，無法從戰略的角度掌握項目群的資源調度、排定項目順序，并明確各個項目的范圍、目標與可用資源；（2）忽略項目間的關聯，如在進行項目分群時只是簡單的按業務進行項目群的劃分，這就無法從根本上避免項目的重復建設以及項目的協同等問題；（3）對系統的架構管控能力不足，在沒有引入企業架構治理前，由于缺少必要的標準和方法，項目群管理無法對項目群的信息化系統架構進行評估。

三、企業架構治理及對信息化項目群管理能力的提升

1.電網企業的企業架構治理

（1）企業架構治理組織

廣東電網企業架構治理是在承接南方電網企業架構資產和企業架構管控體系的基礎上，結合廣東電網的實踐開展的。組織架構包括：①企業架構委員會是企業架構治理的管理層。主要職責為：建設或優化企業架構管理隊伍；組織開展并指導業務、應用、數據、技術領域的系統架構管控工作等。②架構管控組（設計層）是企業架構治理的設計組織，包括業務、應用、數據和技術四個架構小組。主要職責為：負責開展企業架構管控工作，評審系統架構設計資產等。③架構專家組由企業內部專家和外部專家顧問所組成。主要職責為：負責參與系統架構遵從評審；負責參與設計/優化企業架構管控體系。④架構管控組（執行層）是架構治理的執行組織，由各項目的系統架構師、外部咨詢機構有專業職能的人員組成。主要職責為：負責依照企業架構的要求組織開展項目內系統架構設計；配合開展系統架構遵從審查，以及系統架構歸集和更新工作。

圖1企業架構治理組織結構圖

（2）企業架構治理標準

企業架構治理的標準包括企業架構的元模型、總體架構資產（如數據架構標準）、設計標準規范（如《信息化架構管控業務指導書》）、文檔模板和流程表單模板（如各階段的架構遵從審查表單）等內容，應用于系統架構設計以及系統架構的遵從審查過程中。系統架構設計遵循元模型標準，使用統一的流程表單，確保整個企業使用一致的架構設計語言。系統架構遵從審查則以企業架構資產為標準，審查系統的數據和技術設計是否遵循架構資產。在元模型標準和企業架構資產的基礎上，再結合企業的項目標準制定系統在數據架構、技術架構上的設計標準，指導系統架構設計師依照規范化的原則、策略和方法進行系統架構設計工作。系統架構遵從文檔模板則用于規范化項目建設過程文檔，為企業架構委員會進行系統架構遵從審查提供基礎，同時提升項目管理精益化水平。

（3）企業架構治理流程

企業架構治理流程包括：總體企業架構（簡稱總體架構）資產管控、項目建設系統架構（簡稱系統架構）資產管控、系統架構遵從審查以及公共流程。①總體架構資產管控，用于規范總體架構資產的設計和維護過程，明確相應的過程步驟、職責分工和流程表單，包括總體架構設計流程和總體架構變更流程。②系統架構資產管控，用于規范系統架構資產的設計和維護過程，包括系統架構設計流程、系統架構變更流程和系統架構改造流程。③系統架構遵從審查用于規范項目建設生命周期各階段過程對企業架構資產的遵從，針對系統的可行性研究階段、需求階段、系統設計階段和系統上線階段。④公共流程包括架構遵從例外申訴歷程和企業架構問題咨詢流程。

（4）企業架構治理績效

企業架構治理績效用于評價架構治理效果，通過哪些關鍵業績指標（KPI）考核架構治理績效。通過對企業架構相關工作的評估客觀評定企業架構治理現狀，及時發現提升點，促進企業架構治理水平和服務能力的持續提升。包括三方面內容：

①企業架構人才隊伍指標：評價公司內部員工對企業架構熟悉程度，一方面評價了解企業架構理念的員工比例，另一方面評價公司員工對企業架構的熟悉深度。如：企業架構普及度。

②企業架構能力指標：評價公司企業架構能力，包括企業架構建設能力（即架構藍圖、標準的實現程度）和企業架構應用能力（即企業架構應用于公司信息化項目的設計和管理能力）。如：藍圖現狀實現比例、受企業架構管控項目比例。

③項目建設架構指標：評價單個項目企業架構能力，包括項目中的人員配置、系統架構設計完整、規范、遵從程度、以及項目開展系統架構設計和更新工作的積極性。如：系統架構遵從度、企業架構更新及時性。

2.應用企業架構治理提升信息化項目群管理能力的探索

（1）企業架構治理在電網企業項目群管理的應用

企業架構治理在項目管控上的應用，一方面是企業架構遵從的管控，即對項目由可行性研究、需求規格、系統設計、測試驗證和系統上線等各階段對企業架構資產的遵從審查。另一方面是架構相關過程的管控，要求項目建設或改造過程中的系統架構設計、系統架構變更和系統架構改造使用統一的設計語言、流程表單、文檔模板和設計流程。

應用到項目群管理，主要是將企業架構治理在項目管控的應用與項目群的各管控要素進行融合，發揮企業架構治理在架構上的能力優勢以及項目群管理在項目過程管控上的能力優勢，為統一的企業戰略和業務戰略服務。結合廣東電網的實踐經驗，企業架構治理在項目群中的應用模式如下：

①在組織結構上，在項目群既有組織中融入架構治理的組織架構成為項目群管理的架構小組，在項目群既有組織的基礎上增加企業架構治理的能力要求。

②在管理流程上，在項目群管理的需求管理、需求變更管理、質量管理流程中增加企業架構遵從的審查，實現企業架構治理流程與項目群管理流程的無縫銜接，并增加質量管理計劃中的企業架構管控節點。

③在文檔標準上，在項目群管理已有的文檔模板的基礎上增加系統架構使用企業架構治理相關模板的要求，將企業架構的流程表單模板和工作模板融合到項目群管理的文檔標準中，實現項目群管理文檔模板的架構化。

④在績效考核上，在項目群管理原有的績效考核指標模型基礎上，增加企業架構治理的相關考核指標，實現績效考核的架構化。

對不同狀態類型的項目，管控要點有所差異。針對新建項目，在可研、需求、設計和上線四個關鍵節點進行架構管控工作；針對已建在運項目，開展系統架構歸集和架構評估工作，可根據實際情況采用系統整改和系統遷移兩種方案規范化信息建設；針對在建項目，在進行架構遵從性的審查后進行架構的歸集和評估，并根據實際情況提出整改方案和計劃，在完成整改后，對整改情況進行評審。

圖2企業架構治理在項目群管理中的應用

（2）企業架構治理對信息化項目群管理能力的提升

企業架構治理是確保企業架構發揮作用的必然途徑，應用于項目群管理中既能解決項目群管理容易出現的與企業戰略結合不足、忽略項目之間的關聯以及對系統架構管控能力不足等問題，同時也能實現對信息化項目群既有管理能力的提升。

①提升交付戰略目標的能力。傳統的項目群管理更多是基于項目級別的變更控制，而不是基于企業戰略級別的。通過應用企業架構治理能夠增加匹配企業戰略的控制點，使單個項目的項目目標與企業架構相符，從而與企業的戰略目標匹配。

②提升可重復的工具和技術的使用能力。項目群管理模式對項目在管控的同時也應提供服務的能力。企業架構治理的相關標準，作為可重復使用的工具和技術，能夠更好地服務于項目群，提升項目群管理對項目的服務能力。

③項目群管理的組織設計和績效改進的提升。在項目群的組織機構中，融入或培養架構設計與審查方面的人才，提升項目群管理組織對企業架構落地的能力，實現項目群管理整體績效的提升。

④提升項目群管理提高利潤率的能力。架構治理能夠避免應用重復建設、信息孤島、項目之間缺少協同等問題，降低IT投資和運營成本以及信息化建設風險，實現IT系統的靈活性和互操作性，以更快地響應業務需求，增強組織的外部認可。

四、結語

文章在分析企業架構理論和電網企業的企業架構治理構建模式的基礎上，提出了企業架構治理與信息化項目群管理的融合思路，并結合電網公司的實際情況，指明了企業架構治理應用于信息化項目群管理的模式以及企業架構治理對信息化項目群管理能力的提升，適用于省級電網公司企業架構治理與信息化項目群管理的融合建設。

項目群管理論文:項目群管理理論綜述

摘要：隨著信息技術的快速發展和經濟水平的不斷提高，企業逐漸出現了項目群工程，大型項目呈現出項目群的特性，項目管理變得更加復雜。傳統項目管理的實踐和理論孤立地考慮單個項目，使得項目群管理越來越重要。而面對日益出現的項目群工程，傳統項目管理的局限性開始顯現。在經濟全球化的浪潮下，從事項目管理研究和實踐的學者和管理者把目光投向如何對項目管理集成化，如何對多項目進行管理。由此，項目群管理作為一種區別于傳統單項目管理的方法被提出。項目群管理的目的就是最大限度地運用公司資源、協同運作，盡可能產生多項目的協同經濟效益。

關鍵詞：項目群管理 項目組合管理 企業戰略

1 項目群管理產生的背景

20世紀90年代，在競爭日益激烈和變化的環境下，組織要想取得長期生存和發展，需要設立長遠的戰略目標，在這些目標的指導下，組織才能在經濟全球化的環境中立于不敗之地。而根據組織戰略目標制定的具體目標需要借助一定的載體才能夠實現，項目以它所具有的面向目標、面向對象、獨特性、臨時性等特點，成為了實現組織戰略目標的載體。然而，一方面由于組織缺乏戰略或者戰略模糊，另一方面，組織規模的越來越大，并行運作的項目越來越多，組織往往忽視項目的戰略性問題，從而在現代組織中出現項目管理與組織發展的總體戰略脫節的問題。因此，要想使競爭地位發生根本性改變，組織就必須將項目和戰略有機結合起來。如何將項目和戰略有機結合起來，項目群管理就成為了解決這一問題的有效理論和工具。項目群管理就是為了實現組織的戰略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對項目群進行協同管理。

2 項目管理、項目組合管理和項目群管理

項目群管理或者項目集管理（Programme management）是一個比較新的概念，作為項目概念的延伸，其含義尚未得到一致的認識。PMBOK 2008中，項目群被定義為一組相互關聯且被協調管理的項目，而項目群管理是指對項目群進行統一協調管理，以實現項目群的戰略目標和利益。目前項目群管理的類型有：面向約束型、面向客戶型、面向產品型和面向戰略型。

項目管理、項目組合管理和項目群管理相互聯系，又各具特征。一方面，項目群管理和項目管理，從定義上，項目群管理是為了實現多個項目整體的戰略目標和利益，而對一組項目進行的統一協調管理。而單個項目管理則是為了交付某個特定產品以實現項目目標的過程。另一方面，項目群管理和項目組合管理，項目群管理要求項目之間必須具有關聯性，通過協調管理使項目形成協同關系，但項目組合管理對項目間的關系并沒有嚴格要求。因此，項目群管理不同于項目組合管理，它重點關注項目間的依賴關系，并找到管理這些依賴關系的最佳方法。而項目組合管理關注的是通過審核項目和項目集來確定資源配置的優先順序，確保對項目組合的管理與組織戰略一致。但是，項目群管理和項目組合管理又有一定交叉性，他們的共同之處在于其管理的核心問題，即如何協調和管理有限的資源來獲取最佳項目組合。

3 企業戰略和項目群管理

隨著項目和多項目管理思想在企業管理中的逐漸深入，項目群工程已成為影響戰略目標實現的重要因素。如何協調、管理好這些項目群成為企業成功的關鍵。傳統意義上，衡量一個項目是否成功的標準是“按時、在預算內和規定的標準內完成項目”，而這些用來衡量一個項目群工程是否成功則遠遠不夠。在項目群管理中，企業關注的不僅是單個項目對企業戰略的貢獻，還包括整個項目群工程產生的整體效益，如果單個項目按時在預算范圍內并且符合個項具體要求的完成了，但沒有能夠支持企業的發展戰略，或項目群的整體目標不符合企業的戰略目標，也不能認為這個項目成功。由于戰略是組織項目選擇構建項目群、企業項目群中各項目的資源分配的基礎，因此項目群的管理過程中始終要把企業戰略擺在首位。項目群管理中，無論從項目群選擇，資源分配、項目協調還是項目評價，始終圍繞著組織戰略這個根本目標來進行，所以組織戰略是項目群管理的基礎。另一方面，項目群是企業戰略和項目之間的一個橋梁，項目群可以隨著戰略和項目的變化而相應變化。

4 項目群管理生命周期

項目群管理生命周期一般包括以下四個階段：

①項目群識別和定義。這一階段主要是對整個項目群進行定義并制定其目標，同時其目標要符合組織的戰略目標。只有符合企業戰略目標的項目群才是企業成功的關鍵。

②項目群計劃。此階段主要是對項目群的各項工作進行具體化，包括進度安排等。

③項目群實施。此階段就是對前面設定的計劃進行具體的實施過程，嚴格按照計劃進度開展各項工作。

④項目群收尾。這個階段不僅包含項目群的驗收和項目群的運行，而且包含項目群運行后的評價，以便對整個項目群的工作進行總結，從而使項目群經理更好地管理以后的工作。

借助于項目群管理生命周期，項目群經理可以更好地控制和協調項目群，從而提高其管理的效率和效果，使其達到組織預期的目標。

5 項目群管理在現代企業戰略管理中的局限性

項目群管理通過在不同類型、不同經營領域的項目之間進行合理的分配資源，將項目有機結合在一起，促進企業戰略目標的實現。但項目群管理在實際應用中也存在著一些不足，受到了學者的質疑和批判，主要表現在以下三個方面：

第一，如何處理項目群經理和項目經理之間的關系。PMBOK 2008中，項目經理是執行組織委派其實現項目目標的個人，而項目群經理負責統籌管理一組相關的項目，從而取得單個項目管理所無法實現的收益和控制。項目經理與項目群經理密切合作，以實現項目目標，并確保項目計劃符合所在項目群的整體計劃。

第二，如何使企業戰略和單個項目目標相匹配。企業戰略是隨著外部環境的變化而變化的，而項目群管理的目標一旦設定就不再改變了，這就限制了項目群管理的靈活性。

第三，如何處理因搶占資源而導致項目之間出現的競爭。因為資源有限，在某一時間內，可能出現多個項目對某一資源的過渡需求而對另一資源閑置的情況，在這種情況下，如何處理項目之間因搶占資源而產生的必須按照優先次序使用資源的情況成為了整個項目群成功的關鍵。

6 結論

本文主要論述了項目群管理的概念、生命周期以及它與企業戰略的關系等，項目群管理作為一個新的概念，仍存在很多問題值得我們深思。隨著經濟社會和項目管理技術的不斷發展，項目群工程必然會越來越多，越來越復雜，項目群管理也必然會發揮越來越重要的作用。然而，項目群作為一個復雜的系統工程，項目間的依賴關系復雜，同時也受到有限資源的約束，由此便產生了兩個問題，第一，如何確定項目間的優先級關系和權重？第二，如何在資源約束條件下實現資源在項目間的合理分配？這些都是未來值得我們深入研究的內容。在今后的項目群管理中，項目的選擇、資源的分配、項目群管理的組織、支持機構PMO的管理、風險管理、HR管理等問題都值得我們進行更深入的探索，以形成一套成熟的項目群管理體系。在未來成熟的項目管理組織中，項目管理會處于一個由項目群管理和項目組合管理所治理的更廣闊的組織環境中，管理好整個項目群和單個項目之間的關系是企業實現長足發展的關鍵。因此，項目群管理將會是現在和未來很長一段時間研究和實踐的熱點。

項目群管理論文:試論群體別墅工程的項目成本管理

摘要：完善群體別墅工程的項目成本管理對提升房地產企業競爭力具有重要作用，本文針對群體別墅工程項目開發成本管理工作中存在的問題，提出相應的解決方案。

關鍵詞：群體別墅工程；房地產；項目開發；成本管理

完善群體別墅工程的項目成本管理對提升房地產企業競爭力具有重要作用，本文針對群體別墅工程項目開發成本管理工作中存在的問題，提出相應的解決方案。

一、群體別墅工程項目開發成本管理工作中存在的問題

1、對項目開發初期的成本管理缺乏足夠認識和控制

群體別墅工程項目開發初期包含項目的投資決策以及規劃設計兩大方面是整個項目的基礎， 這個階段的費用占據項目總費用的比率并不高，一般不會超過 3%，但這個階段對整體成本的影響卻是深遠的，甚至會影響整個項目的 90%的成本。 項目的投資決策是否正確直接影響到企業經濟資源是否能實現優化配置并獲得最大效益。 項目的規劃設計階段更是成本控制的龍頭。 通過確定合理投資并科學勘察設計，將工程項目的技術性和經濟性有機結合，實現投資的效益化和工程設計的全面化。 當前我國很多特別是一些中小型房地產企業對工程項目缺乏經濟和技術的綜合分析，這些企業本身缺乏專業的房地產專業人才， 設計人員只關注項目質量，對項目的總體造價并不關心，這就導致企業的設計方案缺乏經濟性。 另外工程設計清單中還存在工程量的錯算甚至漏算情況， 既難保證工程質量又使項目成本難以有效控制。

2、項目組織管理渙散，成本管理很難有效實施

當前在群體別墅工程項目開發過程中， 為達到控制成本的目的，很多企業都會對工程進行拆分實行分包或轉包。 這種開發方式在項目建設初期的問題并不明顯， 越到項目實施后期，各分包單位之間、分包單位與總承包單位之間以及承包單位和開發企業之間在項目的配合以及對接上的矛盾將會日漸突出，這些矛盾都成為群體別墅工程項目開發后期管理的難點問題。 由于參建單位眾多，交叉作業項目多，各單位的進、退場時間就有所不同，開發公司要與各專業工程以及配套工程的施工單位簽立施工合同。 由于招標工程中的要求不夠完善、監管不夠到位，簽訂的合同不夠嚴密，很多施工企業都只考慮自身利益，相互間合作意識差，工期拖延情況時有發生，管理上也比較混亂，企業很難對項目成本做好控制。

3、群體別墅工程項目開發全壽命周期成本管理缺乏

群體別墅工程項目的壽命周期即項目從評估創意到建設，最終至項目竣工交付和售后服務等所涉及到的全部時間。在這個過程中每個環節每個方面都會涉及到企業的資金流動，因此成本管理控制必須貫穿整個壽命周期，立足各環節，以系統的全局發展觀來對項目進行控制。當前很多房地產企業對項目的成本管理只側重于施工建設階段，對壽命周期成本管理則關注較少，對群體別墅工程項目的拆除和竣工等階段的成本管理不到位。

4、成本管理方式落后，管理難度大

當前我國房地產企業素質參差不齊， 很多企業在房產項目中成本預測方式和方法滯后， 并未依據國際的一些通行做法在項目投標前就完成并細化項目的各項成本預算。一些群體別墅工程項目在投標階段只計算投標價格， 沒有將計劃成本分解落實到各部門、各具體項目以及各實施環節，沒有具體的管理目標。

二、群體別墅工程項目成本管理完善對策研究

當前我國房地產業環境復雜，隨著政府一系列調控政策的出臺，房地產的發展前景并不明朗，完善群體別墅工程項目成本管理對提升房地產企業競爭力具有重要作用，具體可以從以下幾個階段著手實施：

1、項目決策階段成本管理完善措施

項目決策階段的成本管理可以從項目的定位選擇以及規劃設計兩個方面進行完善。 一方面，需要對群體別墅工程項目進行準確定位，明確其各類經濟指標。 當前一些群體別墅工程項目定位不當，在功能設置上不合理，導致投資成本高而收益低，遠遠背離投資初衷。搞好市場預測并確定合理的開發建設標準和消費目的市場，并確定建筑項目的特點、價格水平、經營策略以及開發計劃等，再擬定項目的具體投資規模、項目成本和投資收益等指標，盡量降低項目投入；另一方面，需要優化群體別墅工程項目的規劃與設計。項目的整體規劃設計與項目品質息息相關。一個高品質的項目需要具備高質量、優景觀、美環境，花園式的宜居社區是很多項目設計時追求的目標。 項目要做好規劃設計就需要充分結合地域特色以及民眾的居住特點，盡量設計并創新出更多產品。

2、項目設計階段的成本管理完善措施

房地產設計階段是指在做出項目的投資決策后，經過房地產企業與收托單位共同確定的項目具體設計成果，主要包括項目規劃的方向與概念設計、項目的整體設計、布局設計、工程量設計、具體施工圖設計以及費用耗費估算等多個方面。項目的設計階段是項目整體成本控制管理的關鍵，此階段費用雖然在總建筑安裝費用中所占比率不大，但對工程的整體造價卻是影響深遠。項目設計總體質量的好壞不僅影響到整體建設費用高低以及建設工期長短，更決定著各類資源的投入多少。科學的設計能有效降低項目工程造價，因此房地產企業迫切需要走出重技術、輕經濟合理性、設計標準改變隨意性等誤區。設計階段的成本管理完善可以從三個方面展開：第一，推行設計招標制，以公開招標的方式擇優選擇合作設計單位。房地產開發企業要積極推行建筑方案和經濟方案相結合的項目設計招標方法，將項目的圍護、綠化等配套設施的設計融合進主體項目進行統一招標，通過對競標企業進行系統的、 有組織的專業評比后選擇出最優的設計單位，以達到既優化項目又降低工程成本的目的；第二，積極推行限額設計，完善設計經濟責任制，有效控制項目造價。設計人員需要熟悉掌握工程項目的預算定額、費用定額和建筑材料預算價格，根據項目的投資估算對項目成本進行概算和初步設計，最后在此初步設計基礎上設計項目的整體概算和施工設計。 在對投資資源的使用中，必須秉承質量與效益雙贏的原則，設計一旦確定后就要進行嚴格控制。；第三，強化法律意識，運用合同控制造價。

3、在項目實施階段的成本控制

施工階段作為招投標工作的延伸， 這也是資金投入的最大階段。 施工階段作為施工合同履行落實的階段， 加強施工控制的過程就是履約的過程。 該階段成本控制的主要工作為：

（1）抓好合同管理，減少工程索賠

在施工階段成本控制的關鍵是對工程變更實行有效控制。作為業主方造價管理人員要做到事前把關，主動監控，嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能、經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應商不履行約定義務及時提出反索賠，使成本得到有效控制。 同時做好月度工程進度款審核，避免投資失控。

（2）從技術措施上展開項目投資的有效控制

技術措施是項目投資實施的必要保證， 廣泛應用新材料、新工藝、新辦法等等，想方設法在技術上實施項目投資的有效控制。 因為直接費的高低影響到間接費的高低，所以選用新工藝和新材料， 是提高勞動生產率和縮短工期的有力保證。

（3）從經濟措施上展開項目投資的有效控制

嚴格控制管理現場經費，合理使用廣告策劃費、銷售費等，減少銷售成本，最大限度降低靜態投資。 另外，加強材料的現場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

4、竣工階段的成本控制

工程竣工后與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，有利于償還債務和資金回籠，這也是項目成本過程控制的目的。 這樣一來，有利于降低企業內部運營成本獲得相應利潤，大大降低了經營風險，最終實現良好的經濟效益。 同時，根據國家或地方的有關法規、合同預算及費用定額、竣工資料，對送審的竣工決算進行核實工程量，落實聯系單簽證費用，使審核后的結算真正體現工程實際造價。

三 總結

重視對群體別墅工程的項目成本管理，在保證工程質量的前提下，提高經濟效益，使房地產企業更加健康穩定的發展，利于促進國家經濟的發展。

項目群管理論文:我國房地產企業項目群集成管理模式研究

【摘 要】隨著社會經濟的發展，在房地產行業，尤其是一型房地產企業，企業的項目一般規模都比較大。現代房地產企業的項目朝著大規模、投資多、建設時間長、影響大的方向發展。項目群的概念也逐漸的出現在人們的視野中，做好項目群的管理是房地產企業項目成功的關鍵一步。本文就項目群管理，分析房地產企業項目群集成管理模式。

【關鍵詞】房地產；項目群；集成管理模式

在工程的開發、設計、施工、竣工結算中運用工程項目管理可以使得工程在一定的秩序下進行，可以保證工程的質量和進度。從工程監理到工程項目管理，這是社會發展進步的表現，而隨著我國現代化建設的速度越來越快，城市規模越來越大，城鎮化進程也在不斷加快，房地產行業的項目開始朝著規模大、投資高、參建的單位多等方向發展。而且市場經濟條件下房地產的項目又承載著一定的風險，項目規模的擴大和各種技術的復雜因素又增加了風險，這使得房地產的項目管理越來越復雜，項目群集成管理就顯得尤為重要，這是當前形勢下房地產企業需要重點思考的地方。

一、項目群管理概述

項目群，顧名思義就是很多個項目，這些項目有一些內在的聯系，這些項目在單獨管理時無法取得預期的效益和目標，將他們聯系在一起統一協調管理時就可以獲取預期的效益和目標。項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進行項目之間的資源調配。項目群有以下幾個特點：第一，復雜性，項目群包含的內容非常廣泛，在市場經濟條件下又隨著市場經濟的變化而變化，而且各個項目之間相互重疊，非常復雜。第二，不確定因素多。由于工期較長，這樣使得項目群在市場經濟條件下會發生極大地變動，涉及的層面廣又使得項目的風險加大，會受到各種因素的影響。第三，工作內容可量化。項目群雖然內容紛繁復雜，但是基本上都是一步步進行下來的可以量化的工作，可以對項目群的進展進行跟蹤和評價。

項目群管理是指為了實現組織的戰略目標和利益，而對一組項目（項目群）進行的統一協調管理。項目群管理需要運用知識和資源，來界定、計劃、執行和匯總客戶復雜項目的各個方面。項目群管理是站在一個較高的立場上進行的，是一種協同管理的方法。項目群的管理是基于相同的目標進行的，是各個子項目之間有著密切聯系下進行的。

比如說，某大型房地產企業在全國的不同省份同時都有建設項目，對這些項目的管理需要按照各個省份當地的情況來進行，而由于地域范圍廣，無法實現強大有力的管理，這樣很容易造成管理信息的滯后，不利于企業的發展。那么企業就可以根據這些項目內在的共性將項目聯系成一個整體，實現項目之間信息的共享和交流，在較高層次上進行綜合管理，然后再在各個小項目上進行具體的管理。項目群的管理是一個非常復雜的內容，需要從很多方面來進行規劃創新，建立合理的信息共享系統，促進信息的交流，促進管理工作的正常進行。

二、房地產項目群集成管理的層次分析

項目群的集成管理理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機系統，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機組合。管理集成運用系統化的思想，以系統整體優化為目標，使系統各要素集合成一個有機整體，并以系統為對象綜合性地解決管理系統問題。房地產項目群的集成管理分成兩個層次：一個是橫向管理，一個是縱向管理，這是根據項目群內在聯系方式的不同而帶來的，需要企業根據具體的項目群和企業想要達到的戰略目標來確定集成管理的方式。

1、橫向管理

房地產行業的項目群的橫向管理指的是在一個大型的房地產項目中，將這個項目視為總項目，然后這個項目的總承包商就是主要的管理人員，總承包商會根據項目的特點對項目進行分割，將不同的子項目分割給其他的很多承包商，也就是所謂的分包，那么這每一個分包就可以視為子項目，這些項目有機組成一個整體，各自發揮著作用。不同的子項目要對總承包商負責，這是一個項目群，大家在資源共享的環境下協調工作，各自完成各自的工作，從整體上進行集成管理，就是要實現整體上每個項目的優化，最終實現整體項目的目標和效益。而如何將這些子項目集成最終促進項目群整體目標的實現，是集成管理中需要重點思考的課題，是需要根據項目的內在機制和特點來分析的。

2、縱向管理

縱向管理表現為一個大型的房地產項目中內在的集成，是根據內部機制而形成的集成，將內在的各個部分以一定的方式緊密聯系起來，讓每一個部分都在一定的機制下形成前后貫通、相互關聯的模式。這種方式就是在整體上實現各個項目的最優化設計，讓項目的投資者對項目有一個整體的把握，能夠對項目實現實時的監督，讓項目內部信息實現共享，實現上行下效，促進建設施工的保質保量完成。

三、項目群集成管理實現模式分析

項目群集成管理中首先要注意三個維度的集成管理，也就是全生命周期的集成、管理要素的集成和管理組織的集成。全生命周期的集成就是根據各個子項目的生命周期進行分析，從項目的開發設計到最后的竣工結算，每一個項目的生命周期構成一個整體，形成全生命周期。管理要素的集成就是說對于可能會影響項目進程的要素如：工期、費用、采購、人力資源、信息交流等，對這些要素進行分析，做好全局優化處理。第三，管理組織的集成就是將項目群中所有出現的管理者連成一個整體，實現他們之間信息的交流共享，挖掘每一個管理者的潛力，實現整體項目的管理水平的提高。

1、“6S”模式

所謂的“6S”模式就是基于6個分解體系而形成的集成管理模式：EPS（企業項目分解體系）、WBS（項目群下工作分解體系）、RBS（項目群資源分解體系）、OBS（組織責任分解體系）、CBS（項目群費用分解體系）、KMS（項目群知識管理體系）。這六個分解體系根據項目的特點，將項目中的一些內在的東西分解出來進行集成管理，每個分解體系之間都是相互配合的，相互之間實現信息資源的交流和共享。這幾個分解體系之間又是相互順承的關系，首先是企業根據具體的項目群做好EPS，然后在進行WBS，進行工作分解之后就是資源的分解，總之互相之間是順承的同時又是相交的，相互聯系緊密。在6S模式下，企業的項目群就是在整體的目標上再進行各個子項目的集成，各個環節的集成，促進整體目標的實現。

2、信息網絡模式

在房地產項目群的管理中，信息資源的共享是非常重要的。在傳統的項目管理中，各自都是分離的，這樣導致了各個管理者之間、各個環節之間無法實現信息資源的共享，大家之間沒有信息的交流溝通，這樣就導致了信息的滯后和管理中的矛盾和問題。在項目群集成管理下，根據內在的聯系，建立統一的信息網絡系統，將每一個人的活動都納入到信息網絡之中，通過信息網絡可以獲取項目的進程的各方面情況，可以實現大家之間信息資源的共享，促進工作的高效進行。

四、結束語

房地產企業發展得越來越快，而市場競爭力也是越來越大，而目前大型的項目越來越多，這使得房地產企業在項目管理中的內容越來越多，越來越復雜。為了促進項目的順利進行和降本增效，必須對項目進行項目群的集成管理，在整體上系統的把握項目群，促進企業戰略目標的實現，促進企業的發展。在當前形勢下，對項目群的集成管理是建筑、房地產、水利等行業需要重點思考的課題。

項目群管理論文:海洋工程群項目管理的組織模式淺析

摘要：隨著我國海洋油氣開發的快速發展，海洋工程行業也面臨著艱巨的挑戰。海上油氣田的大量開發，導致項目數量急劇增加，但項目管理人才確一時間未能跟上步伐，此時就需要采取一種新型的項目管理模式——群項目管理。這種管理模式更高效的發揮出人才的能力，可以有效地解決項目多管理人員少的問題。本文通過對國內海洋工程行業管理現狀及模式的淺析，為從事于海洋工程行業群項目管理者提供參考。

關鍵詞：海洋工程群項目組織模式戰略

引言

當前，世界經濟已開始進入知識經濟時代，也就是把知識轉化為效益的經濟時代。而項目管理正是實現這種轉化的重要方法和手段。所以，項目管理作為管理科學的最新分支，無論在研究和在應用方面都正在迅速發展。而在面臨單一戰線不能滿足需求而需要多條戰線同時拉開時，項目群管理模式自然責無旁貸的擔負起這個重任。

現狀

隨著國內經濟持續高速增長，油氣資源供應不足將成為阻礙經濟發展的主要矛盾，為提高對油氣資源的占有量，海洋油氣的開發已經成為實現能源可持續發展的戰略重點。海洋石油工程行業也將面臨著巨大的工作量，需要克服工作量大、工期短、資源短缺、天氣惡劣、協同作業能力要求高等不利因素，在這種情況下科學、有效的群項目管理組織結構模式是保障多個項目能夠有機的協調與配合的必然模式。

模式介紹

工程項目組織要求其成員在特定的時間內完成特定的任務，因此，所建立的組織機構應當是有柔韌性的、適應任務要求的組織。組織中的成員具備多種技能，能夠在必要時從一種工作輕而易舉地轉到另一種工作。

依據國際項目管理理念、管理方法，針對公司業務領域逐步擴大，項目數量逐年增多，項目管理人員嚴重不足的問題，根據項目特點分作業區塊組合群項目組織形式，實行群項目總經理負責制，在群項目基礎上實行專業化項目管理。

群項目組織機構特點

集中項目人員綜合使用，節省項目管理資源，專業協調、計劃、費用、秘書一套人馬服務于多個分項目。

根據項目特點，從設計方案、施工工藝統籌考慮，利于標準化及設備材料采辦。

按照專業劃分，利于逐步培養專業化項目管理隊伍。

群項目組織機構的原則

按照項目所屬海域、結合在建項目情況，分區塊將多個項目集合成群項目組。

按照項目類型將相近及業務關聯的項目并入臨近區塊群項目組。

結合項目對應業主情況，適當組成群項目組。

群項目基本管理關系

群項目實行項目總經理負責制，項目總經理接受公司總裁任命。

群項目總經理按照合同分別與相關業主溝通，是執行群項目經濟責任制的第一責任人。

群項目組下設分項目組，分項目經理由項目管理中心任命，具體負責個體項目的施工管理協調，向項目總經理報告工作。

具體做法

工程群項目組織機構是在工程項目的管理人員中的職位結構設置以及設置的結果。項目群組織是為了實現項目目標而成立，而項目目標的順利實現離不開項目組織成員之間的通力配合。

人員配備

人員配備管理計劃是項目群管理計劃的一個從屬部分，項目總經理接受任命后，應根據合同要求并結合項目實際，編制完成項目管理策略性文件，針對項目人員配備管，描述何時及以何種方式獲得項目成員。

項目團隊組建

毫無疑問，影響項目成功的因素包括資金、技術和設備等等。這些因素當中，最關鍵的因素是居于主動地位的項目經理和項目團隊，一個有效的項目團隊是項目獲得成功的不可或缺的要素。

時間表

人員配備管理計劃說明項目對各個或各組團隊成員的時間安排要求，以及招募活動何時開始。

成員復員安排

確定團隊成員的復員方法和時間，對項目、團隊成員都有益。在最佳時間，將團隊成員撤離項目，可消除工作職責已經完成人員的費用支出，并降低成本。

培訓需求

如果預期分派的員工不具有所要求的技能和能力，則可作為項目的組成部分制定一份培訓計劃。計劃也可包括如何協助團隊成員獲取對項目有益的證書等各種方法。

改進空間

在項目一開始的時候，項目總經理就應該詳細說明項目的目標以及項目工作范圍、質量標準、預算、進度計劃。項目團隊建設除了需要項目領導班子的努力外，項目團隊成員的努力付出同樣也是不可或缺的。相信其他成員都能按時按質完成各自的任務而不影響其他成員的工作。尊重團隊的所有成員，把項目成功看得比個人獲取更重要。總之，團隊中沒有自我的概念，也沒有個人的成敗，如果項目成功了，那么人人都是贏家。

結束語

項目群管理需要基于項目管理視角構建組織群管理，完成業務、管理、信息流程的整合，為項目管理構建一個從單項目級到集團級的預期環境。在群項目實施過程中，由于各種內外條件的變化，項目的進展可能會偏離預先設定的目標。因此在這個動態過程中，不可避免需要對各項目間的利害關系加以分析，通過組織手段對其進行調整或糾偏。管理者所做的工作歸根結底是面對現實與未來不斷做出各種決策，使組織的各部分都可以不斷地運行下去，直到取得滿意的成果。

項目群管理論文:談談建設工程項目群管理

摘要：建筑企業是一個典型的項目式管理組織。隨著規模的不斷擴大，多項目同期運作是現代大型建筑企業經營中的普遍現象。越來越多的建筑企業已經意識到工程項目與企業戰略目標的關系，企業的決策與管理層會把他們首要關注的方向轉向如何通過項目的實施確保戰略目標的實現。而項目群管理通過對項目群中的所有項目進行集成化管理，能最優實現企業戰略目標和最大化商業利益，因而將成為今后項目管理研究的一個熱點問題。

關鍵詞：建設工程項目；項目群管理

近幾年來，固定資產投資逐年加大，城市化進程逐步加快，促進了建筑行業持續發展。一方面越來越多的建設工程項目以大型、復雜、群組的“巨項目”形態出現。表現為投資多，周期長，范圍廣（主要指地域范圍），影響大。尤其是政府投資的大型項目，如西氣東輸工程、長江三峽工程、北京奧運場館建設工程等，都包含很多個不同類型的子項目。另一方面，國內建筑企業的改革正在向施工設計總承包和專業總承包方向發展，逐步實現由現行的勞動力密集型向知識密集型、管理密集型的企業轉變，管理出效益是所有企業管理者的共識。企業為了實現既定戰略目標，往往需要同時建設多個不同的單項目，不僅每個項目都要保證成本、進度和質量等目標的實現，而且每個項目完成后還要能達到企業既定的戰略目標。由于這些項目往往在人員、資金、物資材料、時間以及技術管理等關鍵資源利用上存在著各種關聯與沖突，一旦管理不善，多個同時實施的項目就會陷入一種混亂、低效的狀態。如何面對這種局面，讓企業從多項目管理的困境中找到出路，成為了項目管理領域的一個熱門問題。工程項目群成為了急需研究的新課題。

一、什么是項目群和項目群管理

1.項目群

國內外對項目群有多種定義。文獻[1]認為項目群是一組相互關聯并需要進行協調管理的項目；文獻[2]認為項目群是以協調管理或集成戰略層面的報告為目的而進行的項目組合；文獻[3]指出項目群是對項目以協調的方式進行管理，通過對相關項目的結構和過程進行組織，以獲得比單個項目管理更大的整體利益；文獻[4]提出項目群是通過對項目組合協調管理、改變組織以獲得戰略意義。

雖然這些定義各不相同，但是它們都包含項目群的3個特征：多項目并行實施、統一戰略目標、統籌分配資源。

（1）多項目并行實施

指有由多個項目組成，這些項目同時發生或部分搭接。這些項目相互間存在這一定的聯系，如資源利用，風險組合等，并具有相同的目標。一個項目的實施可以對其他或者整個項目群造成影響。

（2）符合企業的既定戰略

指項目群的構建及項目的選擇是建立在企業的既定戰略上。各組成項目在整體上與企業的戰略目標保持一致，都為整體目標服務。

（3）統籌配置資源

指項目群范圍內系統化地合理安排資源。由于目標的同一性，多個項目可能同時使用同一資源，或同一資源供若干個不同項目調用。這就需要在單個項目資源合理配置的基礎上，從項目群系統角度出發，在不同項目之間合理調配資源。

總之，項目群就是對現有的和將開展的一些項目進行集群的一種組織框架，這些項目基于組織的戰略建立共同的目標體系，以適應組織內部、外部環境的方式相互關聯，最終創造出超出集群個體項目綜合的價值[5]。項目群經過協調統一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益。項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進行項目之間的資源調配。

2.項目群管理

大型復雜的項目管理、多項目管理和遠程項目管理是現代化工程項目管理的三個發展方向[6]。項目群管理（Program Management）是指為了實現組織的戰略目標和利益，而對一組項目(項目群)進行的統一協調管理。項目群管理需要運用知識和資源來界定、計劃、執行和匯總復雜項目的各個方面[7]。

同項目管理相比，項目群管理是為了實現項目群的戰略目標與利益，而對一組項目進行的統一協調管理[8]。項目群管理以項目管理為核心。單個項目上進行日常性的項目管理，項目群管理是對多個項目進行的總體控制和協調。單項目管理與項目群管理的區別見下表。

單項目管理與項目群管理的比較

單項目管理 項目群管理

管理目標 項目完成交付 企業戰略目標

管理方式 自下而上，單一性、戰術性的 自上而下，層次性、戰略性

管理范圍 單個項目 執行或擬執行的所有項目

管理周期 短期，從項目啟動到項目結束 長期存在

管理決策層次 項目經理/項目部 高層管理者/企業決策層

重要管理者 項目發起人

項目經理

項目客戶 企業高層管理者

財務經理

企業最終股東

管理內容 時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理 根據戰略目標進行項目組合范圍定義，構建選擇和動態組合管理

二、工程項目群管理

工程項目群管理是項目群管理理論在建設工程項目領域上的應用，是對現有和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。這一系列項目基于總體戰略建立共同的目標體系，利用項目間的項目關系，以適應整個工程項目組織內部、外部環境的方式相互關聯，最終創造超出集群個體工程項目總和的效益。對于大型工程項目和多項目的情形，建立起基于整個戰略與資源的多個工程項目群，各個工程項目群實現一定的戰略目標。同時項目群以一兩個核心工程項目為中心，集合一些存在資源、技術、結果及效益相關的項目，構成多種類型的工程項目集合，從而奠定實現整個戰略目標的基礎。而工程項目群管理就是為了實現總體戰略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對工程項目群進行協同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學[9]。

工程項目群管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構建選擇評價和項目群管理實施三個方面。

項目群定義是項目群啟動的第一個步驟，它把項目與組織的戰略目標聯系起來。工程項目群定義是根據公司戰略目標，對擬組建的工程項目群的范圍、產出成果、功能和目標進行界定。項目群定義要解決的問題有：項目群的目標、范圍、輸出、風險。項目群目標是指需要通過項目群實現的某個組織的特定任務，這個目標來源于該組織的戰略需求。對項目群目標的說明應清晰準確，并應包含定性與定量兩方面的度量標準，項目群目標主要包括進度目標、質量目標和成本目標三個方面。項目群范圍是指項目群包含的所有項目、項目和項目群的邊界以及項目之間的接口或聯系。項目群范圍的確定必須明確、具體，包括時間和空間范圍要求。在項目管理中，WBS(工作分解結構)是實現有效管理的基礎，PBS(產品分解結構)是管理者有效的范圍管理手段。

工程項目群構建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰略目標分解和對一系列工程項目的相互關系、風險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。工程項目群構建主要考慮以下幾個方面的內容[9-10]：

（1）單個項目或子項目的信息收集。包括單個項目的可行性研究報告與數據、項目之間的相互關系、目標效益、費用成本、人力資源需求、風險因素等。這些數據是進行項目群構建優選和后評價的主要基礎和依據；

（2）工程項目優選技術和方法。即如何根據企業戰略和項目群的定義，確定在資源沖突時項目群組成項目實施的優先順序，這種優選技術和方法通常包括各種數學分析方法和數學模型；

（3）工程項目的選擇標準。即確定選擇組成項目群的準則。由于企業實施的項目不一定都適合組成項目群，因此需要制定選擇標準，使根據標準選擇到的“正確的項目”既要符合項目群的定義，同時還要兼顧項目之間的相互關系。

（4）工程項目風險管理。項目群往往涉及大項目、多項目，其面臨的外部環境比一般項目要復雜很多，從而面臨的不確定性也隨之增多。在工程項目群中某一個項目的風險可能影響到整個項目群的順利實施，工程項目群風險主要包括單項目風險和項目組合風險兩個方面。

工程項目群管理實施主要包括項目群進度、質量和成本的控制與協調，項目關鍵資源的調配與集成利用，各項目信息溝通管理，風險控制與管理以及項目群后評價等方面。

三、工程項目群管理的適用范圍

由于組建工程項目群管理需要額外的資金、人力投入，因此并不是所有的項目都需要實行項目群管理，只有當實施項目群管理能夠實現額外的效益，或者不實施項目群管理則整個項目運作會陷入一種混亂無序狀態時，才有必要實施項目群管理。一般來說，工程項目群管理適用的范圍主要包括：

（1）大型“巨項目”。主要指投資額度大，建設周期長，實施的界面（地域、空間等）廣，包含多個復雜工序和施工段的大型項目。如西氣東輸工程，長江三峽工程等。

（2）大型群體建設項目。主要包含多個功能上相互關聯，內容上相對獨立的群體工程。如包含 “鳥巢”、水立方、奧林匹克公園在內的北京奧運場館建設工程，一共有31個比賽場館和45個訓練場館需要同時修建，需要運用項目群管理理論，進行統一規劃，合理布局，統籌安排資源，達到最佳規模效益。

（3）同時有多個在建項目的大型建筑企業和房地產開發企業。多項目同時運作是這些企業的特點。因此建立具有相同的地域屬性、資源屬性、目標屬性等的項目群，實施統一控制和管理，從而提高管理的效率，實現整體最優。如貴陽的花果園項目、世紀城項目等。

四、結束語

工程項目群管理是站在企業戰略層面對現行企業中所有的在建、擬建工程項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，項目群管理是在存在多個項目的前提下，針對構建的項目群，如何通過協調和分配現有資源而獲取最佳項目實施組合的管理，已獲得集群效益的過程。通過項目群管理平臺，企業能夠很方便地對多項目直接進行監控和干預，對多個項目進行分析比較，從而更好地進行資源調配。同時，多項目管理也是項目組合管理的基礎，建筑企業的項目導向性非常明顯，項目的成功是企業利潤來源的基礎，項目管理的成功是企業發展的基礎；另外，對建筑企業來說，同時可能有多個項目在實施，這些項目之間在資金、時間、資源方面往往存在爭奪關系，項目之間的這種關系往往導致公司資源的調配方面出現激烈地爭奪和沖突，惡化企業的管理環境，造成項目的失敗，而通過項目群管理，對企業資源進行合理分配和集約利用，可以從根本上改善這種管理局面；因此，實施項目群管理具有非常重要的現實意義。

項目群管理論文:淺析EPC總承包項目群招投標管理

摘要：在工程招標中，總承包項目群的招投標有利于設計施工的一體化管理，但是對于投標主體的資質要求就相對高很多，所以，項目群的招投標管理對于工程的安全、質量、進度、投資控制非常重要。本文分析項目群招標投標中存在的主要問題，比如惡意串通招標、暗箱操作、假招標等不正當競爭行為，以及招投標管理中資質審查力度差、標價過低等影響因素，提出解決項目群招投標的管理措施，分別從制度管理、標書管理、資質審查、政策引導等方面，加強對不正當招投標行為的遏制，科學合理的進行項目群的招投標管理，從而解決招投標中存在的問題，切實保障工程招投標的公開、公平、公正，促進工程質量安全的良性發展。

關鍵詞：建筑工程；招標投標；不正當競爭；法規制度

一．前言 項目群是指一批位于不同地域，設計標準類似，規模類似，由同一個企業不同生產部門實施的項目。項目群的管理結合了設計、施工、采購管理的多項工作，這對于我國分散管理的施工行業來說，能夠同時具有項目群各項管理職能的施工企業很少，設計單位和施工單位獨立經營的格局在我國持續了很長的時期。近幾年來，EPC模式在我國發展迅速，項目群EPC總承包時有出現，為了做好EPC項目群總承包，首先要做好項目群招投標。但是，在實際招投標管理中，由于招投標管理不善，存在著幾家施工企業共同投標、設計單位和施工單位合作投標、惡意串通招標、資質掛靠、投標單位盲目壓低標價等不正常現象，擾亂了正常的招投標秩序，不利于EPC總承包工程的安全、質量、進度、投資保證。因此，在項目群招投標管理中要加強制度管理和規范招投標流程，采取各種有效措施，保證項目群的招投標正常進行。

二.EPC項目群管理和招投標的基本理論

EPC是英文：Engineer，Procure，Construct的第一個字母縮寫。EPC項目群的含義是指對整體工程負責“設計、采購、施工”的綜合管理，即工程總承包。同單一項目管理相比，項目群管理是對一組項目進行的統一協調管理。項目群管理需要運用豐富的知識和足夠的資源，來界定、計劃、執行和匯總客戶復雜項目的各個方面。項目群管理是以項目管理為核心，對多個項目進行的總體控制和協調。

項目群管理理論包括集成管理、協同管理、各應用領域以及通用的管理理論，其中集成管理在項目群管理中占據相當重要的地位，是實現項目群管理的關鍵。集成管理的目的在于提高系統的整體功能，項目群的集成管理包括管理要素集成、管理組織集成和全生命周期集成：

(l) 管理要素集成：是對工程項目的工期、質量、費用、范圍、采購、風險、溝通和人力資源等要素的整體管理，進行的全局要素的優化。

(2) 管理組織集成：是指對參與項目管理的監理咨詢、設計師、承包商、供應商和業主之間的交易關系的綜合管理，管理組織集成有助于參與管理的各方溝通協調，提高工程管理的水平。

(3) 全生命周期集成 ：即工程項目生命周期的各階段的集成，包括設計、決策、施工和后期運營評價各個環節的整體管理。

招投標，是招標投標的簡稱。招標和投標都是一種商品交易行為，是交易過程的兩個方面。招標投標是商品經濟高度發展的產物，是一種國際慣例，是應用市場經濟的競爭機制的作用和技術、經濟的方法，有組織開展的一種擇優成交的方式。這種方式是在工程、貨物和服務的采購行為中，招標人事先擬定的采購的標的和要求，然后投標人按照要求條件進行平等競爭，在招投標過程中按照規定程序并組織技術、經濟和法律等方面專家對投標人進行綜合評審，從中擇優選定項目的中標人的過程。其最終目的是以較低的價格獲得最優的貨物、工程和服務。2000年1月1日《招標投標法》施行以來，對規范市場經濟秩序和鼓勵公平竟爭，保證工程建設的質量，實現企業效益，起到了積極的作用。

三．工程項目招投標中存在的問題

在招投標管理中，由于招投標管理的制度缺陷、人為因素等原因，各種不正當的競爭方式和管理缺陷存在于招投標過程中，影響正常的市場秩序。這些問題主要有以下幾個方面：

1.串通招標投標。串通招投標的目的是為了達到競標，采取的不正當手段，隱瞞自身資質缺陷，排擠其他競爭者，從而謀取利益這些串通方式的不正當競爭形式會直接影響投資者的利益，甚至會對后期的施工質量造成一定影響。串通招投標有幾種形式：

1）投標人之間的串通招標投標行為 ：包括投標人聯合約定抬高或壓低標價；投標人約定輪流以高價或低價中標；投標人約定一人中標而由大家共同分擔標的；投標人內部先私自選定中標人，然后再參加競標；投標人約定一人中標，中標后給其他投標人利益補償等形式。

2）投標人與招標人之間的串通招標投標行為 ：包括招標人內定中標人；招標人向投標人泄露標底；招標人協助投標人更改標價；投標人與招標人協議回扣等補償，定向投標等行為。

3）假招標行為：也是暗箱操作的表現，一般情況下是招標人出于利益關系已經將項目給了某個單位，但是卻對外宣稱公開招標，制造假象。

4）關系標行為：這種行為的形成關系來源于招投標管理不規范、評標人員素質低、政府領導權利干預、地方保護等因素。

2. 標底過低或者投標者為了中標盲目低價競標。這主要是由于業主為了壓低投資成本，設置標底過低，或者是投標者為了達到中標的目的，一味的盲目低價競標。這兩種形式都會給中標者帶來不可預見的后果，對于中標企業來說，低價工程已無利可圖，只能通過節省管理經費、提高功效或者偷工減料來達到目的，或者干脆直接轉包拿取管理費，這將會給工程的進度和質量造成極大的影響，有可能因為資金投入不足導致工程停工，使工程質量難以保證。

3. 投標資質審查中存在的問題主要有：借用他人的資質證書、掛靠其他企業、花錢買標書等形式，有些企業有很多資格證書，但是資格證書的持有人并不是本企業的職工，這些企業在施工技術水平、管理水平、人員配置上不具備相應的施工能力和管理水平，因此在投標資質上弄虛作假的行為。

4.招標中業主對工程的投入量未作詳細理解，有些未盡事宜沒有得到及時處理。對于出現的工程量增加，業主和施工方往往不能按照合理的處理辦法兌現增減投資，就會導致承包商要么礙于關系不敢索賠而通過偷工減料降低損失，要么雙方產生糾紛，影響工程的進度和質量。

四.EPC總承包項目群招投標的管理策略分析

1.進一步建立健全相關法律法規，并進行普法宣傳

雖然我國的《中華人民共和國招標投標法》和《關于禁止串通招標投標行為的暫行規定》已經明確了招投標管理的相關要求，但是在實際操作中，出于對利益追求的誘惑，對于招投標中的不正常現象仍是屢禁不止，對于這些非法行為的查處力度還不夠，在證據收集和查處過程上存在很多困難。要想解決這些問題，必須加大執法檢查力度，進行相關《反不正當競爭法》、《建筑法》、《民法》、《合同法》、等法律法規的宣傳，關鍵是把住招投標過程的監督管理，確保招投標的每一項活動公開透明、公正合理，鼓勵群眾監督，杜絕不正當競爭。

2.進一步理順總承包項目群招投標系統體制關系的管理

理順工程管理方（及業主）、工程承包施工方和政府行業監管部門之間的關系，是建立正常有序的工程招投標市場的最基本要素，必須要弄清楚工程管理方（業主）的責任、工程承包施工方的責任和政府行業監管部門的責任，并實行相互間制約關系，這就一方面要求工程總承包方，即建筑施工設計單位在招投標過程中可以積極獻計獻策，推動招投標管理工作的公平合理進行，并發揮群眾監督職責；另一方面，業主要擔負起應盡的責任，維護招投標工作的管理體制，充分尊重行業特點和行政主管部門的監督要求，明確與施工方的權利與義務，從自身內部堵住不正當招投標行為的源頭，公平招標；其次，政府管理部門要協調好業主與施工方的關系，積極有效的溝通合作，監督招投標過程和后續相關監管服務，嚴格遵守招投標管理法規，互相制約，共同抓好建筑工程招投標工作，確保招投標工作的正常進行。

3.規范招標投標程序，對總承包項目群各個環節綜合管理，嚴格控制招標過程的公平性

總承包項目群由于牽扯的項目內容比較集中，異地施工建設，工序環節很多，包括標書中的相關項目設計、施工計劃、技術人員配備、機械設備的配備等等，確保中標單位有足夠的技術能力和施工經驗，以及行業信用，是保證工程的施工順利和質量安全前提。下面對總承包項目群的招投標程序管理逐一分析：

1.資格審查

資格審查內容包括：投標人之間的關系是否存在親屬關系、上下屬關系等，避免有些企業同時派出幾個有隸屬關系的單位或者親戚關系的單位一起參與投標，從而進行串通或者操縱標價的現象；投標人的資金實力、管理經驗、技術力量配置和企業信譽，對投標人內部的主要管理人員的資質證書要深入企業一一對應查實，杜絕掛靠和買證現象；企業的施工業績審查，可以直接了解企業的綜合實力。

2.標書管理

標書管理中包括：標書的制定、評標定標標準、招標、投標、開標、評標、定標和標后管理八個環節：

1）標書制定時，充分考慮總承包項目群的特點，標書內容涵蓋工程設計、綜合施工管理和采購管理的綜合內容，對于項目分項的要求及項目施工標準等詳細分解，保證業主能夠詳盡的表達工程招標的具體內容，避免有未盡事宜在定標后再出現糾紛。

2）評標定標標準的制定要根據項目的性質，比如，一般技術性不強的民用工程，側重點可傾向于價格競爭，對于技術性強，專業性復雜的工程項目，應傾向于投標人的技術水準、管理經驗和設計的科學合理性，其次考慮價格。標準制定時同時確定標底，標的的制定中，如果標底過低，會直接影響工程質量和進度，標底過高又會影響投資者的利益，因此要合理確定標底，以價格平抑工程項目實施的進度和質量之間的平衡，。

3）在定好標書和評標標準以后，招投標單位就可以公示招標內容、標的、評標標準和投標評標時間，進行公開招標。

4）投標單位編制標書，總承包項目群的招標書應包括技術標和商務標內容，詳細表述施工組織設計、機械設備投入、質量保證體系和施工進度管理、安全管理等內容，以及報價、資格預審資料、資信憑證資料、銀行信用資料等內容，標書呈交后要進行密封管理。

5）開標前要在有關監督部門的監督下，由招標單位主持宣布評標標準，先開技術標進行評分后再開商務標，公示標底，公開唱標，選出符合標底范圍的有效標。

6）評標，評標過程是在招投標中最關鍵的環節，公正合理的進行評標是減少不正當競標行為的保證，這包括評標標準的合理性、評標專家的公正性、評標程序的公開性是保證評標有效進行的基礎條件，同時在評標過程中加強部門監督和社會監督，確保招投標的合理性。

7）定標，評標的綜合分數出來后要進行公示，然后根據資質審查的結果，確定最后的中標人，這也是要在監督下進行。

8）招投標完成后，業主可以繼續跟進工程的設計、施工、采購等過程，并結合社會監督力量，發現企業弄虛作假的，可以采取中斷履行合同、重新啟動招投標管理、索賠等方式，保證后續工作順利進行，確保業主投資的安全性，這是落實招投標工作實施效果的服務程序。

五．結語：

總承包項目群是最近幾年逐漸發展起來的一種工程施工模式，在大型的工程項目中，有利于工程質量的管理和綜合控制。例如由發改委批復的、中國華孚貿易發展集團作為項目法人承建和管理的的國家冷鮮肉儲備庫建設總承包項目群，從2008年開始，在山東德州、河南周口、四川浦江、安徽合肥等地，在全國十一個省市分兩批共十一座萬噸級中央直屬儲備肉冷庫的建設施工管理，項目涉及到冷庫的設計、異地施工管理與材料采購等綜合內容，是一項綜合技術性很強的施工項目，作為承建單位的我院在項目招投標管理中，嚴格按照招投標管理程序，在標書制作等方面，做了大量的工作。為了保證區域性的施工質量，在部門管理中堅持橫向和縱向的科學分工與協調，加強施工企業與業主的溝通協調，按照合同要求執行施工單位的資質管理、施工質量管理、物料采購集中管理，對各分項內容內部采取招投標管理，整體評估效果收到了良好的社會評價。因此，規范招投標流程，有利于總承包項目群的招投標工作的正常開展，杜絕不正當競爭行為，這是國家構建社會主義市場經濟和和諧社會的需要，對于市場經濟的健康發展和推動法制建設構建和諧社會，具有重要的社會意義。

項目群管理論文:房地產企業項目群管理現狀分析

摘要：近年來大型房地產企業紛紛進行跨區域的多項目擴張，既而項目群管理成為了各房地產企業的發展趨勢，能否對項目群進行科學合理的有效管理會直接影響到房地產企業戰略目標的實現。因此，對房地產企業項目群管理現狀進行研究，對項目群管理實踐具有一定的參考價值。

關鍵詞：項目群管理 特征 難點

在國家對房地產業進行連續調控的形勢下，我國房地產業已形成多個大型房地產集團逐鹿的格局。房地產集團企業為了實現既定戰略目標，需要同時建設多個不同的項目，不僅每個項目要實現投資、質量和進度等要求，而且所有項目完成后才能達到企業共同的目標，提高市場占有率，增強企業市場競爭力，實現集團化規模增長。

1、房地產企業項目群管理的內涵與特點

1.1房地產企業項目群管理的內涵

房地產企業項目群管理是按企業發展為項目開發設計總譜，并幫助企業從全局的需要出發，有效整合項目資源，使其在統一的平臺上，協調一致地實現總體目標。項目群管理是企業層面對多個項目的管理，是企業戰略的體現及細化。 房地產集團的所有項目都是圍繞企業的愿景、使命及戰略而展開的，項目群管理是高效地完成一系列房地產項目而使企業的愿景、使命及戰略得以實現的基石。

1.2主要特點

房地產企業項目群管理最大的特點就是：多項目并發、階段性資源投入以及多專業協作。

（1）多項目并發

面對供不應求的市場需求和眾多的投標機會，房地產企業經常會面臨多項目并發的問題，如何對項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制已經成為許多房地產企業所急需解決的問題。與單個項目管理不同的是，房地產企業經常需要在假定存在多個項目的前提下，思考如何協調和分配現有的項目資源，以期獲取最佳項目實施組合。

（2）階段性資源投入與多專業協作

房地產項目本身存在嚴格的專業分工和協作，從方案設計到初步設計，再到施工圖設計，存在多專業的分工與協作，因此在房地產企業的具體項目操作過程中，存在嚴格的階段劃分和專業協作。一個完整的建筑設計項目經常按照國家標準被劃分為不同的項目階段，每個階段都需要不同的專業人員參與，因此存在階段性資源投入的特點。從具體的生產環節看，在資源保障的情況下，既存在同一批設計人員參與到多個項目的方案設計階段，又存在不同的項目階段需要同一批設計人員參加。

2、房地產企業各發展階段的項目管理特征

由于項目群管理本質上也是一種項目管理，因此項目群生命周期與項目生命周期類似，在這里，我們簡單地將項目群生命周期劃分為三個階段：初創期、成長期和成熟期。

（1）初創期

房地產企業在初創期主要靠項目經理個人做項目，企業項目管理基本上屬于空白，在創業階段、發展初期階段的公司大多如此。當項目開始多起來時，企業發現單靠個人，項目無法提供客戶合理的價值或由于發展起來后，不能及時補充上合適的項目經理就隨便抓人來，但由于經驗稚嫩，不能完成項目或項目失敗開始增加，企業意識到這些問題，公司開始設立獨立的崗位或投入一定的資源進行管理，此情形通常存在于發展階段的公司，此時通常是某副總或總監負責公司所有項目，開始有一些項目管理方面的制度，通常為技術部門制度。

（2）成長期

處在成長期的房地產企業一般要進行專業化擴張，企業開始建立項目過程管理相關制度，投入相應資源進行項目過程管理，開始建立企業項目管理知識庫、建立企業定額等企業項目管理關鍵數據庫，此階段公司大多發展到一定程度甚至是開始進入成熟期，在此階段企業對項目的成本控制要求開始加強。

（3）成熟期

在成熟期，房地產企業進行一體化、多元化發展戰略，鞏固自己的市場份額。此時企業擁有完善的項目管理體系制度，組建專業的PMO來開展企業管理，項目管理知識庫能滿足大多數類似項目應用，企業項目成本標準化，此階段為高級階段，通常為成熟期企業，各個項目資源能通過企業合理進行配備，且個人影響力為最低。

3、房地產企業項目群管理的重點和難點

項目群管理雖來源于項目管理，但它無論從戰略高度，還是管理范圍、管理內涵、復雜性、不確定性都遠遠超越于項目管理。它不僅包括范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、質量管理、溝通管理、風險管理、采購管理、綜合管理，還包括協同管理、知識管理等體現項目群管理特點的管理要素。項目群管理有自身的重點和難點。

（1）項目群的風險管理。由于項目群組織龐大且處于動態變化中而極易產生隱性風險，影響組織終極目標的完成，必須建立項目群風險集成平臺，將各個單體的隱性風險轉化成顯性風險在組織內部共享分解。按照復雜系統理論，項目群的基本結構屬于星型結構，這種結構具有容錯性，一條支線差錯能由其它線路彌補。項目群管理者可以通過調配資源，化解某個子項目或單元的差錯，保證實現項目群的最終目標。

（2）項目群的HR管理。項目群經理的能力水平直接影響到組織實施知識管理的水平和組織戰略目標的實現。項目群經理應該注重學習型組織開放性文化的建立培養，讓戰略層、運作層共享知識良性互動，才能形成有效的執行力。但目前存在的項目群管理者多是從那些優秀的項目管理者中提升而來的，這些項目群管理者中絕大多數雖說擔任著項目群管理的角色，但是其思想、理念、行為、態度均還處在項目管理的層次上，從而導致項目群利益的受損。因此，在提升項目管理者職位的同時，如何有效地提升他們的能力是必須面臨的一個重要問題。

（3）項目群的協同管理。項目群管理的一個首要作用就是協調群內各個項目之間的關系，但是具體下來如何協調，怎樣協調才會令各個項目都滿意，最終得到“1 + 1>2”的效果，這是項目管理研究的重點也是難點。目前在項目群的管理過程中，主要按照績效競爭的機制對待單個項目之間的關系，對績效好的項目重點照顧，包括物資的優先供給，管理上給予盡量多的授權等。在這種情況下項目之間的協作無疑會大打折扣，從而也就降低了項目群的管理績效和整體利益，阻礙組織戰略目標的實現。

4、結語

隨著我國房地產行業的快速發展，越來越多的房地產企業將會面對項目群管理問題，項目群管理必將會成為項目管理新的發展階段。

項目群管理論文:高科技民用產品開發項目群集成管理模式研究

摘要：當代航空業的先進技術，可以廣泛應用于高科技民用產品，筆者所在單位已經發展為行業領先的集開發，研制，制造于一體的復合型高科技公司，同時面臨巨大的管理挑戰：項目干系人需求管理難度高，項目研發成本和進度壓力大、內部研發和外包管理并重等，整個公司的經營模式越來越多地以“多項目和項目群管理”形態出現，而集成化管理是實現項目群管理的重要內容，本文著重探討高科技民品項目群的集成管理的實現。

關鍵詞：業務模式；項目群管理；集成管理；項目管理計劃與控制；分解結構（BS）

一、項目群管理（Program Management）背景

參見圖1，項目群管理（Program Management）是指為了實現組織的戰略目標和利益，而對一組項目進行的統一協調管理。由于大型復合型民用產品高科技公司的業務需求變化快，需要對時間，成本，風險，范圍，資源，質量和收益進行協調統一的聯動管理和依賴性管理，集成管理成為實現項目群管理的關鍵。

圖1 企業多層次項目管理體系和目標

二、項目群環境下集成管理

大型高科技民品開發項目群管理必須運用系統化的思想，以系統整體優化為目標，使系統各要素集合成一個有機整體，并以系統為對象綜合性地解決管理系統問題。項目群的集成管理應該包括2個維度的集成管理：管理要素集成和全生命周期集成。

全生命周期集成指將項目實施的整個周期，從決策、設計開發、交付運營到后評價，各階段各環節之間通過充分的交流集成為一個整體。

管理要素集成指同時對范圍、工期、費用、質量、人力資源、采購、風險、溝通等多個相互影響和制約的目標和要素進行通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局優化。

三、項目群全要素集成管理實現的模式

以上項目群集成管理的理論和基本模型為我們實現項目群的集成管理提供了一個非常好的基礎，以下為筆者對集成的具體實現模式的設想——以廣義網絡計劃技術為基礎的“6 BS”模式，參見圖2。

圖2 基于廣義網絡計劃技術的“6 BS”模式

1.“6 BS”介紹

（1）EPBS（Enterprise Project BREAKDOWN Structure）企業項目分解體系

企業項目分解體系（Enterprise Project Structure，簡稱EPBS）反映大型復合型民用產品高科技公司內所有項目的體系分解層次，是所有項目的一種組織形式。EPBS的層次結點可以代表分公司、部門、項目地點、項目類別等。而具體項目存在于EPBS結點下，一個EPBS結點可以包含多個項目。EPBS有效地保證企業目標始終受控，并為實現項目群的范圍管理打好基礎。

（2）WBS（Program Work Breakdown Structure）項目群工作分解體系

項目群工作分解體系WBS是在項目實施過程中，對項目范圍的一種逐級分解的層次化體系，在項目建立以后，WBS將整體項目內容逐級分解成較小的、較易控制的管理單元或者工作包，以便于項目計劃的細化與編制、責任的落實與監控。WBS根據項目的技術組成，反映項目管理人員對項目范圍的把握。WBS指導作業的執行，作業可進一步細化其作業步驟直至工作包級別（通常為1人周工作量）。

（3）RBS（Program Resource Breakdown Structure）項目群資源分解體系

資源是指完成作業上的工作所需要企業的人、材、機以及其他東西。資源分解體系RBS是對企業內所有資源的一種層次化排列的組織方式，根據RBS建立的資源庫有利于統計、分析和逐層匯總資源在項目群內所有項目的分配和負荷情況，為實現項目群的資源管理和平衡提供保證。

（4）CBS（Program Cost Breakdown Structure）項目群費用分解體系

CBS是根據項目管理需要依照預算或者成本核算體系建立的一種費用體系，用于對項目群的費用控制，WBS是基于項目技術的分解，由各作業的費用依照WBS層層匯總可以得到費用的匯總，但是這種匯總往往無法滿足企業對于成本核算或者合同費用體系，如圖3，CBS的建立正是為了解決這個問題，讓企業各好地控制項目群內各個項目的費用。

（5）KMBS（Knowledge Management Structure）項目群知識管理體系

項目群知識管理即是以知識和知識活動為中心，對信息的獲取和傳播、知識的學習和運用、知識的交換及項目內部的分享結構、知識水平的提高等進行管理，促進項目各參與方系統性地利用信息內容和專家知識，提高效率、技能及響應能力，以謀求在專業知識有效利用的環境中完成項目的目標，提高業主的滿意度。

（6）OBS（Program Organization Breakdown Structure）組織責任分解體系

組織責任分解體系（Organization Breakdown Structure，簡稱OBS）是多項目組織管理和責任落實體系的層次化排列。OBS表達的是一個統一的責任權利體系，因為這樣不僅有利于清晰方便的分配管理范圍和責任，而且有利于保證管理人員職責與權利保持平衡。

2.“6 BS”模式 核心運行框架

首先，復合型民用產品高科技公司的業務模式設置EPBS，在EPBS結點下建立項目。然后針對每個項目制定WBS，在WBS的指導下建作業甚至工作包。由此建立整個企業項目群和項目從宏觀到微觀的項目層級體系。RBS可以根據企業的資源體系來建立，往往是將內外部研發資源以及生產制造能力資源池植入企業的資源庫中，并依據項目優先級給各個作業分配資源，再與工程量結合，便可生成費用。CBS分配給作業的每個資源，使之都有一個對應的CBS編碼。OBS與EPBS、項目、WBS對應關聯，實現責任分配、范圍和權限控制。由KBS建立的企業知識庫全面支持整個體系。由此也構成了項目群集成集成管理的基本框架。

3.廣義網絡計劃技術

圖3 以進度為主線的集成

如圖3，利用廣義的網絡計劃技術編制的進度計劃，融入“6 BS”結構，是工作協調的基礎，進度計劃確定相關項目管理流程的起點與終點時間要求，不同類型的管理業務、各項目組與進度計劃結合構成動態的、環環相扣的集成系統。

四、6 BS架構下集成各項業務管理實現

為使6 BS模型成為可操作的范式，不同專業或職能部門的管理業務必須與之建立良好的集成關系。如下圖所示，EPBS、項目、OBS、WBS形成項目群集成管理架構，它們與以作業工序為基礎的廣義網絡計劃技術共同構成6 BS模型的核心。從質量、進度、費用等管理要素角度對項目群/項目的分解與EPBS、項目、OBS、WBS關聯對應，甚至到最底層的工作包級。這樣在兼顧各專業管理需求前提下，實現在主框架下的集成，從不同角度進行數據統計和分析，支持決策。下面詳細說明最核心的進度成本量費集成和質量集成。

圖4 6 BS與各項業務集成模式

五、結束語

大型高科技復合型公司的業務發展以及客戶需求的不斷增長，已經要求管理層不再滿足于過去以單個項目，單個任務為管理對象的交付和運營模式，需要轉型到以企業收益和企業戰略目標可持續性實現的角度，綜合運用現代先進的管理技術，結合信息技術的應用，借鑒先進管理思想，不斷創新，才能使得企業的發展得以永續經營，從這個角度上說，項目是企業戰略實施最重要的工具，而項目管理能力是每一個企業管理者所必備的能力。

項目群管理論文:多項目群協同管理體系研究

摘 要：隨著建筑企業項目數目的不斷增加，傳統單一項目管理體系已經無法滿足大規模建筑企業長遠發展的實際需求，所以多項目群協同管理能力成為其核心競爭力體現。傳統的單一項目管理側重于單個項目的效益，而無法從全局的角度考慮對多個項目進行有效的管理，甚至可能由于資源過于緊張而無法有效地開展項目實施。在分析了多項目群協同管理的特點的基礎上，基于建筑企業的特點，從層次和組織結構、計劃分級管理、資源的動態配置和績效評估四個方面討論了多項目群協同管理體系來改善現有的管理模式。

關鍵詞：多項目群；工程項目管理；協同管理

一、引言

多項目群協同工程管理是近幾十年來工程界的關注重點，也是整個社會的重要命題，涉及管控下的多個項目工程管理中的進度、質量和安全管理問題，同時涉及各工程領域和各工程專業以及工程管理等多方面的知識。特別是隨著房地產單項目管理的不斷發展和成熟，跨區域的房地產開發項目也不斷增加，而通常情況下，不同的建筑企業有不同的背景和歷史，不同區域的項目通常擁有不同的需求，因此對于多項目協同管理來說，無論是在組織結構和管理模式上，還是歷史遺留問題上，都對建筑企業的項目管理有重要影響。多項目群的系統工程管理的重點不再僅僅是項目的質量、費用和進度，而且要關注工程的目標、對象、流程和技術等全部要素在多項目的維度上的整合管理，從而實現多個項目工程的優化協同管理。

目前我國的工程界仍然集中于單個工程的建設管理問題的研究，而忽視了多個工程各個階段的管理，對多個工程的協同管理的基本規律的理解依然不夠深刻，例如對于多項目工程的質量穩定性的保證措施的研究相對較少，甚至缺乏廣泛的認識，因而導致了多個項目群管理過程中的不理性和不科學，甚至相對盲目的工程管理和執行行為。所有這一切的主要原因是由于缺乏多項目群協同管理體系的研究[1]。

本文在對傳統項目工程管理的局限性和多項目群協同管理特點分析的基礎上，從多項目群協同管理的層次和組織結構、多項目群項目計劃分級管理、多項目群資源的動態配置管理和多項目群協同管理績效評估四個方面分析了多項目群協同管理體系構建。

二、傳統單項目工程管理的局限性

傳統單項目工程管理過程中主要集中關注于單個項目在技術是否可行以及能否盈利，因此當建筑企業存在多個項目需求的時候，使用傳統的單項目工程管理無法有效地捕捉各個項目進展和施工期間資源使用方面的互相影響。所以，對于擁有多個項目需求的起來來說，單純通過傳統的單項目工程管理理論和技術對工程項目進行管理并無法滿足實際的管理需求。

在傳統單項目工程管理中各種資源專屬于特定的一個項目，因此其資源是不可調度的。這雖然在一定程度上簡化了項目進度計劃的安排，但是當多個項目同時開展的過程時，它無法捕捉不同項目之間可能存在資源使用方面的沖突，并且無法對資源進行合理的規劃和管理，進而嚴重降低各種資源的使用效率和多個項目的整體項目進度。隨著工程項目的需求的持續增加，同時開展多個項目是各個建筑企業的長足發展的必然趨勢，而傳統單項目工程管理中的資源不可調度性管理嚴重影響著建筑企業的長足發展戰略。

隨著建筑企業的規模的不斷擴大，不僅存在工程項目數目的增加，工程項目的規模也將不斷擴扎，而這必將涉及更多的管理人員。然后，傳統的單項目工程管理中項目的各種信息相對封閉，在一定程度上阻礙了不同項目之間和相關人員之間的信息交流，無法有效地實現項目知識和資源的管理，因此增加了項目管理的難度，卻又降低了項目管理的效率。這就致使多項目群的需求分析變得更模糊、項目資源不足以及項目計劃無法有效控制，同時管理人員的內部也存在潛在的各種矛盾。

傳統單項目工程管理以特定的單一項目為核心開展項目工程管理，以單一項目的資源使用效率和工程進度為優化目標，而無法全面集中的統籌整個建筑企業多個項目的目標和任務。同時，單項目工程管理缺乏多個項目之間交流、溝通和理解，無法滿足多個項目管理的文化，并且也不能為提供清晰準確的多項目發展的戰略目標。換言之，傳統的單項目工程管理已經無法滿足項目數目急劇增加的實際項目管理需求。

三、多項目群協同工程管理的概念

項目群是指通過相互關聯的多個項目構成的一個整體，而多項目群協同管理時對項目群中的所有項目的多個參與方（投資、建設、管理、施工等各方）、多個階段（規劃、審批、招投標、施工、分包、驗收、運營等）、多個管理要素（人、財、物、技術、資料等）進行統一的協調管理。項目群協同管理不僅有利于各個項目和具體目標的實現，而又有利于整體項目群的總體目標的實現。多項目群的概念包含了兩層涵義：首先，多項目群也是項目群。從兩者的概念對比可以看到，兩者都是由相互聯系的個體所構成的整體，對這個整體進行管理都能起到相似的作用；其次，多項目群又不是簡單的項目群。正由于多項目群是由多個項目群組成的。而每個項目群又包含著多個項目。甚至是項目群。因此多項目群中存在著一定的結構關系，通常是層次結構，此時的多項目群也可以稱之為多階項目群。如表1所示，給出了項目群、項目的區別和關系。

表 1 項目群、項目的區別和關系

與單一項目管理不同，多項目協同管理側重于信息的共享和理解，并且有助于建筑企業的高層確定詳細具體的長期發展目標。同時，多項目協同管理實現了項目和項目群的劃分，在一定程度上簡化了大量項目的管理，提高了工作效率，從而可以有效地滿足整個建筑企業的長期目標。項目群中的各個項目存在各種各樣的關系，甚至包含特定群范圍之外的相關工作的部分，這有助于對整個建筑企業的各個項目的信息的挖掘，從而針對特定的目標通過綜合的協調調度實現最大收益[2]。與傳統單項目工程管理相比，多項目群協同管理的主要優勢包括：

（1）多項目協同管理的過程中側重于信息溝通和知識共享，從而可以在一定程度上消除信息孤島。伴隨著網絡信息技術的不斷發展，通信的效率將不斷增加，從而可以將更多的項目整合到統一的多項目協同管理系統中，消除不同項目應為各種各樣的原因而無法溝通的狀況。知識的共享也有助于對整個建筑企業的相關項目的信息和數據統計，從而為建筑企業相關領導的各種決策提供數據支持，同時在一定程度上也提高了各個項目相關信息的利用率和整體的工作效率。

（2）通過對各種各樣的相關項目的統一管理，有助于整個建筑企業長遠目標的制定。多項目群協同管理與整個建筑企業的戰略性目標和長遠規劃息息相關。對于分布于不同區域的大型建筑企業來說，基于多項目群協同管理也有利于由建筑企業高層和不同地域的各個項目群中的各個項目之間信息交互。從而以分層的形式實現建筑企業高層目標和具體項目之間緊密耦合，也在一定程度上消除了單一項目管理之中項目經理的管理方面的一些困難，將具體的各個項目的項目經理與整個建筑企業的長遠規劃聯系起來而不是僅僅與項目的效果相關聯。

（3）多項目群協同工程管理通過將建筑企業的長期目標與整個社會和大環境緊密結合，可以實現項目相關的多個方面的優化，而不僅僅側重于建筑企業的財政收入，而是可以將建筑企業的自身財務效益與整個社會的效益相結合。通過協同工程管理可以更加科學對多個項目的開展進行評估，進而為與建筑企業中各個項目相關的方面進行協同優化提供基礎。