序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇房地產行業的商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一方面是調控政策未見松動，一方面是優秀企業業績飆升，在資本與政策的博弈中，我們大膽對房地產行業下一步發展進行預測。調控政策短時間內不會松動

限購令短時間內不會消亡

限購令的實質是制止資金進入房地產市場，剝奪民間資金除剛性需求之外的房地產投資權，促使首次購房者能夠有能力購買。從這層面上講，限購不僅可以收到實效，也能獲得民意支持。

其次，限購令逐步向三四線城市蔓延是必然。根據住建部市場數據，以7月為例，與上月相比，70個大中城市中，價格下降的城市有14個，持平的城市有17個；與6月份相比，7月份環比價格下降和持平的城市增加了5個。價格上漲的城市中，環比漲幅均未超過1．0％，漲幅比6月份縮小的城市有15個。同時，近日住建部下發通知，要求各省在8月20日之前上報所轄區內各城市上半年房地產市場調控工作情況，并給出限購五大標準，對于部分房屋價格增長過快的三四線城市，出臺限購令，似已成必然。

第三，市場需求不允許其松動。一方面是持續增長的剛需，一方面是投資需求，這兩種購房的主力群體，其被壓抑的購買需求已處于隨時都可噴發階段。在沒有找到更好的解決途徑前，貿然的取消限購，必然導致房地產行業的變態爆發性增長，這也不是政府能夠接受的；從這個角度講，政策有可能松動的時間點可能是在保障房大量投入市場的時間。

第四，宏觀經濟環境不具備松動的條件。由于地產行業在中國經濟中舉足輕重的地位，在通脹壓力與國際經濟環境未見明朗的情況下，政府也不太可能對目前的限購政策進行較大的調整甚至是松動，而造成宏觀經濟波動。

行業發展趨勢長期向好，增速放緩，業內競爭加劇

在經歷了2007年、2010年兩撥爆發性增長后，整個行業已偏離了其既有的發展軌道，在政府的強有力干預下，行業已進入持續震蕩階段，即使限購松動，但若在松動后出現超預期增長，必然會進入下一個調控周期，因此整個行業將在全國人民的監控下前行。在可以預見的3-5年內，房地產行業震蕩將持續，難以發生較大改觀。

由于城市化、收人增長、投資需求、傳統購房思想、通貨膨脹和人民幣升值預期幾個關鍵拉動因素的穩定，在在未來10年內房地產行業還將繼續的增長，不會出現行業萎縮的局面，但增速會放緩。有限的蛋糕，近年來誕生的龐大競爭群體，注定房地產行業持續快速增長的主題會被房地產行業內競爭所替代，對于處于資金與能力均弱勢的小型房企，其生存堪憂。

產業集中度持續增加

根據上半年數據CRIC統計數據，初步測算，今年上半年前十強銷售額占全國的比例為15％，去年約12％。萬科上半年占比2．9％，去年約2％。根據統計數據可以看出，行業集中度正在增加，強者恒強的勢頭將延續下去。究其原因在于房地產開發企業的規模優勢、品牌優勢、資金優勢、能力優勢已逐步顯現，對于上述幾個方面處于弱勢地位的小型企業來講，在同一競爭區域，市場份額必然會被侵占。同時，從國外經驗看，行業集中度逐步提高，亦必不可免。

房企怎么辦?

明確方向

當行業以逐步從資源導向型向能力導向型過渡，逐步由年輕邁向成熟，繼續還是退出?相信對于以通過房地產行業積累了一定資源的老板們必須要面對的問題，需要做出更理性的判斷。是逆水行舟，還是急流勇退?如果搖擺不定，必然會導致你愈發的迷茫，從現在趨勢看，做墻頭草必然會導致你在工作中面臨無數的矛盾和猶豫。無論堅持還是退出，均無可厚非，但如果你選擇堅持，就需要找到一條解決的路徑。

盤點資源

首先需要系統盤點手頭具有的土地、資金、人力、社會關系甚至是品牌資源，全方位的剖析自身的能力狀況，重新認識企業，找出相對優勢與弱勢，判斷企業在競爭環境中所處的位置，發掘突破口。

重新思索商業模式

什么是商業模式?商業模式核心是在于結合企業實際業務能力處理好與企業利益相關者的交易結構。但大家都知道，商業模式的創新是最難的，但對于國內房地產企業來講，并非遙不可及，如萬達模式、紅星美凱龍模式、蘇寧模式、步步高模式，這些都是國內優秀房企在運作過程中發現的成功商業模式。房地產企業的構建商業模式的核心在于如何發掘自身優勢，有效組合更多的利益相關者。舉個例子進行說明一下：

全球最大物流地產企業普洛斯(Prologis)1991年成立，主要業務范圍為物流園與標準物流設施的開發、定制開發、收購與回租、咨詢服務，目前旗下實際控制資產達350億美元，擁有15只物流地產基金，直接持有1222處物業、通過旗下基金間接控制1369處物業，總建筑面積達到4600萬平方米，遍布全球22個國家，136個市場。但其如何以普洛斯不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產，使實際控制資產規模達到350億美元?

1999年，普洛斯發起成立第一只私募基金，用于收購普洛斯手中持有物業，收購后，普洛斯不再持有這些物業，而通過與基金公司簽訂管理協議，負責物業運營，并收取管理費用。目前普洛斯旗下基金總數15只，總投資規模超200億美元，。而普洛斯自有資金投入僅不到20億美元，普洛斯實際控制的資本規模達300多億美元，是其1998年的10倍。1998年其管理的成熟物業及在建物業總數為1145處，到2009年增長到2509處，可出租面積從1．13億平方英尺增長到4．8億平方英尺，實際控制資產的投資規模從36億美元增長到320億美元

為何基金愿意納入其業務體系中?因為其充分了解了其相關利益訴求，構建了如下的商業系統(見圖1)：

引入投資者后其收益多樣化(見表1)：

引入投資者后，資產回報率變化(見表2)：

篇(2)

8月漸近，氣溫日高，火熱樓市的高溫開始傳導至土地市場，“地王”這個消失有一段時間的名詞再次頻繁出現。

從恒大廣州地王到北京萬柳地王，土地市場早已不平靜，而中海近日在天津斥資近30億元又創造一個地王。

似乎樓市和地市都向2009年發展軌跡靠攏，不過也許不會，中央政府有關部門已經發文。

7月19日，國土資源部和住建部就當前房地產市場形勢聯合下發了《關于進一步嚴格房地產用地管理鞏固房地產市場調控成果的緊急通知》。

通知指出，房地產和土地市場近期出現了一些波動，雖然這些波動未改變市場整體格局，但市場運行的復雜性和不穩定性在增加，加上房地產市場調控仍然處在關鍵時期，任務還很艱巨。

通知要求，各級國土資源主管部門、住房城鄉建設(房地產、城鄉規劃)主管部門都要有清醒認識，堅持房地產市場調控不放松，密切配合做好各項工作，不斷鞏固調控成果，堅決防止房價反彈。

通知還強調，各地要嚴格執行房地產市場調控政策，不得擅自調整放松要求。已放松的，要立即糾正。

這份文件延續了中央一貫以來堅持房地產調控的基調，并不太出人意料，但明顯可以看出，隨著房地產市場升溫，中央政府加強了防止房價反彈的力度。

房地產市場是否足夠火熱仍需觀察，但在8月，一個“放在火爐上烤”的房地產論壇正在預熱，即將揭幕。

8月8-11日，一年一度的中國房地產界最重要的盛典“博鰲房地產論壇”將在海南博鰲召開。據論壇組委會介紹，論壇籌備工作已經進入最關鍵階段，預計論壇報名參會人數將達到史無前例的1000人。

作為房地產行業規模最大、規格最高、影響最廣的專業論壇，2012博鰲房地產論壇依然選擇在海南博鰲亞洲論壇大酒店共襄盛會，將延續博鰲論壇經典并加以擴展，議題覆蓋宏觀經濟、市場、商業模式、資本、產業等。

其中，金融和商業地產方面將是本屆論壇的重點與焦點，也是中國房地產行業未來值得期待的方向。

“最熱的8月，每年還總是有許多人來參加，熱火朝天”—這是博鰲房地產論壇十二年來的寫照，而且一年比一年更加火熱。

篇(3)

他見證著行業的起伏變化，

始終保持著冷靜、客觀的處事態度；

從房屋開發到物業管理，

他總是認真地做著每一件事，

投入的是一份感情、一份責任、一份耐心；

他不斷地思考與學習，

完善并成就著自己。

他，就是楊永泰先生。

二十年地產經：冷靜 客觀

早在許多年前，楊永泰先生便選擇了房地產行業，沿著這個方向，他走到了今天。二十世紀九十年代，楊永泰先生從香港的房地產市場轉戰到了澳門房地產市場。

澳門二十年，他親眼見證著的是澳門房地產幾起幾落的歷史，感受到的是特殊環境下有關地產行業的種種成因，心里想的是澳門房地產的未來。緊跟時代和環境變化的步伐，是楊永泰先生――一個地產行業資深人士在用他冷靜而客觀的處事態度，講述著澳門地產的過去、現在和未來，亦講述著自己與澳門房地產行業二十年來風雨相隨的故事。

從香港到澳門，楊永泰先生首先需要適應的是與香港不一樣的環境。澳門之于香港，與地產行業相關的法律政策有些不同，房地產行業的發展進程亦稍顯緩慢，但是相同的是，澳門的房地產行業也曾歷經過多次起落，在起起落落中向前發展著。

上世紀九十年代初，改革開放，澳門政府修訂了土地法及土地競投規則，很多內地人來到港澳地區投資房產，買了許多地建房，刺激了地價，樓價上升。楊永泰先生以“澳門的房地產行業將步入一個大發展時期”的判斷為緣由，于1990年，在澳門房地產行業即將大熱的時候進入了這一行業。

從1991年至1993年，澳門的房地產、建筑、投資等各種與房地產有關的公司由兩百多家猛增至近千家，而澳門十年前后的土地價格升幅也高達兩百多倍。

市場經濟的一個規律是，當一個行業迅速升溫，在一段時間之后，溫度定會有所回落，而地產行業相對來說是一個不太穩定的行業，這樣的趨勢更加明顯，成熟穩重的楊永泰先生已經意識到這一點，果不其然，“大約在1993年左右，國家出臺了宏觀調控政策，許多在港澳投資的內地商人來不及撤資，加上一些投資商因為資金不足的緣故，許多房地產項目雖已辦理了用地、規劃項目，但還是被迫停工，澳門出現了許多爛尾樓。”楊永泰先生說。在這樣不利的環境下，他卻順利地避過了這次地產低潮，楊永泰先生謙虛地說：“運氣比較好。”運氣的背后，很大程度上依靠的是地產界前輩和合作伙伴豐富的經驗、敏銳的商業觸覺以及看透事物本質的能力的支持。

1997年后，澳門房地產又有了新的起色，“雖然當時整個亞洲遭受金融風暴的打擊，但由于澳門房地產行業剛歷經了一個低潮，正從低潮成長起來，因此，受亞洲金融風暴的影響較香港來說，要低一些。”楊永泰先生分析說。而他由于那洞若觀火一般的先見之明，讓他鮮受金融風暴的沖擊和打擊。2000年之后，澳門低迷的房地產走出了低谷。

在澳門二十年有余，楊永泰先生歷經了商海中多次起起伏伏，腳下雖然是翻滾的風浪，他卻始終泰然自若，在威脅和劣勢中，冷靜地尋找著機會。對于澳門房地產行業的未來，楊永泰先生充滿了信心，他說：“澳門雖然只有二十多平方公里，卻居住著四十多萬人，從某一個方面來說，有一定的局限性，然而，政府會發揮適當的調節功能，讓一些舊屋重建，協助房地產市場的平衡發展。”

二十年辛苦打拼，他收獲的是專業的知識，寶貴的行業經驗以及應對風浪的能力。這一切，都是他行走于澳門房地產行業的基礎和重要保障。伴隨著楊永泰先生在澳門二十年房地產行業經驗的累積，他曾獲邀成為澳門房地產聯合商會學術部部長，這一職務，與楊永泰先生本身的學歷無關，只與他的經驗有關。

身兼學術部部長一職，楊永泰先生要做的是將行業經驗與更多的行業人士分享。不久前，他獲邀出任澳門房地產聯合商會副理事長一職，為澳門地產行業營造一個溫馨適宜的環境，推動其平穩地發展而出謀劃策。

二十載行業路：求全 上進

隨著澳門高層新樓宇、商業樓宇及大型基建設施的落成，加速了澳門管理服務的需求，楊永泰先生說：“隨著人們需求的增加和變化，如今許多人買房看中的不僅僅只是房子，更多時候他們看中的還有環境、其它配套設施以及品牌的效應。”買房者的高要求是推動物業管理朝著高水平服務方向邁進的動力和源泉。

1995年，宏觀調控一段時間后，楊永泰先生參與建造的樓房逐漸熱賣了起來，在審時度勢一番之后，集合“天時地利人和”因素，他順勢成立了物業管理公司，自此，他由單一的商業模式，轉向了地產行業一條龍服務的模式，集房屋開發、房屋買賣、物業管理于一身，全面發展。

有人曾把房屋、樓宇比作了一個有生命的人，將物業管理比作了家庭全科醫生，是因為當這個人還在孕育中的時候，物業管理部門便參與了其中，直到這個孩子在時間的流逝中一步步成長，歷經整個生命周期后變老，“只是最初的時候，物業管理人員的工作還很輕松、簡便，只需要知道樓房何時能建成就行。”第一國際物業策劃管理有限公司董事經理楊永泰先生說。當孩子呱呱落地后，物業管理人員便擔負起了照看孩子的重任，除了不離不棄照顧著它，還需要不間斷地對其進行護理，盡最大的能力延續其生命，不讓其輕易地壞下去。

物業管理不是一件容易的事，在這個行業領域已有十余年經驗的楊永泰先生說：“假如一個樓盤一千多個單位，十個樓盤就有一萬多個單位，其中牽涉的是一萬多個不同的家庭，協調好這一萬多個家庭，讓他們沒有投訴，這不是一件簡單的事。”這個過程是一種挑戰，需要投入的是一份感情，一份責任，一份耐心。

除了做好每一項工作，楊永泰先生還不忘時刻提升自己，在他看來地產行業是一個競爭大的行業，為了不被時代的浪潮淘汰，必須要保持終身學習的態度，不斷學習，以提高自己的競爭力。不久前，他剛剛通過考試，獲得了英國特許房屋經理學會亞太分會會員資格，“今年還有四本書要讀。”楊永泰先生說。下一步，他計劃考取內地的物業管理師證。他用自己的行動踐行著人們常說的一句話：“活到老學到老。”

楊永泰先生不斷地用知識充實著大腦，學習讓他輕松地適應著每一個不同的環境，讓他準確地捕捉到行業的變化，并適時作出調整，在成長中向前邁步。

行走在地產行業，楊永泰先生更像一位思想者，不斷地思考，不斷地總結，永遠面對變化，不斷取舍，不斷分析，努力完善自己，讓自己迎合這個行業的發展，努力提升自己，為這個行業的和諧發展，盡一份心，出一份力，也因此，活出了自己精彩的人生。

楊永泰先生主要職務與履歷

第一國際物業策劃管理有限公司董事經理

第一國際投資發展有限公司董事經理

盈豐置業有限公司董事總經理

國聯物業管理有限公司董事兼行政總經理

歷任澳門房地產聯合商會學術部部長

現任澳門房地產聯合商會副理事長

澳門物業管理業商會副會長

澳門電力客戶諮詢委員會委員

篇(4)

王東亮 諾承投資合伙人

嘉賓：

曹少山 河山資本董事長

林 竹 中信地產總裁助理

孫樹濤 中城聯盟副總經理

時寶東 北國投副總經理

王戈宏 賽富不動產合伙人

吳 濤 穩勝投資總經理

肖 喬 酒美網COO、副總裁

張民耕 盛世神州董事長

趨勢與機會

王東亮：新型城鎮化是否意味著又會迎來新一輪房地產行業的發展？房地產基金未來趨勢會怎樣？房地產企業，房地產基金，相關第三方如何在其中找到真正適合自己的機會？

林竹：新型城鎮化為房地產行業帶來一個新契機。新型城鎮化至少在未來的10-20年能夠為中國房地產業提供正能量。城鎮化的過程中，一定會有更大更多的需求；新型城鎮化給整個房地產行業的發展，也帶來一個新課題。這次的新型城鎮化更多是產業的導入，而產業的導入和資本的運作兩個重要的元素融合，可能會給房地產業開發模式、策劃模式，命名模式等方面帶來一個創新的驅動。新型城鎮化確實給房地產業帶來了很多新動力，驅動力往哪個方向走，每家公司，每家基金、每個產品的方向都不同。在同樣的驅動力之下，可能會產生出種類繁多的產品和服務，但都要回歸以人為本。因為這次城鎮化的核心是人的轉移，人從農村轉移到城鎮來以后，需要方方面面的服務，需要大量的城市產業去支撐，提供服務。作為房地產開發商，不能僅想得建樓賣樓等簡單的事，可能要引入大量服務實體，如果做到這些點，可能在產業發展進程中取得一些優勢，也會推動整個行業走上一個新臺階。

曹少山：很多地產基金成立之初，都是想跟著地產商掙錢，地產商永遠缺錢，所以我們希望能在地產商缺錢時也分到一杯羹，但地產商在選擇資金時，有自己的判斷。而一般的私募資金管理人，對地產商的吸引力是不是很大？首先資金量很小，所有私募地產基金資金加起來不超過100億，這在整個中國地產金融領域只是九牛一毛。所以，地產基金如果依附于地產商，希望在地產商融資過程中掙一筆錢，談判力很弱，商業邏輯、生存邏輯很弱。

所以，開始時給開發商的融點資，占一點股份，占點開發商的便宜，但從長遠看，邏輯不成立。不管是地產基金還是VC/PE，投資領域是消費業還是制造業，投資邏輯都是要有掙錢的道理：要不就是你眼光獨到，在別人沒發現時，你發現并進入；要么就是能給企業帶來特別獨特的價值，否則你就是稀里糊涂地掙錢，或是把手伸到別人的口袋里。

私募地產基金融不到太多錢，因為很難跟主流的機構投資人對接，而融民間的錢成本較高，這樣逼著我們去創新，去找別人發現不了，或別人不太愿意去嘗試的一些項目。地產商掙錢一定是在細分領域，因此一定要吃得特別透。

肖喬：城鎮化建設對電子商務是個大利好。前幾年，電子商務只能覆蓋北上廣深等一線城市、省會城市以及一些好的地級市，因為物流能力不夠而覆蓋不到農村。而城鎮化建設，拉近了電商總部與最后一公里之間的距離，這是一個非常好的消息。最近三年，電子商務發展迅猛。傳統的商業肯定是要轉型，電商的體驗店可以與商業地產的結合，能夠形成非常龐大的物流、倉儲的產業鏈，而這恰是未來城鎮化的方向。

張民耕：前幾年全民PE熱，現在可能是全民基金熱。各種機構，有牌照的、沒牌照的，金融機構，準金融機構，現在都看好房地產基金。VC/PE困難，退出不易，項目要賣個好價錢更難，如果維持生存或機構正常運轉，必然都會找到地產基金市場。因此，要充分利用這樣的機會打通各種渠道。不是幾天之后他們去做房地產基金了，地產基金就沒戲了，因為他們已經落后我們一點。房地產基金還是一個產業化的基金，對房地產行業的理解，對大勢的判斷，對具體項目的評估，對于項目利潤點的判斷，風險控制與風險預案，這些都是問題。所以，我們在招聘員工時，尋找一些具有金融背景，但更注重房地產行業從業經驗，經歷過順境逆境的人，這些可能給我們帶來很多經驗。只要地產基金越來越專業，就會有越來越多的金融渠道找到你。

中國房地產基金在起步階段，也將經歷較大的轉變：一是，股東考核公司發展的主要指標轉向盈利和業務規模。這是任何一家房地產基金公司要想發展做大必須要考慮的問題。如果沒有規模，做不到盈利，不能給股東創造價值，整個經營團隊沒有太大意義。二是，融資問題得到了徹底解決。三是，未來十年，房地產行業會進入到重組、并購階段，一些經營比較好的公司，會用自己的融資能力和管理能力，去把那些經營不好，規模小，融資能力差的公司，從市場上慢慢地擠掉，行業集中度將提高。四是，資產證券化。

路林：我們管理公司的發起人實際上是50家開發商。公司成立至今，大概花了三分之一以上的時間，告訴消費整體，我們是開發商，這些開發商在一個體系之下。六年前，我們把公司做成一個投資型基金，把股東都變成了LP。我們不是服務于一個特定的開發商，服務于管理公司的股東。我們做到獨立，經營產品對管理公司、LP投資人的信息披露也做到透明。

王戈宏：地產基金這三年來在跟一系列不確定性做交集，項目不確定、錢不確定，投資模式不確定等。未來地產基金依然面對很大困惑：一是，錢在哪里？沒有其他機構投資人，所有地產基金融資都非常有限。在目前中國地產基金中，規模以3億為標準的占到了54%，基金規模非常小。真正的機構投資人對風險與收益有比較明顯的認識。未來，中國的機構投資人關注房產基金時，房產基金可能告別小規模。二是，做全資產市場，還是做金融市場？中國地產基金GP有很多投行，但我們又沒有像其他投行那樣的信譽。三是，做全資產還是細分？做細分就要根據消費者的需求，是商業模式、管理品牌和資本的問題。細分市場的規模化未來有很大的空間。地產基金是三歲小孩，中國的地產結構不合理，還需要不斷地支持。

時寶東：隨著房地產行業的細分，對不同的細分行業（住宅地產、商業地產等），信托提供的金融融資手段就不同。像商業地產、零售地產，可能運營的成分更突出，不僅僅是拿塊地建個房子，因為如果沒有好的運營商，地產項目做不好，僅僅蓋了房子，可能你根本就招不到租，沒有租金，物業就一錢不值。在這些領域，信托和房地產基金有很大合作空間。

信托和房地產基金有多種合作方式：一是，接力棒。房地產基金的眼光獨到，敢于冒險，可以先行介入，相對來說，信托投資人比較穩健，比較保守，可以采用接力的方式，地產基金先介入，信托后介入，信托介入時，風險比較小。二是，信托可以作為地產基金的LP，借助地產基金專業的管理能力。信托公司畢竟是金融機構，在房地產某些細分領域，像養老地產、商業地產、旅游地產、物流地產，工業地產等都需要專業的團隊來運作，實際上這些專業的細分地產，要降低地產地位，突出產業地位，應該突出專業能力，而這些專業能力，恰恰是各基金管理公司所能夠提供的專業服務，這凸顯各專業房地產基金的不同特點，房地產信托下一步的發展，必須依靠這些專業團隊來運作。

那些已經成熟的房地產基金，已經有了所謂的基石投資人，跟定了這個GP之后，為其提供一種杠桿，你的投資人可能需要20%-25%的投資回報，我的投資人可能只要8%-12%的穩定回報就已經很好了，那信托就可以地產基金進行結構化。因為信托最大的一個特點就是結構化，可以通過結構化安排，為地產基金的基石投資人提供杠桿，當然要承擔更大的風險。所以，信托公司和房地產私募基金的合作空間非常大。

策略與應對

王東亮：城鎮化不只是個經濟話題，更是個政治話題。在這一大的行業形勢下，怎樣制定自己未來幾年的發展策略，怎樣定位自己的核心競爭力以及與團隊能力相匹配的策略？

林竹：中信集團跨越了56個行業，所以產業資源非常豐富。另外中信本身是一家金融機構，在金融融資又有獨特的背景。未來，中信在房地產行業，會偏向于做一個系統方案的提供者。在新型城鎮化的過程中，會更多地走出來主動跟地方政府合作，通過市場手段提供一整套系統方案。中信立足于做一個資源整合者，會建立一個資源整合平臺。

市場是不斷變化的，市場細分的規律以及軌跡非常清晰。對業態的理解程度、把控能力，會直接影響到基金產品最終的效益，可能地產基金的創意非常好，設置的架構也OK，但專業基金管理人的運營能力不夠，最終會導致運營的風險轉變為基金的投資風險。在市場的細分潮流下，非公募的、偏向市場化的基金也會走向細分，這也是體現競爭力的關鍵所在。

一家公司不可能什么都會，要做專做精，也能吸引人才，運營團隊的能力體現了增值能力，所有的資金就會往這邊流。要尋找業態中最優秀的基金提供者、運營者合作，這樣，大家都能找到自己的生存與發展空間。

曹少山：老的城鎮化是以造城為標志，就是城市建城面積不斷擴大，建更多的房子。新型城鎮化是城鎮化的生活方式可以提供給更多人，同時城鎮化生活方式的內涵不斷提高。延伸出來一個啟示是，更多的市場機會不在于造城，不在于建更多的房子，而在于怎樣讓這些房子作為一個物理載體，以更好的服務的方式提供給城市居民。住宅地產行業的集中度會越來越高，以后會出現很多兩千億規模的住宅巨無霸公司，住宅市場對私募資金價值不是特別大。泛商業地產會向兩個方向發展：一是不能被電商取代的，貼近日常消費的新區商業。二是，與電商相關的地產投資機會，即倉儲物流設施，這塊有龐大的市場。

吳濤：新型城鎮化和原來城鎮化的不同在于從注重規模到注重質量。第一，金融化。我們用幾十年時間走完了人家幾百年才走完的路。房地產金融化趨勢已經非常明確。第二，大型化。出現了4個千億級的集團，大企業會越來越大，小企業做小做精。第三，細分化。各細分行業會更加欣欣向榮。大企業現在是不是沒有資金需要？其實，房地產基金對房地產企業來說還是很可貴。大型房地產企業也面臨著做大做強做規模，錢也經常不夠。此外，區域性、專業性方向的企業，是我們重點支持的方向。

孫樹濤：我們未來基本上不會參與到所謂的新型城鎮化，全球的市場發展證明，核心城市的聚集能力和經濟發展的承載力，是其他普通城市沒法相比的。作為房地產金融的一個從業公司，我們不會去關注農民沒了地以后怎么辦，這些問題太復雜，應該是政府操心的事情。

路林：面對新型城鎮化，更多人、更多機構，不管愿不愿意，都要入局。我們的使命就是，趕緊提供出更多的金融投資類的產品，供他們選擇。

篇(5)

【關鍵詞】 VGC模式 輕資產時代 房地產企業 戰略轉型

一、引言

中國的房地產行業，在經歷過一段高速增長的黃金時代后，如今面臨的市場供求已經逐漸趨向平衡，買方市場的特征越來越明顯，行業利潤率的持續性下滑成為“新常態”。在這種背景下，為了獲得持續的盈利能力和風險控制能力，房地產企業除了通過調整企業組織架構等措施來降低成本之外，通過在未來品牌溢價、物業管理、商業運營以及其他衍生收益等方面構建新的利潤增長點的“輕資產”模式也逐漸受到房地產企業的青睞，房地產行業逐漸進入“輕資產時代”。

上個世紀90年代初期開始，在經歷了奇跡般的高速增長后，日本的泡沫經濟崩潰，房地產價格急速下降，房地產行業從黃金時代急速進入蕭條時代，大批的房地產企業接連倒閉，整個行業哀鴻遍野，整個日本經濟也進入了持續數十年的低迷時期。但是，有這樣一家房地產企業，在此期間不僅沒有遭受重大損失，反而更加發展壯大，迅速成長為日本房地產業的三巨頭之一。締造這個奇跡的，就是森氏家族的森大廈株式會社。而森大廈株式會社所依仗的開發模式，主要就是VGC模式。這種模式的成功，可以為中國房地產企業在當前形勢下的戰略轉型提供有意義的借鑒。

二、VGC模式概況

1、VGC的開發理念

森稔（Minoru Mori）從1993年開始接替其父親，繼任森大廈的社長，正是他締造了森大廈的真正巔峰，也正是他創造了森大廈盈利模式的核心理念――VGC。

森稔曾經這樣描述其心中的“垂直花園城市”：“高樓層，日照充足，辦公、購物、居住、娛樂都在一起。樓群里還必須要有自然――庭院里有流水潺潺，春天百花盛開，秋天要有落葉飄落……”概括而言，VGC就是摒棄了傳統的平面密集型開發模式（如圖1所示），創造出一種新的垂直密集型模式（如圖2所示）。

顯然，VGC模式大大縮減了人們上下班的通勤時間，并且騰出了大片的地面開放性空間。體現VGC理念的經典案例是森大廈集團開發的六本木新城（Roppongi Hills）。該項目位于東京鬧市區，從1986年啟動，到2003年才完工，歷時17年，耗資40多億美元。在占地面積僅為11.6公頃的土地上，六本木新城整個建筑群以高達54層的森塔（Mori Tower）為核心，還包括東京凱悅大酒店、朝日電視臺總部大樓、毛利庭院、露天廣場以及四座住宅大樓等主要建筑。建筑群里有寫字樓、商店、電影院、精致的日式庭院、博物館、幼兒園等各種各樣的商務和生活設施。而這一切，全部呈現在占地面積僅有11.6公頃的土地上。

該項目完成后，迅速成為日本甚至全球的熱點地區，很快便吸引了包括雅虎、樂天、活力門等知名企業在內的大批客戶入駐。在六本木新城上班的人被稱為“Hills一族”，這一詞語后來迅速成為日本的流行語。另外，六本木新城每年接納的前來參觀的游客超過4000萬人，比去東京迪士尼樂園的還多，因此被稱為“戰后日本最具野心的建筑物”。

2、對VGC模式的評價

以六本木新城為代表的VGC模式之所以如此成功，主要是由于該模式具有下列優點。

（1）在其中工作生活極其便利

居住在六本木新城的人，從居住地到工作地步行幾分鐘就可以到達，完全不用擔心上下班交通高峰造成的堵車和極度擁擠的地鐵。業余時間，人們在家門口就可以進行購物、餐飲、看電影以及欣賞藝術展覽等各種休閑文化活動，甚至接送小孩去幼兒園都可以通過步行輕易完成。這種環境使得人們很容易平衡自己的工作和生活，并有更多的時間和空間來創造出更新的理念和更大的價值。

（2）建筑物的抗震性很強，安全性能極高

日本是一個地震頻發的國家，考慮到這一點，六本木新城在各個建筑物中都設置了能抵抗關東大地震、阪神大地震等地震級別的耐震性裝置，將地震引起的搖晃控制在最小限度，以保證建筑物的安全。對于抗震效果，一個有力的例證是，在2011年的東日本大地震中，整個森大廈的擺幅得到了有效控制，即使是位于大樓高層的會員制俱樂部，也沒有一個酒杯餐具因為搖擺而落地損壞。

（3）環保、親近自然以及崇尚文化等人文環境因素

該項目通過建筑物的集約化和高層化，靈活利用人工地盤和地下空間，在地面創造出多樣化的開放空間。在這個寸土寸金的地方，規劃出了大量公園和綠地，各種小巧的園林錯落其中，當初建設時暫時移走的百年古樹，后來又重新移回原地，綠色步道幾乎串聯了整個城市空間，甚至在屋頂上還種植了幾十畝的櫻桃、草莓等果木蔬菜。傳統與現代元素就是以這樣的方式和諧共生于六本木新城中。

三、VGC模式對輕資產時代中國房地產企業戰略轉型的啟示

1、自行創造“好地段”，提高地產價格的抗跌性

亞洲投資界超人、香港首富李嘉誠說過：“決定房地產價值的因素，第一是地段，第二是地段，第三還是地段”。這句話一直以來被地產業界奉為金科玉律。現實中，多數的房地產企業，在設置社區門檻時，也主要是依靠天然形成的地段環境，來維持和增加房地產的價值。但是，在房地產企業通常的業務模式下，一個地段的價值并不是一家企業所能夠控制的，它主要取決于當地政府的總體規劃和城市發展的多方面需要。這樣房地產企業在發展過程中就會遇到一種困境：配套設施完善的好地段畢竟是有限的，不僅各個企業在其中競爭激烈，而且也大大限制了企業的發展速度;另一方面，比較差的地段不僅利潤率低，而且風險大，因為當房地產價格泡沫破裂時，不良地段的項目會首當其沖，率先崩盤，這些項目所在的企業也將不得不吞下自釀的苦酒。

森大廈崛起之初，東京的城市規劃一度是按功能劃分區域，工作地段就是工作地段，住宅地段就是住宅地段，涇渭分明，導致住宅舒適度和城市基建都跟不上。森大廈的VGC模式，不僅在同一個建筑群中為業主提供工作和生活所需的極其便利的空間和建筑，而且還提供時尚、美食、休閑、娛樂以及社交等無所不包的各種軟硬件設施，這樣，通過多元化的產業結構，可以創造出一種優秀的社區環境，也就自行創造出了好“地段”。如此的好地段，將可以吸引更多的投資，物業的估值也將更高，進而將有更多的資源可以用于進一步完善各種配套設施，使得所在的“地段”變的越來越好。這樣，不僅可以擺脫與其他房地產企業拼搶舊有好地段的紅海困境，而且可以不斷地創造出屬于自己的廣闊藍海。更重要的是，當房地產價格泡沫破裂、市場下行時，這些地段的房產價格將是最抗跌的，房地產企業也將因此獲得喘息機會，在危機中更容易存活并獲得發展機會。

2、目光宜放長遠，而不應盲目追求“快進快出”

國內的房地產傳統商業模式一直具有“快進快出”的特點，在目前樓市宏觀調控成為新常態的情況下，追求薄利多銷、以價換量更是成為大中房企的主流業務模式。很多專家認為，大型開發商不僅要做大魚，也要做快魚，要通過高速周轉策略提高開發和銷售速度，要跑得快一些，并且不斷擴大自己的市場份額。比如，作為中國房地產標桿企業之一的萬科集團，十多年來一直堅持的就是“專注于住宅，快進快出”的商業模式，根據萬科2013年的年度報告，萬科“堅持面向自住購房者的產品定位，……以中小戶型普通商品房為主，2013年度，萬科144平方米以下的戶型占比達到91.5%。……在選擇投資地段方面，萬科充分考慮到不同城市的市場分化明顯加大，依據PIE（即人口、基礎設施建設和就業三因素）評估模型，嚴格評估投資風險，理性選擇投資區域，規避估值過于樂觀的地塊。”

反觀森大廈的VGC經營模式，各個項目的開發過程無不都是漫長而曲折，顯然是與“快進快出”的理念背道而馳的。比如，六本木新城項目中，為了獲得所需的土地，森大廈集團與500多位個人業主進行了800多輪磋商，整個談判和規劃過程就用了14年，建設過程又用了3年，合計耗時17年，終于把被二戰空襲的戰火燒毀過的、匯集了狹窄的道路和小型建筑物的六本木地區，建成了一個安全、便利、舒適，極富吸引力的垂直花園城市。1994年，森大廈集團又決定投資建設上海環球金融中心，雖然相繼遭遇了1997年亞洲金融危機、2001年911事件對高層建筑的打擊以及2003年非典對商業活動的影響，一度停工數年，但是森稔始終對這個項目滿懷信心。在經歷了14年的漫長開發過程之后，2008年8月，耗資83億人民幣的上海環球金融中心終于竣工。雖然寫字樓租金是同等地段其他寫字樓平均租金的2倍，但是，世界500強中的證券、銀行以及保險等金融機構依然趨之若鶩。

誠然，在市場周期的上行階段，“快進快出”戰略無疑是很賺錢的，但是，要想維持和擴大收益，房地產公司所運營的資產規模就必須不斷擴大，越來越“大進大出”。一個例證是，在“快進快出”戰略下，萬科已經迅速成長為全球規模最大的房地產企業。然而，一旦市場周期轉入下行，資產價格進入下跌通道，需求持續萎縮，那么，奉行這種戰略的房企首當其沖將遭受連環致命打擊：手中巨額資產貶值，資產負債率上升，資金鏈斷裂……相反，森大廈的深耕增值戰略所占用的資產較少，盈利能力對資產價格的敏感系數很低，因而抵御資產價格下行的能力更強，發展壯大的可持續性更好。不僅如此，與奉行“快進快出”戰略的企業相比，森大廈的總資產周轉率依然是比較理想的。以2011年度為例，萬科的總資產周轉率為0.22，森大廈的總資產周轉率則為0.19，差距并不大。

3、利用房地產價值鏈的長度，提高投資的多元化水平

對于房地產行業而言，其價值鏈本身是很長的，包括了土地投資策劃、樓盤工程建造以及物業銷售客服等三大環節。與房地產行業相關的其他行業也很多，比如建材行業、鋼材行業、水泥行業、家裝行業以及物業管理行業等等。價值鏈各個環節之間以及相關行業之間的聯系是非常緊密的，往往是“一榮俱榮，一損俱損”。

再次以六本木新城項目為例來看森大廈對行業價值鏈長度的充分利用。實際上在這個項目中，森大廈的經營觸角已經向前延伸到了城市規劃環節中去了。六本木地區中央地帶是日本朝日電視臺總部的地基，當時該地區的規劃已經十分老舊，道路狹窄雜亂，建筑物矮小擁擠，防災抗震性能很差。從20世紀70年代開始，朝日電視臺與東京都港區政府開始商量該地區的規劃重建問題。森大廈抓住了這個千載難逢的時機，與朝日電視手，全程參與并積極推動了政府部門對該地區的重新規劃和建設。同樣，早在“寧要浦西一張床，不要浦東一間房”的時代，森大廈就與上海政府商談在浦東開發建設上海環球金融中心的事宜了。

在“垂直花園城市”模式下，森大廈重新定義了房地產企業，已經不再是簡單的建房子賣房子，而是向客戶和居民提供一種全新的生活方式：不僅向人們提供居住場所，而且還提供工作場所、娛樂場所、購物場所、教育場所甚至文化活動場所。這些屬于不同行業的業務都會向森大廈提供收益，而且現金流相當穩定。因為，不僅各個業務之間可以充分利用規模經濟的好處，資源共享、相互促進、相得益彰，而且這種多元化的投資結構無疑可以有效降低總體的風險水平。

四、結語

實際上，在房地產行業經營模式的類別劃分中，森大廈的VGC模式可以劃歸“城市綜合體模式”（英文簡稱HOPSCA），該模式把酒店（Hotel）、寫字樓（Office）、公園（Park）、購物中心（Shopping mall）、會展中心（Convention）以及公寓（Apartment）等多種功能集合于一體，形成多功能、多業態的大型建筑體。一般認為美國的洛克菲勒中心是城市綜合體的開山鼻祖。但是，森大廈無疑把這種模式進行了改造和升華，獲得了更大的成功。在中國目前宏觀經濟發展進入“新常態”，特別是房地產行業泡沫疑云密布，風雨欲來的環境下，在輕資產時代，房地產企業的戰略轉型應該可以從中汲取寶貴的經驗。

（基金項目：天津市“十一五”社科規劃項目“會計制度改革與經濟發展互動機理的中日比較研究”（代碼TJGL10-966）。）

【參考文獻】

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繼前期的“零首付”和“對賭降價險”，合生創展（合生?麒麟社 合生?世界村）近日也牽手互聯網營銷新噱頭，其旗下的北京通州區合生摩爾公館項目利用網上的“房抵貸”金融產品推出了“100%貸款購房”計劃。看來，房企們聯網的決心是堅定不移了！

“房抵貸”看上去很美嗎？

據悉，合生創展此次計劃的具體內容為：購房者利用自己或親友名下房產，經過估值評測后，抵押給網上金融機構房金所申請“房抵貸”，半個月內即可獲得為期1年、最高50%抵押物評估價的專項資金作為購房首付款，剩余房款依然可以申請商業貸款。

另外，值得注意的是，“全貸款購房”實際也是“地產+互聯網+金融”相結合的實踐產物，是對傳統賣房模式的一次大膽挑戰。

就像之前萬科牽手淘寶，萬達牽手百度、騰訊，合生創展在此基礎上進行了創新，于是便有了“全貸款購房”。

其實，合生創展之所以推出“全貸款”購房計劃，也是為了緩解資金鏈壓力，加快回籠現金，提升項目周轉速度的試水。今年以來，合生創展與珠江地產兩個兄弟公司已經多次嘗試以金融手段刺激項目成交的銷售手段。

這個計劃牽手互聯網金融突破政策限制為購房者提供貸款，實際上也是在搶食銀行房貸蛋糕，是對傳統金融的另一次攪局。因為，房產首付貸款是傳統商業銀行不能碰的，而“全貸款購房”的新型金融模式，瞄準房地產市場，或能從一定程度上繞開限貸，為房企打開銷路。

此外，“全貸款”買房并沒有聽起來那么美，就如“零首付”一樣，也存在一定風險，而這些風險可能更多來自P2P網貸平臺。近年來，P2P網貸平臺如雨后春筍般呈現爆發式的增長，隨之而來的公司跑路就成了屢見不鮮的事情。“房抵貸”金融產品，就是目前火熱的金融P2P產品中的一種，雖然其可以讓購房者“100%房款可貸，0元輕松置業”，但這一新事物仍有待市場認可和接納。

不過，目前來看，市場對“全貸款”購房頗有“興趣”。合生摩爾公館項目營銷總監向表示：“‘全貸款’政策推出不到2天，項目收到了500多個購房者申請，售樓處現場已經有300多組客戶到訪并了解‘全貸款’購房的具體細節。”但是，還是要提醒投資者們，謹慎為好，切忌盲目跟風！

現實依舊骨感

其實，縱觀過去和現在，國內的住宅小區在經歷了過去10年的房地產大開發后，目前的規模的確已極其龐大，這也為房地產企業從事社區服務提供了廣闊的機會。利用互聯網發展社區服務將會使地產企業走向社區服務供應商，提供服務和商品成為房地產開發企業戰略轉型的一種選擇。

然而，到目前為止，盡管很多房企熱情投入，各種嘗試，互聯網社區掘金的模式依然沒有成型，輿論意義依舊大于現實意義。

以萬科、萬達、恒大為代表的一線地產商與以BAT為代表互聯網巨頭的合作仍處于探索期，但他們也都應該意識到未來可持續生存的關鍵還是服務。未來10年，他們或將會以城市、園（景）區、社區、家庭等不同規模物業的服務集成商的角色來定位自己。

雖然在國內地產企業過去的發展歲月中，借鑒學習國際先進地產企業是國內房企進步的主要途徑，但是在國內房企嘗試與互聯網合作試水社區服務方面，國際上還沒有可借鑒的成熟模本。

以美國為例，這個國家的住宅物業產權特別清楚，業主自己照顧住宅，或者請專業人員進行草坪維護及房屋清潔，他們并不需要開發商提供物業服務。而國內的社區周邊商業配套正在經歷從無到有的過程，所以我國房地產開發商有條件去做系統的規劃和前瞻性的思考。

條件相對較豐滿

當然，不可否認，西方發達國家自動化程度更高，互聯網技術的發展也更先進，但是，從服務的整合程度上來講，國內在全球范圍來看應該是最好的，這或許是國內地產企業的一個優勢。

譬如，一款互聯網工具，在一個小市場和一個大市場使用數量差異很大，那么，對社會資源的整合能力也大不一樣，互聯網需要發揮的就是規模效應和長尾效應，猶如只有在中國這么大的市場才能孕育出像阿里巴巴這樣大的商業公司。阿里巴巴就是因為國內線上的信用體系比線下的信用體系做得好，它以線上的優勢整合了線下的劣勢的規模，才遠超了亞馬遜，。

因此，國內房地產開發商也具有這種整合的優勢，加之趕上了互聯網的發展潮流，所以演化出這樣一種商業模式也是一種必然。

地產龍頭企業萬科已經連續多年成為全球最大的住宅地產開發商，而萬達則是全球最大的商業地產運營商。國內眾多一線房企也已經開始了國際化的實際動作，加之又處于全球移動互聯網應用最為巨大的市場，應該成為全世界的模本。

正如萬科集團高層日前的表態：“萬科下一步的商業模式將與蘇寧、阿里巴巴等商業模式如出一轍，將產業鏈的上下游全線打通，利用萬科充沛的金融資源為其提供服務，全方位地服務供應商和業主，以獲得更大的利潤空間和可持續的發展空間。”

夢想與現實或只是一步之遙

對于國內地產企業來說，互聯網技術支持固然重要，但是，對客戶的極致服務意識才是需要學習的精髓所在。房地產行業如要進軍互聯網，掘金新時代，那么，首先要改變的就是思維方式。

多年以來，房地產開發商的思維模式都帶有資源取向，好像擁有土地就擁有了廣闊的盈利空間。所以，對于地產企業而言，獲取土地資源就具有了核心競爭力。但對于互聯網企業來說，客戶意味著一切。

房地產開發企業的商業模式和互聯網企業的商業模式的基因的不同，決定了地產企業和互聯網企業對客戶服務的意識和敏感程度的差別。譬如互聯網企業小米公司，追求極客精神，就是對客戶服務的追求是極致的，要為客戶提供企業所能提供的最好的產品和服務。

所以，房地產企業與互聯網合作發展社區服務，甚至設想未來進步為城市配套服務商，僅僅依靠APP是不能實現的。因為，數據本身沒有價值，數據的分析才最有價值。

篇(7)

市場雙軌制發展模式成為共識

從2003~2004年的一線城市房地產價格飆升為開始的住宅市場調控，到如今已經歷8年時間。70/90、住房限購、控制信貸、差異化貸款利率、商品房限價等一系列行政和市場化的手段都未能抑制持續上揚的房價。

針對當前商品房房價仍處于高位、城市化進程正在加速的發展時點上，總結過去政策經驗，可以發現，歷時8年的調控仍將繼續。房價增長過快和市場對購房需求未能滿足，這一當前市場主要矛盾仍未能妥善解決。因此，展望2011年，以“建、管、限”為核心的房地產調控基調將成為常態。2011年，房地產市場調控將進一步圍繞滿足首次置業需求的普通商品房市場需求，打擊投資性購房需求，控制改善性住房需求為主要目標，通過保障性住房的大力建設來規模化滿足中低收入人群自住需求，調節房地產市場的發展。

回歸雙軌制，這一行政色彩較濃的政策方案，讓我們遙想起早期的雙軌制，那是外銷房和內銷房的雙軌制時代。而如今的雙軌制，將更多是體現在商品房與保障住房兩大類住房的建設模式和市場價格的顯著分別。

但對于雙軌制的發展模式，有兩個核心問題，未能解決。第一，保障性住房的持續建設資金從哪里來？第二，保障性住房與商品房市場的邊界點在哪里？其實，這兩個問題的核心就是如何界定市場與政府的邊界。政府建設資金將主要來自于商業房地產市場，而保障性住房供應放量會影響商品房市場的需求量，土地出讓金收益會受到影響，從而制約保障性住房的發展。這一市場邊界的確定，將在未來不斷的市場和政策實踐的磨合中取得統一。

國內地產基金銜枚疾進

近兩年宏觀調控中，房地產信貸日漸收緊，銀信合作面臨全面叫停，房企上市融資和再融資行為逐步受限。諸多政策信號表明，傳統融資渠道或將無法滿足嗷嗷待哺的地產企業。在“國退民進”的行業大背景下，融資困境在民營地產企業中，尤其是中小型地產企業中，顯得更為迫切。此時，前兩年以概念和理念流行一時的房地產基金重獲國內房企青睞，并于2010年取得實質性突破。

在此過程中，上市公司似乎成為先知先覺者，其積極態度無疑加速了地產基金的落地。2010年3月，金地集團通過旗下子公司穩盛投資，與瑞銀環球資產管理合作發起房地產基金。首期募集資金超過1億美元，并于同年12月，再次成功募集二期資金近2億美元。

在此之前，復地集團已開展類似嘗試。早在2009年8月，復地集團新設智盈股權投資管理公司，與第三方財富管理機構諾亞財富發起復地景業基金，規模約為5.5億元。2010年4月，智盈完成另一只人民幣地產基金景盈基金的募集。與此同時，中國海外發展于2010年3月，聯手工銀國際募集2.5億美元的房地產基金；首創置業也著手人民幣基金和美元基金的募集。

從后續投資標的來看，上市公司似乎更為看重地產基金對旗下已有項目的融資功能，而非新商業模式本身。比如，金地募集的首期資金投資于本集團在沈陽的兩個住宅項目，而復地旗下的景業基金也基本用于該集團在成都、南京、上海三地的項目發展。在此過程中，上市公司可充分利用房地產基金的杠桿，放大自有資金投資能力，獲取更大市場份額，從而提高盈利水平。簡而言之，用更少的錢，辦更大的事。與此同時，地產基金投資者，也需要上市公司的項目和品牌，提供一定程度上的信用背書，降低不可控風險。因此，兩者結合顯得尤為自然。可以預見，在宏觀流動性不減和傳統融資渠道不暢的大背景下，地產基金的備用融資渠道功能在新的一年仍將大幅提升。

不過，部分民間資金仍希望通過地產基金尋求地產行業的商業模式突破。盛世神州基金的出現，即是一個嘗試。該基金由北京銀信倡議發起，并聯合復地集團、陽光100、富匯投資、全國工商聯房地產商會等機構，募集規模約5億元。與上市公司自身發起的房地產基金不同，在募集之初，該基金投向并不存在“內”項目，需要通過相對規范的投資程序篩選合適標的，更能體現地產基金的投資能力和專業性。2010年12月，該基金已拿下北京某項目開始進入實際操作。這一基金操作手法，已具備國外成熟房地產基金的雛形。至于其能否在國內真正生根發芽，有待時間的驗證。

代建模式大流行

在地產行業，土地和資金無疑是最為重要的兩項投入。在資本市場上，房地產企業估值以土地儲備作為重要參考，即為明證。然而，如今面對土地價格的高企，融資渠道的不暢，不少品牌地產公司不得不重新審視兩要素的影響力。對此，綠城已向市場給出明確回答。2010年9月，綠城高調宣布成立綠城房產建設管理公司，全面開展商業代建業務，包括資本代建、項目代建、安置房代建三類，暫以項目代建為主。根據服務內容的不同，綠城將收取銷售額的7%~12%作為代建費用。此舉表明，在新形勢下，綠城試圖擺脫資金和土地的資源束縛，強化產品技術和管理團隊的制度化優勢，從高收入增長模式向高利潤增長模式戰略轉型。

無獨有偶，另一家以產品技術見長的品牌開發商星河灣也在加入代建陣營。星河灣以高精度和整合化的設計與施工著稱，在廣州、北京、上海等一線城市樹立了高端品牌形象。然而，在進一步的全國性復制時，星河灣不可避免的遭遇土地儲備問題。為解決這一難題，星河灣選擇更低風險的商業代建和品牌輸出模式，而非直接拿地。2010年12月，雅居樂宣布，在成都雅居樂花園項目上與星河灣進行合作。此次合作主要方式即是星河灣為該項目提供設計和產品建設管理工作。

商業代建看似門檻不高，實則需要企業具備深厚積累。以綠城為例。16年的發展歷程中，綠城在產品系列化、成本控制的套餐化、工藝流程化、建材采購、設計創新、人力資源梯隊建設、產品代際更新、項目團隊激勵等方面具備了詳盡制度。這些制度，均非一日之功可以建立。因此，商業代建實際上正是將綠城多年積累的企業核心競爭力和品牌優勢真正商業化與資本化的一種手段。同樣，星河灣十年開發五盤的速度雖然不快，但十年中積累的各種產品能力卻讓業界無比艷羨。走上商業代建的道路，或是星河灣厚積薄發的自然選擇。