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關鍵詞：信息化理念；企業管理；項目管理；信息技術；企業成本 文獻標識碼：A

中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）20-0177-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.088

隨著知識經濟時代的到來，我國為了實現企業的不斷進步與發展，在企業管理方面投入了相當大的精力與資金，將先進的信息技術應用到項目管理之中，實現了項目管理的信息化與技術性，轉變了傳統手工管理的模式，管理效率大大提升，成為當前項目管理工作的重要任務。現階段，企業在項目的信息化管理方面還有待成熟，項目信息化管理團隊建設、信息化管理設施、管理制度等都是亟待解決的關鍵問題，是現階段企業發展與建設的重要內容。

1 信息化理念的企業項目管理的特點與發展情況概述

新時期，信息技術已然成為時展的代名詞，成為人們日常生活、商業運作以及工業生產中必不可少的重要元素，成為企業發展的重要技術支撐。項目管理是企業管理中的核心內容，只有一個個項目的實施，才能為企業帶來經濟效益，強化對企業項目的規范性管理成為當前的重要工作。為了適應社會的發展趨勢，應將信息化理念應用到企業項目管理中，加強項目的信息化系統建設，以信息技術為重要載體來開展項目管理工作，可大大提高項目管理水平與質量。

1.1 項目信息化管理與傳統項目管理的對比

傳統的企業項目管理方法的實施，其主要關注項目的周期、成本控制問題，且對員工提出了更高的要求。信息化時代的到來，為企業的現代化發展帶來了巨變，實現了項目管理的實效性，項目管理質量得到了不斷的提升：其一，信息化理念在企業項目管理中的應用，應強化對知識、技術與人才的尊重，實現了項目管理的多元化，以實現管理進程的不斷推進；其二，應強化對信息技術的有效應用，其可達到節約成本、減少周期的目的，對企業的發展而言具有積極意義，能為企業帶來足夠的經濟效益；其三，以信息技術為載體開展項目管理工作，各個部門間可實現無距離的溝通，借助微信、QQ等溝通平臺來開展工作，利于項目管理實效性的實現。信息技術的應用，使得辦事拖拉、扯皮現象不斷減少，工作效率得到了不斷的提升。通過對傳統項目管理與項目信息化管理的對比分析，項目信息化管理的實施具有重要的價值意義，項目管理實現了不斷的突破，是現代企業管理工作不斷創新與進步的重要體現。

1.2 企業項目信息化管理的優勢體現

1.2.1 降低企業成本。信息化理念在企業項目管理中的應用，其應用價值是不容忽視的，選擇計算機技術進行項目相關信息、材料等的管理，利于項目管理成本的降低，節省在項目管理上的人員經費支出、項目檔案管理設備支出等，利于企業在項目管理方面成本的

降低。

1.2.2 提高工作效率。項目管理工作是一項復雜而系統性的工程，其工作量大，任務量繁重，所產生的項目資料與元素也在不斷增多，對項目管理人員專業素質的要求很高，不可出現一丁點差錯。為此，應將信息技術應用到項目管理之中，強化對信息技術的有效應用，以計算機為重要載體，在人的簡單操作下即可實現對數據信息的收集、分析、整理、處理等，可大大提高項目管理的效率。掌握嫻熟的信息操作技術，利于企業在同行業中占據足夠的競爭力，在競爭激烈的市場經濟體系中，會大大增強企業的影響力，是未來項目管理革新的重要方向。

2 項目管理信息化對企業的重要要求

現代社會的發展，若想提高項目管理水平，實現信息技術的高效應用，應強化對項目管理信息技術的高效利用，對企業來說是一項重要的要求，會增加企業在信息技術方面的支出，如科技產品與計算機設備的引進，先進技術的引進等。信息技術時代的到來，對企業現代化的發展提出了新的要求，企業應具備創新意識，要逐漸告別手工方式，向現代信息化、機械化、電子化方向轉變，對企業的發展具有積極影響。企業應具備高度的競爭意識，放眼于國際社會，強調企業項目管理的信息化，是提升企業經營與發展實力的有效途徑。企業項目管理信息化體系的構建，僅僅是信息設備是不夠的，還要具備相配套的先進技術、信息化人才，項目管理人員在掌握項目管理知識的同時，還要熟練掌握網絡信息技術，實現企業項目管理的信息化，以提升企業的核心競爭力，利于經濟實力的不斷提升。總體來講，項目的信息化管理，對企業的資金、技術、人員配置與業務的構建要求較高，對企業內控能力的要求很高，是對企業發展的基本要求。

3 信息化理念的企業項目管理策略

3.1 及時更新項目信息化管理理念

在企業的發展進程中，項目是企業獲得經濟效益的重要元素，為了保證企業的經濟效益，應強化對項目的信息化管理，將信息化理念融入到項目管理之中，利用信息化管理技術對項目管理進行有效的支撐，借助信息技術來代替人的手工操作，不受時間、空間的限制，項目信息化管理的實施變得更具高效性，可大大提高項目管理水平。企業應就項目的信息化管理予以優化，將創新性的管理文化融入其中，注重對企業的戰略性宣傳，分別從不同的崗位著手，注重信息化技術的應用，提高信息技術的應用效率，以保證企業項目管理工作的高效實施。

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關鍵詞:通信工程;項目管理;管理能力

近年來，通信技術才在我們國家被廣泛應用，這其中存在著大量的問題，市場競爭越來越激烈，壟斷現象還時有發生，這種狀況對于通信技術的發展是相當不利的，項目管理的實施能夠在一定程度上解決這個問題，所以，對通信工程進行項目管理勢在必行，要嚴肅認真的對待這門學科，以達到完善通訊工程的目的。

一、通信工程項目管理的特征

通信工程項目具有多方面的特征，包括資金投入大、風險系數偏高、專業性強等等，通信工程受到很多因素的影響，尤其是在工程的建設過程中，市場環境的變化等因素都會影響通信工程的質量和進度，所以，加強對通信工程的項目管理是非常有必要的。通信工程項目管理的開始階段在項目管理、設計管理等方面都有所涉及，前期的工作內容包括了通信工程項目的發起、項目實施的可行性的分析、在相關部門進行立項并接受審批、計劃書的下達等。接下來就是通信工程項目管理的實施階段，在這個階段主要包含的內容有物品采購的管理、投入人才物的成本控制、質量和進度的控制等。項目后期需要做的工作包括了成果的分析、投入成本的結算、相關文件的整理等。通信工程的項目管理范圍非常廣、管理過程非常的復雜。

二、通信工程項目管理的內涵

通信工程項目管理指的是將項目作為管理的主體進行系統管理的手段，提高項目組織、計劃等過程的效率，從而實現整個項目管理過程的提高和優化。

三、通信工程進行項目管理的意義

(一)項目管理的實施對項目管理人員起到了很大的督促作用，提高了對于項目管理的認知，從思想意識上開始重視通信工程項目管理，加強項目管理技能和理論的學習，更好地完成項目管理的工作。

(二)加強項目管理的科學化，建立完善的項目管理體系，加強制度和規范的制定，從而實現項目管理的制度化建設。

(三)通信工程項目管理在進行項目規劃的過程中，可以制定相應的工作內容，包括項目規劃的工作進度、成本預算等。

(四)項目管理進行過程中，可以全面掌控項目的開展進度、成本的投入和應用等存在的漏洞和風險。

(五)項目評估是項目完工之后一個非常重要的工作內容，通信工程管理可以對項目管理進行全面、有效的經驗總結，從而提高項目建設依據的可靠性。

(六)對項目的存在的風險具有極大地緩和作用，避免通信工程在施工的過程中出現更多的問題和漏洞。

四、通信工程項目管理需要面對的問題

(一)隨著市場經濟的發展、科學技術的進步、競爭的不斷激化，通信工程項目管理的特征發生了轉變，越來越多的項目存在著這一現象，項目管理的周期縮短、時效性不斷增強，與傳統通信工程相比，當下的通信工程項目被賦予了更多的要求，比如制度化、時效性等等。

(二)通信工程施工的難度不斷加大，要適應這種發展狀況，就必須對通信工程的質量有全面的把握，提高質量控制的能力，同時對可能存在的質量問題進行發現和預防，并且提出解決問題的措施和方法。

五、通信工程項目管理的方法

(一)對項目管理結構進行制度化、標準化的設立，組織結構是否完善關系著項目管理工作的質量。推進通信工程項目管理工作的標準化建立進度是當下非常重要的一項工作內容。建立相關的機構對標準化工作起到指導和引領的作用。這樣的結構需要擔負起的職責包括審評項目管理標準化體系等。

(二)開展員工培訓工作，相關工作人員的素質和能力關系著項目管理的質量和進度，培養高素質的工作人員是項目工程管理工作中非常重要的一部分。相關組織可以定期開展培訓課程，要求全員參與，從不同的層次，運用不同的教學手段對員工進行有效的引導和相關知識的傳輸，強化員工對于項目工程管理的認知，提高工作人員在工作過程中的責任感，同時，工作技能的提高對于項目管理來說也是非常有益的，能夠推動整個工程的進展。

(三)要實現項目管理風險。成本和質量的控制，進行有效地項目范圍的管理是非常關鍵的措施。項目范圍包括的內容有對能夠項目化的內容進行歸類、結合通信工程項目管理的標準和要求對項目管理中的相關任務進行適當的改造。確定項目范圍之后，對其進行合理的規劃，并且能夠對出現的特殊情況和問題進行及時的處理。

(四)通信工程項目管理的質量成本、進度都需要進行嚴格的把控，這對于項目工程管理來說是有很大益處的。在成本控制的問題上，進行項目施工之前就要制定合理的施工方案，對人力、物力、財力的投入都要進行嚴格的預算，在合理范圍內，保證施工任務有序進行的基礎上，控制各種成本的支出，減少浪費的現象。在進度控制方面，第一步要做的就是制定相應的進度實施的計劃，對于施工過程中可能出現的進度問題提出相應的解決方案，盡量全面的把握可能出現的局面，在保證項目質量的條件下，盡可能的加快施工的進度，可以采用有效的手段來加快進度，比如通過金錢獎勵來帶動工作人員的工作熱情，激發他們在工作中責任感，提高工作效率，以最快的速度完成項目施工工作。在質量控制方面，材料的選取一直是質量問題中最重要的因素，所以，要保證所選材料的質量，對其進行嚴格的把控，保證符合項目施工的要求，避免質量問題的出現。對于已經出現的質量問題要積極的改進，落實到實處。

六、結束語

我們國家的通信工程建設處在不斷的發展過程中，特征鮮明，專業性和技術性強、成本需求大等等，項目工程管理的實施，為通信工程問題的改善帶來了新的機遇。

［參考文獻］

［1］王春鵬，拜俊鵬．談通信工程建設全過程管理及有效措施［J］．價值工程，2012(12)．

［2］黃惜烈．概述通信工程管理特點及其應用策略［J］．無線互聯科技，2012(05)．

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關鍵詞：計算機；應用技術；項目管理；應用

一、工程項目管理與計算機應用技術的簡述

(一)工程項目管理

簡單來說，工程項目管理就是利用一系列專業的、系統的方法、方式進行的，包括了計劃、組織、協調和現場調度等環節的工程管理活動。工程項目管理的最終目的就是最大化的提高項目的建設價值，是社會發展，提高城市化水平的主要方式。項目的開發管理、投資管理以及施工管理均是工程項目管理主要內容。

(二)計算機應用技術

計算機應用技術是指綜合項目管理的內外部環境，結合計算機軟、硬件設施對項目管理的內容進行數據化和信息化管理。直接反應為信息管理系統的運用方面，主要涉及計算機網絡通信技術、數據庫技術、網絡安全技術等。

二、計算機技術在項目管理中應用的影響因素

工程項目管理運行效益最大化要求，信息管理系統設計必須具備科學性、合理性與適用性，這將直接影響項目管理的實際效果。項目的管理、運營工作都不是單獨的一個或兩個部門就能完成的，需要多個部門分工合作，同時配合，甚至有時還涉及項目外部的其他單位的活動影響，因此與項目生產管理相關活動就會穿插在各部門間，對信息的流通產生復雜的影響。此外，系統及相關管理軟件的選擇，也將影響項目管理的效果，必須結合實際管理的現狀極其需要，并行切換新舊管理系統，并在實際運行中不斷改進，使之與工程管理緊密結合，如此方可發揮計算機技術應用的真正效果。

三、計算機應用技術在工程項目管理中應用分析

(一)辦公管理系統的應用

無紙化辦公是計算機技術應用的一大優勢。這種辦公理念使得工程項目包括事前協調、事中督辦、事后反饋等的管理管理機制得以簡化、提升，信息的處理，數據的統計分析，方案的審批實施，施工的監督反饋，都可以通過辦公管理系統實現，極大程度的提高工程項目管理的質量和效率。

(二)多媒體技術應用

多媒體技術是計算機應用技術發展的階段產物，是指應用于圖形、圖像、影音、動畫等的軟件技術。在工程項目管理中，接觸較多的往往是抽象的數據，多媒體技術的運用可以使這些數據轉化為圖表、圖形、圖像等較為直觀的表達形式，清晰的為管理者明確數據的含義，促進其主觀能動性的提高，更好、更快的落實項目安排，提高工程項目的管理水平。

(三)網絡技術的應用

計算機網絡技術在工程項目管理中的應用主要是在建立跨部門的信息交流平臺。這對項目管理來說具有極其重大的現實意義。項目的決策領導往往不能親到施工現場實時管理，無法第一時間接收施工的反饋信息，甚至于一些重大問題無法得到及時處理，影響項目的施工進度。在工程施工時，通過網絡信息交流平臺，實時探討施工過程中出現的問題，高層領導的決策方案也能及時的傳遞到施工部門，從而使工程項目管理得以順利進行，降低管理成本。

(四)數字資料庫的使用

在工程項目管理中，保障信息傳遞的暢通、及時和數據計算的準確是十分重要的。在信息的傳遞和數據的計算的過程中，傳統的紙質資料既不便攜帶更不利于檢索，影響信息的準確性與及時性。而利用計算機技術建立數字資料庫，對這些資料文獻實現電子化和數字化儲存、管理，實現相關信息的快速檢索和定位，大大提高數據計算的效率與質量，不但節約了人力、物力的成本，而且顯著提高了施工工作的效率。

四、計算機應用技術在工程項目管理中的若干問題分析

目前，信息管理、數據庫、網絡通訊等計算機技術在工程項目管理的各個環節中已得到廣泛應用，并取得了顯著成效。但是由于計算機應用技術自身發展水平的原因，制約了其在工程項目管理中的應用水平。

(一)處理器、數據硬盤等計算機硬件等產品日新月異，其運算能力成倍增長

過快的更新速度與不斷提高工程計算分析能力的要求，使得現行管理系統的相關硬件淘汰率大幅度增加，為了節約系統的實施成本，工程管理者會選擇刻意的控制計算機相關硬件的更新速度，這將直接導致管理系統的處理速度、處理效果達不到要求，無法保障工程管理的質量。

(二)在計算機軟件方面

因為管理軟件的設計、開發涉及專業的程序語言，需要深厚的專業編程知識。對軟件開發者要求更高的是，必須具備相當程度的工程項目管理的專業知識，并根據施工管理的實際需求對軟件進行設計、開發，才能保障軟件的適用性與利用率。否則，開發出來的軟件脫離了管理的實際要求，久而久之必將降低會工程項目管理人員對軟件的認可度與使用積極性，從而影響項目進度。

(三)在網絡安全方面

隨著信息化程度的不斷加深，網絡為各項管理工作帶來便利的同時，辦公網絡的安全時刻遭受著計算機病毒的嚴重威脅，而且，計算機病毒的變異、種類變化多端，給工程項目管理中的網絡安全、系統安全造成了極大困擾，嚴重的將造成硬件的損壞、重要數據的丟失等。

五、結語

計算機應用技術的廣泛使用，簡化了工程項目管理的工作，提高了管理效益。但也不能對其盲目的使用，必須做好前期相關調研工作，確保管理系統與項目的契合性、適用性；注意與時俱進對系統更方面進行更新換代，以適應項目管理的新要求；提高管理網絡的安全性能，保證運行的網絡安全。除此之外，還必須對相關的管理人員進行必要的系統培訓，這樣才能保證計算機應用技術在工程項目管理中的應用水平，全面提高工程項目的管理效益。

參考文獻：

[1]劉勇.計算機應用技術在工程項目管理中的應用研究[J].電子技術與軟件工程,2015,11(2):189-189.

[2]李萬明.淺談計算機應用技術在工程項目管理中的應用[J].網絡安全技術與應用,2015(4):45-46.

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    一、項目管理的涵義及特定要求

    項目管理就是以項目為對象的系統管理方法,通過一個臨時性專門的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。

    項目管理是以項目經理負責制為基礎的目標管理。它與傳統的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理,具體表現在項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的作業。是針對項目的特點而形成的一種管理方式。項目管理全過程貫穿著系統工程的思想。把項目看成有完整生命周期的過程,強調部分對整體的重要性。項目管理的組織具有臨時性、柔性及強調協調控制職能。項目的管理體制是一種基于團隊管理的個人負責制,其中項目經理是關鍵角色。項目管理的方式是目標管理。是包括成果性目標和效率性目標在內的多層次的目標管理方式。項目管理的要點是創造和保持一種使項目順利進行的環境,項目管理是一個管理過程,而非技術過程,處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。

    二、按項目進行管理與傳統生產管理組織模式的區別

    (一)傳統生產管理

    1.國有大型設計院組織結構層級較多,總院下屬分院、分院下屬各職能部門和專業處所,處所下屬設計室組。項目在不同層次間運行,計劃管理工作量和難度較大,管理的力度有限。另外,眾多的帶有政府職能的行政系統和眾多的帶有鐵路特色的專業處所,細而不精的專業劃分,造成項目管理的橫向交叉、協調點太多。使項目管理的幅度大大增加,從而影響項目管理的有效控制力度。

    2.職能和生產管理合為一體,各專業單位職能工作往往受到生產任務和收益的影響。并且各專業單位也只能完成本單位所屬專業任務,即項目工作的一部分任務。由于專業生產單位肩扛任務指標,所以,完成生產任務獲取的收益往往比職能工作顯得更為重要,從而最終使職能工作和項目工作不同程度的受到影響。

    3.成本控制與項目效益未緊密掛鉤,導致項目完成的整體效果和效益一般。由于計劃體制的影響,大多數項目為指令計劃,下達時費用不明確,造成無法確定成本目標,使項目人員成本控制和利益不明確,從而影響項目的效益和效果。

    4.把項目負責人作為簡單的項目執行者,僅承擔技術和協助計劃部門管理進度、協調項目的責任,而未賦予控制項目的相應責權,包括人權、財權、資源設備支配權。以及充分的預算成本資料,以負起有意義的成本責任。使項目控制權虛置,滿足不了項目多目標屬性。或只參與項目周期的一部分工作,使得無法負擔全部責任。這種做法的結果造成項目負責人承擔與其權利不相等的責任,或者產生責任不清、都無責任使項目落空的情況。

    5. 忽視了顧客重要性。管理人員的精力大都集中于滿足時間、預算和性能指標這三個限制條件上。而把顧客滿意當作是一種事后考慮的問題。盡管性能指標中包含了顧客的需求和要求,但因為缺乏與顧客有效的溝通及性能指標的“專家”個人習慣興趣因素,從而導致不熟悉顧客實際業務需求的出現,使顧客滿意成為次要考慮的因素。

    6. 項目管理的軟技術未得到有效重視。項目管理強調管理而非技術因素,不應過分注重方法和工具的應用,過分注重技術本身和具體手段方法,而忽視顧客需求、員工激勵、政治因素等一些非技術因素,使項目結果不能達到最優。

    7. 計劃體制下資源配置靠計劃,在社會主義初期,急需加強基礎設施建設的環境下有積極的作用。而在現行市場經濟條件下,就不能有效充分利用資源,達到資源配置最優。從而造成資源浪費。

    (二)現代項目管理

    1.現代項目管理要求組織結構扁平化,減少管理層級、降低管理幅度,從而大大減少項目辦公室或項目經理的協調層次。

    2.建立以顧客為中心的需要。不僅僅滿足“三大約束”論成敗的標準,項目管理人員更好的是關注項目能否讓顧客滿意。增加再次合作的可能性,為進一步開展業務打下良好基礎。其次,關注顧客的利益,可以使項目盡早結束,以減少后續服務或延期所帶來的成本增加。

    3.現代項目管理要求項目管理人員除掌握技術、合同、財務、成本、進度和控制,以及監控、質量、風險等方面的“硬”技術外,同時,還必須掌握談判、溝通、人員管理;變化管理、政治敏銳及項目相關人員需求方面的“軟”技術。加強項目管理培訓和項目經理隊伍的建設,是實施項目管理所必需的。

    4.賦予項目經理的作用新的內容。項目經理要求完成好以顧客為中心的項目目標和利益,就必須得到充分的授權。以使項目經理對顧客的疑問和要求,做出直接的有效的應對和反饋。充分的授權,可使項目經理對項目成本、工期、資源配置進行有效的控制,增強及調動項目組成人員的積極性,獨立自主的運作項目相關業務。當然,充分授權是以項目經理的能力為基礎的,以組織的最大利益為前提的,以基本政策、法規及相關部門之間的合作協議和權限約束條件為限制的。

    5.按照項目進行管理,職能部門做好職能工作,有效調整配置資源。項目組織專心搞好項目,形成各負其責,共同協作的工作關系。才能使資源發揮最大優勢,達到項目目標和效益的最優。

    三、現代項目管理(項目經理負責制)引入現行生產組織模式存在的問題

    (一)勘察設計單位的傳統管理模式

    在龐大復雜的職能體系下,以計劃形式安排項目。各職能部門和生產單位圍繞計劃來控制項目。項目總體組領導項目組成員具體執行項目。形成了以下工作程序:

    1、承接項目,明確項目要求及上一階段工作結論及審查意見;

    2、組成項目總體組,設總體一名——項目總工程師、項目負責人,總體成員由各專業負責人組成;

    3、由計劃部按要求擬定工期要求和進度安排,并下達生產調度通知單;

    4、總體組擬定本階段任務書、設計標準及設計原則,標明具體要求、標準、范圍及時間;

    5、由總體組具體負責項目技術和質量,計劃部組織協調各部門單位配合總體組項目工作;

    6、由院總工審查驗收文件;

    7、文件交付、交底、配合施工;

    8、意見反饋。

    項目的具體完成是由計劃部組織、指揮各生產單位共同完成的。形式是職能式或類似于弱矩陣式。因為,總體組只有技術、質量和協助計劃部門控制進度的責任,而無任何財權、人權、資源調控權。因此,總體組不能從根本上實施有效的進度控制和費用控制,僅僅是技術負責人角色。

    (二)勘察設計項目實施項目制后產生的矛盾

    近年來,根據工程建設領域實施項目制的要求,我們選擇部分項目進行了項目經理負責制試點,取得了一定的效果,也產生出一些難以解決的問題。

    1.項目經理的授權不到位,雖然明確了工期、技術要求、費用指標,但實際操作過程中人權、財權、資源的控制權均不到位,造成項目經理工作難度很大。

    2.項目組成員無法單獨完成本專業任務,需要原部門同事參與才能完成。這就給項目的人員控制及費用分配上產生出難以平衡的矛盾。

    3.由于項目經理的出現,從職能經理手中分走了一部分財權、人權和設備資源使用權。造成生產單位經理完成原有職能方式下達的任務和項目制方式下達的任務之間的任務不均衡和利益不均衡,從而引發矛盾。對管理部門經理而言,項目經理的出現可以減少他們的具體事務工作,從而騰出大量的時間和精力來改善和提高管理水平。理論上可行,但實際上的權利、利益的調整,使他們感到不適。加之現實中項目制實施的不利,更為職能經理維持原有生產方式找到了佐證。

    4.由于目前生產管理體制新舊交替,未明確所有項目按項目制管理。且不同的項目也應該有不同的管理模式,項目制也并非是解決一切的良藥。按照職能式組織模式,專業處所領導肩扛任務指標。其主要任務是完成上級下達的項目任務,而培養專業人才、技術儲備、技術開發等職能工作卻成為副業。項目經理從他們手中拿走了項目就等于拿走了指標和收益,因此,職能部門經理和專業處所經理對實行項目制的接收態度有所延時。

    5.由于設計院機構設置多,專業處所多,造成項目經理在完成項目時,與橫向的交叉點過多。管理幅度太大,從而影響了項目管理的深度,即關注項目本身的進展不夠,有可能造成項目管理的失敗。

    6.項目管理知識普及有待加強,全體員工對項目管理的真正意義遠未了解。項目經理的素質能力培養是項目管理實施的當務之急。

    四、從企業理論及組織理論角度解讀企業組織形式對項目管理的影響

    從企業理論角度來看,威廉森認為:“特定類型的交易要用特定的規制結構來進行組織和管理以節約交易費用,企業和市場是兩種可以替代的規制結構。資產的高度專用性,更適合于企業體制來組織。”由此看來,按項目進行管理、有效利用資源,首先要變革計劃模式的組織結構,成為市場模式下的企業。

    那么,企業組織的實質是什么呢?阿爾奇安和德姆塞斯認為:“企業的實質在于對團隊生產的采用”,團隊生產不僅僅可以節約生產成本,而且可以節約組織生產費用。在團隊內部可以使成員的工作得到有效的定價,從而解決動力問題。

    其次,“企業制度本身就是一種契約”(張五常),因此,項目管理的契約形式,是符合企業制度的;也是符合市場經濟要求的更為靈活、明確的交易形式。這種交易方式有利于資源有效利用和利益最大化。

    現代組織理論認為:組織形式必須設計得靈活一些。在集權與分權問題上主張更多地分權,在組織結構上傾向于扁平式結構,領導必須盡量少的獨斷專行,組織因允許員工參與管理和決策,并能使組織更加靈活的適應社會、經濟和技術變化的需要。

    在研究探討項目制實施過程中產生的沖突和解決之前,必須了解不同類型的項目所適應的企業組織形式,以及項目組織形式本身的特點,才能更好的認識項目沖突的來源和內因,找到有效的解決辦法。

    我們知道組織形式一般分職能式、項目式和矩陣式三種。勘察設計單位的組織結構形式大多屬于職能式組織結構。但由于長期以來形成的計劃體制模式,五項目成本和效益概念,形成了貪大求全的工作特點。生產組織模式雖然類似于弱矩陣組織形式,但從根本上說還職能不是式組織模式。因此,建立適合項目管理的矩陣式組織結構是實施項目管理的基礎性工作。

    對實施項目制所產生的矛盾進行分析,我們認為有以下原因:1.職能型組織中職能部門經理是決策核心,純項目型組織中項目經理是項目中心,兩者在矩陣型組織中權力得到平衡,但具體責任不清時,容易產生爭名奪利和推卸責任的現象。

    2.矩陣型組織雖具有在多個項目間平衡資源的能力,但也在監控和不同進度項目資源的需求上產生沖突,影響組織目標的實現。

    3.項目經理擁有項目的管理權和職能經理職能范圍的決策權,在權力和責任界定、劃分上比較容易,執行卻很復雜,要求項目經理具有突出的協調談判能力。

    4.矩陣型組織對統一指令的管理原則是一個挑戰。一個是項目經理,一個是職能部門經理,員工面對兩個老板,工作無所適從。

    5.職能部門和項目經理之間的利益沖突是矛盾的焦點。實施項目制更多的是有利于項目,有利于組織本身。而職能部門的利益有可能遭受損害,所以推行阻力較大。

    6.組織機構龐大、層次多,不符合組織扁平化原則。專業分工過細,使項目經理協調交叉點太多,從而增加項目管理的幅度,降低管理的深度,造成項目管理的失敗。

    7.設計院為多項目、項目群組的管理單位。個人無法獨立完成本專業項目任務,完成生產任務的最小單元大多是室、組,甚至是隊、所、處。而這些單元亦同時要完成其他項目任務。因此,項目控制需要既相對穩定又相對靈活,來滿足多項目需要。項目經理對生產單元的控制問題是突出難點。在鐵路勘察設計單位的項目管理中,勘察階段任務大多是以隊為單位完成的,和其他專業或單位交叉較少,組織結構基本上是項目式。項目經理的權限在協調分院、處或所、室的過程中,感到力不從心,不能有效地控制參與人完成項目行為,使項目經理在很大程度上步入兩難境地。

    五、矛盾的解決

    項目矛盾是項目組織的必然產物,傳統觀念害怕矛盾,力爭避免矛盾。現代觀念認為矛盾是不可避免的,只有認識和了解矛盾的起因和來源,才能更好的解決矛盾。

    在解決矛盾之前,首先應明確的是本文所倡導的項目制并非保治百病。只是由于實施項目制對達到項目目標更為有利,符合市場經濟的發展要求,符合國際化項目管理的要求。項目管理的其他方式,亦有其特定的優勢,可根據項目的不同情況分別加以利用。例如,在變革后的組織機構模式下,仍然要保留勘測隊、勘探隊、航測隊這樣的單位,,以完成主體單位負責下的項目式組織模式的具有相對獨立性的測量、勘探和航測任務。

    論證設計階段任務,由于規模大、技術復雜、設計專業繁多,應在原有職能機構下,采用矩陣式組織形式。對于規模較小,且偏重于技術要求、突發性、政治性的項目,宜采用職能式組織形式。

    針對設計院項目制實施中的問題,應分兩個方面解決項目沖突。一方面,“按項目進行管理”要求調整組織結構,減少層級,合并專業部門和職能部門數量。建立和強化項目管理機構,建立適應項目管理的扁平化組織體系和運行機制。另一方面,要解決好多頭領導問題,正確區分項目主管與職能部門主管之間的責任和權利,職能部門管好職能(資源),項目管理部門管好項目(生產任務)。正確處理不同來源項目之間的利益分配,解決好項目間的平衡問題。客觀有效的量化考核體系,解決好人員的激勵問題。給項目經理充分授權,以保證項目經理解決沖突和協調的力度。確定項目章程時,應綜合考慮各職能部門、業務單位在職能方面的工作和利益,對項目經理權限進行明確界定。對項目經理協調職能部室的力度、效果、方式進行深入研究,確定與職責相適應的權利和合作框架,為項目管理的實施創造有利條件。

    六、具體措施

    不論按那種組織形式,都應從以下幾方面改進工作。

    1.在項目下達時明確項目承擔單位或項目經理的責、權、利,以及費用、質量、進度和安全指標。

    2.建立專門的項目管理辦公室(項目經理的管理機構)。

    3.變革企業組織結構模式,減少計劃體制模式下帶有政府職能和社會職能的部門。

    4.充分授予項目經理管理項目相應的人權、財權、資源控制權、成本控制權以及其他有關權利,使其真正負起項目法人的責任。

    5.加強項目管理的培訓和項目經理隊伍的建設。轉變思路,樹立“把優秀的管理人才,轉變為優秀項目經理”的思想。

    6.確定組織成員的有效評價體系,充分考慮項目參加人的工作價值。搞好有關各方的利益平衡,使項目利益相關者得到滿意。

    七、建立符合現代項目管理需要的體制環境和政策、人文環境

    “汝果欲學詩,功夫在詩外”。項目管理的推進,不僅應注重項目管理本身,而且應該以解決組織內部環境這一制約因素為前提。

    1.建立以市場為導向,以滿足顧客利益為宗旨的企業文化。

    2.認識到項目管理的重要性,確立項目管理機構、項目經理的特殊地位。

    3.引入市場經濟基本制度,建立一套完善的內部項目管理機制和利益分配機制。

    4.進行項目管理的普及培訓,建立一支業務能力強、綜合素質好、管理有水平的項目經理隊伍。

    項目管理的實踐表明,絕大多數的組織都在實施項目管理這一方法過程中改善了控制工作和客戶關系,另外還獲得了項目投資回報率的增長。相當多的項目縮短了研發周期、降低了成本、提升了質量和可靠性,增加了邊際利潤水平。

    當然,項目管理也為我們帶來了一些新的問題,由于項目經理高度自制權,項目組織增加了違背組織政策的可能性,實施項目管理有可能僅僅是因為母體組織及其經理人員無法通過職能式組織完成所期望目標的情況下,才獲準建立。因此,發生矛盾是不可避免的。但總體來講,如果所從事的工作適合于項目管理的話,最終平衡的結果還是有利于組織本身的。

    面對入世和走向國際型工程公司、項目管理國際化的形勢,改善職能式項目管理,引入現代項目管理理論和技術方法已時不我待。

    項目管理側重的是管理,管理就是在解決各種各樣的矛盾,矛盾的解決就是項目管理的成功!

    參考文獻:

    1. 《項目管理》—管理新視角(第4版) 2002年8月第一版 (美)杰克·R.梅瑞狄斯小塞繆爾·J.曼特爾著

    2. 《現代項目管理》中國項目管理協會 2002年7月第一版    白思俊 主編

    3. 《項目管理要素》  華鼎項目管理論壇

    4. 《項目管理的“詩外功夫”》宏智科技  張學海 胡秀紅

篇(5)

關鍵詞：項目管理組織代建制

正文：

在現代工程建設項目管理中最為核心的概念是有關現代項目管理的知識體系。所謂現代項目管理是指運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望所開展的各種管理活動。這一定義界定了三個方面的問題: 其一是項目管理的目的，其二是項目管理的組織，其三是項目管理的內容。

一、現代工程建設項目管理的目的

現代工程建設項目管理的理論認為，建設項目管理的根本目的是需要滿足或超越建設項目相關利益主體的要求與期望。這包括兩個方面的含義: 其一是項目管理者必須按照建設項目相關利益主體的要求和期望去開展建設項目的管理，但是一定不能將建設項目成本、工期、質量等既定的工作考核指標作為建設項目管理的根本目的，因為項目管理者必須要隨時根據建設項目相關利益主體的要求與期望的變動而不斷地調整和管理好建設項目的各項考核指標和具體的項目工作；其二是項目管理者必須充分識別和管理好建設項目相關利益主體的各種要求與期望，而不能只是根據建設項目相關利益主體初始的、表面的或口頭的要求與期望去開展項目管理。

二、現代工程建設項目管理的組織

為了實現工程建設項目目標，必須根據自身條件和市場發展狀況建立起有效的項目管理組織體系。項目管理組織體系設置原則：1．精干高效原則；2．管理跨度和分層統一的原則；3．業務系統化管理原則；4．彈性和流動性原則；5．項目組織和企業組織一體化原則。

三、現代工程建設項目管理的內容

項目管理周期是建設單位自有投資意向開始至項目建設完畢并投入使用運營管理的整個壽命周期過程。項目管理周期包括四個階段，即啟動階段，制定計劃階段，建設階段和收尾階段。

（一）啟動階段

啟動階段包括評估，投資機會選擇與決策分析，發起項目，授權啟動項目，任命項目經理，組建項目團隊，確定項目利益相關者。投資機會選擇與決策分析，是整個開發過程中最為重要的一個環節，建設單位往往根據對當地社會經濟發展狀況、市場狀況、原有的經驗和投資能力，結合市場經濟分析和財務評估作出選擇和決策。

（二）制定計劃階段

包括制定項目計劃，確定項目范圍，配置項目人力資源，制定項目風險管理計劃，確定項目概預算，制定項目質量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定采購計劃。深入研究場址地質狀況，獲取土地使用權；拆遷、安置、補償；規劃設計及建設方案制定；施工現場的初步平整；安排資金以及簽訂有關委托合作協議。

（三）建設階段

建設單位在建設階段的主要任務包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。即如何盡可能保證工程質量；如何盡可能使工程成本支出不突破預算；如何保證項目進展。同時建設單位還要出面處理工程變更和索賠問題，解決施工中出現的爭議，簽付工程進度款等。

（四）收尾階段

當項目建設完畢后，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。建設單位除了要辦理竣工驗收和竣工財務決算外，更為關注的是：對工程建設項目進行后評價工作，考核建成后的項目是否達到或超過原先提出的項目使用功能和效益。

四、現代工程建設項目管理與傳統工程建設項目管理的區別

（一）管理內容不同

現代工程建設項目管理在傳統建設項目管理僅有的項目工期、質量、成本管理三個方面的基礎上又增加了項目集成、范圍、風險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內容。

（二）管理效用不同

傳統工程建設項目管理模式更多地是強調項目工期，造價和質量的專業分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統項目管理中存在相互割裂、不系統和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統項目管理效用低下的根本原因。

現代工程建設項目管理模式九個專項管理內容構成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統: 其一是由項目造價、工期和質量管理構成的項目目標管理子系統；其二是由項目人力資源管理、采購管理和溝通管理三者構成的項目資源管理子系統；其三是由項目范圍、風險和集成管理構成的項目綜合管理子系統。目標管理子系統是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統是項目集成管理和風險管理的工具。正是這種有機構成和科學配置使得現代項目管理模式的管理質量和效果都遠遠超越了傳統項目管理模式。現代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風險這三個綜合性的專項管理內容，從而使其有效性得到了極大地提高，這也是現代項目管理模式成為當今項目管理新模式的根本原因。

五、現代工程建設項目管理的發展趨勢

（一）發達國家工程建設項目管理特征

工程建設項目管理作為國外咨詢市場的一個重要組成部分，無論是政府項目投資、組織和個人項目投資，項目管理企業都深入參與項目全過程。國外的工程建設項目管理有“6個重視”的特征：

1、重視體系控制：根據項目管理生命周期特征，把項目從管理上分成若干個可控制的步驟，并把每個流程設計成若干個子流程，針對每個子流程制定實施和控制步驟，預先制定專家方案，努力使管理工作能夠量化到指標上。

2、重視目標項目管理：這里所說的目標是指項目管理中圍繞這個總體目標制定的在管理中體現出來的控制目標，每個目標就是項目建設過程中要實現的價值或者要控制的風險，這樣的目標要具體到時間和預算的框架中，根據管理的建議作出正確的決策。

3、重視交流：通常把交流分為內部交流和外部交流，內部交流指項目管理團隊及與建設單位內部的交流，外部交流指項目和政府、行業、項目未來的消費者及廣大社會的交流。要針對每個交流環節制定交流方案，設立交流的控制流程，并建立資訊傳遞和存儲，使這些方案都能圍繞項目建設的總體規定。

4、重視評價：是指對項目管理過程的回顧和審計，通過這樣的評價來保證項目在可控制的目標下運營。

5、重視風險管理：風險作為項目管理目標最具破壞性的因素，一直是項目管理中要重點控制的對象。一般先對風險進行識別和評估，再針對每個風險因素提出應對措施，同時對風險可能造成的損失和管理成本進行預算，列入項目預算成本。

6、重視價值：這里所說的價值管理并不是指對項目的預算開展管理控制，而是指通過管理如何給建設項目帶來額外管理價值。

（二）我國工程建設項目管理發展方向

為適應現代市場經濟體制發展的需要，我國近年來不少工程建設項目都推行委托專業的建設項目管理企業代為管理的“代建制”方法。實踐證明，“代建制”是控制建設規模、建設工期和建設投資的行之有效的管理方法。“代建制”對防范和降低政府投資風險，最大程度地發揮政府調節手段，最大限度地實現政府投資效益有積極的意義。然而，由于“代建制”在我國是一個新的探索，缺乏足夠成熟的理論依據和實踐經驗，因此客觀上還可能存在一些問題。

1、“建設”和“使用”是否真正分離問題。

實行代建制的目標之一就是要解決“建設、監管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程中，有些項目的“建設”和“使用”并沒有實現真正的分離。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到項目的順利實施。

2、代建制監管機構責權利應該進一部明確。

在許多地方，由于對代建工作實施監管的具體管理主管部門不明確，因此就無法對代建單位的招投標、簽訂代建合同等工作實施必要的監控。而且，如果在項目具體實施的過程中出現問題，也無法及時發現和糾正，為將來項目的順利實施埋下隱患。

3、代建費用問題。

絕大多數地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準，導致各代建單位在投標中出現無序競爭的現象，使代建費一降再降。例如，某個項目代建單位中標的代建費僅占項目總投資的0.7％。由于沒有擔保、保險等相應的配套措施，這種做法很可能會將代建單位的風險轉嫁到對項目的管理水平上。

4、代建單位的項目管理水平還有待于進一步提高。

一方面表現在代建單位在項目上的人員配備不足；另一方面表現在部分項目人員素質和能力不夠，特別是對于建筑功能的專業性要求較強的代建項目，代建單位缺乏專業人才的現象比較突出。

顯然，作為一種新型的工程建設組織實施方式――“代建制度”還需作進一步探索.

參考文獻 :

郭棟，周世明.建設工程項目決策.中國建筑工業出版社2007

葉明建.淺談工程項目管理代建制. 山東人民出版社,2005

王雪青.國際工程項目管理. 中國建筑工業出版社 ,2000

篇(6)

關鍵詞：供電配網；工程項目管理

當今的社會需要相關的部門來對供電配網工程項目管理進行發展，供電配網工程項目管理的這一項工程的發展，關系到現在人民的生活質量問題，而且供電配網工程項目管理的問題還間接的關系著國民經濟的發展，為了不斷的滿足人類對于用電方面的需求，供電企業的相關人員應該結合當地供電的實際情況，來進行相關供電配網工程項目管理的工作，努力做好這些工作，來保證供電配網工程項目管理相關問題的順利進行。

一、目前在供電配網工程項目管理上存在的問題

（一）在進行供電配網工程項目管理的工作以前沒有指定合理的計劃

在進行供電配網工程項目管理的工作以前，工作人員沒有指定一個合計進行供電配網工程項目管理工作的相關計劃，如果在供電配網工程項目管理工作進行的時候，沒有一個相關的計劃，那么很有可能發生的問題就是，相關的工作不能及時的處理不能及時的完成，這樣做的后果就是，影響老百姓對于供電配網的需求，不能及時的滿足老百姓這方面的問題，那么老百姓，各類的工作人員，學生等各種職業，正常的學習與生活根本無法正常的進行下去，然后導致了國民經濟的滯后。

（二）在有關供電配網工程項目管理工作內容上不夠明確

制定了有關供電配網工程項目管理相關工作的計劃還遠遠的不夠，相關的專業人員還一定要有關供電配網工程項目管理的工作內容明確了，有很多相關的人員在制定有關供電配網工程項目管理工作計劃的時候，只注重形式上的完美，而沒有重視起來有關供電配網工程項目管理的內容存在不明確的地方，這樣在施工的時候，相關的施工人員很有可能因為相關供電配網工程項目管理工作內容上的不明確而出現了工作上的失誤，這樣做的后果就是，在今后供電配網工程項目管理相關的工程在做完以后，發生了質量方面的問題，出現很多供電配網工程項目管理工作與國家規定或者實際需求的要求大不相同，這樣會給以后的生活工作帶來一定的困難，在很大的程度上浪費了國民經濟。

（三）在進行供電配網工程項目管理的工作時沒有落實

在進行有關供電配網工程項目管理的工作的時候，工作人員沒有落實好實際的工作，沒有按照計劃，沒有按照有關的規定以及需求，為了投機取巧，為了工作能夠盡快的完成，而不顧工作的質量問題，主要出現的問題有：涉及到供電配網工程項目管理的工作上的人力、物力、財力沒有到位，還有的很多有關供電配網工程項目管理的工作浪費了人力、物力、財力。這些問題在現實當中很常見，最后導致的問題就是，在今后的日常生活當中，有關的質量問題逐漸的暴露了出來，沒有辦法處理。

（四）相關供電配網工程項目管理的專業人員不夠稱職

隨著我國有關供電配網工程項目管理工作的普遍，現在已經有很多的工作在開展進行，所以這就需要更多的專業人員，但是我國還沒有培養那么多的技術型人才，這就導致了有關供電配網工程項目管理的工作人員的能力出現問題，有很多的供電單位把沒有經過專業培訓的人員放在了工作崗位上，在工作崗位上的工作出現了問題。

（五）供電配網工程項目管理的工作信息化跟不上時代

供電配網工程項目管理的工作的變化是十分快的，它是一個信息化的工作，現在有很多的供電企業跟不上時展的節奏，信息跟不上時代的變化，導致了供電配網工程項目管理的工作落后，別的國家已經發生了改革，而我國還在原地踏步，沒有更新技術。

二、如何改善有關于供電配網工程項目管理上存在的問題

（一）指定合理的計劃，落實相關的工作

在供電配網工程項目管理的工作進行以前，相關指定計劃的工作人員一定要合理的指定計劃，這個計劃當中的內容一定要明確，詳細，讓相關施工的工作人員能夠清晰明了的了解相關施工工作的內容，指定計劃的人員能夠盡量與施工人員方面說清楚有關工作的進行，相關的施工人員在供電配網工程項目管理的施工當中一定要認真的落實相關計劃的內容，施工的時候一定要符合相關的要求與國家的標準，在施工的過程當中遇到困難及時的與相關技術人員進行溝通。

（二）有關技術人員的培養

有關技術人員的培養很重要，由于現在供電配網已經成為了日常生活當中的一部分，所以有關技術人員的需求也越來越多，相關的部門也一定要加大對于供電配網工程項目管理的專業人員的培養。

（三）相關供電配網工程項目管理的工作要跟的上信息化時代的節奏

現代是一個信息時代，很多的專業都步入了信息化的時代，所以有關供電配網工程項目管理的工作也一定要跟的上時代的節奏，及時的掌握信息的更新，及時的采取相應的對策。

三、結束語

供電配網工程項目管理的工作是一項相當復雜并且相當廣泛的工作，相關的工作人員在工作方面一定要多發現問題，多發現不足，多總結，多改善，把我國的供電配網工程項目管理的工作做到讓人們滿意，讓人們放心！

參考文獻

[1]李家全，配網建設項目工程量管理研究［J］.中國電力教育,2009（22）.

[2]黃景新，淺析配電工程的安全管理［J］.科技資訊，2010（02）.

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[4]陳福來，配電工程管理存在的問題及解決措施［J］.科技促進發展，2011（02）.

[5]，配電工程項目管理存在的問題及對策［J］.科技與企業，2011（08）.

篇(7)

在做好案例小區土木工程施工項目管理準備工作的基礎上，在此結合案例工程所需，我們應該將工程的關鍵工序作為項目管理重點，以保證這些工序的施工處于受控狀態。筆者結合相關的工程管理經驗，提出以下具體控制方法。

1．1構建項目管理機構本工程施工項目管理，需要科學劃分組織架構層次。為滿足本工程項目管理的需求，我們需要結合多項目管理的相關理論知識，將工程的所有項目放置在總體框架內，以便從企業戰略的高度進行項目合理規劃，并優化配置內外部的各種關鍵性資源，實現資源利用的最大化。筆者結合相關理論研究成果，認為目前我國國內建筑施工企業多項目管理的組織架構層次，適合采用“二二一”模式，施工企業設置資金結算中心、項目管理辦公室、采購交易中心，其中項目管理辦公室負責各個項目的專業施工，從“二二一”多項目管理管控模式的組織架構層次，我們可以進行如下設計:一方面是企業的財務部門職能，并創建資金結算中心，同時將機械設備管理部門、物資管理部門、材料管理部門等進行合并，設置集中采購設備、物資、材料的交易中心，在此基礎上建立工程項目管理辦公室，以擴大部門的職能。另一方面是工程項目設置獨立的資金結算分中心、物資集中采購交易分中心、項目管理辦公室，并分別接受企業資金結算中心、物資集中采購交易中心、項目管理辦公室的直接管理。

1．2關鍵工序的管理方法在構建項目管理機構的基礎上，由管理機構安排人手對關鍵工序進行管理，具體管理方法如下:

1)測量工序管理。以《工業與民用建筑工程測量規范》為基準，分別控制分項工程的高程與平面，其中高程控制在測量區域內，選擇土質較為堅硬的地點，分別將3個以上的水準點布置在待測區域內，然后借助精密水準儀進行測量;平面控制時，應在管理點設置平面軸線控制網，其中長軸線位置的定位點數量至少為3個，而控制網上的點位，應該埋設在混凝土固定標樁位置，然后利用激光經緯儀和鋼卷尺測量。以上測量工序，是在整個工程精準施工的基礎上，管理點的設置、對策措施的采取和檢查工具的選擇，均為保證測量精準度的關鍵。

2)挖土工序管理。“槽底不超挖”“挖土尺寸準確”“邊坡符合要求”等，均為挖土工序的管理目標，其中需要分為3個分項工程針對性控制:首先是槽底標高的控制，所采用的檢查工具為水準儀，與測量員配合控制;其次是基槽尺寸，所采用的檢查工具為經緯儀，直接通過測設控制;再次是邊坡，所采用的檢查工具為坡度尺，重點控制開挖線路的偏陡問題。以上3個分項工程，對白灰點的測設均要求及時，且間距始終，土方則嚴格遵循開挖要求，預留足夠的清土厚度。經現場勘察資料顯示，本工程西北方位局部位置有軟土地基，給工程挖土管理控制帶來一定難度，尤其是邊坡穩定性的控制，需要在縝密測量的基礎上，并根據測量數據制定合理的邊坡支護方案，方可避免出現坍塌、滑坡等質量事故。

3)鋼筋綁扎工序管理。鋼筋綁扎工序管理的班組目標是根據設計與施工規范要求，檢查其錨固長度、接頭設置、數量、規格、形狀、間距、尺寸等是否達標。其中分項工程分為4個部分:一是鋼筋的品種和質量，其管理點設置為鋼筋出廠合格證、化驗單、復試報告，按照設計要求及其他標準規定，提高施工人員綁扎鋼筋的工藝水平，并要求每個人嚴格遵循工藝標準，不得有悖于圖紙、配料單的施工行為;二是鋼筋的位移，其管理點設置為鋼筋的卡牢和固定程度;三是鋼筋的搭接長度，要求不小于規定值;四是鋼筋綁扎彎鉤角度，其管理點設置為嚴格按下料單下料，并保證朝向的正確，可通過尺量進行觀察。

4)磚砌筑工序管理。砌筑工序管理的班組目標，其一為控制砂漿的飽滿度，至少為80%，其中自控標準為90%，規范標準為80%，控制的主要手段是改善砂漿和易性，可借助百格網進行檢查;其二是砌筑平整度，重點控制磚墻平整度，其中自控標準為6mm，規范標準為8mm，需在施工前檢查上道工序，并在施工期間不定時檢查砌筑的平整度狀態，可借助2m靠尺檢查;其三是砌筑垂直度，重點控制磚墻的垂直度，其中自控標準為3mm，規范標準為5mm，需在施工前檢查上道工序，并在施工期間不定時檢查砌筑的垂直度狀態，可借助2m靠尺檢查;其四是拉結筋間距長度的控制，按照規范設計標準，將間距長度控制在50mm左右，同時計算排架的強度穩定性，通過觀測檢查，確定排架是否變形。

5)混凝土工序管理。本工程的混凝土施工管理的班組目標分為三個方面:首先是保證無蜂窩、麻面、露筋、孔洞和夾渣，其中要求根據設計的配合比振搗混凝土，同時嚴格控制保護層的厚度，在規范允許偏差的范圍內，借助合適的檢查工具，將自由傾落度控制在2m以內，以及及時調整預埋件的位置和定位牢固鋼筋預埋件;其次是膠合板木模安裝與拆除，其班組目標是表面平整垂直良好，且界面準確和標高無誤，其質量控制方法是根據規范標準的允許偏差，控制好軸線位移、界面尺寸、標高和垂直度，譬如模板底口軸線位移，要求控制在5mm范圍內，可利用盒尺量測;最后是樓地面工程施工，要求保證地面平整、不空、不裂，且表面平整度控制在4mm以內、地面與面層結合牢固，以及地面不脫皮和不起砂。

1．3管理優化

案例土木工程目管理流程的優化，要求改變以往單一的項目組合管理方式，對整個項目管理流程進行優化，由項目單位控制項目管理的關鍵節點，以及對重要的資料進行審批，以求集權和分工目標的實現。對于優化之后的項目管理特點，我們需要從企業戰略的層面分析，對項目之前的關系進行統籌，協同管理多個孤立的項目，適時創造出項目管理價值，實現多項目管理的目標。首先是目標戰略性，項目管理組織結構的優化，項目部理順了分工任務，以最終的決策權，從戰略的角度思考項目管理的對象，將孤立的項目管理對象聯系起來，建立起互相聯系的多個項目，并作為系統的整體，從綜合管理的視角設置項目管理總目標。其次是動態性管理，建筑施工企業內部環境和外部環境處于動態變化當中，譬如安全管理、采購管理、質量管理等各個流程，是不同時間和空間的連續性整體，具有先后發生的關系。因此項目管理各個環節的設計，在出現新的環境變化之后，需要及時統一調整項目方案，以便消除項目管理潛在的危機和抓住項目管理潛在的機會，最大限度實現項目管理的效益。再次是資源調整，項目管理的資源協調和分配，是項目資源利用的基本要求，而項目實施的組合，直接影響資源配置的效益。譬如在投資決策和工程建筑的時候，建筑施工企業只有擁有確切的管理信息，集戰略管理、項目管理和資源管理于一體，統一協調組合內部的多個項目，提高技術、知識、信息等資源的共享水平，才有可能提高項目管理團隊溝通的效率，減少管理流程不必要資源的浪費，并提高管理的效率。在此，本工程項目管理流程，要求建立管理信息平臺，為項目管理流程的優化，提供資源共享的平臺。最后是整合組織，項目管理各個環節都存在聯系的節點，并非簡單的項目集群，其組合的整合性特征，提高了項目之間的結合水平，規范了管理的流程，并增強管理團隊的合作觀念。在統一的合作團體當中，項目管理相關的技術、知識、信息等的共享程度也會得到提高。

2結語