序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫院發展戰略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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【關鍵詞】新醫改；公立醫院；對外合作；發展戰略

引言

醫療改革的深化發展促使公立醫院的社會服務意識和管理水平顯著增強，但依據國家新醫改政策，國家鼓勵國外資本、社會積極參與國內的醫療事業，如民營醫院、外資醫院等。這對公立醫院來說，既是機會，也是挑戰。如何利用自身的品牌、技術優勢開展對外合作，以提高自身的醫療、科研、教學，擴大品牌效應，滿足人民群眾基本就醫需求，達到人民群眾對公立醫院的期望值是我國公立醫院需要縝密思考、妥善解決的重要課題。

一、公立醫院發展對外合作戰略的必要性

（一）市場經濟的必然需求

新醫改背景下，多元化的辦醫格局已經形成，醫療環境、政策法規也在不斷變化和完善，醫療服務供需雙方市場已存在巨大的博弈較量，傳統公立醫院面臨市場競爭優勝劣汰淘汰自然法則，必然需要適度開展對外合作，以在競爭中求發展，實現公平、效益。

（二）公立醫院自身發展的需求

新醫改進一步提升了我國基層醫療衛生服務質量，加之地方政府對基層醫療機構的扶持、醫療衛生政策對地方的傾斜，基層醫院報銷比例較大，很多常見疾病在基層醫院就診比例大于一二線城市的大型公立醫院。而病情嚴重、疑難復雜的病種成為大型公立醫院主要救治病種，這無疑是對公立醫院自身發展提出了挑戰，開展對外合作，提高醫療技術是公立醫院適應自身發展需求的唯一有效出路。

二、公立醫院對外合作現狀

目前國內有15家大中型醫療機構開展對外合作，其中有10家公立醫院是以人員培訓、技術培訓為主要對外形式，如大型國家級專科醫院對地方三甲醫院，大型公立醫院對二級醫院和社區醫院的技術、人員培訓等，目的是帶動地方醫院的發展，滿足人民群眾對健康服務水平的要求。建立區域性合作為主的醫聯體或者醫療集團主要有南京鼓樓集團、上海瑞金集團2家。在公立醫院的對外合作中，主要是以技術、管理和品牌合作為主，很少以資金作為合作紐帶。在新醫改背景下，政府將大力加強縣級醫院的能力建設和標準化建設，這必然增大大型國家級專科醫院對縣級醫院的各方面指導，同時還會不斷增加二三級公立醫院之間的交流合作。

然而，公立醫院對外合作發展現狀也存在很多問題，如相關政策依據模糊，沒有具體化，醫院對外投資收到限制，治理結構不科學，缺乏對外合作項目專才，規范性管理不到位，風險意識薄弱等，而這些問題的存在極不利于公立醫院開展對外合作發展戰略，嚴重損害其經濟效益和社會形象。

三、公立醫院開展對外合作發展的有效戰略

（一）宏觀層面完善對外合作發展的管理工作

公立醫院從宏觀層面完善對外合作發展管理工作需要制定明確的戰略規劃，即醫院要在綜合考慮自身實際情況，優化配置醫療資源前提下，精心規劃對外合作發展的布局、規模、性質、標準、速度以及投入產出等，確保合作項目的順利實施和公立醫院的公益性。

（二）充分了解醫療政策法規，爭取獲得政府支持

新醫改背景下，公立醫院開展對外合作就必須要充分了解醫療政策法規，關注醫改新動向，尤其是合作項目當地的醫療政策和政府對項目的支持程度等。因為合作項目在國家宏觀政策引導下，當地政府微觀管理政策支持下才能取得成功，而脫離了當地政府支持，公立醫院對外合作項目將難以開展。

（三）制定對外合作的管理工作規范

公立醫院制定對外合作管理工作規范應堅持“以患者為中心”的服務理念，建立標準化、制度化的工作體系。即從工作流程、組織機構、協調機制等方面入手，并在實踐中不斷總結與完善，提高合作雙方的服務質量，提高服務效率。

1.制定合作方準入標準和考核標準

公立醫院設置合作方準入條件時可分為公立醫院、民營醫院、社會其他資本等類別，設定準入標準要包括合作方的醫療設施條件、專業技術人員水平、學科優勢、連續三年以來的負債、盈利狀況、管理理念以及文化建設等方面。設定考核標準堅持科學化、數據化實施理念，重點考核合作醫院的科研能力、學科建設、經濟效益與社會效益、當地群眾就醫的方便性等，有效建立綜合考核標準，完善監督考核體系。

2.增強醫療風險的防范意識

（1）評估合作項目的醫療風險因素

合作項目存在較高的醫療風險主要源于醫療對象的特異性、新技術和新設備的研發、疾病的復雜性等因素，有效識別醫療風險，對合作項目的醫療風險因素進行有效評估是非常必要和重要的。對于高風險的醫療活動，合作雙方必須設定嚴格的管理程序和診療規范，有效避免醫療糾紛帶來的負面影響。

（2）制定規范醫療風險的防范措施

對于公立醫院來說，良好的醫療質量對內可以產生凝聚力，對外可產生吸引力，不僅能夠有效避免醫療糾紛，還可以有效提升醫院的經濟效益和社會效益。防范醫療風險可以從兩方面入手：一是建立完善的規章制度，從不同層面進行有效預防。制定和嚴守醫療操作流程；對可預測的醫療風險果斷采取處理措施，選擇合適的規避方案；有效提高醫務人員的業務水平；對于不確定因素引起的不可控醫療風險，如新的醫療技術或者器械引起的醫療風險，管理人員要有風險預先識別意識，同時做好風險后續處理工作。二是建立項目醫療風險基金。建立醫療風險基金可以轉移責任事故外的醫療風險，營造寬松的醫療環境。

（四）加強對合作項目的可行性分析論證

一是要反復論證合作方所在的醫療政策環境，包括當地政府政策支持度，所在地的區域衛生規劃、土地的使用方式、醫保政策以及稅收政策等；二是充分調研合作項目所在地的醫療市場環境，如自然環境、群眾的就醫習慣、當地的高發病和多發病、發展規劃、效率指標等；三是論證合作項目預期的風險和收益。四是要選擇合適的合作模式，建立科學的治理機構，以增強合作雙方的核心競爭力，體現客戶價值。

四、結語

綜上所述，新醫改背景下，公立醫院對外合作發展是一項長期、系統性工作，且具有較強的政策性，因此，公立醫院必須在隨時關注國家政策前提下，進一步發展對外合作新戰略，提高實踐操作層面效益。

參考文獻：

[1]張偉.公立醫院運行機制改革[D].吉林大學.2016

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【關鍵詞】 縣級醫院 發展戰略 人力資源規劃

縣級醫院是面向農村的基層醫療機構的龍頭，在農村衛生服務體系中處于核心和樞紐地位[1]。目前衛生部把縣級醫院作為公立醫院改革的突破口[2]，在改革中明確其發展戰略，加強人力資源規劃管理，是促進其發展的必要條件。本研究以某縣級醫院為試點，對其發展戰略、人員配置情況、崗位設置情況、績效管理體系和薪酬分配機制等進行了調查分析，探討日常管理和運營中的問題、發展方向，為縣級公立醫院的改革提供參考。

1 對象和方法

1.1 單獨訪談

對管理人員采取單獨訪談的方式，共計訪談56人，其中中層管理人員52人，高層管理人員4人，并隨機訪談了部分基層員工。

1.2 問卷調查

對管理人員和員工代表進行問卷調查，調查問卷共發放218份，回收198份，回收率91%，其中高層和中層66份，基層132份。

2 結果和分析

2.1 醫院發展戰略

據醫院提供的資料，項目組收集到醫院年度計劃和年度工作總結，而沒有看到醫院的戰略規劃內容。調查統計分析數據顯示，只有43%的中高層領導和10%的普通員工能了解醫院的遠景規劃，有 33%的中高層領導和13%的普通員工清楚醫院今年的總體目標。這說明醫院員工對醫院發展規劃和年度目標的了解程度還較低，尤其是基層員工，90%的員工對醫院遠景規劃不了解，87%的員工對年度目標不清楚。這一方面說明醫院規劃的缺失，對規劃重視不夠；另一方面也反映出對規劃和目標的宣貫不徹底，未能實現以遠景規劃凝聚人心、以目標管理為導向、增強整體合力的作用。醫院遠景規劃的缺失，會造成醫院的發展缺失目標和方向，可能會導致經營決策的短視和隨意；年度目標知曉率偏低，指標關注程度較低，往往會導致“走一步算一步，秋后算賬”的事后管理的被動局面。醫院應在SWOT分析基礎上，對未來的發展方向和路徑進行清晰的梳理，并將明確的規劃與步驟采取宣貫溝通等方式傳達給全體員工，以達到全員共識、上下共鳴和互動，以便最大程度地鼓舞員工，增強醫院的向心力[3]。

2.2 人員配置情況分析

數據顯示，近幾年來，該醫院規模沒有增加的情況下，新進了一部分人員，目前人員數量相對編制標準超標，增加了人力資源成本；并且由于受社會因素的影響，醫院難于自主選人，部分在崗人員難于滿足崗位要求，不能做到人適其崗；有個別特殊情況的存在，個別技術人員沒有執業資格，無證上崗，存在較多隱患；人員結構不合理，臨床業務人員偏少，部分職能服務部門冗員，工作量不飽和；部分專業技術人員內部調整不對口，脫離專業崗位，造成技術人員流失；基礎學歷和專業技能偏低，綜合素質一般，技術人才業務能力提升較慢，出現了人才斷層現象。近年來，醫院基本沒有新進專業技術人才，人才梯隊建設不合理，缺乏高端技術人才和學科帶頭人；而且，由于醫院受目前的醫療條件和薪酬待遇等因素的影響，在優秀人才的引進，現有人員的技術提升等方面還有欠缺，技術脫節，技術水平提升慢，影響著醫院的發展。這也提醒醫院應該加大人才引進力度，優化人員配置。

2.3 崗位設置情況

醫院在不同的發展時期，發展戰略和任務不同，對醫院管理的重心也會存在差異，這種差異要求醫院根據不同時期的階段性任務合理設置崗位并對崗位進行動態管理。崗位管理是醫院管理的基礎層級，也是醫院管理的落腳點，其基本原則是按需設崗[4]。

調查數據顯示，醫院還存在著很多管理欠缺，一些管理工作急需加強，醫療服務質量、服務能力，內部運營保障水平，外部市場業務的開發等需要盡快提升，但從目前實際履職狀況來看，大量的工作還未能充分展開，崗位設置不夠完善，崗位的設置難以滿足這種奮斗目標的實現。另一方面，由于受多種因素的影響，醫院在人崗匹配方面存在一定的人情觀念和歷史遺留問題，人員配備不均衡，部門忙閑不均，部分崗位呈現冗員；在崗位設置上則表現為因人設崗；職責履行中出現人崗不匹配，能力與崗位不對等；而且責任心差，效率低下，出現人浮于事的現象。醫院應根據科室管理和業務開展的需求，對各部門的崗位設置進一步完善，對各崗位人員數量科學核定，對人員進行考核和調配，做到人適其崗、崗盡其才。在崗位管理中，崗位職責的履行應該是以對崗位的合理授權為前提。如果有責無權，必難盡其責，而有權無責，又會導致。明確崗位對等的權責關系，是發揮組織中各崗位人員能力的必要條件。由于責任不明確、授權不足、責權利不統一，造成有的事無人管或不愿決策，有些人不肯承擔責任，處理事務的有序性差，影響了工作效率。統計結果在某種程度上反映了當前崗位權責關系的對等情況，說明醫院在崗位的責權關系方面需要進一步明確，領導層對員工參與醫院管理的重視程度要加強。

2.4 績效管理體系

醫院績效考核作用的發揮離不開制度化的結果反饋機制。只有通過反饋，才能解除被考核者對結果的疑惑，提高考核工作的認可度，員工也才能發現工作中的薄弱環節和存在的問題，才能及時改正和提升。問卷統計結果顯示，只有20%的中高層領導和9%的基層員工反映上級領導經常就考核結果提出改進建議，可見目前的考核結果反饋方面還沒有形成制度化，檢查工作多采取非定期或口頭隨意的方式，考核流程還不完善。

若只是根據領導意圖制定考核目標并下發給各科室執行，容易造成科室被動接受，主動參與性不高，認同感不強，甚至容易形成攀比、抵觸等負面情緒。目前醫院的科室經濟核算方案主要在于科室的收支結余，在于科室的經濟效益，比較粗放，綜合的考核還未實行。只關注于經濟利益，忽視了質量、服務等綜合考核不利于醫院的綜合發展，考核的導向作用就會發生偏離。調研結果顯示，醫院員工對科室目標和個人目標的了解度還不高，這也客觀反映出醫院目標管理方面的不到位。醫院在制定總體目標時，應該結合各部門的情況進行必要的溝通，在協商的基礎上形成共同的目標，并通過與薪酬分配的關聯，來引導和激勵員工完成制定的績效目標[5]。

2.5 薪酬分配機制

目前醫院工資薪酬狀況主要分為三類：人事編工資、局編工資和合同制工資。人事編工資按照事業單位工資標準，局編工資參照事業編，執行標準的85%，合同制工資是醫院按照不同學歷和職稱制定的基本工資體系。三種工資標準主要是根據職務類別、職稱和學歷來確定的，沒有體現出不同醫療專業間的差別，與貢獻和工作強度關聯不大。工資制度的不一致，同工不同酬，同崗不同酬，差距較大，尤其是部分基層合同制員工，薪酬水平又較低，嚴重挫傷了部分員工的積極性。從問卷統計結果來看，員工對目前薪酬分配的公平性意見較大。

目前的績效工資主要以科室為單位、以經濟效益為導向，同類別崗位人員在不同的科室績效工資有一定的差別，績效工資的高低更多地取決于在哪個科室，科室的效益決定了績效工資水平的高低，而與個人的努力程度、工作目標完成情況、風險程度、技術水平相關性弱。而且由于整體效益的不佳，績效獎金額度較少，臨床一線收入與職能后勤科室差距不大，績效考核的激勵作用失去效果，這也是形成部分人員不愿承擔臨床風險，脫離臨床崗位的重要因素之一。事實證明，員工薪酬與績效關聯性的高低，直接關系到員工對績效考核的重視程度，也關系到激發員工動力的大小，薪酬與績效的關聯程度是整個薪酬激勵制度設計的關鍵。

3 結語

醫院今后的發展和面臨的市場挑戰會對醫院的人力資源提出更高的要求，醫院需要在人才的獲取、員工的教育培訓以及人才的調配、使用方面做更多的努力。對醫院最需要什么類型的人才，中高層領導和基層員工的認識基本趨于一致，即學術帶頭人、醫療人才和管理人才等。醫院應根據實際情況加大人才引進力度，優化人員配置，同時也需要進一步用好現有人才，發揮現有人才的專業帶頭人和科研帶教作用。

醫院發展戰略是醫院發展的航標，醫院的經營管理活動應緊緊圍繞醫院發展戰略來開展，醫院的人力資源管理也不例外。醫院應以醫院發展戰略為導向，及時完善醫院的人力資源規劃。建立醫院人力資源規劃體系，首先應以醫院發展戰略為導向，結合醫院當前經營管理現狀，梳理和完善組織結構，理順組織關系，明確部門職責。通過對現有的組織結構進行必要的梳理調整，構建高效的醫院運轉模式。其次，醫院的人力資源規劃還應根據醫院戰略實施的需求，進一步做好人才的供求分析，及時制定和調整配套人才吸引政策，實現醫院人員需求與供給平衡。再者，還應對員工培育、績效與薪酬管理、員工職業生涯等方面做出規劃，確保各人力資源管理模塊功能的健全。

參考文獻：

[1]吳維民，左延莉，胡振，等.廣西縣級醫院衛生人力資源現狀調查分析[J].衛生經濟研究，2013，1：28-30.

[2]鞠永和，王靜成，陶立堅.我國縣級醫院人力資源管理研究現狀分析[J].衛生軟科學，2013，27（6）：351-354.

[3]梁元芬，胡永光.態勢分析法在西部縣級醫院發展戰略中的應用[J].華西醫學，2013，28（8）：1290-1292.

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【關鍵詞】醫院；績效管理；平衡記分卡

隨著經濟和社會的迅速發展，醫院面臨的宏觀環境瞬息萬變，這對醫院的生存和發展提出了嚴峻的考驗和挑戰。現代化管理中績效管理是非常普遍的管理模式，績效管理簡單的說就是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。

1.平衡記分卡

平衡記分卡作為一種戰略實施和績效管理工具，它平衡了組織的內外部因素、主客觀原因、長遠期目標、成果和動因，關注組織未來發展的動力及潛力，強調發展的協調和統一。其有效性和客觀性逐步得到醫院的認可，隨著這種新的管理工具在醫院的管理中的應用，將大大促進醫院管理水平的整體提升和醫院業務的發展。

2.平衡記分卡應用

平衡記分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個視角相互促進，相互補充，達到一定程度的平衡。財務視角是整個平衡記分卡的出發點和歸宿點，醫院以長期發展戰略目標為出發點，以滿足客戶需要（如診療質量、服務水平、收費水平等）為前提條件，客戶滿意度提高自然能增加醫院的業務收入，提高效率；醫院業務收入的增加又能促進員工的學習與成長，通過提高員工薪酬和福利待遇來進一步激勵員工提高能力提升素質，創新服務，從客戶需要出發來優化內部業務流程，提升服務水平；而優化的內部業務流程能為病人提供方便快捷的診療服務和良好的診療效果，滿足病人需要，增加醫療業務收入，為醫院的生存和發展提供需要的資金，這樣，平衡記分卡的四個視角連接成閉路循環，互相促進互相補充。總之，平衡記分卡的意義在于醫院用良好的人力資源、信息資源和組織資源不斷創新優化內部業務流程，滿足客戶需要，進而謀取生存和發展的資金，進一步激勵員工提高能力改進內部業務流程創新服務質量。

與現有的醫院績效管理方法相比較，平衡記分卡作為醫院績效管理工具更具有以下優勢：

2.1 使管理理念更加先進

現實行的綜合目標管理責任制只注重追求經濟效益，片面追求各項經濟指標和服務數量，忽視了服務質量和社會效果，容易導致醫院的短期管理行為。平衡記分卡從醫院的長期發展戰略入手，以提高醫院綜合競爭力為目的，以績效管理為手段，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個角度制定出關鍵考核指標，既有針對財務的績效考核指標，也包括了非財務的績效考核指標，更加注重對服務質量、服務態度和社會效果的評價，提高服務效率的同時兼顧經濟效益，使醫院按照發展戰略得到長期發展。

2.2 使管理模式更加科學規范

傳統綜合目標管理責任制的考核重點主要集中在經濟指標上，將經濟收入指標與科室和個人的收入掛鉤。而平衡記分卡管理從四個角度設計了績效考核標準，各個角度占適當的權重，績效管理有一套完整的流程，包括： 績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋面談。整個管理過程更加透明，管理更加科學規范。

2.3 使管理更加人性化

平衡記分卡將員工的學習與成長作為一個“視角”，非常重視員工的發展，使員工在完成醫院目標的同時，實現其個人價值和職業生涯規劃。正是這種不斷考核激勵、分析改進的過程中，醫院和個人都得到不斷的發展，對于醫院來說，有利于穩定醫院人才隊伍，有利于優化組織結構，提升管理效率，提高綜合競爭力，謀求長遠發展；對于員工而言，可以滿足精神需求，獲得更多的發展機會及優厚的報酬，個人能力得到不斷的提升，充分體現了“以人為本”的管理風格。

2.4 醫院信息系統的改造和升級為平衡記分卡的實施提供了堅實的基礎

目前大多數醫院的信息系統都已完成改造和升級，HIS系統、BI系統能為平衡記分卡的實施提供科室、醫生個人的詳細的收入和工作量數據，全成本核算系統等等財務系統能為平衡記分卡的實施提供科室、個人的各項財務指標。強大而完善的院內信息系統有利于各種指標的收集及對比，并且使信息能夠自由流通，可以使各部門之間信息進行無縫連接，達到資源的共享和開發。

3.平衡記分卡在醫院績效考核中KPI指標的設置

平衡記分卡在醫院績效管理中的應用有一套完整的系統工程，其中最重要的環節就是績效考核指標的設置，績效考核指標是醫院長期發展戰略的體現，通過績效考核指標將醫院的發展戰略目標轉化為各部門、各科室、各崗位的具體目標和績效評估指標，來提高醫院資源的可利用率和員工的工作效率，從而推動戰略目標的實現。醫院績效考核指標分為3個層級： 第一層級是醫院的發展戰略目標；第二層級是醫院各科室職能科室的考核指標；第三層級是員工具體崗位考核指標。二、三級指標的形成是根據醫院戰略目標自上而下逐層的分解或細化過程，最終落實到每個人的具體工作崗位。

3.1 平衡記分卡KPI指標的設置

按照平衡記分卡的四個視角，分別設置考核指標如下：

3.1.1 財務層面考核指標 財務層面考核指標包括三方面： 一是提高業務收入、降低藥品收入比重，可選取： 人均業務收入、百元固定資產業務收入、藥品收入占收入的比重等指標； 二是控制醫療成本、增加收支結余率，可選取：業務收支結余率、百元醫療收入衛生材料耗用率等指標；三是控制病人醫療費用，可選取： 平均每門診人次醫療費用、平均每一出院病人醫療費用、出院病人平均每床日費用等指標。

3.1.2 內部業務流程考核指標 醫療流程的考核指標主要是從三個方面進行考核： 一是提高醫療服務質量，可選取診斷符合率、危重病人搶救成功率、治愈好轉率、手術臺數、基礎護理合格率等指標； 二是保障醫療安全，可選取的指標有醫療事故發生率、院內感染發病率；三是提高服務工作效率，可選取醫生人均門診人次數、醫師人均出院病人數、病床使用率、出院病人平均住院天數。

3.1.3 顧客層面考核指標 顧客層面重點是從加強醫患溝通，提高服務滿意度方面和完成政府公益性任務方面考核，可選取病人滿意度、就診病人增長率、新病人就診率、病人投訴率、政府滿意度（完成衛生下鄉、支農、對口幫扶等政府公益性任務）等指標。

3.1.4 學習與成長層面考核指標 學習與成長主要從醫生研究與創新的能力和醫療新技術新業務的開展等方面進行考核，可選取科研成果及數量、新技術新業務應用數量、員工進修培訓率、繼續教育率等指標。

3.2 構建平衡記分卡中醫院績效考核指標體系需注意的問題

3.2.1 績效考核指標分值的確定需符合醫院的實際情況，并根據考核結果不斷作動態調整。醫院在不同的時期有不同的發展戰略目標，戰略目標不同對于確定考核指標及其分值的側重點也有所不同，對于與實現醫院戰略目標緊密聯系的重要考核指標設定較高的分值，才能對醫院的科室、員工起到更大的激勵和約束作用。根據績效管理實施的結果，通過績效分析查找影響績效的原因，評估考核指標及分值是否符合醫院管理的實際情況和醫院戰略目標的實現，并不斷作動態調整，才能適應醫院的發展。

3.2.2 績效考核不能流于形式 目前多數醫院沒有專業的專職人員從事績效考核這項系統工程，在實踐中，績效考核人員往往都是由臨床科主任、職能科長兼任，由于自身日常業務繁重，又不懂平衡記分卡的專業知識，或者礙于情面，對績效考核簡單應付、流于形式，使績效考核考核不能真正發揮作用，漸漸地績效考核就會無疾而終。

4.平衡記分卡在醫院績效管理中需注意的問題

4.1 領導重視，全員參與的原則

平衡記分卡是一項系統工程，需要醫院管理層根據醫院的實際情況設定醫院的長期發展戰略目標，再從財務、內部業務流程、顧客、學習與成長四個角度分解設定考核指標應用到績效管理中。所以，醫院管理層首先需要明確目標，根據醫院的遠景和使命，結合分析醫院過去的業績因素，制訂出院級層面的戰略目標。中層是醫院戰略落實的執行層面，對其下屬落實崗位職責和考核任務，在不斷的考核中完善各自的目標及指標，在不斷的分析評估中發現問題，提出解決措施，使員工的職責、行為和目標與醫院的戰略目標達到高度統一，激發員工參與平衡記分熱情。

4.2 平衡記分卡實施過程要重視溝通和激勵

平衡記分卡管理是通業業績指標考核來激勵員工提高能力提升素質，它強調的是管理人員與員工之間持續的雙向溝通過程，管理人員不僅要評估員工的績效，還要通過績效分析找到影響績效的原因，共同制定出績效改進計劃。在實施過程需要關注溝通問題，一是考核指標建立過程中的廣泛溝通。二是考核結果的反饋溝通，三是通過雙向的溝通與反饋可以更好地完善考核指標，及時調整指標以適應醫院的發展，形成新考核激勵方案，提升績效管理水平。

5.結束語

平衡計分卡本身還不是一個十分完善的系統，但作為一種有效的戰略管理和績效管理工具，它提供了一個有效的途徑把組織的日常活動與策略目標聯系起來，可以讓管理者更加清楚醫院業務流程的每個組成部分。同時將平衡計分卡的四個層面引入醫院，可以構建一條清晰的服務價值鏈：即醫院通過激勵提高員工的技術水平，從而提高醫療服務質量和縮短患者耗費時間，進而提升患者的滿意度。通過提升患者的滿意度來保持患者的忠誠，最終實現醫院的經濟效益和社會效益。平衡計分卡四個維度給出的決策框架，迫使管理者用良好的決策方式來梳理工作；它還可以激發更大的責任感并使醫院人員不斷學習及發展，應對戰略管理的挑戰，并且提高多方面的績效。

參考文獻：

[1]《中國醫院管理》第27 卷第12 期慮第317 期） 2閱7 年12 月.

[2] 譚醒朝. 醫療服務新思維） ） ） 平衡計分卡理論與實務[ J] . 當代醫學， 2003.

篇(4)

醫院管理者對醫院組織文化體系的合理運用可激發員工的執行力、創造力，可平行地實現醫院對醫療質量監控的良性循環。相對于其他行業，醫院人員整體素質高，現代化管理水平高，但是許多領導和醫護人員還只能從“博弈”規則的技術層去實踐，看不到“博弈”規則的深層——文化層面，因而導致許多技術、制度、設備等先進的東西沒有發揮應有的作用。醫院的發展，必須依靠其凝聚力與創新力，最有效的辦法就是加強醫院執行力文化的建設和管理，形成一個相互理解、上下協力、共同奮斗的群體，有效提升醫院市場競爭力，最終實現醫院可持續發展的目標。

一、醫院執行力文化的內涵

執行力即一種執行的力量。它不僅是對政策、制度、規定、指令等的執行能力，還有對思想、理念、文化等意識的執行能力。執行力是醫院管理制勝的有力支撐。執行力的構成主要包括戰略流程、人員流程和業務流程三個方面。辦好一所醫院，除了要有良好的運營機制和完善的規章制度外，還要有堅強有效的執行力。醫院文化決定了人的思維模式和思維空間，文化也由此決定了醫院發展的核心競爭力，是一個醫院能否贏得百姓信任的根本。如果沒有文化意義上的改變，就不會有一個醫院整體的執行框架。醫院的執行力文化就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。醫院的執行力文化凝聚了全體人員的執行精神，它對指導醫療實踐，規范醫療行為，保證醫院持續穩定地向前發展具有重要意義。

二、醫院執行力文化的構建

2.1醫院執行力文化的核心理念

2.1.1責任意識提倡以人為本、以技術為輔的理念是管理發展的客觀要求。醫院最主要的任務是醫療服務，與人民群眾的身體健康和生命安全息息相關，所以責任意識顯得尤為重要。各級各類人員要明確自己的職責，要有認真的態度與責任意識，要有能力面對繁瑣和復雜，嚴格遵循醫療和護理工作的有關規程，一絲不茍地把事情做好。對工作保持敬業精神和責任心，自動自發地去完成任務。

2.1.2服務意識醫院以治病為中心還是以患者為中心，不僅僅是服務觀念和服務模式的轉變，更是管理理念的轉變。以治病為中心強調的是技術的應用，而以患者為中心則強調的是全面的服務。患者不僅需要醫療技術服務，還需要心理的疏導和健康教育服務。患者走進醫院，醫院就應該為他們提供所有相關的健康服務，使以患者為中心的理念真正落到實處。以患者為中心是醫院全面質量管理的高度概括，它要求醫院處處為患者著想，服務優良、價格合理，為患者提供全方位、全過程的服務。

2.1.3求實作風無論對醫院領導者還是一線的醫務工作人員，必須要有實事求是的工作作風。醫院領導者首先要清楚醫院的實際情況，明確醫院的發展戰略和具體的實施計劃，并使一線醫務人員對醫院的發展前景有比較深入的了解，積極參與醫院發展戰略的制定。而一線的醫務工作人員也要有實事求是的工作作風，平時要嚴防差錯事故的發生，一旦出了問題，要有一個端正的態度，認真查找發生差錯的原因，及時糾正。

2.1.4創新意識醫院的建設和發展離不開技術創新，而推進科技進步和創新，關鍵是人才，要打造良好的學術團隊。醫院必須建立良好的知識管理機制和競爭機制，加大資金投入，利用多種渠道加快優秀人才的培養，提升醫院技術創新能力和競爭力。

2.2醫院執行力文化的制度保障

2.2.1醫院發展戰略的制定與運行機制醫院的執行力文化也應該體現在制度上，使抽象的文化得以具體體現。在醫院發展戰略目標的制定和實施過程中，要正確提出醫院的發展戰略并正確地限定和分解戰略目標，必須在認真分析醫院發展的內外環境的同時，廣泛征求一線醫務人員的意見，確保全院上下齊心協力，確保執行信息傳達到臨床第一線。

2.2.2建立有效的人力資源管理體系按照“職位明確化、薪酬社會化、獎金績效化”的原則，逐步完善醫務人員職稱、職務升降機制；通過完善激勵約束機制，逐步建立起科學規范、內具活力、外具競爭力的人力資源管理體系。不斷健全引才、育才、用才、留才等環節，根據優秀專業人員的實際情況，積極創造有利于其發展的條件，做好人才儲備，為提高醫院的競爭力打下堅實的基礎。

三、醫院執行力文化的推進

3.1領導的作用在醫院執行力文化的培育過程中領導者的作用非常重要。醫院領導者不僅僅制定戰略決策、下達命令、監督醫院各項制度的落實情況，更重要的是其自身必須具備執行力。領導者必須深入臨床一線，了解一線醫生的工作程序和治療方案，重視醫療流程中的每一個細節，做好現場執行的表率。

3.2有效的溝通醫院執行力文化的形成是一個從強制走向自覺的過程，醫院執行力文化的形成必須循序漸進，必須建立良好的溝通機制，讓全體人員形成共同的理念，建立共同的執行價值觀，從而使執行從一定程度上的強制形式變為自覺自愿的行為。必須建立柔性的組織機制以及一套合理有效的溝通機制，實現開放、真誠的溝通。增加醫院領導與一線工作人員的有效溝通，使領導者掌握更多的一線工作情況，了解執行過程中的重點和難點，了解醫療流程中存在的問題。:

3.3注重細節，優化服務流程醫院作為以保全人的生命為目的的醫療集約化組織，醫療行為實施關系到人民群眾的健康和生命安全。每一個細小的偏差都可能給患者帶來很大的痛苦。因此，必須注重醫療活動中的每一個細節，避免出現醫療差錯。技術細節的不斷完善也可以提高療效。在服務細節方面做到個性化服務，了解患者的痛苦，作為主管醫生和經管護士必須掌握患者思想上的變化，要用心去關心患者，疏導患者的情緒，使患者樹立與疾病做斗爭的信心。服務流程的優化應考慮到：減少患者的等待時間，做好患者就醫過程中的引導工作，合理安排患者檢查、交費的程序，避免高峰時間的擁塞，縮短患者住院時間，提高床位的使用率。

總之，醫院執行力文化的形成需要一個過程，需要醫院全體人員的共同努力。在醫院執行力價值觀的逐步形成過程中，其核心理念將逐漸深入人心，醫院整體的向心力和凝聚力將得到不斷加強。

【參考文獻】

1拉里·博西迪,拉姆·查蘭.執行——如何完成任務的學問.北京：機械工業出版社,2003.19.

篇(5)

在市場經濟條件下，公立醫院的角色具有雙重性，既要保持公益性，同時又要在醫療市場中謀生存和發展。后者表現為一個典型的市場主體。但長期以來，會計在醫院管理中的角色一直停留在賬房先生的地位。更多的只是上傳下達，即上報醫院財務會計報告和各種統計信息，下達上級和醫院領導的會計核算任務，不能為醫院領導的決策提供信息支持。

二、管理會計在公立醫院運用水平低的原因

管理會計在部分公立醫院也在應用，但仍停留摸索和表面層次。究其原因，主要有三。

1.醫療市場市場化程度不高

盡管醫院逐步走向市場，但醫療市場化程度有限，醫療市場仍處在供方市場階段，普遍存在“以藥養醫”現象。公立醫院除了收取診療費外，還有政府補助，效益相對較好，部門公立醫院甚至效益勝于某些效益好的國有企業。效益好，成本壓力不大，是當前公立醫院普遍的狀況。醫院提供的服務幾乎都是盈利的，盡管有少部分項目虧損，但盈利部分足以彌補少量的虧損。在這種狀況下，公立醫院的經營管理是比較粗放和松懈的，對外不需要關注太多市場需求，對內不需要提供詳細、復雜的經營信息。

2.醫院治理結構不完善

“管辦不分”是導致醫院治理結構不完善的主要原因。公立醫院由衛生部門舉辦和管理，醫院法人仍然是衛生行政部門指派，并享受行政級別，出資人與管理人實為同一人，所有者和管理者沒有實現適度分離。委托關系在公立醫院中不明確。公立醫院產權制度不改，醫院法人治理就難以落實，公立醫院的管理水平就難以提升，對管理會計的需求顯然不足。

3.會計人員素質不高

由于醫療市場化程度不高，公立醫院管理層對市場信息和內部經營信息需求不高。與大多數行政事業單位一樣，財務部門在公立醫院的地位不高，財務工作歷來不受重視，更談不上參與醫院的戰略決策，連列席各種辦公會議和業務發展會議的機會都很少。財務部門的主要工作是核算收入支出和分配獎金，以及應付各種統計報表和各種檢查，顧不上會計核算和統計以外的信息，更談不上主動去挖掘和提供會計賬面以外的會計信息。會計人員分析財務與非財務信息的能力不高，甚至不掌握或僅掌握少量的非財務信息。有人提出，會計人員從核算和編報表向財務與非財務分析轉變是管理會計轉變的起點，醫院會計人員就是缺乏這種起點的機會和這種轉變的能力，導致會計人員的工作一直停留在核算和統計的層面。

三、公立醫院如何運用管理會計

厘清公立醫院產權，建立醫院法人治理結構，實行現代醫院管理制度是經濟社會發展的必然趨勢。公立醫院既要保持公益性又要走向市場，決定了它面臨著復雜的經營環境，在這種狀況下，管理會計顯得尤為重要。公立醫院管理層需要更多市場的和非市場的信息，需要更詳細更準確的醫療成本信息來支持決策，這都離不開管理會計的支持。如何運用好管理會計是當前公立醫院面臨的重要課題。

1.財務業務一體化是醫院管理會計的開始

業務融入會計，會計支持決策，謂之管理會計。離開業務談會計，猶如無根之木，無源之水，會計停留在毫無意義的一堆報表和數據上，離開會計談業務，猶如無方向盤的汽車和脫韁的馬匹，沒有方向指導，誤入歧途。會計源于業務，解讀業務，同時會計信息要用業務語言表達才能提供決策信息。財務業務一體化是醫院管理會計的開始，是核算型會計向價值型會計轉換的開始。財務業務信息系統高度融合是實現財務業務一體化的必要條件，它為數據共享提供了平臺和數據通道。財務業務一體化要求財務人員需要深入了解醫療業務，甚至成為醫療業務的半個專家，從醫院的大數據中發現規律，運用管理會計工具幫助醫院調整經營策略和管理手段，在經營過程獲得更多的收益。

2.醫院戰略成本管理支撐醫院發展戰略

公立醫院面臨雙體制環境，即公立醫院醫療的價格機制是政府定價，是計劃經濟行為，而公立醫院運營的環境是市場經濟環境，人力成本、設備及材料成本等由市場定價。醫療價格是相對穩定的，而人力價格，設備及材料價格等由市場定價，呈上升趨勢。從這個角度看，公立醫院的效益兩頭受壓，最大化效益可謂夾縫中謀取，開展精細化成本核算，控制醫療成本勢在必然。公立醫院制定發展戰略，對成本進行戰略性管理顯得十分重要和迫切。戰略成本管理涉及整個醫療產業鏈，不局限于醫院內部的人工費用和材料費用等，而要延伸到前沿醫療技術的科研，關注醫療成本的源頭和醫療需求的市場狀況。運用作業成本法精確核算項目成本和病種成本，挖掘優勢學科，輔以必要資源配置和政策傾斜重點發展，調整發展戰略，在業務發展的過程中不斷調整成本管理手段，為實現戰略目標提供成本信息支撐。

3.科室貢獻和醫生貢獻決定績效分配

管理會計的一個重要運用就是績效考核和績效分配。大到醫院績效、科室績效，小到每個醫生的績效，都需要細化管理。采用科室本量利分析和醫生本量利分析可以有效提供科室和醫生對醫院的貢獻信息，結合關鍵指標法等信息決定科室和醫生個人的績效分配，體現多勞多得，優勞多得的激勵機制，最大限度激發醫護人員的積極性。

4.全面預算管理實現現金流的效益最大化

全面預算提供了全過程的預決算管理，可以較好的控制成本，調度好資金，發揮資金的最大效用。全面預算方法在于在財務預算中納入業務預算，有利于推動財務業務融合。全面預算涵蓋了醫療投資、科研、醫療、人力、運營、財務、績效分配等方方面面。伴隨著業務流的通道，作為血液的現金，流動要快，停留要有效益，不僅要滿足業務對現金流的需要又要保證效益的最大化。

5.內部控制和風險管理確保醫院資產安全和防范風險

內部控制和風險管理旨在合理保證公立醫院沿著既定的發展方向展開經營管理，保護資產安全，防范決策風險和醫療風險，避免出現大起大落。內部控制也是全面預算方案順利實施，績效考核得以正常開展，及時提供管理會計報告的重要工具。風險預警指標則是內部控制實施的晴雨表，在財務業務一體化的信息系統中設置符合公立醫院自身特點，并具有引導性、靈敏性、便捷性的風險預警指標可以滿足公立醫院風險管理的需要。

6.公立醫院需要綜合管理手段

戰略成本管理、全面預算管理、內部控制及風險管理等管理會計工具都不是單獨使用的，相互配合相互利用才能實現一加一大于二的效果。在綜合管理工具方面，平衡計分卡綜合了財務信息與非財務信息、內部信息與外部信息、人力信息與患者信息、當前信息與未來信息，從四個維度為醫院管理層提供方方面面的決策信息。平衡記分卡綜合平衡了各方面的信息，用財務和非財務信息，優化醫療流程和診治路徑，激勵醫護人員提高積極性和服務效率，創造患者價值最大化，減輕患者經濟負擔和醫療成本。

四、結論

篇(6)

[關鍵詞]衛生事業；可持續發展；思考

可持續發展戰略的核心是經濟社會的可持續發展與保護資源、保護生態環境的協調一致，是為了讓子孫后代能夠享有充分的資源和良好的自然環境。它是一個長期的戰略目標，需要人類世世代代的共同奮斗。現在是從傳統增長到可持續發展的轉變時期，因而最近幾代人的努力是成功的關鍵。必須從現在做起，堅定不移地沿著可持續發展的道路走下去。改革開放以來，我國經濟以較高增長速度快速發展的同時，存在著嚴重的資源浪費，生態和人居環境趨于惡化。醫療衛生事業的發展也不可避免受到這種發展的影響，逐漸顯露出一些弊端。如醫院衛生資源利用與醫療服務效率低下，過度使用一次性醫療用品，濫用抗生素致使耐藥性產生等。在當前醫療資源浪費嚴重的情況下，落實科學發展觀，建設節約型單位，實現可持續發展已提上議事日程。

一、明確衛生部門貫徹可持續發展戰略的目的與現實意義

衛生部門貫徹可持續發展戰略，是堅持以人為本，落實科學發展觀的具體行動，是一種最有效利用資源和保護環境的模式，其核心是對衛生資源的高效利用和循環利用，衛生事業可持續發展以提高衛生資源利用效率為基礎，實現人與自然的和諧，推進節約型社會的建設，具有以下五方面的現實意義。

1．是為了落實科學發展觀，實現衛生事業可持續性發展的必然要求，是提前基本實現衛生事業現代化的戰略選擇。結合當前如何解決“看病難、看病貴”問題，在發展中引入可持續發展的概念，提高衛生資源利用率，建立資源節約型、環境友好型醫療衛生。

2．是建設小康社會的客觀需要。衛生事業的良好發展是我國全面建設小康社會的目標之一，衛生事業可持續發展能和諧醫患關系，促進醫療衛生與社會生活、社會經濟的科學、健康、和諧發展，切實改善環境質量，推進環境友好型醫療衛生服務建設。

3．是提高衛生事業經濟效益的重要措施，是增強衛生行業競爭力的重要途徑。能合理配置、有效提高我國衛生資源利用率，解決衛生資源相對匱乏，緩解資源瓶頸制約，降低辦醫成本，增加就診人數，可以提高經濟和社會效益，使衛生單位的競爭力得到增強。

4．是防治污染、保護環境的重要途徑。衛生事業的發展過程中，必然會產生污染物，從源頭上治污，減少污染物的排放，是保護環境的主要措施。

5．是人類健康的需要。衛生事業應以積極促進人民健康，預防疾病的發生，減少藥物治療，尤其減少抗生素的使用為行業特點。

二、采取措施穩步推進衛生事業可持續發展

1．完善醫療單位服務功能，實現衛生資源的重新整合，創建“綠色醫院”、“綠色機關”，打造資源節約型單位，全面提升醫療衛生單位的整體綜合實力。立足實際落實“綠色醫院”、“綠色機關”標準，圍繞“環境、技術、質量、服務”指導方針，按“凈化、綠化、美化、亮化”要求，加快創建步伐，增加綠化面積，增加花草樹木品種等，確保單位環境整潔優美。切實提高對建設節約型單位重要性的認識，加快結構調整，推進技術進步，完善政策措施，逐步形成節約型的消耗管理模式，增強全員勤儉節約意識和綠色環保觀念，堅持從現在做起，從點滴做起，養成勤儉節約的好習慣。加大對可持續發展戰略的宣傳，加強節能降耗，減少材料消耗，加強廢棄物回用，加強水資源保護和節約；進行科學規劃、環保建設、垃圾分類回收、生物、醫藥垃圾安全處置、采取節水措施、太陽能利用等；加大對醫院服務流程再造，對一些布局不太合理的就醫程序，重新設計，改善診療環境。對新建的門急診大樓、數字化醫院做到布局合理、功能配套、環境優雅、快捷舒適，為廣大人民群眾提供了質優價廉的服務。認真組織落實相應的政策和措施，及時掌握動態，密切協調配合，切實把衛生事業可持續發展工作抓出成效，努力打造現代化環保型醫療衛生單位。

嚴格控制行政成本，采取有效措施節約水、電、氣、油等資源，減少辦公經費、差旅費等開支。切實做到“五個一”。即：節約每一度電，辦公室場所盡量采用自然光，杜絕長明燈，倡導綠色照明，空調不低于26。c，適當減少電梯運行；推廣使用太陽能供熱水、供電設施，控制使用電話，降低耗能；節約每一滴水，避免長流水現象，提倡水的重復利用，養成人走關水的良好習慣；節約每一張紙，提倡使用電子政務，辦公用品重復使用，鼓勵回收報廢辦公用品；減少行政報刊的訂閱任務，推廣網上查看，按需訂閱，減少浪費。節約每一滴油，加強公車管理，合理安排公務用車，科學核定單車油耗定額；節約每一分錢，精簡會議，從簡接待，減少“白色污染”和一次性制品使用；盡量節約人力物力資源。

2．充分發揮衛生行政職能，加大對衛生事業可持續發展的宣傳和督查工作。要以營造和諧的生產環境為重點，加強對廠礦企業的衛生行政監督檢查，同時加強食品衛生、環境衛生、學校衛生、職業衛生、醫療消毒、傳染病防治、計劃免疫等監管。

監督和指導餐飲業、賓招業限制并逐步禁止使用“一次性”。用品，如一次性筷子、不可降解餐盒、塑料購物袋，嚴格消毒殺菌標準，加強對食品安全知識的宣傳，樹立環保意識，減少白色污染。加強對醫療廢水和醫療廢物的處理和監管工作，落實醫療廢物管理制度，科學處置和改進完善醫療廢水廢物處理流程，做到全程監控，特別要重視對社區健康服務中心醫療廢物、廢水的處置。加強對藥品容器的回收利用。加強抗生素使用的監管力度，高度關注藥物與人體平衡的問題，建立臨床藥師和處方點評制度，倡導合理用藥，杜絕濫用抗生素，減少耐藥性的發生。提倡使用節能環保型建筑材料，推廣使用清潔能源。

3．要大力推進管理體制創新，探索建立有利于可持續發展的衛生政策體系，使循環利用衛生資源和保護生態環境的行為受到激勵。要堅持開發與節約并舉，把節約放在首位，適度推廣運用先進的醫療技術，在提高醫療技術水平的同時充分考慮老百姓經濟承受能力，逐步構建合理

的節約型、健康型醫藥消費結構，走出一條具有中國衛生事業特色的、符合可持續發展戰略的道路。

三、積極構建和實施衛生事業可持續發展的保障體系

可持續發展是對傳統環境保護觀念的拓展和創新，衛生事業可持續發展戰略的實施主要從組織領導、制度保障、技術支撐和道德文化建設等方面予以保障，要正確把握長遠與當前、全局與局部的關系，加強對衛生事業可持續發展工作的組織領導，加快研究制定衛生事業可持續發展的推進計劃和實施方案，加強部門間的合作，建立有效的協調工作機制，組織開展可持續發展知識培訓，大力宣傳循環經濟衛生科普宣傳活動，扎實推進循環經濟發展。

1．加強組織領導。實現衛生事業可持續發展是一項涉及面廣、工作量大的系統工程，也是長期的戰略任務。各級衛生系統要切實轉變觀念，注重思路創新、規劃銜接和推進落實，明確“十一五”期間衛生事業發展的基本目標、發展主線、主要任務和政策措施，促進衛生事業全面、協調、可持續發展。要組織開展專題調研。結合實際，圍繞公共衛生體系建設、社區衛生服務改革、人才隊伍和學科建設、衛生信息化建設等影響衛生事業發展的熱點、難點和重大發展戰略問題，提出應對策略和辦法

2．加強制度建設。要以國家法律為指導，以國家政策為依據，依法推進衛生事業可持續發展。一是加快制定衛生部門可持續發展戰略，采用系統工程的思想和方法，提出衛生事業發展的思路、目標、步驟和政策措施等，指導衛生事業的健康發展。二在政策層面上，要建立政府采購、政策激勵的循環經濟發展政策體系。三是建立適應各單位可持續發展戰略的相關制度和規定，內容涉及財務管理、后勤管理、儀器設備管理等方面，使單位員工在開展貫徹可持續發展戰略中做到有章可依，有章必依。

3．加強道德文化建設。實行可持續發展，建設節約型單位，不僅僅是一句口號，而要從政策、立法、教育、宣傳、管理等各環節入手，灌輸可持續發展的思想，引導醫療衛生單位乃至全社會樹立節約能源、節約資源、保護環境的意識。一要圍繞落實《公民道德建設實施綱要》，以強烈的社會責任感和自覺行動，在實踐中培育和弘揚先進的生態文化和文明生活方式，形成節約資源和保護環境人人有責、人人有為、人人受益的共識，逐步建立與可持續發展相適應的道德規范和行為準則。二把可持續發展與“八榮八恥”觀和愛國教育結合起來，加強在醫務人員和患者中進行節約為榮、浪費為恥的宣傳教育工作，倡導人人積極參與，從自我做起，從點滴做起，樹立節約資源、保護環境觀念。三是不斷加強宣傳教育，通過開展可持續發展知識培訓、舉辦講座、組織宣傳活動、發放調查問卷及宣傳資料、出版墻報等方式，提高認識，樹立“節約光榮，浪費可恥”的消費觀。

四、科學研究和確立節約型衛生單位貫徹可持續發展戰略的評價指標體系

百元衛生材料效益、百元低值易耗品效益。資源消耗：萬元產值水耗、萬元產值電耗、萬元產值電信費用。辦公消耗：職工人均辦公費、百元辦公費效益、職工人均差旅費、百元差旅費效益。擬采用rsr法、ridit法、logistic回歸等方法進行效能評價。同時，在醫院開展臨床抗生素藥物合理性應用研究，控制藥物比例到一個比較合理的水平，為群眾提供一個“安全、便利、適宜”的就醫環境。主要利用數字化信息平臺，動態對臨床抗生素應用進行監測，高度關注藥物與機體平衡的問題，合理應用抗生素，杜絕濫用抗生素，減少耐藥性的發生；加強對臨床應用抗生素控制，有效降低藥物比例；控制運營成本。目前初步建立了抗生素藥物使用、臨床合理使用、醫院感染率、藥控指標等綜合性評價指標體系。

篇(7)

不過，隨著自貢市傳統鹽化工業的沒落，城市人口的逐漸外遷以及政府投入的日趨減少，原本蓬勃發展的醫療機構運營逐漸困難，競爭也日漸激烈。此外，距離自貢不足百里的瀘州市和宜賓市是四川省規劃的區域醫療中心。其強勢的醫療輻射能力，對自貢市醫療機構無疑形成了嚴重的外部挑戰。

面對內憂外患的醫療格局，自貢市不得已選擇了一條“抱團取暖”的改革策略。2013年，自貢市委市政府決定，依托四川省康復職業學院（原為自貢市衛生學校），把自貢市實力最強的兩所三級甲等綜合醫院作為附屬醫院進行統籌管理，促進院校共同發展。

“如此為之，附屬醫院可以在人才、管理和經濟上對學校進行支持，而學校的發展則可以促進醫院科研和教學的提升，并為醫院輸送衛生人才。”對于院校協同發展的改革舉措，自貢市第一人民醫院院長劉建輝贊許有加。他進而評價道，由一所衛職院校帶動2所三甲綜合醫院，在全國都很罕見。自貢市正在為身處夾縫中的地市級醫院探尋一條新路。

為了保障院校整合的順利推進，自貢市醫療系統進行了人事調整。自貢市第四人民醫院院長劉建輝，同時擔任自貢市第一人民醫院院長和四川省康復職業學院書記之職。

自1999年擔任領導職務以來，劉建輝在院長崗位上的工作時間已經超過了15年。多年的醫院管理浸潤，讓他對醫療衛生事業的發展趨勢有著獨到的看法。他告訴記者，自貢市老齡化程度非常之高。未來康復和養老服務的市場需求非常之大。醫院和學校都要跟隨社會轉型適時調整發展戰略，并積極向養老和康復領域靠攏。

為了更好了解醫養結合發展模式，在對全國多所醫院的醫養模式進行了深入分析后，按照市委市政府“一校兩院”的戰略部署，隨后，他提出了一個大的設想，那就是建立一座集醫療、康復、養老、教學和藥械生產研發于一體的醫療產業園。劉建輝表示，建設醫療產業園有利于打通醫療、康復和養老整個健康鏈，形成養老有支撐、醫療有吸引、學校有提升的共贏局面。