序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇天然飲用水市場研究范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

養生堂有限公司創建于1993年，是生產和經營健康產品的現代化高科技的知名企業，現有員工1萬余人，管理人員95%以上擁有高等學歷。

公司成功創立了龜鱉丸、朵而、成長快樂、成人維生素、清嘴、農夫山泉、農夫果園、尖叫、母親牌牛以及萬泰艾滋病毒快速診斷試劑等知名品牌及產品。產業橫跨保健品、生物制藥、飲用水飲料、食品等領域。

二、農夫山泉股份有限公司

農夫山泉股份有限公司，原名浙江千島湖養生堂飲用水有限公司，成立于1996年9月26日，2001年6月27日改制成為股份有限公司。農夫山泉公司相繼建成七座國際領先的飲用水、果汁飲料、功能性飲料及茶飲料生產基地。公司還擁有專業的實驗室，長期從事水與健康的研究，與美國國家實驗室，國內的知名科學家進行專項合作，并獲得階段性成果。農夫山泉的這種優質水源的戰略選擇以及世界領先的生產設備，在全國飲料飲用水行業中是獨一無二的。

農夫山泉股份有限公司是中國飲料工業“十強”中唯一的民族企業、農業產業化國家重點龍頭企業之一。中華商業信息中心市場監測報告顯示，從1999年至2004年在全國瓶裝飲用水十大品牌中，農夫山泉市場綜合占有率連續六年列第一名。

三、農夫山泉的品牌發展足跡

在飲用水領域，農夫山泉尤其是一個不安分者，同時也是營銷界底蘊十足的雄才大略家，它將最平常的飲用水挖掘出許多吸引人眼球的重大事情來，使農夫山泉成為飲用水行業的佼佼者。

1997：橫空出世|樹立形象

1997年5月，農夫山泉問世，主攻上海、杭州兩地市場，以“有點甜”為賣點，憑借其在保健品市場練就的實戰經驗和大量資金的支持，通過大范圍、高密度的廣告轟炸，殺入中國水市并迅速崛起，奠定了農夫山泉在水市場的高檔、高質的形象。至7月底，農夫山泉已在上海大型超市包裝飲用水單品銷售額排行榜上名列第一。

1998：走向全國|勇奪季軍

1998年4月起，農夫山泉從華東三省迅速走向全國。550毫升運動裝在全國各地作推廣，借助全國熱點媒體的傳播，“農夫山泉有點甜”的廣告語迅速傳遍大江南北，在短時間內就使農夫山泉的品牌知名度從零達到了幾乎童叟皆知的程度，農夫山泉的紅色風暴也開始席卷全國各地。當年，農夫山泉的市場占有率迅速上升為全國第三，基本形成與娃哈哈、樂百氏三足鼎立的局面。

1999：關注健康|奧運營銷

自1999年起，農夫山泉傳播善待生命、關注健康、重視運動的理念和品牌形象，成為中國乒乓球隊唯一指定用水，并連續五年成為中國乒乓球國家隊的主要贊助商。

同年，農夫山泉全力支持中國奧運代表團出征悉尼奧運會，憑借“天然、健康、安全”的優秀品質被中國奧委會選定為悉尼2000年奧運會與雅典2004年奧運會中國體育代表團訓練及比賽專用水。

2000：打壓對手|世紀水戰

2000年4月24日，農夫山泉公布了一項“長期飲用純凈水有害健康”的實驗報告并宣布全面停產純凈水，由此引發了一場曠日持久的天然水與純凈水陣營在媒體上的“口水大戰”。此舉雖然招來了同行們的敵視，但卻樹立了農夫山泉倡導健康的專業品牌形象，拉開了與競爭對手在品牌上的距離。

同年，“農夫山泉有點甜”入選中國跨世紀十大策劃經典；當年農夫山泉市場占有率為19.63%，繼續保持排名第一。

2001―2002：支持申奧|陽光工程

2001年1月1日至7月30日，農夫山泉支持北京申辦2008年奧運會活動，“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”，代表消費者支持北京申奧事業。隨后，品牌美譽度迅速提高，成為2001—2004年中國奧委會的長期合作伙伴和榮譽贊助商。

2002年，農夫山泉天然水首批獲得國家質檢總局授予的“產品質量免檢”證書；全球最大市場研究機構——AC尼爾森公司中國城市消費市場報告，公布了國內消費品最受歡迎的六大品牌，農夫山泉是惟一躋身“最受歡迎”行列的本土品牌。

同年，農夫山泉2008陽光工程正式啟動，從社會層面關注中小學體育設施建設，將品牌美譽度、忠誠度提升到歷史新高。

2003：贊助航天|沖上云宵

2003年9月農夫山泉天然水被國家質檢總局評為“中國名牌”產品。

10月，農夫山泉贊助1000萬元支持中國航天事業，在“神州5號”順利發射前，被中國航天基金會首批授予“中國航天員專用水/中國載人航天工程贊助商”稱號，成為與中國航天基金會進行“中國載人航天”合作的唯一飲用水品牌，將品牌內涵與航天科技緊密嫁接。

2004―2006：陽光依舊|精彩繼續

2004年：農夫山泉首批獲取國家食品質量安全市場準入認證和產品質量安全(QS)標識；接連得到中央電視臺《新聞聯播》和《每周質量報告》的報道和肯定；與TC冰箱展開旺季聯合促銷，掀起異業聯合營銷的新。同年，入選“影響中國營銷進程的十大企業”。2004年，第三屆“一分錢”行動與雅典奧運會同行，以支持“中國體育事業”。

2005年：五萬元重獎征集廣告創意，再次吸引業界的眼球。

2006年：第四屆“一分錢”飲水思源，幫助水源地的貧困孩子；AC尼爾森媒介研究機構評選的“讀者文摘信譽品牌2006”農夫山泉品牌榜上有名；同年農夫山泉飲料總產量、銷售收入、利稅、利潤的增幅在飲料工業“十強”企業中均名列第一。

2007：營銷暗戰|問鼎霸主

2007年4月，農夫山泉的“水測試”營銷策略在一定程度上改變了消費者的飲水觀念，直接大幅度提高了銷量；業內指出，農夫山泉的“水測試”矛頭直指康師傅礦物質水等非天然飲用水品牌。由此可見，農夫山泉稱霸水市的雄心揭之昭然。

篇(2)

葉茂中策劃機構與銀鷺開展合作之初，銀鷺飲料產品線之豐富出乎我們的意料。這個尚處于中國飲料業弱勢地位的品牌，產品線的豐富程度絲毫不亞于任何一家“飲料巨頭”，幾乎我們能夠想到的所有飲料品類品種都能在銀鷺找到相應的產品；碳酸飲料有銀鷺可樂，銀雪，瓶裝飲用水有銀鷺純凈水。茶飲料有茶不離、茶、冬瓜茶，功能性飲料有能量先鋒一葡萄糖，果汁飲料有七彩之橙，蔬菜汁飲料有番茄有益，含乳飲料有銀鷺花生牛奶，植物蛋白飲料有銀鷺天然椰汁……

顯然，這些品種中絕大多數是跟隨性的，銷量極為有限．這一點可以理解。但是．即便是銀鷺精心策劃、投入巨資打造的戰略型產品的表現也不盡人意：2003年在全國范圍主推的番茄有益，最終淪為一個區域性品種，僅在成都等區域保持一定銷售量；在市場銷售了個數年，表現最為突出的金牛品種――銀鷺花生牛奶，全年銷售也不甚理想。

銀鷺飲料必須尋求自己的核心戰略產品：帶動銀鷺飲料的整體突破。我們接手這個案子的第一個工作就是試圖從中國飲料業品牌發展歷程中尋找出這個行業的規律。

順應發展趨勢 鎖定“植物蛋白”

從20世紀80年代開始．中國飲料業發展經歷了五次浪潮；碳酸飲料浪潮、瓶裝飲用水浪潮、茶飲料浪潮．果汁飲料浪潮、功能型飲料浪潮。

回顧中國飲料產業發展過程，我們不難發現：現有飲料市場強勢品牌幾乎都是伴隨著某一品類的興起而成長的。從某種意義上說，我們甚至可以認為飲料業是一個“時勢造英雄”的行業，品類的興起成就了品牌：瓶裝飲用水成就了娃哈哈和樂百氏，茶飲料的興起成就了康師傅飲料，果汁飲料成就了統一飲品，功能型飲品的興起成就了脈動……品牌只有搭上品類成長的快車，才可能取得高速成長。銀鷺，還有這樣的機會嗎?

現有飲料市場的三大強勢品類產品(碳酸、瓶裝飲用水、茶飲)，可口可樂、百事、康師傅、娃哈哈等幾大品牌已經占據了絕大部分的份額，市場格局相對穩定，市場機會有限，作為晶類的追隨者，銀鷺難以有所作為。兩大成長品類市場(果汁、功能性飲料)，已經被脈動，激活、勁跑等品牌搶盡先機，市場格局日趨穩定，也失去了最好的發展時機。顯然，作為飲料行業的弱勢品牌，利用區域空白機會，直接切入強勢品類，在強勢品牌手中分一杯羹的“非常可樂”式的戰略不適合．也不屬于銀鷺。

從整個飲料產業發展變遷過程的回顧中，我們不難發現飲料行業發展的幾個趨勢；

1．健康成為大方向：營養強化飲料，保健飲料。茶飲料。果蔬汁飲料、運動飲料。植物蛋白飲料等處于強勢發展態勢，為順應這一市場發展趨勢，兩樂也已強化了其“非碳酸飲料”市場。

2。從單一功能向滿足復合需求轉化：飲料的作用已不限于止渴，已經開始承擔營養、保健功能乃至滿足消費者情感、精神。文化需求(時尚、檔次、情緒等)，

3．品類界限開始模糊；果茶(果汁+茶飲)。爆果汽(果汁＋碳酸)。花生牛奶(植物+乳飲)、牽手(蔬菜十果汁)……

我們將目光投向了幾個尚未成為主流的產品品類：蔬菜汁飲料，近年牽手、農夫果園，包括銀鷺都曾有過較大的市場推廣和投入，但一直未能形成消費熱潮進入飲料市場主流。由于中國消費者對“蔬菜”的價值感及口味都有其固有的認知，要改變這些認知還有待時日：乳品市場快速增長有目共睹，但含乳飲料市場不僅有娃哈哈、樂百氏等已經擁有了多年市場及品牌基礎的飲料巨頭，伊利，蒙牛等“乳業新貴”也優勢明顯，斬獲了大部分份額，這個機會似乎也不屬于“銀鷺”。

于是。我們開始關注“植物蛋白飲料”。與“蔬菜汁飲料”市場不同的是，在這個還沒有被飲料巨頭們開始關注的市場，已經存在了數十年，而且還養育出了幾個不大不小，活得還非常滋潤的品牌，“銀鷺花生牛奶”也在其中。

整個“植物蛋白飲料”品類相對市場容量并不大，表現最為突出的是露露。椰樹。總體而言，植物蛋白飲品市場格局穩定(露露、椰樹占有大部分市場份額)；競爭相對平緩(無大資本及飲料巨頭強力進入)；競爭更多聚焦于“內戰”(與同類產品爭奪市場)；品類市場缺乏創新(產品、技術．市場……)：品類市場成長穩定緩慢．未能主導飲料消費主流。

從整個飲料行業的發展趨勢看，由于植物蛋白飲料天生具備的“天然、綠色，營養、健康”的品類特征，符合飲料市場發展潮流和趨勢，植物蛋白飲料極有可能成為下一輪飲料消費熱點，成為飲料市場主流產品而爆發增長，植物蛋白飲料市場存在巨大發展空間和良好的發展前景，而且幾個主要的植物蛋白飲料品牌近年也都有不同幅度的增長。更為重要的是，與功能飲料、碳酸飲料等強勢品類市場不同，現有植物蛋白飲料市場競爭相對平緩，競爭水平較低。這一相對弱勢品類市場的領導品牌與銀鷺相比較，并不具備明顯的優勢。它們已經暴露出弱點和破綻，使得市場存在被“顛覆”，“變革”的機會和可能。銀鷺有能力、有實力發動這場變革，完全有機會在植物蛋白飲料市場上反超競爭對手，成為這一品類市場的領導品牌，搭上品類成長的快車而實現品牌的突圍。植物蛋白飲料，成為銀鷺飲料產業的突破口。

聚焦PET包裝 實現產品突圍

在對銀鷺飲料市場終端走訪的過程中，在福州、東營、廈門等多個市場我們都發現了一個極其奇怪的現象：在很多銀鷺相對弱勢的一、二線市場以及此前完全沒有銀鷺飲料銷售的市場及終端，PET包裝的銀鷺花生牛奶和可口可樂、康師傅冰紅茶等強勢品牌的強勢品類產品擺在了一起，而比銀鷺PET花生牛奶更早上市。市場基礎更為良好的三片罐的銀鷺花生牛奶及利樂裝花生牛奶在這些地方反而難覓其蹤。

這一現象引起了我們的高度重視，項目組迅速聯系到銀鷺市場部，請其將銀鷺花生牛奶歷年來不同區域、不同包裝形態的銷售數據單列出來供我們分析。我們驚奇地發現：雖然2004年花生牛奶在不同的區域銷售都有一定幅度的增長，但同期銷售中，銀鷺花生牛奶的主力品種三片罐的銷量是呈微弱下滑狀態的，利樂裝雖也有增長，但對銀鷺花生牛奶的總體銷量增長的貢獻也極為有限，而從2003年年底才上市的PET裝的銀鷺花生牛奶．雖只是銀鷺花生牛奶總體銷量的一小部分，但銀鷺花生牛奶的增長幾乎都是來自這個品種。更為重要的是，PET裝的花生牛奶的增長，并不是對三片罐花生牛奶簡單的替代和換代。

只是一個包裝的改變，如何會產生如此之大的魔力?作為銀鷺飲料中表現最為突出的產品，銀鷺花生牛奶已經銷售了十數年，但一直到2003年，也只是屬于一個區域性的弱勢產品，即便在市場表現最好的廣東、山東區域，也僅在部分三線市場較為強勢。是什么讓銀鷺PET花生牛奶突破了“區域性產品”的桎梏，獲得了異乎尋常的全面性成長？驅動PET花生牛奶快速成長的動力又在哪里？

帶著這些問題，我們又訪問了數十位經銷商．輾轉

數個市場走訪了近百個終端，答案終于慢慢地浮出了水面。

銀鷺花生牛奶分為三片罐、利樂包、PET三種包裝形態，其內容完全相同，甚至包裝風格、圖形都完全一致。表面看來、包裝形態的不同無非是滿足了不同人對包裝的偏好而已，而事實上，由于包裝形態的不同，其所滿足的需求用途，所進入的市場，所面對的競品，所面對的消費人群已經完全產生了改變。簡而言之，三種不同包裝形態的花生牛奶實質上是三千完全不同的產品：

1．三片罐花生牛奶；主要在三線市場及餐飲通路銷售，用途以待客、送禮，佐餐為主(植物蛋白飲品傳統市場)，在終端貨架排位中也大多與杏仁露、椰子汁等排在一起。

2．利樂裝花生牛奶，主要用于早餐、補餐的飲品(牛奶、花式牛奶的主要市場)在終端貨架排位中也大多與利樂包純奶、花式奶排在一起。

3．PET裝花生牛奶則由于包裝形態的改變，進入了即時飲品消費市場(這是整個飲料業最為主流、容量最大的一塊市場)，關鍵在于，迄今為止還沒有任何一個植物蛋白飲品切入這一市場。PET裝花生牛奶的出現，使得身處“植物蛋白飲料或含乳飲料”(弱勢品類)的銀鷺(飲料業弱勢品牌)花生牛奶和這些強勢品牌的強勢品類產品站到了同一個舞臺。

至此，我們已經基本揭開PET瓶裝銀鷺花生牛奶的崛起的秘密。這一發現，也為銀鷺飲料的突圍找到了一個最佳的突破口。

打造新植物蛋白飲料的領航者

就飲料市場整體而言，銀鷺尚處于利基者和追隨者位置，銀鷺在飲料市場要取得高速成長的最大機會是在“植物蛋白飲料”品類上進行突破。但就植物蛋白飲料品類市場而言，銀鷺也僅是一個“挑戰者”，要借助植物蛋白飲料實現銀鷺飲料的突破，唯有顛覆現有植物蛋白飲料市場的格局，成為新植物蛋白飲料的領航者，方能成為可能到來的“植物蛋白飲料”浪潮中最大的受益者，實現銀鷺飲料品牌的歷史性突破。

銀鷺飲料營銷戰略目標被項目組分為兩個層面：從植物蛋白飲料的挑戰者成為植物蛋白飲料市場的領導者；借助“植物蛋白飲料”品類優勢，從飲料市場的追隨、利基者到飲料市場的挑戰者。

這一戰略能否成功的關鍵在于顛覆――要通過對整體“植物蛋白飲料”品類市場的顛覆洗牌，實施對消費者心智資源控制，實現銀鷺對植物蛋白飲料品類市場的占領；推動――加快、促成、引領植物蛋白飲料時代到來，借勢品類成長達成品牌成長。

我們必須以全新時尚的概念：顛覆陳舊過時的產品；以現代的技術，顛覆落后的工藝；以對消費者復合需求的滿足，顛覆單一的功能；以更為密集的終端全覆蓋、便利的購買，顛覆狹窄的市場、單薄的通路；以更尖銳強勢的傳播，顛覆平庸的廣告……

決定一個戰略是否成立的關鍵是配套；

1．渠道；由于銀鷺飲料已在市場銷售了十數年，許多經銷商都是從原有“大流通”模式延續過來的，部分經銷商的營銷思路、管理。人才等方面部日益跟不上銀鷺的步伐，已經對銀鷺飲料戰略的實施形成了阻礙。針對銀鷺經銷商渠道存在的“小富即安，不思進取”等問題，我們建議，必須利用銀鷺新品上市招商的有利時機，憑借強勢產品的推出、強勢代言人的亮相，強勢媒體推廣、強勢合作伙伴等動力，實施渠道激活策略，對渠道重新梳理整合，實現銀鷺飲料渠道管理的全面提升，重新定位經銷商，重新定義企業與經銷商之間的關系，實現三個轉化――從“益友”到“良師”，從“助銷”到“促(相互督促)銷”，從被動“推著走”到主動“搶著跑”，讓渠道關系成為銀鷺飲料核心競爭優勢。

2．價格：經過十數年的銷售，三片罐花生牛奶價格已經透明化，經銷商、終端基本已經無利可圖，零售商賣一件產品的利潤甚至不足一元，市場已經出現“罷售”的現象。面對經銷商“還不如搬運工”的抱怨，加之相關原材料的飛速漲價，銀鷺自身也無法拿出更多利潤來進行市場投入和渠道激勵，只能對產品包裝形態進行改變，以全新的形象再次推向市場，實現產品的更替并藉此實現價格鏈的調整使其合理化。利樂包裝成本較高，但消費者對利樂裝產品的認知屬中低檔產品，導致利樂裝上市定價本身偏低，與市場上與同類產品相比較，也不具備明顯的價格優勢。而PET的主要問題在于經銷商過高的利潤空間和過低的責任及風險不成正比，一旦市場啟動升溫，對企業而言，渠道砸價串貨的風險極大。

針對銀鷺飲料價格體系所存在的問題和隱患，我們將銀鷺飲料價格體系調整與渠道模式的轉換和渠道職能酌調整結合了起來；在保留原有終端精耕模式的市場，根據經銷商所承擔的營銷職能及相應成本，將經銷商利潤控制在相對合理水平；在開始實施銀鷺飲料的渠道變革的市場，對經銷商市場拓展及服務職能進行完善，在充分考慮經銷商所增加營運成本基礎上調整甚至提升其毛利空間，使經銷商利潤趨向合理化，渠道實現良性循環。

3．產品：根據銀鷺飲料“新植物蛋白的領航者”的總體戰略目標，我們為銀鷺產品線的設置制定了“產品聚焦(植物蛋白品類)，品種集中(PET包裝)，多品種、多渠道、全覆蓋”的總體原則：以植物蛋白飲料為突破口．以植物蛋白飲料系列產品為主力核心產品，以改造后的PET裝植物蛋白飲料為主力核心品種，開發補充適合不同通路包裝的植物蛋白飲料品種，滿足不同市場、不同通路終端、不同消費人群需求(PET滿足即飲消費市場需求；三片罐滿足禮品。餐飲市場需求；利樂包滿足早餐，補餐市場需求，1．5L家庭裝滿足家庭消費需求。500ml餐飲裝滿足餐飲通路需求)。一旦出手，就不能給對手留下任何的破綻。

鳳凰涅　浴火重生

要利用銀鷺花生牛奶實施“植物蛋白飲料的顛覆”，成為“新植物蛋白飲料的領航者”，就必須確保銀鷺飲料的核心產品――銀鷺花生牛奶能控制品類心智資源，并藉此獲取品類領導品牌的銷售增速。

經過數月的市場研究，當我們在為銀鷺重新規劃的戰略下再次回頭審視銀鷺的當家花旦――銀鷺花生牛奶時，我們已然感覺到．它已經老了，已不足以承擔帶領整個銀鷺飲料戰略突破的重任。作為一個弱勢品牌，要取得成功，就必須進行產品的創新。作為首先以PET形式包裝的植物蛋白飲料，PET花生牛奶的推出，已經完成了外在的創新。但這僅僅只是完成了第一步，我們還需要進行產品概念的創新。這為我們的工作又提出了一個新的課題：為銀鷺花生牛奶尋找到功能性的賣點，對銀鷺花生牛奶重新演繹，提升其品牌形象，獲取品牌溢價能力，使其獲得重生。

由于諸多的強勢洋品牌善于控制精神層面的心智資源，國內食品飲料品牌受它們影響，出現相對成熟的競爭假象。但國內很多企業忽視品牌進程，也進行精神層面的心智資源控制，失敗就成為必然。事實上，廣闊的中國市場品牌建樹尚處于初級競爭階段。快速消費品市場競爭初級階段的一個重要特征是，具備功能性價值的產品，物質層面的利益總是能夠在消費者與產品接觸時

發生較強的銷售促進作用，品牌與品質的關聯更為貼近。如樂百氏的“27層凈化”，迎合了消費者對物質層面“安全”的需求，取得當時的成功；而農夫山泉的“有點甜”直擊純凈水物質層面的新需求也獲取了成功。

所以我們認為，為銀鷺花生牛奶新規劃的形象應該符合以下標準；滿足消費者的可感知的某種功能；符合天然、健康、綠色、營養的飲料行業發展趨勢；通過對花生牛奶物質層面的特征分析，尋找花生牛奶在消費者心智當中的位置，提煉出消費者對花生牛奶最可感知的賣點。同時，必須迎合現有飲料主流消費人群的審美和喜好，遵循品牌調性四化原則；年輕化。時尚化，動感化，唯美化。

消費者調研顯示，“花生牛奶很營養”是消費者對“花生牛奶”最普遍的一種認知。花生補血、牛奶營養也是消費者對這一產品名稱最為直接的聯想，但這種營養如何轉化成為消費者可感知的賣點呢?稱贊一個女人，多少溢美之何都不及“美麗”二字，對于顯而易見的外在美，在每個時代都有共同的標準。這種標準大都建立在感官基礎上，表現在皮膚上就是――充滿陽光般的健康膚色、紅潤、晶瑩、柔滑而富有彈性。

“白里透紅”!沒錯．這是一個似乎已經被保健品、化妝品用濫了的概念(這也正好說明了這一概念龐大的市場價值)，但這一概念卻從未被賦予到一瓶飲料之上。銀鷺為什么不能成為第一個將“白里透紅”賦予在一瓶飲料中的品牌呢？

控制“白里透紅”成為品牌創作中的另一重要課題。時尚明星+強勢文化＋符號化傳播，是我們控制這一資源的三大法寶。

1．時尚明星張柏芝；對于張柏芝而言，如果我們只是一味用她的面孔，則對銀鷺品牌的構建是一項重大的損失。我們需要巧妙地利用明星當前的光環效應迅速搶占一個有效的形象載體，這樣才能將明星的使用效益做到最大化。

2 強勢文化：“運動文化”的強勢與健康活力的聯想使人振奮，但適合銀鷺花生牛奶的體育運動形式必須符合――以女性為主導，但不失競技美感；有互動無身體接觸競技，器械類為佳；室外運動，更具天然感；發達國家的主流運動；沒有其他飲料占領。

3．符號，在消費者心智中設定一個品牌按鈕，并充分利用相應的消費者心智資源獲得市場競爭優勢。

最為重要的是，這三點不是相互孤立存在的，它們必須能完美有機地結合在一起，形成一個整體。讓張柏芝打壘球用很炫啊!很時尚{很有美感!壘球棒、加壘球，嗯，豎起來像個驚嘆號1陳嘆號?驚嘆銀鷺花生牛奶好喝用驚嘆喝了銀鷺花生牛奶后的“白里透紅”的好臉色？！就是它了!

驚嘆號成為一個貫穿銀鷺植物花生牛奶所有傳播的符號：在包裝上，將驚嘆號作為視覺主元素重新設計包裝，大大的驚嘆號一下子讓銀鷺花生牛奶從一大堆的飲料之中跳了出來；在電視及平面廣告中，驚嘆號和張柏芝手中的壘球棒一起張揚銀鷺花生牛奶的青春和時尚，驚嘆和炫耀著銀鷺花生牛奶所帶來的陽光一樣的“白里透紅”臉色……在項目組苦戰數月之后，銀鷺花生牛奶的核心創意終于誕生。

對于一個新包裝產品來說，我們希望有更多的吸引元素，引起目標消費者的關注，興趣促成初次嘗試。因此，進一步研究目標對象發現以下有趣特征；大多女生都有自戀的傾向。照起鏡子來，一個小時都不夠，絕大部分女生的手袋里都愛攜帶化妝盒、小鏡子，即便如此，在逛街時看見鏡子還是會忍不住上前照一照。因此，在新的瓶裝上市時，我們在瓶身懸掛了一面小鏡子，吸引消費者注意的同時，引發更多的嘗試性購買，而且在終端的處理上，我們采用鏡子為亮點，貫穿始終為終端造勢。

強勢出擊 引爆市場

2005年3月2日，葉茂中公司銀鷺項目組在廈門悅華會展中心參加銀鷺全國經銷商大會。在會上，我們用近三今小時的時間向經銷商詳細講解了銀鷺植物蛋白飲料花生牛奶的市場前景和嶄新的策劃思路。一系列創意引起經銷商的強烈興趣和共鳴。PET新產品在當天一次性訂貨量與去年同期相比已經高出了10倍。

2005年4月，新品到位的終端立即引起消費者購買，渠道實現回轉，當月供貨缺口達到了80萬件。銀鷺生產線已經告急，為配合市場需求的升溫，銀鷺加快了新生產線的安裝調試。

接著，銀鷺花生牛奶廣告在中央電視臺登陸。與此同時，銀鷺在終端展開的“白里透紅你最紅”大型公關促銷活動也在全國全面展開。銀鷺的同仁告訴我們，過去是市場部催著經銷商鋪貨，現在是經銷商成天催著市場部要貨。

在為銀鷺做的營銷戰略報告的后記中，我們曾經說；我們只是渴望銀鷺能夠成功。我們只是在不斷地苦苦尋找“如何讓銀鷺成為中國飲料業的強勢品牌”的答案。通過對銀鷺相關各部數十人的內部訪談，四個市場走訪，五個城市的市場調研，葉茂中策劃機構銀鷺戰斗隊近三個月的緊張工作，至此，這條路已經越來越清晰地呈現在我們面前。

品牌傳遞上：說出銀鷺消費者的心聲

產品結構上；提供消費者在不同場合的不同需求(不同產品類別)

這些就夠了嗎?我們仍然在思索：下一步我們還要做什么？我們發現；