序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇零售行業的商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：物聯網；流通領域；商業模式

中圖分類號：F713；F062.5

文獻標志碼：A

文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06

流通業是我國國民經濟的基礎性、先導性產業。商業技術，包括在流通領域應用的一系列信息化技術，是流通現代化的核心要素，流通業的發展在很大程度上得益于商業技術進步的推動。研究表明，商業技術進步對商業發展的貢獻率高達70%以上。隨著物聯網的快速發展，應用物聯網等現代技術已成為提升我國流通企業核心競爭力、降低企業運營成本、提高流通效率和經濟效益的重要戰略。而在推進物聯網建設的過程中，商業模式變得異常關鍵。在流通領域運用物聯網技術發展，按照全產業鏈、供應鏈的理念構建多方共贏的商業模式，是推進流通現代化的必然選擇。

一、文獻回顧

商業模式的概念最早是在20世紀50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯網為基礎的網絡經濟的興起，才受到了人們的廣泛關注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認為商業模式是由產品、服務和信息構成的體系結構，同時描述了各參與者及其角色、體系、結構的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產業鏈角度考察商業模式，認為商業模式是整個產業鏈中企業和其他合作伙伴創造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業發展戰略的角度，將商業模式定義為企業創造價值并實現贏利的一種商業方式。其中，Dubosson（2002）把商業模式看做是企業創造價值、提供價值和傳播價值的網絡體系，企業和其合作伙伴可以在這一網絡體系中實現共贏。我國學者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認為商業模式是企業利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內外學者對商業模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業的角度，認為商業模式就是企業創造價值的模式。

由于物聯網是一個相對較新的事物，實踐發展快于理論研究，現有關于物聯網商業模式的研究主要局限于對現有運營商發展模式的總結和未來發展模式的設想。例如，中國電子商務中心從服務提供主體和方式角度，提出了物聯網發展的系統集成商主導、運營商提供網絡連接、運營商提供數據流量、運營商為客戶開發相關服務和運營商提供定制服務五大類商業模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業模式的研究和分析，總結出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯網商業模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發、應用成本較高、風險較大的限制，目前實際應用還較少。根據中國移動現有業務發展，周曉瓊（2010）總結了七種物聯網商業模式，即企業投資自建型、企業自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統集成型、運營商與系統集成商合作型、運營商產品庫型模式。同時根據現有模式的特點和物聯網發展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現有物聯網模式的梳理，認為目前我國物聯網的商業模式主要有通道服務、平臺運營、應用服務、合作開發推廣和產業聯盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業客戶或大眾開發并提供相關的服務；后兩種模式則是從產業鏈的角度，通過運營商與系統集成商以及客戶合作，建立戰略合作伙伴關系，實現整個產業鏈上不同利益主體的共贏。

上述研究基本上對國內外現有物聯網商業模式進行了總結，并指出了現有商業模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯網商業模式的結構分析，從物聯網產業鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認為政府BOT模式應當是現階段我國物聯網發展的首選模式。在上述研究基礎上，針對目前物聯網應用的“孤島”狀態和云計算產業的發展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業模式，即根據用戶服務需求，企業利用云計算網絡，整合內外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創造價值的網絡模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業應用型、廣告平臺型等模式。

相對于原來微觀層面企業角度的研究，現有的對物聯網商業模式的研究突出了物聯網作為公共物品的特性，從企業角度的盈利模式拓展到產業鏈盈利模式乃至政府與企業合作的盈利模式，這對于我們今后相關的研究具有重要的指導意義。具體到研究中提出的不同的商業模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當然，現有研究也存在明顯不足，如對不同物聯網商業模式的適用條件、發展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯網不同應用領域的商業模式研究十分缺乏。例如，在流通領域，在物聯網概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯網技術就已在發達國家流通業中得到了廣泛應用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應商提出必須在2007年在貨品包裝上設置RFID芯片。德國麥德龍集團基于IBM的先進中間件和基于射頻識別（RFID）技術的集成服務，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標簽”。但時至今日，關于物聯網在流通領域應用的商業模式研究還基本上處于空白狀態，現有的少數研究基本上集中在物聯網技術在物流、零售領域的應用情況。本研究根據流通業的特點，借鑒現有和正在形成的物聯網商業模式，擬主要從供應鏈、產業鏈的角度探討物聯網在流通領域應用的商業模式。

二、物聯網在流通領域應用的商業模式設計

根據流通領域物聯網技術的特征和現有的物聯網商業模式的特點，結合我國物流、零售業發展狀況，我國流通領域應用物聯網發展可選擇的商業模式主要有以下三種類型。

（一）基于供應鏈管理的共贏商業模式

隨著信息技術和網絡技術的快速發展和應用，企業之間的競爭觀念發生了很大改變，已經由單個企業之間的競爭逐漸演化成整個供應鏈之間的競爭，供應鏈管理（SCM）應運而生。供應鏈管理是指圍繞核心企業，利用信息和網絡技術平臺，構建生產商、批發商、分銷商、零售商等供應鏈上下游企業之間的戰略聯盟，促進物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應鏈整體運營效率。在流通領域實施供應鏈管理模式，不僅可以改變流通企業傳統的業務模式，而且可以使企業利用信息技術網絡對經營網點（或賣場）的銷售情況進行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應商或生產企業，促使零售企業參與上下游供應商的管理，提升流通企業的核心競爭力。因此，在流通領域建立基于供應鏈管理的共贏商業模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應鏈運行效率，促進位于供應鏈核心地位的流通企業轉型發展。

這種物聯網商業模式的特點是：大型零售企業與電信運營商、系統集成商以及物流企業、供貨商合作，大型零售企業處于整個供應鏈管理的核心地位，電信運營商負責業務平臺建設、網絡運行和業務推廣等，系統集成商負責開發商業系統的開發和集成，物流企業、供貨商是零售企業的戰略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應鏈、商品分銷渠道與企業內部供應鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現代化的進程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業物聯網平臺建設的人力、物力和財力，可以使其專注于企業經營。另一方面，可以有效地調動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯網建設的各個環節都從中收益，獲得相應的商業回報，從而大大提高運營效率。

這種模式的實施條件，一是要求供應鏈的核心企業是實力雄厚、信息化程度高、供應鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿企業，如物美集團、國美、蘇寧等。大型零售企業在整個供應鏈管理中具有話語權，能夠很好地協調電信運營商和系統集成商以及相關企業，同時電信運營商和系統集成商能夠根據零售企業的建議對物聯網應用系統進行改進，有利于整個供應鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術支撐。信息化是供應鏈管理得以實現的基礎。要實現物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式，要求供應鏈中的零售企業、物流企業和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標簽、無線射頻識別等自動識別和標志技術，以及電子數據交換技術、可視化技術、貨物跟蹤技術等，而且零售企業與物流企業、生產企業能夠通過共用信息系統，實現數據共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業務流程再造。目前，我國大多數零售企業多采取代銷或聯營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應鏈管理模式，要求零供雙方根據物聯網技術應用的特點和狀態，進行業務流程重組，提高供應鏈中企業的核心競爭力。

當然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業、物流企業，而且要求供應鏈上的企業之間形成緊密的戰略伙伴關系，企業之間的合作共贏意識非常強。如果供應鏈中任何一個企業出現不合作態度，則可能造成整個供應鏈的不穩定。從當前我國流通業發展的實際情況看，由于流通企業整體規模偏小，缺乏大型零售企業集團，要在整個行業推行物聯網應用的供應鏈管理模式，不太現實，而應主要鼓勵大型流通企業或物流企業與電信運營商和系統集成商合作，通過構建物聯網應用的商業模式，實行供應鏈管理，最終實現多方的互利共贏。

（二）基于行業共性平臺的商業模式

針對目前物聯網技術應用推進緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領域存在大量的中小企業的現狀，要推動物聯網技術在流通領域的廣泛應用，需要以政府為主體，搭建行業共性平臺，為廣大的中小流通企業創造應用物聯網技術和平臺的機會。因此，基于行業共性平臺的商業模式（見圖2），是流通領域推動物聯網應用的最急需、也是最可能得到廣泛應用的模式。

這種模式的特點是，以政府為主導，主要是地方政府部門，通過招標的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標志及開發業務應用，并由電信運營商負責相應的平臺及推廣業務應用。廣大的中小流通企業可以通過政府的擔保，參與到物聯網平臺應用中來，通過這種共性平臺的建設，能夠使物聯網技術在流通領域的應用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導力量，能夠協調各方面的利益關系，而且還能夠起到擔保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩定性和可靠性。

這種模式的實施條件：一是要求政府主導行業共性平臺建設，政府要非常重視流通業的發展，而且在整個商業模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協調項目運營商、電信運營商以及流通企業之間的關系。二是要求行業協會、商會等中介組織積極參與行業共性平臺的建設。由于該模式主要針對中小流通企業，流通企業的實力不強，缺乏話語權，需要行業協會等中介組織把這些中小流通企業組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進行談判和協商，形成物聯網應用的良好環境。

在實際應用中，各城市可以通過物聯網示范工程的建設，把行業共性平臺作為公共服務來抓，推動基于行業共性平臺的商業模式的發展。這種模式的推廣和應用，可以提高一個城市或地區流通業的現代化水平，同時對物聯網產業的發展起到重要的推動作用。

需要注意的是，這種模式由于是“政府主導”，如何協調政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導致項目運營商、電信運營商以及流通企業發展受限制，進而可能使中小流通企業不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業的商業信用體系還不健全，在商業信用評價標準缺失、企業普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔保方，如何對中小流通企業進行有效的管理也是行業共性平臺模式實施的難點。

（三）基于消費者需求的定制化商業模式

隨著人們收入水平的提高和居民消費結構持續升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網絡購物、手機支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業能夠根據消費者需求提供定制化服務方案。定制服務是商品和服務的供給者根據消費者的消費習慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產品。定制服務以其個性化為消費者提供更為個性化的高質量服務，需要我們運用物聯網技術，創造滿足消費者需求的定制化商業模式。

這種模式的特點是，電信運營商處于主導地位，他們自建平臺，根據物流或零售企業的具體需求特殊制定M2M業務，并應用到物流或零售企業的商業管理系統中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內快速響應消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。

但是，與前兩種物聯網應用的商業模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產業鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業、物流企業等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業或零售企業具有較好的協商機制，并且物流企業和零售企業在M2M業務開發中，要參與進去，及時反饋信息，以便于系統更好地改進，滿足物流企業或零售企業的需求。第三，要求零售終端具備快速反應能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數據分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應消費者需求變化的信息反饋給物流企業以及電信運營商，以便物流企業、電信運營商盡可能作出最快的反應和決策，利用物聯網運營平臺，創造滿足消費者需求的定制服務。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應是定制化商業模式的必備要件之一。

在當前階段，定制化商業模式相當于“奢侈品”的開發，其初期投入大、應用成本較高，推進起來較為困難。同時，由于這種模式是自發的市場化行為，又涉及包括消費者在內的不同利益主體的關系，如何建立穩定的價值鏈協同機制是關鍵。如果各利益主體間的協同關系處理得不好，某一環節出現短板，則可能導致整個價值鏈無法運行，進而使這種定制化商業模式失敗。盡管從當前物聯網和流通業在中國發展階段來看，推行定制化的商業模式還存在較大的風險，但是，隨著物聯網技術的逐步成熟，以及電信運營商所在行業競爭日趨激烈，開發適應零售業發展的定制化商業模式必然成為物聯網行業的重要趨勢。

三、結論與政策建議

（一）主要結論

從行業自身發展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業為核心，通過運用物聯網技術，加強與電信運營商以及上下游企業的合作，實行供應鏈管理，才能形成物聯網在流通領域應用的最為有效的商業模式。從政府扶持流通業發展的角度，針對眾多的中小流通企業，可以以政府為擔保人，通過建立基于物聯網的行業共性平臺的商業模式，把區域內或地方上的中小流通企業集中起來，為它們提供信息和服務，從整體上提高流通業發展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴大內需戰略的實施過程中，定制化服務將成為促進消費的重要手段之一，而運用物聯網和云計算技術，建立定制化的商業模式，可以通過更好地滿足消費者對產品和服務的需求，把更多潛在的需求轉化為現實需求，實現促進消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式、行業共性平臺模式和定制化模式的形成，協同機制的建立至關重要。

（二）促進物聯網在流通領域應用商業模式發展的政策建議

為推進物聯網在流通領域應用的商業模式的形成和發展，國家應從政策上進行鼓勵和支持。

1 加快推進流通信息化基礎設施建設。信息化是物聯網商業模式形成的基礎。從當前我國流通業整體信息化水平來看，與發達國家還存在很大差距。要加快推進物聯網在流通領域應用的供應鏈管理、行業共性平臺和定制化模式，必須要把推進信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎設施建設的力度，為物聯網在流通領域應用商業模式的形成構建良好的運營平臺。

2 把鼓勵和支持大型流通企業發展與培育基于供應鏈管理的商業模式結合起來。加快培育大型流通企業集團已成為近年來我國流通業發展的重要任務。但在實際操作中，培育具有競爭力的大型流通企業集團的實施路徑尚不明確，致使中國流通業國際競爭力的提升任重道遠。可以把培育基于供應鏈管理的物聯網應用商業模式作為一個切入點，從少數有實力的大型流通企業人手，鼓勵大型流通企業與電信運營商合作，運用物聯網技術，建立緊密的供應鏈管理的商業模式。并充分利用和整合大型零售企業、行業協會、供貨商的資源，加快供應鏈管理的政策研究，鼓勵批發商、物流商、零售商、生產商通過并購、組建戰略聯盟、簽訂供應合同等方式實現供應鏈的整合，從供應鏈整合和優化角度，培育一批掌控全球供應鏈運營、具有實力的大型零售企業，提升流通業國際競爭力。

篇(2)

關鍵詞：零售商業模式 演進機理 蘇寧云商

我國零售商業模式內涵與結構

本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業模式的文獻回顧，提出研究商業模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業縱向歷史演進和零售業態橫向發展的對比，提出零售商業模式是在特定的市場環境下，零售企業以經營模式和盈利模式為核心要素，創造性開發了經營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優勢，產生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續穩定的價值回報，認為商業模式核心要素由“自營和套利”、“聯營和銷售分成”以及“租賃和租金”構成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業模式，即任何零售企業的開端均來自基本層的商業模式。基本層的商業模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業經營的商品、價格、服務、技術應用、商譽、企業文化等有形要素和無形要素構成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業模式（見圖1）。高級層次的零售商業模式難以在短時間內被模仿，因此是零售企業追求的方向。

通過對零售商業模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業模式進行縱向研究與分析。

蘇寧商業模式縱向演進研究

（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調

1990年蘇寧家電成立，專營空調。經過三年努力，擁有300多人的空調安裝隊伍和4000多家批發客戶，形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡，1996年批發零售銷售額達到15億元，初具規模。商業模式構成如表2所示。

商品。經營單一品類單一品牌春蘭空調。1993年擴為多種品牌空調，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應商，承擔經營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規模的擴大，使得供應商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務。擁有300人專業安裝隊伍，上門服務、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務。渠道控制。與廠商建立高級合作關系，達成資本融合的戰略聯盟，實現雙方資源的集約和有效降低成本。開設覆蓋全國范圍的批發門市約4000家。

蘇寧空調階段成功關鍵詞：商品（空調）、價格（低價）、服務（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調的經營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區域內的南京國有商場。國有商場的空調經營方式沒有創新，不能提供快速上門安裝服務。

（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器

1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發業務，在南京新街口開辦當時中國單店營業面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調的批發零售轉型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內推進全資、合資和特許經營三種連鎖經營業態，建立集終端零售、物流配送和售后服務為一體的電器連鎖服務體系。商業模式構成如表3所示。

商品。砍掉空調批發業務，轉向開設綜合電器連鎖店。價格。大規模連鎖店形成低成本采購的議價優勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優勢來補貼消費者。服務。以顧客為中心拓展新服務范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動開通業務體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術。確定信息技術系統是企業的核心競爭力的戰略。把大量的資金和精力投入到后臺建設信息系統的升級。2000年蘇寧國產ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現了全新的SAP/ERP系統的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節約1個億。物流建設。堅持自主發展物流，進行人才培養和物流基地的建設。

蘇寧電器階段成功關鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務（支付方式創新）、信息技術的應用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰略，物流基礎建設和人才培養。經營方式和盈利方式以自營套利為主，聯合經營為輔。

（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商

2009年蘇寧易購線上業務啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務零售商”的云商模式，商業模式結構如表4所示。

商品。實施“去電器化”全品類經營戰略，商品經營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。目前蘇寧線上線下擁有1.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數量已經超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務，O2O融合零售，推進門店互聯網化。

價格。繼續保持低價的競爭優勢，線上線下價格統一。

服務。為消費者提供全面、快速、專業的服務。通過大數據、云計算預測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統、客流計數系統、摘機系統，記錄客流店內分布、客流總數、消費者體驗產品次數等數據，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構建完整的網絡經營理念。率先引進“電子價簽”，優化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內電視、電腦、手機等智能終端提供網絡硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設200家3C服務中心和1000家終端服務點，雙方共享服務資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務以及延保和遠程服務等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務中心，為消費者營造最優的服務體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結算，此時用戶可以選擇現金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設備會完成自動揀選和包裝。

信息技術。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術服務費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規劃、基礎店鋪裝修、基礎流量導入、基礎數據分析、服務器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網店、電視購物、定制等渠道、門店互聯網化、O2O模式等，實現全渠道無縫銜接。

物流配送。2010年啟動“物流云”規劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網絡。針對電子商務銷售單獨規劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規模。

企業文化。所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。

結論與啟示

從蘇寧的空調連鎖經營、電器連鎖經營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務商”商業模式的形成，歷時23年。隨著我國經濟社會的迅猛發展，新技術特別是信息技術在全社會的廣泛應用，蘇寧的零售商業模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業模式的升級從現象上看，是零售商業企業獨立完成的，但從本質上看，體現了社會整體的進步及行業間的互相作用。

在蘇寧商業模式的不同發展階段，人力、資本和技術發揮不同的推動作用。第一階段，人力發揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術發揮主要作用；第三段，信息技術發揮主要作用。

在蘇寧商業模式的不同發展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業模式的演進而出現本質變化。套利、租金和銷售分成是零售業利潤源，也是零售商業模式的核心構成。

從傳統的大眾化營銷向一對一營銷轉變，從關心成本向關心核心顧客價值轉變，從提供標準化服務向定制化服務轉變。

零售商業模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業模式向更高層次的演進，并不意味著企業市場風險的降低。零售商業模式的市場風險與該行業的壟斷競爭的市場結構相關。

雙邊市場的形成并不局限于大規模銷售平臺，即一方面擁有大規模消費者，另一方面擁有大規模供應商，單一品類商品也能實現雙邊市場效應。規模經濟與雙邊市場的形成是相互作用的結果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業開展價格戰的前提。

未來互聯網零售業的商業模式，盈利模式將以基本零售商業模式為核心，形成產品定制、包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的一系列多維度高附加值的商業服務。

參考文獻：

篇(3)

[關鍵詞] 家具零售 商業模式 演化過程研究

進入21以來，家具零售市場需求快速增長，各種業態模式之間相互競爭且共存，都在相應細分市場保持著相對的競爭優勢。

一、家具零售市場典型商業模式概況

現在的家具市場主力經營模式主要有廠商的自產自銷形式、大型家具城、連鎖家具商場、家具超級市場、自營商場等五種主力經營模式。

1.廠家直接經營的自產自銷模式

這種模式主要是地產品牌家具企業在本地直接經營。如:哈爾濱的柏朗家具,在鴻祥路上有大約2000米家具展示廳主要就是銷售自己生產的產品,是小而全的經營方式,需要商家自己的產品有著極強的品牌號召力,產品有著很大的優勢,否則將很難做大。

2.家具城模式

家具城模式的代表如沈陽的中國家具城，這個占據了整個沈陽家具銷售市場半壁江山的霸主，已經進行了三期的擴建，不斷的完善自己，因多年的經營而吸引了眾多的商家和顧客。

3.連鎖家具機構模式

這種模式的代表主要是東方家園、紅星美凱龍、居然之家等，這些資本雄厚的連鎖經營的家具企業近年來在業內異軍突起，利用自己得品牌優勢，積極的搶占家具市場的中高端顧客，并已經在幾乎全國的中心城市初見成效。

4.家具超級市場模式

主要是以宜家位代表的超級市場模式也有一些國內的企業在模仿，如廣東的金海馬，這種業態正在積極的發展，對壘家具市場的其他業態。

5.家具商場模式

如沈陽的軒勤家居、喜來居、百麗家居等這些店要么是專業化經營，要么是針對特殊的消費群體，在家具市場的銷售份額較小，因而影響力不大。

二、家具市場主力商業模式的演化過程

家具零售企業在外界環境和自身創新的推動下，其商業模式的發展從最初的前店后廠開始，經過了家具市場、家具商場一直到家具超級市場，經營的家具品種得到極大豐富，銷量空前提高，模式極大豐富，現在是各種模式共存、競爭、共榮。

1.家具零售市場第一代主力商業模式

20世紀80年代初期，中國家具業的銷售模式主要是生產銷售一條龍，流行前店后廠的模式。老百姓往往也喜歡“廠家直銷”這種銷售模式，因為省略了中間環節，價格比較低。這種方式適合小批量，銷售半徑小的經營狀態。這是中國家具零售市場的第一代商業模式。

2.家具零售市場第二代主力商業模式

但隨著市場的不斷發展，企業規模的不斷擴大，營銷所需要花費的精力和成本越來越高，這個時候要求產、銷專業化分工以降低成本。第一代家具從業者因此開始分化，一部分繼續做家具制造，一部分成為專業的經銷商。于是銷售方式也從“廠家直銷”演變為三種銷售方式：一是通過各地商代銷、經銷；二是在各地家具自租場地，自己包銷；三是通過大型的家具商場或家具城來展銷。這個時間段大約從20世紀80年代中期開始,一直到20世紀90年代結束。隨著交易量的增加，原來的單店、零散的商店自發的集中，靠攏，形成了比較集中的交易區域，這就為家具城的誕生打下了基礎。隨著地方政府的規劃和引導，集中的家具交易市場開始成型，形成了家具城的雛形。并且并得到快速發展，成為第二代主力商業模式。

3.家具零售市場第二代次主力商業模式

20世紀90年代到世紀末,隨著生活水平的不斷提高,消費的需求開始出現差別,形成了高端家具消費的細分市場。加上外來文化和生活方式的影響,人們開始關注家具的檔次、外觀和品位，開始在意購物環境。同時進入內地的港臺家具業帶來了新的理念和運營方式,于是在家具城的基礎上衍生了家具商場。這些商場注重購物環境的營造,注重商品的檔次，提供給顧客一定的服務,他們和家具城一起成為第二代主力商業模式，雖然不能和家具城抗衡,但是從家具城那里成功的分來了高端家具市場的銷售份額。

4.現在的家具零售市場是多種主力商業模式并存

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互聯網的出現，讓傳統的商業模式受到了極大的挑戰，尤其在新的網絡工具不斷創新開發的情況下，一些傳統的商業模式的生命力也走到了盡頭。

此次王府井與騰訊公司的聯手，在合作模式及內容上，深入程度遠遠超過此前多家零售類上市公司與騰訊的合作，且騰訊微信給予的支持力度更大。騰訊將向王府井開放其優勢業務及成熟市場，并在市場資源、商務拓展、數據共享與分析、技術運營等方面助力公司全渠道服務體系的構建。雙方合作的微信購物，在日前不久的情人節正式在旗艦店北京市百貨大樓啟動，并有計劃在這之后推出新的合作項目。

互聯網時代的新商業游戲規則

跨界整合的商業模式在近幾年逐漸受到熱捧，但是這些跨界整合更多的在傳統行業，或者用現在時髦的話講屬于線下跨界整合，由于在目標消費群、渠道、信息等方面具有高度的一致性和重合性，所以這些行業之間便開始進行相應的跨界資源整合，從而形成一種新的商業模式。這種模式在企業招商、聯合促銷、共同開展活動等方面起到了降低企業成本和費用、提高效率的巨大作用，因而也有著極強的生命力。

從互聯網具有網絡交易功能以來，電子商務便以低成本、高效率、低價等不斷沖擊著傳統行業的傳統商業模式，在傳統的電子商務平臺上，線上和線下的沖突越來越厲害，從而導致一些行業和企業不得不適應新的商業環境，并調整自己的商業模式。

但是隨著智能手機的普及和新的網絡工具的開發，消費者的生活習慣和消費方式發生了巨大的變化，移動終端逐步成為銷售和消費終端，但是這種變化也在不斷促進線上和線下進行跨界整合。

據微信官方介紹，王府井百貨將通過與微信支付合作，布局移動端購物場景。近期推出的體驗活動包括，顧客在百貨商場購物時，掃描二維碼后使用微信支付一分錢，即可獲取禮品。在未來一到兩個月的時間里，王府井百貨將全面啟動微信支付收銀方式。

除支付移動化外，王府井還將借助微信將線下禮品卡、儲值卡等全部實行電子化。用戶可在王府井微信公眾號內隨時購買禮品卡、儲值卡，并像發微信紅包一樣發送給自己的微信好友。雙方此次合作進一步表明，傳統零售企業在面對電商和用戶購物習慣改變等挑戰下，正在通過新的技術改變傳統經營方式。

王府井和騰訊微信的跨界合作正在創立一種新的商業模式，而且這種模式會逐步挑戰現有的商業游戲規則。通過對在互聯網時代影響下不斷改變的消費者心理和實際需求的探索，這種新的商業模式將會緊跟時代的步伐，產生巨大的生命力。

雙方跨界的共贏之舞

王府井作為傳統零售商業的代表，其經營必定會不斷受到新的商業環境變革所帶來的巨大沖擊，但消費者的購買和消費不斷從實體商場向網購進行轉移時，它必將面對消費者不斷減少和經營出現困境的局面。如何進行轉型并建立新的商業模式來扭轉這一局面，顯然就會顯得極其迫切和重要。

微信作為騰訊公司的核心產品，一出世就顯現出強大的生命力，微信用戶突破6億，而且用戶的活躍度很高，6億數字背后是一個龐大的消費集群，具有無限潛力的商業價值。尤其當微信支付功能出現后，微信的商業價值得到快速釋放。微信勇于在創新營銷領域吃螃蟹，春節前夕走紅的“搶紅包”就是一個很好的例子。微信作為一種社交工具，拉近了人與人之間的距離，讓它更貼近于真實世界的人際關系和社交屬性。紅包是屬于中國人過年的傳統文化習俗，大家對搶紅包的行為有極高的參與熱情。從設計的角度，“拼手氣群紅包”中的紅包派發金額都是隨機的，讓每個人拿到拆開的紅包時就會感覺到一種意外的驚喜。

通過發紅包和嘀嘀打車等活動與功能，使微信支付等到了快速的推廣和應用，并鎖定了一大批億級用戶。這種IT產業與流行文化密切結合誕生出的新的消費和生活方式，對當下活躍的用戶群體是一種極大的吸引，而在這樣的契機下，微信此番舉動也有趁熱打鐵的含義。

那么雙方的跨界合作如何帶來雙方的共贏呢？

王府井可以通過微信來不斷鎖定穩定的消費群體，實現消費者服務功能的延伸，完成自己的商業模式變革，實現線上線下聯動，并不斷從其他零售商場搶走消費者，與其他零售商場建立競爭壁壘，從雙方的合作內容來看，王府井是完全可以通過微信平臺來實現這一目的的。

而微信則可以通過王府井的龐大消費群體來不斷擴大自己的微信和微信支付用戶，搶奪其他網上交易支付平臺的市場份額，同時建立和完善與零售商場的合作模式，并不斷優化和完善自己的產品。

所以說雙方的跨界合作是完全建立在雙贏的基礎之上的，而且這種雙贏和新的商業模式將會對中國的商業環境帶來顛覆性的變革，并加速商業的進一步洗牌。

O2O模式下的商業變革

王府井和騰訊微信的合作其實就是一種O2O商業模式，它的出現對商業環境的變革是顛覆式的，那么這種模式該如何進一步完善和優化呢？

O2O，全稱Online To Offline，又被稱為線上線下電子商務。區別于傳統的電子商務模式，這種模式是一種雙重互動的辦法。它就是把線上的消費者帶到現實的商店中去，在線支付線下商品、服務，再到線下去享受服務。通過打折、提供信息、服務等方式，把線下商店的消息推送給互聯網用戶，從而將他們轉換為自己的線下客戶。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，還有成交可以在線結算，很快達到規模。

由于微信具有龐大的用戶群，這是很多其他電子商務網站所不具備的，微信通過手機操作更加簡潔方便，王府井完全可以通過微信平臺來精確鎖定這些微信用戶，從而讓他們變成自己忠實的消費群，這些消費群和消費又會形成一個巨大的數據庫來為王府井的經營決策提供依據。

王府井可以通過微信平臺把大量的微信用戶發展成自己的會員，會員擁有享受價格折扣和促銷政策、積分等權益，從而不斷培養這些消費群的忠誠度和消費習慣。

篇(5)

可是話語權和資格又要靠實力說話的，要么正宗溯源，要么獨成流派。

能在“武林”中獨樹一幟的，不是別的，是獲得最多的人關注的、最多的人認可的。

比如“新零售”一說，它存在不存在？誰有資格定義它？那就要看誰宣揚的模式與內容最被接受、最被使用。

發展才有話語權。

近日，業內有不少聲音質疑馬云的“新零售”一說，更稱阿里、馬云沒有定義“新零售”的資格，令人十分費解。

為什么阿里和馬云沒資格定義“新零售”？那誰才有這樣的資格？這資格是誰給的？

不能因為自己早做幾天、多做幾天零售，就覺得只有自己才有資格定義零售。零售特別是傳統零售，并無太高的技術含量，―直以來，這個行業傳統的前身不過是典型的勞動密集型行業罷了，如果有的人以傳統的手法搞了十幾年產品銷售就能懂得零售，那么阿里和馬云作為全球最大網絡交易平臺和其創始人，當然更能。

其實，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和馬云，將那些做了幾十年甚至一輩子零售的人，沖擊得七零八落，幾無還手之力。

認為馬云不懂零售的人，可能是一種心態。你可以不認同馬云所說的“新零售”，但不能剝奪人家談論“新零售”的資格。每個人都可以自由表達觀點，馬云為什么沒資格？

事實上，阿里和馬云才是最有資格定義“新零售”的。

電子商務技術和模式的誕生，開始撬動傳統商業的根基。2003年5月、2004年10月，馬云分別創立了淘寶網、支付寶公司，對中國傳統零售業敲響了末日的喪鐘。

隨著雙十一這些莫名其妙的狂歡消費節日興起，歷經千百年的傳統零售已經走向尾聲。

阿里巴巴與馬云坦然出面定義新零售，是實至名歸。因為，沒有誰把互聯網商業模式運用到地球上每一個人、每一個角落、每一個家庭。

沒有互聯網，就沒有新零售。這種消費與交易服務模式和每一個人發生了如此緊密的關系，滲透到你生活的點點滴滴，這不是新零售是什么？

所以，沒有阿里零售商業模式，就沒有傳統商業的危機；沒有傳統商業的危機，就沒有零售業的轉變與進化；沒有互網零售和互聯網金融理念與技術，就沒有“新零售”。

至少在中國，“新零售”的開山鼻祖應當就是阿里、就是馬云，只有阿里創造性地奠定了新零售的基礎與框架，并將之發揚光大，威脅并摧毀故步自封的傳統零售，非它莫屬。

有些人為了抹殺這些，大肆攻擊阿里、嘲弄馬云，其目的是否定阿里開創“新零售”這一事實。有些人否定新零售，是因為嫉恨于網絡模式沖擊了不思變革的傳統零售模式。

新零售構成的要件是什么？其中關鍵的技術與模式不是網絡零售、移動支付、數據驅動和智能物流嗎？這些不都是發軔于阿里、馬云嗎？

馬云和阿里當然能定義新零售，這是他研究或者說思考的成果，至于定義得完善不完善，業界認不認可，盡可以仁者見仁智者見者。其實，阿里和馬云也并未聲稱自己主張的“新零售”是完美的，不容討論的。

事實上，零售或“新零售”定義如何并不重要，你去問問那些從事零售業的企業家，有幾個是照著定義來做企業的？我敢說，很多優秀的零售企業的CEO，對零售未必能給出專家認可的定義、消費者認可的定義。

不可置疑，互聯網和進步轉型的商業文化為我們曾長期固守的傳統敲響了喪鐘。零售企業家應該明白這一點。這是無法逃避、不可抵抗的命運。

零售的本質也許亙古不變，它始終圍繞產品、服務、體驗、成本、效率等元素做文章；但我們傾向認為，零售企業有新、舊之分，互聯網、物聯網、云計算、大數據、人工智能等技術的應用，能讓零售業更好地了解人，了解需求變化，提供更精準的商品、更精準的服務、更好的體驗，這就是“新零售”與傳統零售的最大不同。

未來的零售特別是大型零售企業，成功的機會可能更多屬于技術公司。

新陳代謝自然之理，于零售業亦然。

篇(6)

在遙遠的過去，英國負責生產，然后產品被運到新大陸，比如波士頓和紐約等港口，然后通過驛站馬車送到全國各地的雜貨店，方便消費者購買。現在雖然把輪船變成飛機，馬車變成火車或18輪的巨型卡車，雜貨店變成百貨商店和購物中心，但是零售業務模型并沒有變。事實上，可以說零售業務模型變得更復雜了，因為要經過批發商、零批商、零售商和倉儲，貨品才能到達消費者手中。

不計其數的零售商相繼申請破產，這樣的消息也在大家意料之中。想想看，現在哪個行業還沿用1776年的商業模式呢？

目前，有兩種商業模式對零售業的威脅最大，第一種是多層次直銷，它讓大多數人吃驚和誤解;另外一種是在線零售，雖然可預測，仍然被大多數人誤解。我們來看一看這兩種商業模式的前景如何。

福里斯特?嘉康利博士和他的兩個發小杰?溫安洛、理查德?狄維士一起于1956年創立嘉康利公司，是多層次直銷概念正式用于實踐。嘉康利公司就是后來的安利公司。從那以后，多層次直銷及延伸出的直銷模式在消費者接受度和銷售業績的表現上奠定了基礎。多層次直銷經歷了金字塔銷售計劃、“連鎖信”、20世紀七八十年代的“金錢游戲”，如今終于成為一種正規的銷售方式。現在實行多層次直銷的公司發展迅猛，每年在全美的銷售額達280億美元，世界范圍內的銷售額更高達1170億美元。

人們曾在很長一段時間內對多層次直銷持質疑態度，如今已經轉變為接納了。數以百萬計的人參與其中，主流媒體也開始注意這個行業，多層次直銷行業也有很多經驗之談。美國商業大亨沃倫?巴菲特的伯克希爾?哈撒韋公司目前擁有3家多層次直銷公司，據傳，他說過多層次直銷是美元換美元的把戲，是他做過的最好的投資。既然20世紀最成功的投資者巴菲特都說這樣的話，說明多層次直銷不容小覷。

未來幾年內，將有數千萬新的經銷商加入多層次直銷行業。正如這些公司喜歡宣稱他們的營業額將迎來指數式增長，實際銷售數據幾乎呈垂直增長狀態，很可能整個多層次直銷行業將進入迅速增長期。很多指標和趨勢都印證了這種觀點。

首先，我們沒有必要繼續研究已經支離破碎的零售銷售模型了，橫在制造商和消費者之間的零售商基本都是沒有必要存在的寄生蟲。相比之下，多層次直銷模型精簡無比，生產產品的制造商只需直接把產品運送給經銷商。這個人通常就是終端消費者，并且通過面談的方式把產品推銷給家人、鄰居和朋友。

好鋼用在刀刃上，過去被浪費在古老零售模式上的那些錢，包括廣告費以及分銷費用，可以用于產品研發，或者當做獎金發給那些真正擔負銷售工作的人。多層次直銷最終是以業績作為發獎金的衡量標準，因為在這一行里，真的是一分耕耘一分收獲。

多層次直銷的另一大優勢體現在社會層面。多層次直銷就像是加強版的社交網絡，不同的是它看得見摸得著，活生生地就在你面前！每個產品都由你認識并信任的人親自推薦。通過小型家庭聚會、咖啡館里一對一的閑聊或由社交網站上的朋友推薦就完成了多層次直銷。

正是因為這樣，很多健康營養品都通過多層次直銷的方式進入了公眾的視野。如果只是將這些產品簡單擺放在雜貨店或超市的貨架上，它們肯定無人問津。因為消費者需要他人幫助來了解這些產品。多層次直銷最適合承擔這項工作，新經濟中它是最完美的分銷模式。

想一想，已知的工作崗位將有數以百萬計的因為科技進步而消失，還有數百萬在崗員工需要接受徹底的改造培訓才能保住飯碗。過去，偵探工作做起來跟巡警似的累死累活，而接下來很快他們又將不得不成為生物技術和DNA檢測方面的專家。未來對搬運工的要求可能變為迅速碼好400磅重的木箱，因為穿上類似“鋼鐵俠”套裝一類的玩意兒之后，那對他們來說不過是小兒科。很多聰明人能從中尋求商機。

萬一哪天政府不得不面對現實，為了平衡預算而開始采取財政緊縮政策的話，數百萬人將面臨失業。一些國家會破產，另外一些國家不得不大幅削減養老金和社會福利。上百萬人口將意識到不能將未來或退休保障寄托在政府身上，到時候，很多人會把多層次直銷視為救命稻草。

篇(7)

在這里，我們有幸邀請到七匹狼運動戰略研究中心特別顧問撒旦，中國知名營銷策劃專家、《銷售與市場雜志》顧問張發松，鞋服行業資深觀察員、東南早報記者呂震振三位共同探討七匹狼運動3年創下年銷售額10億的商業模式經驗。

記：非常有幸邀請到諸位鞋服領域的資深人士一起探討商業模式的話題。七匹狼運動多年來在國內運動休閑領域“披荊斬棘”，能在短短的五年時間從眾多品牌中成功突圍，撒旦一定積累了不少經驗。能和營銷界的同行分享一下嗎？

撒旦：非常高興能和大家探討這個話題，看過太多運動休閑市場的風風雨雨，目睹了很多知名品牌的奇跡與傳奇，也關注過一些品牌的灰飛煙滅。可以這么說，我們這些人基本上也算是“晉江激流”的見證者。其實一個成功的商業模式基本具備三個層面的特質：往大了講它會承擔某種社會責任，能把個人、企業的命運與社會的發展緊密關聯在一起；從經營方面講它能讓企業持續發展，進入良性博弈循環；從經世致用方面講，它能快速復制，為更多經營者帶來很多經驗財富。

我們七匹狼運動奉行的商業模式是生產與銷售剝離，用專業的營銷體系管理銷售。七匹狼體育用品成立了森沃營銷有限公司，森沃系統是七匹狼運動的渠道運營機構，旨在服務終端商，打造終端商的創業平臺。目前森沃已經建立起了十幾家架設在全國各大城市的系統運營分支，作為專業的品牌服務商，森沃做到了及時、準確地為全國2000多家終端提供優質的渠道服務。

記：對商業模式的剖析很犀利，從“經世、啟智、育人”三個角度對成功商業模式進行了總結。張老師能否對七匹狼運動的運作模式做一下點評？

張發松：這種模式很妙。把生產與銷售剝離，用專業的營銷體系管理銷售，既分享了生產的主動權和優勢，又發展了銷售專業化，提高了七匹狼運動的渠道競爭力。獨立分工后，與現在的零售商相經，它有產業上游的優勢；與傳統意義上的品牌商相比，它又有渠道下游的優勢。晉江的體育用品公司鮮有這樣的運作，七匹狼體育是第一個吃螃蟹的，是一種很好的創新，我相信會對整個區域產生深遠影響。

撒旦：謝謝張老師的贊譽。過去兩年央視《贏在中國》欄目給了我們很多啟示，“勵志照亮人生 創業改變命運”的口號是七匹狼運動非常認同的理念。許多有創業想法的人往往受到各種現實因素的羈絆，缺乏合適的助力，比如缺乏啟動資金，缺乏合適的平臺等等，以至難以實現自己的創業夢想。正是基于終端商的現實困難，七匹狼運動才考慮去打造終端商的服務平臺、創業平臺，從承擔自己的社會責任感的角度出發，去幫助面臨創業困惑的廣大終端商，以資源、資金等紐帶與終端商共同創業，形成利益共同體，將運動休閑市場的蛋糕做大，成就彼此的創業夢想。

呂震振：關于這一點很巧合，據我了解七匹狼的文化本身就是一種創業者的文化，它一直在復述著成功或正走向成功者的故事，強者的故事，拼搏的故事，創業的故事。森沃系統的建立在某種意義上延續著七匹狼奮斗者的故事。

撒旦：是的，呂先生一語中的！森沃是七匹狼英文單詞Setwolves的中文諧音，它首先是傳承七匹狼文化的使者，同時，我們可以從字面上去理解“森沃”：它不但是財富的森林，同時也是創業的沃土。

記：打造終端創業平臺，這是一個很好的想法。森沃系統對終端商創業有什么具體的支持？

撒旦：終端商只要符合森沃設定的基本合作條件，就可能有機會參與到森沃的投資授信平臺，合作一旦成功，森沃系統就會對這些終端創業者提供資金和資源通道。比如終端商首先要具備基本啟動資金和資源、激情的創業意識、先進的管理意識、能快速建立團隊、很強的社會責任感，在滿足這些前提條件下，森沃系統的將對這些終端創業者開放資金授信機會，共享各類資源，快速供貨和調貨，高空媒體支持，一體化的培訓，人力資源支持等。

記：如果森沃系統能和終端商共同創業，這也是一個很好的模式。那么請問終端商能從創業的過程中獲得什么好處？

撒旦：終端商在創業發展過程中，可以從單一的店鋪經營發展到多店經營，再發展到構建多品牌運營的終端專業零售公司，實現終端商開店到做生意再到經營事業的轉變過程。發展到一定程度的終端商還有機會參股到森沃系統，共享成長機會。而森沃系統也將依托眾多的終端創業者打造更大的藍海，開啟更大的夢想，達到中國企業的“經世、啟智、育人”的理想境界，也開創屬于森沃自己的商業模式，去承擔更大的社會責任和面臨更大的挑戰，同時也分享盛世中國的經濟騰飛。

呂震振：撒旦的一番話讓我很是感動，森沃不但要做成一個強大的渠道運營系統，也還要做成一個讓人尊敬的系統。職業的習慣吧，我忍不住想問你一個問題：森沃通過什么策略來完成你們設定的夢想？

撒旦：面對目前市場的競爭格局，絕大多數中國本土企業目前還難以與跨國公司展開正面競爭。正面強攻不利，就需要迂回作戰。從整合的角度講，國外的ZARA、H&H及國內的百麗的成功運營給了我們很大的啟發；從終端運營的角度講，浙江銳力的運作模式也給我們提供了一些經驗參考，在對運動休閑市場不斷摸索的過程中，森沃系統對這些成功商業模式進行了改造、修正、完善、蛻變。我們可以對這些商業模式進行這樣的總結：ZARA強調“快”， H&H強調“平衡”，百麗強調“鏈對鏈”，銳力強調“端對端”，區隔于這些優秀商業模式的森沃系統，更強調創業，強調可持續發展，強調社會責任感和互助。歸納起來就是我們前面一直強調的“經世、啟智、育人”的理想境界。

在實際操作過程中，憑借森沃系統既有的強大渠道滲透力，深度挖掘中國市場的顛覆價值，依托尚未被跨國公司瓜分的本土市場作為撬動全球的杠桿，從整個產業鏈上（例如下游的渠道）上尋找本土企業的突破口，為終端創業者提供實現自我實力與創業的夢想的平臺；通過提升產業鏈中端對端的整合力來提高企業收入水平與盈利能力，并借助資本市場的杠桿效應放大既有競爭優勢，例如引進國內外PE戰略資本投資，讓森沃成為零售商創業的沃土，讓財富的叢林更加的茂盛。我們希望能與森沃走到一起的創業者，看中的并不只是現在，而是看重共同的未來、共同的事業。在這個事業理念與模式下，終端不再是單店，而是一個專業零售公司，門店不再是單純的進貨和賣貨，而是一個公司化的運營，最終擴展為一個統一的連鎖系統。森沃系統中所體現出的迂回競爭策略，是逐步提升中國本土制造企業在全球行業競爭地位的一個較為現實的戰略選擇。

張發松：目前的國產運動品牌要走出國門，應對國際市場競爭還需要長期的努力。但是可以預見的是，七匹狼運動通過森沃系統的良性作業，能啟發國內大量的服飾行業終端商的經營方向，在縱向一體化雙贏、三贏乃至N贏的過程中，大家都能分到一塊很大的蛋糕，也就是摸索到了如何在殘酷的紅海中尋找到藍海的新思維。很顯然，在這里還存在著另外一種疑慮，那就是，如果森沃系統因為現實的種種因素無法在較短時間內找到足夠量的志同道合者，又該怎么辦呢？是放緩速度、逐步積累，還是？

撒旦：有條件要上，沒有條件我們創造條件也要上；有志同道合者，我們攜手干；暫時沒有，我們自己也要干！公司經過一年多的籌備，已形成相對成熟的零售模式啟動經驗，目前已儲備從零售總經理到零售專員等相對完整的零售人才梯隊，部分人才已經參與到市場一線開始了整改工作。這只團隊獨立存在，由總公司直接管理，實行無區域授權作業模式，從2010年開始，薄弱區域引入自我競爭，零售團隊將整合公司資金、人才、商品等優勢資源直接撬動該區域市場，優勝劣汰是很殘酷的進化法則，也是七匹狼運動進行自我提升的關鍵動力。

張發松：以直營零售體系的成功運營再來反向推動整個森沃系統的模式升級，這的確是既不錯過啟動時機又能兼顧全局的雙全舉措。