序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇代建工程項目管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞:代建工程;項目管理;思路創(chuàng)新;

Abstract: China Construction Agent system implemented relatively late, the relevant laws and policies is not perfect, between the investor and the agent has the role is not clear and the coordination degree is not high, this paper briefly analyzes some problems of our construction project management exists, proposed the new train of thoughts on the construction project management.

Keywords: Construction Engineering; project management; innovation;

工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責(zé)交給一家比較專業(yè)的項目管理公司，由這家專業(yè)的項目管理公司代其行使有關(guān)職權(quán)，全權(quán)負責(zé)建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。代建制工程的項目管理一般比較專業(yè)化與規(guī)范化，具有比較強的科學(xué)性及針對性，能夠很好的指導(dǎo)決策和建設(shè)施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產(chǎn)業(yè)資源，有利于加強建筑工程項目的控制。

一、代建工程項目管理存在的問題

1、項目管理覆蓋面不廣

由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環(huán)節(jié)也越來越多，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業(yè)化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進行管理。

2、代建工程項目管理缺乏經(jīng)驗

與一些發(fā)達的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經(jīng)驗，并且在我國不同地區(qū)的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至?xí)嬖诤艽蟮牟町愋?，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設(shè)與完善、招標(biāo)工作的管理、設(shè)計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經(jīng)驗，經(jīng)常會在實際的管理過程中出現(xiàn)一些大大小小的問題。

3、項目前期工作的風(fēng)險加大

代建工程的項目管理完全是由專業(yè)的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。

4、代建工程項目管理公司人員素質(zhì)不高

由于代建制起步晚，行業(yè)入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質(zhì)不高，項目管理人員專業(yè)知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經(jīng)濟、法律與管理等方面的復(fù)合型管理人才，項目管理人員組織結(jié)構(gòu)不合理，造成了項目管理人員素質(zhì)不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位為了在最大程度上節(jié)約代建工程項目管理成本，沒有投入與代建工程項目管理相適應(yīng)的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。

二、代建工程項目管理組織實施程序創(chuàng)新

代建工程的項目管理組織實施程序與傳統(tǒng)的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現(xiàn)代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應(yīng)該首先編制項目建議書，然后委托資質(zhì)比較高的招標(biāo)單位按照相關(guān)的規(guī)定通過具體的招標(biāo)來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進行勘探與設(shè)計，接著開始公開招標(biāo)。同時代建單位必須要按照有關(guān)規(guī)定，對代建工程項目施工、監(jiān)理和重要設(shè)備材料采購進行公開招標(biāo)，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)對代建工程項目進行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規(guī)定的期限內(nèi)向代建工程投資方辦理資產(chǎn)交付手續(xù)，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監(jiān)督，保證代建單位項目管理的質(zhì)量。

三、代建工程項目管理思路創(chuàng)新

1、加強推行工程代建制

由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，使代建工程項目管理得到廣泛的應(yīng)用。各有關(guān)部門應(yīng)該積極鼓勵并支持有關(guān)企業(yè)的升級與轉(zhuǎn)型，盡可能使企業(yè)向著全資質(zhì)全過程建筑服務(wù)行業(yè)的方向發(fā)展，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業(yè)向代建方向發(fā)展。

2、嚴(yán)格代建工程項目管理制度，加強監(jiān)管

政府部門應(yīng)該進一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監(jiān)管力度，進而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向?qū)I(yè)化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監(jiān)督落實到實際管理之中。同時還必須重視代建工程項目管理監(jiān)管體系的建立，充分發(fā)揮工程項目中介審價機構(gòu)與質(zhì)檢等專業(yè)部門的作用，也應(yīng)該建立相應(yīng)的監(jiān)督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監(jiān)督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，不斷規(guī)范代建工程項目管理行為，使工程代建項目管理市場規(guī)范化。

3、建立代建工程項目管理經(jīng)理責(zé)任制

在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經(jīng)理責(zé)任制，建立以項目經(jīng)理為核心的項目管理組織，項目經(jīng)理在代建工程投資者授權(quán)的范圍以內(nèi)對代建工程項目進行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經(jīng)理在一定程度上有權(quán)決定代建工程項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權(quán)力應(yīng)集中于項目管理公司。代建工程項目管理經(jīng)理目標(biāo)就在于最大程度上保證代建工程項目在預(yù)算范圍內(nèi)能夠保質(zhì)、保量與按時完成任務(wù)，從而實現(xiàn)代建工程項目管理的目標(biāo)。

篇(2)

一、山東建工集團的現(xiàn)狀

山東建工集團下轄山東省建設(shè)建工（集團）有限責(zé)任公司和山東建工股份有限公司。有限責(zé)任公司是以房屋建筑施工總承包為主業(yè)的施工公司。股份有限公司是以生產(chǎn)、銷售、安裝新型建材和鋼結(jié)構(gòu)為主，是爭取上市的建材工業(yè)公司。集團現(xiàn)有從業(yè)人員7000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團總資產(chǎn)22億元，企業(yè)凈資產(chǎn)2億多元。有限責(zé)任公司下設(shè)土建總承包子公司11個，水電安裝、空調(diào)、消防、裝飾、路橋、預(yù)應(yīng)力特種工程、建筑智能化等專業(yè)施工管理的子公司12個。股份有限公司下設(shè)金屬結(jié)構(gòu)公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設(shè)計公司等八個子公司。截至2002年底，集團在建施工面積250多萬平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值20多億元人民幣，其中：建筑業(yè)產(chǎn)值15億元，建筑工業(yè)產(chǎn)值5億多元。集團完成利稅1.3億元，其中實現(xiàn)利潤7642萬元,各類稅金5358萬元。為此，集團榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進建筑施工企業(yè)”，被中國質(zhì)量協(xié)會評為“中國質(zhì)量服務(wù)信譽AAA企業(yè)”和“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”。工程質(zhì)量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟南“雙十佳”獎。

山東建工集團何以取得如此驕人的成績，歸根結(jié)底關(guān)鍵的一條就是得益于實施工程項目管理。

二、實施工程項目管理時的企業(yè)背景。

山東建工集團的前身是名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)山東省建筑工程公司，成立于1979年。當(dāng)時企業(yè)內(nèi)憂外患，機構(gòu)臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業(yè)1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業(yè)產(chǎn)值僅548萬元。經(jīng)過在計劃經(jīng)濟體制下經(jīng)過12年發(fā)展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產(chǎn)值2658萬元，企業(yè)實際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業(yè)該向何處去、如何生存、如何發(fā)展成為企業(yè)面臨的急需解決的重大問題。我當(dāng)時任副總經(jīng)理兼總會計師，在上級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我建議公司黨委實施項目法施工（現(xiàn)在規(guī)范為工程項目管理），扭轉(zhuǎn)陷入難以為繼的企業(yè)，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業(yè)中推廣普及項目法施工，結(jié)果，初戰(zhàn)告捷，1991年當(dāng)年完成建筑業(yè)產(chǎn)值和實現(xiàn)利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)困難局面，企業(yè)發(fā)展一年上一個較大的臺階。從1991年實施項目法施工到2002年的12年中，集團建筑業(yè)產(chǎn)值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實現(xiàn)利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質(zhì)量從1990年優(yōu)良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續(xù)四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、實施工程項目管理的具體做法

從實施項目法施工，到實行工程項目管理，是對建筑工程施工管理的實質(zhì)升華。我們始終把實施工程項目管理納入到企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略范疇，已經(jīng)形成了企業(yè)必須堅持的恒久發(fā)展戰(zhàn)略。具體做法是：

1、搞好戰(zhàn)略策劃，堅持實施“兩層”分離。

工程項目管理的根本要求，就是實行項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離。這是對計劃經(jīng)濟體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項目經(jīng)理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業(yè)來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)管理的有效機制，是施工管理的根本體制。

（1）管理層的組織機構(gòu)及其運作。

對管理層的管理，經(jīng)歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項目管理部，由總公司直接組建項目經(jīng)理部管理工程項目。這種直管式項目經(jīng)理部共分兩類。一類是自營隊伍項目經(jīng)理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產(chǎn)以自有班組為主；另一類是聯(lián)營項目經(jīng)理部，這類項目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)選擇實力較強的分包建筑隊伍實行聯(lián)合經(jīng)營。

第二階段是隨著項目經(jīng)理部的不斷擴大，于1994年將原直管式項目經(jīng)理部組建為項目公司，由項目公司組建項目經(jīng)理部。這種項目經(jīng)理部完全實現(xiàn)了一次性施工管理組織機構(gòu)的內(nèi)涵要求，項目公司設(shè)財務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、經(jīng)營管理部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)班子實行“一長兩師制”，即項目公司經(jīng)理、主任工程師和主任會計師。其定員編制由項目公司根據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的規(guī)模決定，動態(tài)管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項目經(jīng)理部不設(shè)職能部門，只設(shè)專兼職的職能人員，由項目經(jīng)理、主任工程師和主任會計師組成項目承包班子，實行對工程項目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責(zé)任制。

第三階段是在市場經(jīng)濟深入發(fā)展的情況下，于1997年將項目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續(xù)履行項目管理層的職能之外，突出強調(diào)了對工程項目的總承包和資本經(jīng)營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風(fēng)險的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制，增強了對項目管理的壓力和動力。

（2）勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)及運作。勞務(wù)作業(yè)層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務(wù)工程處模式。后是采取對勞務(wù)作業(yè)層實行專業(yè)化管理，組建勞務(wù)管理公司。設(shè)專業(yè)施工處和綜合施工處。專業(yè)施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業(yè)分包隊；綜合施工處對建筑分包隊伍實施統(tǒng)一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結(jié)構(gòu)公司、通風(fēng)空調(diào)安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業(yè)施工公司。這三個層次的勞務(wù)隊伍都取得了相應(yīng)的資質(zhì)，為集團實施工程總承包奠定了基礎(chǔ)，形成了全過程綜合承包能力。

四、實施工程項目管理的配套措施

1、實行項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業(yè)職權(quán)。因此，只有建立項目經(jīng)理全面組織、優(yōu)化配置施工生產(chǎn)諸要素的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機制，才能確保項目經(jīng)理對工程項目的工期、質(zhì)量、成本、安全及各項目標(biāo)實施全過程、強有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。我們主要采取了項目經(jīng)理實行以年薪制為主，質(zhì)量、成本、安全等責(zé)任目標(biāo)掛鉤獎罰的承包責(zé)任制，收到較好的效果。

2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，列入主要承包內(nèi)容，作為考核項目經(jīng)理年薪的主要指標(biāo)，真正做到了干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。

3、建立和完善企業(yè)內(nèi)部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產(chǎn)要素實行動態(tài)管理，優(yōu)化配置，我們主要建立了勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃市場、資金市場和技術(shù)市場。各要素市場的規(guī)范化，有力的提高了工程項目管理的水平。

4、加強項目信息化建設(shè)，提高企業(yè)和項目的管理科學(xué)化水平。就建筑施工企業(yè)來說，信息化建設(shè)所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，我們在加強企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠程微機監(jiān)控，對所有在建工程的項目經(jīng)理部實行了微機管理，建立起信息處理系統(tǒng)。到目前為止，山東建工集團已經(jīng)建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統(tǒng)。集團決策層領(lǐng)導(dǎo)和總公司機關(guān)部、處室之間實現(xiàn)了內(nèi)部辦公互聯(lián)網(wǎng)，和本市、本省及建設(shè)部也實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑起了信息化建設(shè)的平臺。一是建立起任務(wù)承攬信息管理系統(tǒng)，集團總公司和各子公司任務(wù)信息聯(lián)系，全面實現(xiàn)網(wǎng)上互動，建立起網(wǎng)上高速信息通道，從而提升了工程任務(wù)信息共享的利用價值；二是建立起財務(wù)管理、成本控制管理系統(tǒng)，從總公司機關(guān)到項目經(jīng)理部全面實現(xiàn)了財務(wù)記賬、財務(wù)核算、財務(wù)報表、財務(wù)分析、預(yù)算成本分析、現(xiàn)金流量管理和工資管理等電算化和財務(wù)軟件的應(yīng)用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機械、現(xiàn)場經(jīng)費、分包工程款等全面實現(xiàn)信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統(tǒng)。為實施人才強企戰(zhàn)略，堅持人力資源是企業(yè)第一資源的方針，在人力資源開發(fā)中主要建立起了項目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和后備人才等三個人才庫，實行網(wǎng)上信息，實現(xiàn)了人力資源的信息化管理；五是建立起了質(zhì)量安全管理信息系統(tǒng)，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質(zhì)量、環(huán)境和安全體系為核心，堅持了過程控制和過程管理的信息，全面實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。另外對砼及其他材料的試驗、檢驗均實現(xiàn)了實驗室數(shù)據(jù)自動化獲取，試驗報告也實現(xiàn)了電腦化管理。

5、建立健全企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計和考核機制。為確保項目施工順利運行，我們建立了由集團監(jiān)事局、紀(jì)委監(jiān)察、審計及各主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要負責(zé)人組成的企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計和考核機制，制定考核細則。根據(jù)不同單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標(biāo)、管理指標(biāo)和“雙文明”建設(shè)指標(biāo)。考核結(jié)果要與單位經(jīng)濟效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業(yè)健康發(fā)展起到了保駕護航作用。

6、建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理，實行“三雙工作法”。根據(jù)實行項目管理的要求，集團公司以項目經(jīng)理部為對象，以機關(guān)業(yè)務(wù)職能部門為依托，建立具有整體功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理網(wǎng)絡(luò)體系。使企業(yè)的管理模式由原來的直線職能式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾?。為此，制定了《業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理規(guī)定條例》。對業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負責(zé)，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管部門派出的人員，在對同級負責(zé)的同時對本業(yè)務(wù)系統(tǒng)負責(zé)；在受同級控制的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)控制；在受同級考核的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核。

7、強化施工現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場是企業(yè)經(jīng)濟效益的“源泉”，社會信譽的“窗口”，企業(yè)品牌的象征，企業(yè)整體素質(zhì)的具體體現(xiàn)。實踐證明，企業(yè)必須外抓市場，內(nèi)抓現(xiàn)場。為此，我們堅持了施工現(xiàn)場管理達標(biāo)制。與當(dāng)月項目部人員的工資掛鉤，與項目經(jīng)理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創(chuàng)文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。我們在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進行施工現(xiàn)場高標(biāo)準(zhǔn)、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關(guān)注，提高了企業(yè)知名度。

五、實施工程項目管理為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了條件，奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，而項目管理的兩層分離，動態(tài)管理和優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征?，F(xiàn)代企業(yè)制度強調(diào)管理科學(xué)，而工程項目管理的內(nèi)容和重點就是質(zhì)量、成本、安全、進度、合同和信息，這些管理的規(guī)范化，是對管理科學(xué)的最大體現(xiàn)。實施工程項目管理，企業(yè)發(fā)展了，基礎(chǔ)雄厚了，職工富裕了，為建設(shè)小康企業(yè)奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了條件，因此才使我們實施三次較大規(guī)模的改革、改制得以順利進行。

1、實行集團化經(jīng)營，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設(shè)建工（集團）有限責(zé)任公司后，立即著手于建立和完善了企業(yè)法人財產(chǎn)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)財務(wù)會計等幾項制度。至2002年的八年中，集團公司取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計完成60多億元，實現(xiàn)利潤近3億元，這兩項指標(biāo)的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團發(fā)展如此之快，就是實施項目管理戰(zhàn)略的結(jié)果。

2、實行內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對企業(yè)內(nèi)部二級非法人經(jīng)營單位進行股份制改造，改制成具有企業(yè)法人資格，能獨立行使民事責(zé)任的市場主體，這次改制的成功為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，使集團的發(fā)展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續(xù)發(fā)展的勢頭，例如，我們的一公司1997年改制時，年完成產(chǎn)值3079萬元，利潤98萬元，而2002年完成產(chǎn)值3億元，實現(xiàn)利潤770萬元。實踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是硬道理。

3、進行企業(yè)制度創(chuàng)新，實施國退民進改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為國有企業(yè)改革目標(biāo)放在顯著地位。為此，我們深刻領(lǐng)會《決定》的精神實質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)內(nèi)涵。雖然已建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在深化完善上、在規(guī)范運行方面還有很大的發(fā)展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機，在企業(yè)制度上進行再創(chuàng)新，實施國退民進企業(yè)改造。將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實際參股僅19.12%，從而重新理順了企業(yè)與國有股新的資產(chǎn)的關(guān)系。

六、實施集團組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，強化企業(yè)戰(zhàn)略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機，以適應(yīng)國內(nèi)外兩個市場為前提，以集團戰(zhàn)略性調(diào)整主線，以強化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機的進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的改革調(diào)整，以達到最大限度地提高企業(yè)的核心競爭力的目的。

1、搞好集團組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機制，突出管理機構(gòu)、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問題。從集團總公司到各子公司甩掉計劃經(jīng)濟體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團總公司機關(guān)設(shè)立了市場經(jīng)營管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、工程項目管理、財務(wù)融資管理、質(zhì)量監(jiān)督管理和黨務(wù)工作管理等六個部室。各子公司機關(guān)設(shè)立質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營管理、料具供應(yīng)和財務(wù)會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構(gòu)、裁減幾個冗員，而是使集團企業(yè)管理、項目管理更加精干高效。做到減機構(gòu)，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責(zé)任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負。

2、搞好生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們在堅持制度創(chuàng)新，機制創(chuàng)新的前提下，及時調(diào)整經(jīng)營思路，實行培植骨干公司，優(yōu)化專業(yè)公司和擴大股份公司的策略，突出解決子公司發(fā)展不均衡的問題。對施工任務(wù)少、管理不到位、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，采用內(nèi)部兼并、重組方式進行調(diào)整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務(wù)管理公司，組建了旨在加強專業(yè)總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發(fā)展快的骨干公司，切實建立優(yōu)勝劣汰機制，突出解決資本分散、素質(zhì)低的子公司的問題，提高集團經(jīng)營管理的集中度。

3、搞好集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立“山東建工股份有限公司”為主體，實現(xiàn)投資多元化，帶動總公司多元經(jīng)濟的發(fā)展，形成主業(yè)三分之二、附營三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強的大型企業(yè)集團。形成建筑施工和建筑工業(yè)“兩翼”齊飛的新格局。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點是：一是以山東省建設(shè)建工（集團）有限責(zé)任公司為主發(fā)起人，聯(lián)合山東省建筑工程設(shè)計研究院、山東建筑工程學(xué)院和山東巖土勘查總公司等八家產(chǎn)學(xué)研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份有限公司”，實行獨立核算、獨立經(jīng)營，自行運作上市。今年就能形成完成產(chǎn)值1.2億元，實現(xiàn)利潤900萬元的規(guī)模。二是加快山東建工工業(yè)園建設(shè)。我們投資3000多萬元建立了山東建工工業(yè)園，已經(jīng)成為集團發(fā)展的一個新的增長點，并成為上市主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。我們已經(jīng)成功地引進澳大利亞速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料，目前已經(jīng)正式投產(chǎn)，今年將形成完成產(chǎn)值2000萬元，實現(xiàn)利潤300萬元的規(guī)模。這種速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產(chǎn)品。為進一步加快工業(yè)園建設(shè)，現(xiàn)已投資2000萬元，建立工業(yè)園研發(fā)中心，引進5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴大工業(yè)園發(fā)展規(guī)模，設(shè)立招商處，加大招商引資力度，擴大招商范圍，與工業(yè)園相關(guān)及不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，只要產(chǎn)品適銷對路，適應(yīng)市場需要，均可招商引進，今年將有2-3家企業(yè)進園。

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關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理；工程項目管理

Abstract: With the full implementation of engineering supervision system in construction, gradually carry out the project general contract and project management services has become the development direction of construction supervision to continue.

Keywords: project management; project management

中圖分類號：U415.1文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

近幾年來，國家出臺了一些相關(guān)的政策法規(guī)積極加以引導(dǎo)和支持，建設(shè)部也正在努力培育房屋建設(shè)項目的代建市場．開展設(shè)計施工總承包的試點工作。

工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。推行工程總承包和工程項目管理．是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革．提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益．規(guī)范建設(shè)市場秩序的重要措施：是勘察設(shè)計監(jiān)理、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)．增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世貿(mào)組織后新形勢的必然要求：也是貫徹黨的十發(fā)展戰(zhàn)略．積極開拓國際市場．提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。實施工程總承包和工程項目管理服務(wù)．給監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇．有助于監(jiān)理企業(yè)走出困境拓展業(yè)務(wù)空間。我們監(jiān)理企業(yè)一定要抓住機遇．努力創(chuàng)造條件．實現(xiàn)向工程總承包和工程項目管理的業(yè)務(wù)延伸。

一般來說．由于監(jiān)理企業(yè)集合了一大批既懂專業(yè)技術(shù)、工程經(jīng)濟，又懂管理和法律的優(yōu)秀人才，并在多年的監(jiān)理實踐中積累了較為豐富的項目現(xiàn)場管理經(jīng)驗和大量信息資源及社會資源，熟悉市場、熟悉行業(yè)法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范．具有較強的協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識，建立了較為完善、行之有效的質(zhì)量管理體系，因此實施工程總承包和工程項目管理服務(wù)具有一定優(yōu)勢。目前已有部分實力較強的公路、水運工程監(jiān)理企業(yè)開展了此項業(yè)務(wù)。根據(jù)建設(shè)部確定的今后2O年建設(shè)發(fā)展的總目標(biāo)和建設(shè)建設(shè)監(jiān)理行業(yè)的實際情況．監(jiān)理協(xié)會在2004年也確定了實現(xiàn)建設(shè)建設(shè)監(jiān)理繼續(xù)發(fā)展的奮斗目標(biāo)．其中明確提出要以隊伍建設(shè)為重點，到2010年能基本適應(yīng)建設(shè)建設(shè)任務(wù)的需要，形成一批綜合實力較強的骨干監(jiān)理企業(yè)，部分監(jiān)理企業(yè)具備項目管理能力．能跨出國門進入國際市場承接咨詢監(jiān)理業(yè)務(wù)：到2020年．建設(shè)建設(shè)監(jiān)理隊伍實現(xiàn)規(guī)范化、科學(xué)化、信息化管理．適應(yīng)建設(shè)建設(shè)任務(wù)的需要并基本與國際接軌．適應(yīng)在更大范圍內(nèi)、更深層次上的國際合作和競爭，形成一批公信力強的品牌監(jiān)理企業(yè)。根據(jù)這一奮斗目標(biāo)．監(jiān)理工作如何合理定位．如何與國際接軌，業(yè)務(wù)范圍如何向項目管理、工程總承包拓展，向國外拓展以及如何推進監(jiān)理行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快企業(yè)發(fā)展．對于一些大型綜合類企業(yè)如何做大做強．發(fā)展成為能代表行業(yè)水平和實力的、能與國際咨詢公司抗衡的品牌骨干企業(yè)或企業(yè)集團．逐步轉(zhuǎn)型為建設(shè)建工程項目管理企業(yè)多數(shù)專業(yè)化中小型企業(yè)如何做精做專．發(fā)展成為獨具特色、規(guī)模適度、專業(yè)性強、機制靈活的充滿生機和活力的新型監(jiān)理企業(yè)．成為開展施工監(jiān)理服務(wù)的重要力量．這些問題還有待認真研究

篇(4)

關(guān)鍵詞：土建工程；項目管理；方法

前言：我國的建筑行業(yè)正處在一個加速成長的時期，建筑物規(guī)模的不斷加大和數(shù)量不斷增加無疑給建筑行業(yè)的技術(shù)與管理提出了更高的要求。但是，由于全過程、全方位項目管理的理念尚未形成，項目管理的各個方面不夠完善，導(dǎo)致建設(shè)工程投資中損失浪費、發(fā)生安全事故的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。本文對土建工程項目全過程中存在問題進行了研究與分析，并且提出對大多數(shù)工程項目都可行的對策，這對于促進我國建筑行業(yè)的發(fā)展，促進我國土建行業(yè)的管理水平有著很大的作用。

1.我國當(dāng)前土建工程項目管理存在的問題

1.1土建工程項目投資管理體制不善

現(xiàn)階段.我國工程建設(shè)領(lǐng)域的投資方主要是中央政府、地方政府和一些公有制企事業(yè)單位，但公有制企事業(yè)單位所占的比重并不是很大.建筑市場最大的買方仍然是政府.所以各級政府在項目建設(shè)中起著不可取代的作用.但是目前我國的項目法人領(lǐng)導(dǎo)班子大多是由各級行政領(lǐng)導(dǎo)和主管部門負責(zé)人組成的，所以投資體制仍帶有濃厚的行政色彩和極強的計劃性，可見投資管理的體制并不完善.

1.2相關(guān)單位對項目法人的約束不夠

非經(jīng)營性建設(shè)項目的項目法人，除了項目建設(shè)資金外，無其他流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)，沒有承擔(dān)民事責(zé)任的能力。并且，項目法人不具備資金的自我積累能力和向外部融資的能力，沒有獨立的投資決策權(quán)。項目建成后如沒有工程的所有權(quán)、收益權(quán)，項目法人通過正常渠道在項目建設(shè)成本中列支的管理費用和開辦費用不能反映其為管理項目所必須的開支。權(quán)、責(zé)、利失衡，使得項目法人只管花錢不管還錢，投資決策失誤后，無法追究賠償責(zé)任。

1.3工程建筑單位設(shè)計水平偏低

目前我國現(xiàn)有的設(shè)計單位多為綜合性設(shè)計單位，包含著建筑、Y構(gòu)、機電等多專業(yè)工種。由于組織過于龐大，使礙這設(shè)計單位不適應(yīng)目前國際上流行的以設(shè)計為龍頭的總承包體制。監(jiān)理單位人員素質(zhì)不高，對監(jiān)理的性質(zhì)、任務(wù)、機制認識不夠，監(jiān)理不力，局限于對施工質(zhì)量的臨控。令人遺憾的是國內(nèi)眾多工程項目，如小浪底水電站、大亞灣水電站、深圳地王大廈以及北京、上海、廣州等地的許多大型項目的項目管理，被國外的項目管理公司或項目咨詢公司所包攬。

2.加強土建工程項目管理的措施

2.1完善土建工程項目投資管理體制

前面我們談到土建工程的項目管理體制并不是很完善，政府和建

筑企業(yè)都影響著企業(yè)的項目的管理，所以首先要不斷擴大建筑的買方市場.減少投資體制的計劃性和行政色彩，其次建筑企業(yè)可以相應(yīng)的選擇一些激勵調(diào)控機制來完善土建工程的項目管理機制，例如通過分配激勵來提高項目工作人員的積極性.當(dāng)然要做到承包合同的嚴(yán)肅性、賬目清楚、考核到位和兌現(xiàn)及時，還可以通過評價激勵，對完成的每一項工程都及時的總結(jié)，發(fā)現(xiàn)自身的不足，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，對工作人員和管理人員進行考評活動等等。同時還應(yīng)該注意建立項目管理的模式與組織構(gòu)架：一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度；建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系：一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

2.2強化對項目法人的約束

眾所周知，強化對工建項目法人的約束力就是要加強土建工程項目的質(zhì)量與造價管理。強化項目造價管理可以通過組織措施實現(xiàn)工程成本控制，結(jié)合實際需求，組建以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的項目管理部門，并對管理部門中的人員進行科學(xué)配置，明確各個成員的權(quán)責(zé)。在此基礎(chǔ)上，對土建工程的成本控制條件進行全面分析，結(jié)合具體情況，對土建工程的成本進行規(guī)劃，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，降低成本，這樣還可以防范出現(xiàn)超預(yù)算而無人負責(zé)的現(xiàn)象。為了強化項目的質(zhì)量管理，我們應(yīng)該完善監(jiān)督檢驗機構(gòu)。良好的規(guī)章制度是開展工程質(zhì)量監(jiān)督管理的基礎(chǔ)。要依據(jù)法律法規(guī)對核實建設(shè)程序是否規(guī)范、各參與方主體資質(zhì)與所有承擔(dān)工程是否相適應(yīng)、項目參與方從業(yè)人員是否具有從業(yè)資格、工程建設(shè)材料的質(zhì)量檢測和保證體系的建立是否完善、工程建設(shè)資料是否具有真實性和完整性、各參與方主體的職能及其從業(yè)人員是否到位等，建立起有效的監(jiān)督管理體系，以確保工程質(zhì)量的全過程受控制。

2.3提高工程建筑單位的設(shè)計水平

要想提高土建工程的項目管理水平.工程項目企業(yè)就需要不斷提高設(shè)計水平和創(chuàng)新意識.由于當(dāng)前市場競爭激烈，鐵路、公路、水利和市政等工程建設(shè)的工程造價和單價均大幅度下降，提質(zhì)不提價，使得企業(yè)運作成本加大，利潤所剩無幾，甚至是虧本這時企業(yè)就需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略，更新觀念和加大管理力度.尤其是各級管理高層要牢固樹各級組織要在加大經(jīng)營開發(fā)力度和優(yōu)化配置經(jīng)營管理班子和經(jīng)營隊伍的同時大力加強經(jīng)營網(wǎng)點、區(qū)域陣地建設(shè)，制定出切實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和措施，努力構(gòu)筑全方位、全過程、全員化的“大經(jīng)營”網(wǎng)絡(luò)格局。在經(jīng)營管理方面一要關(guān)注國內(nèi)外的政治、經(jīng)濟形勢、市場趨勢，不斷調(diào)整和完善適應(yīng)本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。二要把經(jīng)營開發(fā)工作和資本運營、多元經(jīng)營工作有效地結(jié)合起來，形成主業(yè)精、多元經(jīng)營為第二支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，切實從各個方面提高工程建筑單位的設(shè)計水平。

3.結(jié)語

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，對改善人民的居住條件，帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和提供就業(yè)機會，促進社會和諧穩(wěn)定起到了重要的作用。土建工程涉及到國家的發(fā)展，人民的生產(chǎn)與生活安全。所以，完善土建工程的項目管理是擺在我國建設(shè)行業(yè)面前的一個重要的課題。而對于土建工程的項目管理，是一個復(fù)雜、系統(tǒng)的工程，必須將管理活動貫穿于土建工程的各個環(huán)節(jié)，這樣才能真正發(fā)揮項目管理的作用，才能真正的提高土建工程的綜合效益，促進施工單位的發(fā)展。

參考文獻：

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【關(guān)鍵字】工程；項目管理；加強

引言

工程質(zhì)量是任何一個建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展的根本，安全是質(zhì)量的保障。質(zhì)量和安全是建筑業(yè)企業(yè)必須保證的，否則將會在激烈的市場競爭中失去發(fā)展的機會。正確合理的項目管理能最有效的保證質(zhì)量和安全。因此建筑業(yè)企業(yè)要加強項目管理工作，始終保證所建項目的整個流程都是在國家相關(guān)規(guī)范的要求之內(nèi)，隨時關(guān)注項目的進度，確保在合同規(guī)定的時間內(nèi)完成項目，爭取給企業(yè)帶來更多的效益。

1.加強工程項目管理的意義

當(dāng)前，我國建筑業(yè)建造能力和技術(shù)水平已步入世界較為先進的行列，建造了舉世矚目的長江三峽水利樞紐、西氣東輸、南水北調(diào)等能源和水利工程，青藏鐵路、東海大橋等交通工程，上海金茂大廈等超高層房屋建筑，國家體育場、國家游泳中心等大型公共設(shè)施。這些大型、超大型項目的成功建設(shè)，反映了我國建筑業(yè)已經(jīng)具有卓越的設(shè)計能力和施工建造能力，彰顯了我國的工程項目管理水平已達到了一個新的歷史高度。

但我們也要清醒地看到，我國工程建設(shè)還存在著不少問題，如安全生產(chǎn)形勢依然嚴(yán)峻，一些建筑業(yè)企業(yè)核心競爭力不強，管理粗放，效益低下，風(fēng)險意識淡薄，還不能適應(yīng)市場競爭的需要；施工企業(yè)整體盈利水平不高；相當(dāng)數(shù)量的工程項目是“高品質(zhì)、高成本”，甚至“低品質(zhì)、高成本”的現(xiàn)象屢見不鮮。工程項目管理方面存在的缺陷也越來越明顯，這種缺陷不斷阻礙著某些企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)做大做強的絆腳石[1]。因此必須認識到項目管理的重要性，加強對這方面的研究和改善力度。因為正確合理的管理能讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時刻了解最準(zhǔn)確的項目信息，從而做出正確的抉擇和應(yīng)對措施，整個項目也將會在良好的軌道上運行。建筑業(yè)企業(yè)認識到項目管理的重要性之后，能用科學(xué)的管理來加大對項目的監(jiān)管力度，減少不必要的開支，把握工程的進度，調(diào)動員工的工作積極性并保障他們的安全，保證項目按合同順利的竣工。

2.工程項目管理中存在的問題

2.1工程項目管理體制落后

西方發(fā)達國家在上個世紀(jì)六十年代就發(fā)展了項目管理這種新的管理技術(shù)，我國在這方面的起步比較晚，因此管理體制比較落后，管理質(zhì)量不高，沒有高水平的技術(shù)作為支撐，不能在施工過程中充分發(fā)揮項目管理的作用。在責(zé)任層層分配到個人這方面做的不夠到位，應(yīng)該將每一環(huán)節(jié)、每一步的責(zé)任追蹤到個人，哪個環(huán)節(jié)出了問題都能找到對應(yīng)的責(zé)任人。

2.2工程項目管理成本得不到有效控制

有效的控制項目成本，是項目管理的主要內(nèi)容，是保證企業(yè)利潤的重點工作，對工程項目管理的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。成本的控制工作和管理工作二者相輔相成，項目管理工作做的不夠就不能有效的控制項目成本，項目的成本沒能得到很好的控制，整個項目管理工作可以說是失敗的。優(yōu)秀的管理者能清楚的認識到這二者的關(guān)系，在管理過程中加強對成本控制方面的工作，這樣也為項目的順利完成奠定了基礎(chǔ)。

2.3資源分配不合理

工程上的每一種資源的消耗都直接影響成本，例如工程機械的臺班費、工人的每日工資，這些都是巨大的開支，因此必須提高這些資源的利用率，防止工人窩工、機械停用等。很多管理工作者太關(guān)注于項目的規(guī)模和提前完工等搶眼的效率，而忽視了資源的有效利用，這是一種看不清自身實際情況的表現(xiàn)。資源不能有效而充分的利用，必然會導(dǎo)致資源的浪費，也為某些工作人員職業(yè)操守不良提供了條件，這樣會造成建筑業(yè)企業(yè)的巨大損失。

現(xiàn)在這些問題嚴(yán)重影響了工程項目管理的發(fā)展，這是建筑業(yè)企業(yè)必須好好改進的地方，施工管理者應(yīng)該結(jié)合自身情況采取相應(yīng)的措施來提高管理效率，不斷發(fā)展項目管理工作，使企業(yè)在良好的管理條件下良性發(fā)展、不斷壯大。

3.如何加強項目管理

3.1完善項目管理體制

在良好的體制下才能高效的管理工作，對于一個企業(yè)，要想不斷發(fā)展，必須有良好的管理體制；對于一個實際項目，要求按照預(yù)期的效果順利完成，也必須要有良好的項目管理體制。如何健全項目管理體制是建筑業(yè)企業(yè)必須考慮的，健全的監(jiān)督機制是十分有效的手段。建筑業(yè)企業(yè)要隨時監(jiān)督并檢查本企業(yè)的所有在建工程，對相關(guān)工作人員的權(quán)利要進行限制和約束，對其工作能力要定期考核測評。特別是對那些常年在外并與公司本部過于疏遠的員工，要加強對他們的監(jiān)督管理，并不斷鼓勵他們，定期召回本部學(xué)習(xí)培訓(xùn)和經(jīng)驗交流，不讓他們和公司過分脫離[2]。只有這樣，才能及時的發(fā)現(xiàn)問題，從而及時的應(yīng)對問題，制定解決問題的方針。員工的責(zé)任意識是良好的體制順利推進的關(guān)鍵，在施工現(xiàn)場，如果責(zé)任意識淡薄會引發(fā)無法預(yù)料的后果，因此要加強建筑業(yè)企業(yè)員工的責(zé)任意識。強大的責(zé)任意識會約束工人的工作行為，能有效杜絕一線工人的麻痹大意，從而減少安全隱患，也能提高工程質(zhì)量。

3.2加強項目成本管理

每一個建設(shè)項目都有最初的投資預(yù)算，如果實際項目支出超過這個預(yù)算則企業(yè)將無法盈利，而企業(yè)投資的目的就是為了盈利，因此建筑業(yè)企業(yè)必須通過合理的手段控制成本。工人的數(shù)量要控制好，不能過多也不能過少，合理的工人數(shù)量才能有合理的工人費用。建筑材料的管理一定要嚴(yán)格把關(guān)，采購消耗都要登記并定期統(tǒng)計，防止有人投機倒把。提高機械的利用率并降低材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而降低機械的臺班費。正確的施工方法能提高工人的利用率，減少工期，因此要選擇適合建設(shè)項目施工方法。

3.3建立激勵體制

不僅要對員工進行監(jiān)督，還要根據(jù)工作表現(xiàn)對其獎勵，以提高員工的積極性。要對每一個項目進行效績考核，把員工的業(yè)績與獎金直接掛鉤，那么員工會將自己的利益與項目的利益聯(lián)系在一起，從而最大限度的發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)帶來更大的利潤也為自己帶來更多的收益。對那些在工作過程中有重大過失的要嚴(yán)格處罰，情節(jié)嚴(yán)重的還要移交司法機關(guān)。這樣才能確保項目的順利完成，管理工作也能更順暢的進行。

3.4 加強工程項目監(jiān)督管理

對工程項目的監(jiān)督管理是為了更好的促進工程項目的實施，進一步提升工程項目的質(zhì)量。加強對工程項目的管理，實現(xiàn)對工程施工的質(zhì)量、進度等高效率的監(jiān)管，主要從以下幾個方面著手：一是要科學(xué)選擇監(jiān)理單位?？梢圆捎霉_招標(biāo)或直接委托的方式科學(xué)的選擇監(jiān)理單位，嚴(yán)守施工監(jiān)理“入口關(guān)”，確保選擇的完整合適；二是要嚴(yán)格審查工程監(jiān)理規(guī)劃。著重審查所建項目的總體目標(biāo)是否與所簽合同的目標(biāo)相一致，隨時檢查工程的質(zhì)量、進度等是否合理，對于合同中的各項工作是否得以落實；三是要認真督導(dǎo)合同的執(zhí)行。督促監(jiān)理單位履行合同，有利于確保實現(xiàn)投資目標(biāo)，有利于保證工程項目的實施質(zhì)量。重點要檢查項目監(jiān)理對工程進度是否進行了有效控制，工程質(zhì)量是否達到質(zhì)量目標(biāo)的相關(guān)要求，投資控制是否科學(xué)有效等等。

4.結(jié)語

正確合理的項目管理手段直接影過程項目的順利進行，我國的項目管理體制還存在一些問題，建筑業(yè)企業(yè)要結(jié)合自身發(fā)展情況建立良好的管理機制，要通過合法的手段保質(zhì)保量的完成項目。從而使項目管理手段不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展，以加快我國建筑業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，推動我國工程項目管理躍上新水平。

參考文獻：

篇(6)

關(guān)鍵詞：政府投資工程項目 管理方式 外國經(jīng)驗

政府投資項目作為政府實踐其職能的一種重要手段，在我國的經(jīng)濟活動中起著非常重要的作用，同時也受到社會的密切關(guān)注。傳統(tǒng)經(jīng)濟體制沿襲下來的政府投資項目工程管理模式存在諸多弊端，暴露出了許多弱點，如效率低下，資源浪費嚴(yán)重，易滋生腐敗現(xiàn)象等等。因此，建立與市場經(jīng)濟相吻合的新型的政府投資項目工程管理模式已勢在必行。

一、政府投資工程項目管理方式的歷史沿革及現(xiàn)狀

政府投資工程項目的概念是在我國改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)的實踐過程中逐步形成的。通俗地說，政府投資工程項目就是使用“財政性基本建設(shè)資金”投資建設(shè)的工程項目。

我國政府投資工程項目的管理方式的變革與我國工程項目的投資主體格局的變化有著密不可分的關(guān)系。我國工程項目的投資主體格局大致可以劃分為兩個階段，第一階段是50年代初至70年代末，為單一的國家投資主體；在第一階段的不同時期，工程項目的管理方式分別采取過建設(shè)單位自營、甲乙方承發(fā)包、投資包干、工程指揮部方式等管理方式。第二階段是70年代末實行改革開放以來，形成多元化投資主體格局。隨著70年代末我國實行的改革開放，多元化投資主體的格局逐步形成。工程管理方式也出現(xiàn)了多種形式。目前，全國各地對政府投資工程項目的主要管理方式有以下幾種：項目法人型；工程指揮部型；基建處型；專業(yè)機構(gòu)型。

1、項目法人型。按照國家計委計建設(shè)〔1996〕673號文《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》，經(jīng)營性建設(shè)項目必須組建項目法人，項目法人為依法設(shè)立的獨立性機構(gòu)，對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值、增值，實行全過程負責(zé)。

2、工程指揮部型。該機構(gòu)一般臨時從政府有關(guān)部門抽調(diào)人員組成，負責(zé)人通常為政府部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)工程項目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及環(huán)境治理工程等，多采用這種方式。一些平時沒有項目或者是項目很少的單位，由于沒有常設(shè)的基建管理機構(gòu)，在實施項目時也常常會臨時組建工程管理班子，一般稱為項目籌建處，管理方式與工程指揮部基本相同。

3、基建處型。各個行政部門(如教育、文化、衛(wèi)生、體育)以及一些工程項目較多的單位均設(shè)有基建處，在這種模式下，具體項目的實施一般由后者進行，前者主要是進行常規(guī)性的行政性管理。

4、專業(yè)機構(gòu)型。這是最近幾年隨著改革的不斷深化，我國各省市、地區(qū)通過探索而出現(xiàn)的對政府投資工程的新型的管理方式，按管理機構(gòu)的性質(zhì)分，有政府機關(guān)型、事業(yè)單位型、企業(yè)型。

(1)政府機關(guān)型。即由政府主管部門直接負責(zé)工程項目建設(shè)管理。如陜西省設(shè)立了“陜西省統(tǒng)一建設(shè)管理辦公室”。統(tǒng)建辦的任務(wù)是負責(zé)全省政府投資項目的統(tǒng)一建設(shè)與管理，把原屬于各廳局(除水利、交通等行業(yè)外)的建設(shè)項目統(tǒng)一管理、建設(shè)，并撤銷設(shè)在上述廳局的基建處。

(2)事業(yè)單位型。即政府設(shè)立專門的事業(yè)單位，從事建設(shè)工程的管理，如上海市浦東新區(qū)建設(shè)局下設(shè)專門的工程建設(shè)管理公司，該公司為非營利性機構(gòu)，專門負責(zé)政府投資的部分市政基礎(chǔ)設(shè)施項目的實施管理。

(3)企業(yè)型。即在項目計劃確定以后，由有關(guān)政府部門委托一家企業(yè)代行業(yè)主職能。如重慶市的城市建設(shè)發(fā)展有限公司，該公司類似于國外的項目管理公司，其任務(wù)就是負責(zé)政府委托的工程項目的建設(shè)。即政府把由政府投資的工程項目托管給該公司，由該公司負責(zé)全過程的建設(shè)實施。

二、發(fā)達國家和地區(qū)政府投資項目管理模式的借鑒

在發(fā)達國家，政府投資工程項目是政府采購的一部分。許多國外發(fā)達國家，對工程項目的管理一般都分為政府工程和私人工程兩大類。政府管理的重點是政府投資的工程項目。對私人投資的工程項目，政府主要是進行規(guī)劃、安全、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)程序、環(huán)保、消防等方面的控制，只要不違法，一般不加干預(yù)。政府工程一般又分為經(jīng)營性投資項目和非經(jīng)營性投資項目。對于經(jīng)營性投資項目(主要包括大型的基礎(chǔ)設(shè)施和公共工程)，由于在營運后有盈利保證，一般都完全按私人工程的方式操作。而對于非經(jīng)營性投資項目，一般采用政府直接管理的方式。

比較英國、美國、德國、香港等各國和地區(qū)政府投資工程管理方式，均有以下的共同特點：第一，將實施政府投資工程項目作為政府的一項重要職能。幾乎所有發(fā)達國家和地區(qū)都有實施政府投資工程的專門機構(gòu)。第二，對政府投資工程項目實行相對集中的專業(yè)化管理。對于政府投資工程，一般都根據(jù)其專業(yè)性質(zhì)分別由不同的政府專業(yè)機構(gòu)進行非常嚴(yán)格的管理，即由政府專業(yè)機構(gòu)行使建設(shè)單位的職能，對政府投資工程的實施進行全過程的集中管理，建設(shè)完成后，再交付使用單位使用。第三，政府投資工程項目嚴(yán)格按照規(guī)則辦事。發(fā)達國家普遍對于政府投資工程的管理設(shè)有專門的法律法規(guī)和專門的合同。第四，機構(gòu)之間權(quán)力，責(zé)任匹配，互相之間制約。使用單位、財政、預(yù)算部門以及議會在工程的建設(shè)過程中具有不同的法定職責(zé)，根據(jù)其法定職責(zé)，各自要在工程的不同階段發(fā)揮其作用。使用單位提出需求并參與設(shè)計審查、以及交付驗收；議會對工程是否建設(shè)以及投資規(guī)模具有最終的決定權(quán)，建設(shè)部門參與前期的可行性研究、概預(yù)算編制并負責(zé)建設(shè)實施，甚至管理和維護；財政、預(yù)算部門要對工程預(yù)算進行審查并進行集中支付。第五，政府投資工程管理項目的透明度極高。任何人對于政府投資工程的實施過程都可具有知情權(quán)，政府投資工程要接受多方面的監(jiān)督，保證了政府投資工程實施的廉潔、公正。第六，充分依靠專業(yè)人士和中介組織。這一方面表現(xiàn)在政府的專業(yè)管理機構(gòu)本身就主要是由建筑師、工程師、合同律師等專業(yè)人士構(gòu)成；另一方面，還表現(xiàn)在政府除了自身對項目進行管理外，一般都按照規(guī)定的程序選擇和委托相應(yīng)的工程咨詢公司來管理，政府實施監(jiān)督。第三，所有的重要技術(shù)環(huán)節(jié)都有專業(yè)人士把關(guān)，工程中質(zhì)量、技術(shù)、安全、成本等責(zé)任非常明晰，這些專業(yè)人士是在政府的嚴(yán)格管理之下或由專業(yè)協(xié)會、學(xué)會組織進行注冊的。形成了整個工程咨詢行業(yè)人員必須向政府負責(zé)、向建設(shè)單位負責(zé)的運行機制，調(diào)動起了專業(yè)人士和機構(gòu)的責(zé)任心、也有利于投資目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、政府投資項目工程管理方式改革的實施

為適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制發(fā)展的需要，2003年，我國對非經(jīng)營性政府投資工程項目全面推行“代建制”，建立了和完善政府投資項目的風(fēng)險管理機制。所謂“代建制”，是指將項目建設(shè)人與項目使用人分離,由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè),投資人對項目招投標(biāo)、勘察、設(shè)計、施工、采購和監(jiān)理等建設(shè)全過程進行組織管理，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理方式。具體由政府選擇有資質(zhì)的項目管理公司，作為項目建設(shè)法人，全權(quán)負責(zé)項目建設(shè)全過程的組織管理，促使政府投資工程“投資、建設(shè)、管理、使用”的職能分離，通過專業(yè)化項目管理最終達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

“代建制”是當(dāng)前工程建設(shè)項目投融資體制改革和政府職能轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)的建設(shè)體制的創(chuàng)新,是與國際上通用的建設(shè)制的接軌?！按ㄖ啤钡膶嵭锌朔艘酝椖拷ㄔO(shè)管理體制中存在的多種弊端,最大限度地優(yōu)化資源配置。一是政府投資項目實現(xiàn)了專業(yè)化的相對集中管理，改變了以往政府投資項目管理分散性、臨時性的狀況，消除了機構(gòu)臨時拼湊、人員不穩(wěn)定、業(yè)務(wù)不熟悉、管理不到位、教訓(xùn)多經(jīng)驗少等諸多弊端。二有利于政府監(jiān)督、管理水平的提高，政府投資效益得到了進一步提高。三是困擾工程建設(shè)領(lǐng)域的“三超”痼疾得到了抑制。四是“雙拖”問題受到更大制約。五是項目的投資者和工程的建設(shè)者相分離,更符合國際慣例的操作,使我國能逐步與國際接軌,融入全球市場,使工程項目對招商引資更具有吸引力,能最大程度地利用國內(nèi)、國外的資本為經(jīng)濟建設(shè)服務(wù),同時能推進管理理念和水平向國際先進的管理方式靠攏，逐步達到完善和成熟。

實踐證明，“代建制”是控制建設(shè)規(guī)模、建設(shè)工期和建設(shè)投資的行之有效的管理方法?！按ㄖ啤睂Ψ婪逗徒档驼顿Y風(fēng)險，最大程度地發(fā)揮政府調(diào)節(jié)手段，最大限度地實現(xiàn)政府投資效益有積極的意義。然而，由于“代建制”在我國是一個新的探索，缺乏足夠成熟的理論依據(jù)和實踐經(jīng)驗，因此客觀上還可能存在一些問題。

1.“建設(shè)”和“使用”是否真正分離問題。實行代建制的目標(biāo)之一就是要解決“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程中，有些項目的“建設(shè)”和“使用”并沒有實現(xiàn)真正的分離。一些建設(shè)單位為了部門利益，原本就不希望將項目交給代建單位管理，因此在項目實施過程中，有些建設(shè)單位仍然對一些本屬于代建單位應(yīng)做的工作進行干預(yù)。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到項目的順利實施。

2.代建制監(jiān)管機構(gòu)責(zé)權(quán)利應(yīng)該進一部明確。在許多地方，由于對代建工作實施監(jiān)管的具體管理主管部門不明確，因此就無法對代建單位的招投標(biāo)、簽訂代建合同等工作實施必要的監(jiān)控。而且，如果在項目具體實施的過程中出現(xiàn)問題，也無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正，為將來項目的順利實施埋下隱患。

3.代建費用問題。絕大多數(shù)地方在實施代建制的相關(guān)文件中沒有明確設(shè)置代建費取費下限和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致各代建單位在投標(biāo)中出現(xiàn)無序競爭的現(xiàn)象，使代建費一降再降。例如，某個項目代建單位中標(biāo)的代建費僅占項目總投資的0.7％。由于沒有擔(dān)保、保險等相應(yīng)的配套措施，這種做法很可能會將代建單位的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到對項目的管理水平上。

4.代建單位的項目管理水平還有待于進一步提高。一方面表現(xiàn)在代建單位在項目上的人員配備不足；另一方面表現(xiàn)在部分項目人員素質(zhì)和能力不夠，特別是對于建筑功能的專業(yè)性要求較強的代建項目，代建單位缺乏專業(yè)人才的現(xiàn)象比較突出。

顯然，作為政府投資工程建設(shè)組織實施方式改革的一種有益的探索，政府投資工程項目代建制度還需作進一步探索。

作者單位：遼東學(xué)院

參考文獻：

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[4]張壯麗.積極推行代建制加快政府投資項目建設(shè)實施方式改革[J].山東經(jīng)濟,2006, 9:38-40.

篇(7)

1．1人員方面工程項目管理人員對工程經(jīng)濟管理不是特別的重視，對于工程的工作人員我們分析出的是由于部分人員偷懶、工作期間懈怠、工作時偷奸耍滑、不認真工作，這些由于人員問題代先進的經(jīng)濟導(dǎo)致的工程經(jīng)濟在項目成本控制管理中不能較好的發(fā)揮其作用。一些企業(yè)看到了許多發(fā)展的前景，但員工未能與企業(yè)同步，不能與時俱進，沒有創(chuàng)新意識，部分工程項目管理者仍然保有著傳統(tǒng)古板的思想來管理體制，沒有學(xué)習(xí)和使用現(xiàn)代先進的經(jīng)濟管理體制，思想以及觀念上、行為上都不能促進工程項目的建設(shè)，更不能促進工程經(jīng)濟的發(fā)展，阻礙了經(jīng)濟效益的增長。1．2工程自身方面對于當(dāng)今我國企業(yè)的工程項目來說，發(fā)展水平存在高低不平的狀態(tài)。其根本還是由于整個工程項目的質(zhì)量和成本間關(guān)系的認識不夠，質(zhì)量水平的高低會直接影響成本投入的多少，所以要加強質(zhì)量與成本之間的聯(lián)系。社會上有很多企業(yè)的管理人員對質(zhì)量與成本之間的聯(lián)系認識不夠，從而往往忽視了這一重要的問題，因此在工程項目建設(shè)當(dāng)中不能更好的權(quán)益質(zhì)量和成本這兩大因素，往往會出現(xiàn)兩大情形，要么就是由于過于要求成本低而不能保證工程的質(zhì)量，質(zhì)量不達標(biāo)反而要投入額外的成本來修補，這樣還會影響了企業(yè)形象;要么就是在施工過程中過分的強調(diào)和保證工程質(zhì)量但卻忽視了項目的成本管理，從而超出了工程項目的預(yù)計成本，但由于質(zhì)量成本的提高隨著也達不到預(yù)計的經(jīng)濟效益，企業(yè)的資本就會緊縮，這對企業(yè)也是一種損失。如果企業(yè)不能將這兩者平衡好就會給企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。1．3忽視成本核算方面在建設(shè)工程項目的初期，工程的管理人員未能做好項目成本在施工期間的相互協(xié)調(diào)，或者忽視了做好成本計算這一重要的細節(jié)步驟。工程期間的成本計算就是要在施工項目部運用各種的有效的措施來完成工程項目的目標(biāo)，在這段時間產(chǎn)生的與工程項目有關(guān)的所有費用。如果在初期未能進行成本核算，那么極可能會造成工程資金的浪費。在另一方面，如果忽視對成本的研究，知識一味固執(zhí)的加快工程進度，這樣會導(dǎo)致工程項目成本增加，反而不利于企業(yè)工程經(jīng)濟的發(fā)展。1．4管理體制方面這里的管理體制方面主要表現(xiàn)在工程經(jīng)濟成本管理體制的不完善，具體來說就是企業(yè)作為主體如果對所承包的工程項目做的不到位，就會造成管理體系的不健全，無法做到權(quán)利、利益、責(zé)任三者結(jié)合較平穩(wěn)的管理體制，這樣就會造成體制上的漏洞，從而導(dǎo)致管理者不盡責(zé)，出現(xiàn)錯誤問題是就會互相推卸責(zé)任。因此建立一個健全高效的工程經(jīng)濟管理體制是有必要的，管理者與員工之間可以互相提出建議來改善，上下級之間相互監(jiān)督，共同發(fā)展進步，這樣工程項目一體化的管理體制就會促進企業(yè)工程經(jīng)濟的發(fā)展。

2應(yīng)對工程經(jīng)濟對項目管理中存在問題的解決措施

(1)加強工程項目管理的規(guī)范化建設(shè)，加強員工職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，引導(dǎo)和要求員工認真工作，制定相關(guān)的獎賞和懲戒規(guī)定，對員工要求嚴(yán)格，采用科學(xué)的管理方法，這樣將有助于工程經(jīng)濟的發(fā)展。(2)加強科學(xué)管理項目方法使用，項目管理建立明確目標(biāo)，在明確的目標(biāo)下開展相關(guān)的施工項目，以此來按照之前制定的計劃進行，有利于工程項目更快更平穩(wěn)更有效的進行。同時要加強項目成本。工程工期以及工程質(zhì)量相互結(jié)合的模式，不能單一的只重視其一，要保證管理目標(biāo)的合理性，提高工程經(jīng)濟效益。(3)要加強對成本核算的合理運用，企業(yè)的管理人員要加強對工程項目建設(shè)質(zhì)量的安檢，把握工程項目的建設(shè)進度，同時加強工程項目成本核算體系的建設(shè)，以此來提高工作效率，也降低了工程成本。

3結(jié)束語