序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務共享服務概念范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

2010年下半年，CIMA與中興通訊聯合針對中國的財務共享服務進行了一次行業調研，本調查選擇已在中國建立財務共享服務的企業以及預期將建立財務共享服務的企業為目標調查對象，力圖勾繪出完整的財務共享服務圖景。在本次調查中，回收有效問卷52份，其中A類問卷34份，B類問卷18份。從行業分布看，調查對象分布在11個行業，其中占比最高的分別為制造業(25%)、通訊/電信業(12%)和IT行業(11%)。

現狀

據調研結果的統計與分析（見下頁圖表），共享服務這一新型管理模式在中國企業或跨國企業的中國分支機構中，得到了廣泛認同并進行一定程度的運用，已為企業整合資源、降低成本、提高效率方面發揮了積極的作用。

共享服務的實施起點和業務范圍從調查樣本中得知，已實施和準備實施的樣本企業主要立足于財務會計業務，與業務本身的易標準化程度和實施共享后的規模效應等因素相關。在已實施財務共享服務的樣本企業中，對下一步進行共享的業務聚焦在IT服務、人力資源、數據處理等具有企業平臺性職能的業務上。財務共享服務中心在中國的創建時期，從調研結果發現，2007年出現小幅的增長高峰，自此之后越來越多的中國企業開始嘗試自建或尋求外部協助建立財務共享服務中心。

財務共享服務中心的選址調研結果顯示，已經實施的企業財務共享服務中心多數建立在上海、北京、大連等一線城市；在籌劃實施的樣本企業中已開始將選擇范圍投向了西安、成都等內地城市，也反映出近年來綜合成本、人才需求在西安等內地城市逐漸凸顯優勢，成為企業建立財務共享服務中心熱門城市。

已經實施財務共享服務的企業總結實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、流程優化程度、人員轉型安置等方面，在中興通訊為客戶實施咨詢項目的過程中，客戶在財務共享推進進度上受到的較大風險也主要集中在這三個方面，尤其是信息系統功能新建、改造進度對財務共享的整體上線進度的影響程度最大。財務共享服務中心成立后，樣本企業運用了共享中心的運營管理工具，關注度最高的是績效管理和質量管理。企業建立財務共享服務中心后，對效率提升、業務標準化、內部控制的效用認同度最高，其中有82.35%的企業指出，通過財務共享服務中心的建立提高了工作效率，促進了業務處理流程的標準化；70.59%的企業認為加強了總部的管理和監控。對財務共享服務中心未來的業務發展規劃，此次調研的樣本企業多數處于自建共享中心后運行時間在5年以內的，因此大部分企業選擇暫不考慮外包，有少數企業考慮將業務外包給專業的共享中心或考慮承接外包服務業務。在籌劃實施財務共享服務的樣本企業中，對通過財務共享整合資源、減低成本、提高效率與加強管控的訴求最為突出。有一半的調研對象計劃部分借助咨詢公司的專業方案籌建。

趨勢

共享服務中心已經成為保證并促進包含企業、公共事業部門在內的廣大組織良性發展的重要構成部分，并將在可預見的未來保持并提高其重要地位。從成功企業的實踐來看，共享服務中心在未來呈現如下四大發展趨勢： 

1“共享服務中心”從區域性的中心向全球性的中心發展。

目前，大多數公司的“共享服務中心”還是分地域的，如在北美、歐洲和亞洲建立三個“共享服務中心”來覆蓋其全球業務。隨著經濟全球化，“共享服務中心”將跨更大的地域提供統一的服務，甚至會出現服務全球業務的“共享服務中心”。

2“共享服務中心”的功能將進一步擴展。

隨著地域概念的模糊，IT系統的不斷完善，特別是基于互聯網的電子商務的廣泛使用，“共享服務中心”的作用預計將逐漸拓展至供應鏈從客戶端到供應商的整個過程，繼續著重于強化企業信息流的管理，使得管理層更迅速地得到高質量的業務數據。

3將“共享服務中心”外包。

更多的公司會將其“共享服務中心”外包給第三方專業公司，就像公司將貨運、倉儲外包給第三方物流公司一樣，目前在歐洲，此趨勢已逐漸顯露。

4虛擬“共享服務中心”。

基于互聯網技術的新的IT系統使得“共享服務中心”的員工可以分布在各地，解決語言、招募優秀人才的問題，“共享服務中心”的人員數將進一步減少，運作成本可再降低，但前期在IT基礎設施的建設上需投入更多。 

影響

財務共享服務的發展已潛移默化地影響著財務行業的發展。今天，已經有很多中國企業開始主動地實施財務共享服務。這些國內企業的佼佼者，在不斷為國家、社會創造財富的同時，也積極地實踐著先進的管理思路和管理方法。財務共享服務改變了財務人員的業務結構。財務共享服務對財務業務的流程和處理效率帶來了質的改變。在共享服務模式下，從事共享業務的人員能力要求能夠有效地降低。大規模的生產模式，使得很多業務在財務生產線上作為產品來生產。諸多優秀財務人員能夠從基礎業務中解脫，投入到企業的經營活動中去。

財務共享服務改變了未來的人才培養模式。在目前中國的教育體制下，高校在各個學歷層次均培養了大批的會計專業人員。但事實上，目前的教育對各個層次的會計人員的教育結構沒有顯著的不同。當財務共享服務模式盛行后，社會對中低端會計人員的需求和高端會計人員的需求將會發生顯著的轉變。財務共享服務中心將承擔社會中絕大部分基礎財務業務，并以高效的流程、信息技術方式展開，財務共享服務中心將會消化大部分中低端財務人員。在這種情況下，財務共享服務中心對人才的知識結構需求將決定整個社會對此類財務人員的教育需求，知識教育結構的改變是不可避免的。

篇(2)

關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。

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【關鍵詞】財務共享服務，采購支付與費用報銷，流程再造

一、導論

所謂財務共享服務中心，即將企業大量、重復財務核算從企業個體中抽出集中到一個新的自主業務單元（共享服務中心SSC），共享服務中心通過市場化運營機制提供計費服務，設有專門的管理機構，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、財務共享服務的流程管理和系統管理

財務共享服務的流程管理指的是對財務核算業務中的總賬管理、應付管理、應收管理、資產管理、成本管理和現金管理等流程進行。而從應付管理中衍生出的采購支付和費用報銷等也是近年來財務共享服務的熱點。本文的案例部分便是以采購支付和費用報銷為切入點。

建設財務共享服務系統管理，即建立統一信息系統平臺，需包含影像掃描系統、網絡報銷系統、財務核算系統和銀企互聯系統。這些信息化技術的應用極大地改善共享服務中心的工作效率、質量及管理的便利性。財務共享服務從其誕生之日起，其流程管理便和系統管理緊密地聯系在一起，相互推動，共同發展。

三、財務共享服務在A集團亞太區的采購支付及費用報銷系統中的實踐

A集團是一家以香港為基礎的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務。集團在亞太區共設立了財務共享服務中心，已經實施的職能如為，采購支付、費用報銷、資產管理、現金管理（主要是現金池管理）、總賬、內部審計等。

A集團亞太區財務共享服務中心存在許多問題，從業務流程來看，問題集中突出表現在應付賬款組的采購支付和費用報銷流程。1、 應付賬款組的差錯率高和效率低下；2、 ERP系統和流程不統一導致了重復勞動，降低了服務效率；3、 客戶滿意度低；4、工作效率低下，士氣低落；針對以上問題，A集團對財務共享中心的采購支付和費用報銷環節進行了流程和系統改造。

采購支付流程主要目的是通過票據影像系統、ERP系統、網銀系統、供應商管理系統的支持，能夠實現基于信息系統的高效共享服務流程。在這個過程中最為重要的環節是（1）公司和供應商的業務交接界面（2）業務部門和財務人員在供應商信息的共享上面。基于這兩個界面和財務共享服務的職能特點，A集團需要對下面三個邏輯過程進行流程再造：1、供應商信息采集；2、數據傳遞及業務處理；3支付及反饋。改進后的流程圖如下：

費用報銷流程包括報銷票據管理、票據審核、票據付款管理、員工借款管理等業務。對費用報銷流程管理必須注意以下幾個環節：1、接受票據2、票據掃描，3、單據審核，4、數據錄入，5、賬務處理，6、銀行支付，7員工服務。

采購支付和費用報銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優越性，具體表現在：1、縮短了流程的長度，新流程在信息平臺的支撐下將過去的串行流程變為并行流程，極大的提高了流程的運行效率。2、節約了流程運行成本，這些成本包括審核報銷成本，付款成本等。

四、結束語

財務共享服務的戰略意義在于：1、實現整體成本效率最大化；2、通過區域整合實現協同增效；3、為業務單元作強大支持；4、增加投資和擴張的靈活性；從而使企業保持長期競爭優勢。財務共享服務不僅將傳統的會計學引領入一個新的發展時代，財務共享服務管理標準的建立更是會計發展歷史上的里程碑，它將傳統會計學引領到客戶服務的高度。

參考文獻：

[1]陳虎、董皓著：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社，2009年

[2]布賴恩·伯杰倫 （Bryan Bergeron） 著，燕清聯合譯：《共享服務精要》，中國人民大學出版社，2004年

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關鍵詞：醫藥企業；共享服務；財務管理

“共享服務”指的是將企業中的專業性活動（財務活動、人力資源管理活動、研發活動等）從分散的業務單元中分離，并進行整合，形成一個獨立的部門來提供統一的服務[1]，這樣有利于提高專業性活動的技術能力、整合資源、降低管理成本、提高企業經營管理的核心競爭能力。而醫藥行業，是一個對技術性和專業性要求極高的行業類型，在醫藥企業中推廣“共享服務”的概念，具有較大的管理價值和適用前景。目前，隨著財務管理信息化技術的不斷提升，企業財務管理所需要的專業技能和技術要求也在不斷提升，將財務工作從原本的分散化形式中分離出來，形成一個能夠提供信息化財務管理服務的共享服務組織，具有重要意義。

一、醫藥企業財務管理現狀與新形勢

醫藥行業，是關系到國家經濟發展和國計民生的重要產業。它對于保證人民健康、提高全社會健康水平有著重要的作用。隨著醫改政策的出臺，從目前的醫藥行業發展形勢來看，我國醫藥行業中的醫藥企業將會逐漸趨于規范，企業數量將會減少、企業規模將會增大。但是就目前而言，大部分醫藥企業的財務管理工作都難以勝任逐漸增加的企業規模和逐漸規范化的財務管理要求。

（一）醫藥企業財務管理現狀

首先，我國醫藥企業的財務管理意識十分淡薄，企業的經營管理者常常將財務管理和會計工作視為同一種工作[2]，忽視了財務分析、財務預警、財務管理等活動的重要性。并且，企業財務管理活動不規范，僅限于進行內部核算，而沒有進行財務投資分析、財務戰略管理等工作。另外，當前醫藥企業的財務管理方式落后、財務軟件應用不廣，使得企業財務管理活動難以取得高效管理水平。隨著企業規模的擴大，當前的管理方式完全無法承擔擴大之后的財務管理工作量，必須借助互聯網、管理信息系統等先進的財務管理技術來進行成本計算、內部審計等財務管理工作[3]。

（二）醫藥企業的財務管理新形勢

“新醫改”對于基本藥物和醫療服務體系的改革，促進了醫藥行業進入發展新階段，同時也給醫藥企業指出了未來的發展方向[3]。醫藥企業在發展過程中，需要不斷改進企業的經營管理水平，正視并把握良好的發展機遇，通過企業財務管理的創新，來促進企業生產技術、市場營銷等各方面工作的創新和提升。

企業的財務和會計信息化建設已經有一些年頭，財務信息管理工作的作用已經得到了企業的認可。隨著“共享服務”的提出，將企業內部復雜且專業性極強的財務規劃、財務決策、財務控制、財務評價工作進行整合和封裝，形成一個統一的共享服務部門，能夠有效促進財務管理信息化工作的普及和推廣應用。另外，隨著計算機技術、網絡技術、高速通信技術的發展，在一個共享中心而非一個企業中推廣這些現代信息技術的應用，則顯得更加簡單有效。因此，這樣的財務管理方式將會更加高效、低成本，具有標準化和流程化的特點。筆者認為，如果醫藥企業能夠建設一個統一的財務共享服務中心，利用先進的計算機技術、信息技術、網絡技術和通信技術來實現財務信息的管理和共享，將能夠建立醫藥企業的標準化和流程化的財務管理新模式，大大提高企業的財務管理效率。

二、基于共享服務視角的醫藥企業財務管理信息化建設

要建設財務共享服務中心，實現共享服務和財務管理信息化的集成，需要采取如下的措施：

（一）建設財務信息安全管理系統

財務管理的信息化，最基本的工作就是要保障財務信息的安全。同時，共享服務也是基于大數據和信息技術，因此，一定要以財務信息安全管理系統作為依托，保證預算管理信息、成本核算信息、日常財務信息、績效評價信息等財務信息的網絡傳輸安全、信息存儲安全。尤其是一些涉及到商業機密的信息，需要通過設置嚴格的查閱權限、修改權限來篩選訪問者，加強對訪問用戶的管理。在財務共享服務中心的內部，需要不斷更新局域網絡的防火墻技術、存儲技術、設備維護技術、通信安全技術，來保障財務信息的安全存儲、安全共享。

（二）財務管理與會計電算化的結合

財務共享服務中心所運用到的管理信息系統、高速通信網絡、云計算服務等方式，建設投資成本很大。如果能夠有效利用當前的會計電算化系統，一方面能夠節約一大筆投資花費，另一方面，能夠同時推動管理會計的信息化建設速度。例如：利用當前的ERP系統來為財務管理的信息收集服務，將能夠有效減少信息收集系統的建設費用，并且能夠全面收集到企業從原材料采購、入庫、生產、運輸、銷售等各個流程中的詳細數據信息，為財務管理的信息處理提供保障。

（三）財務共享服務中心的人才培養

財務共享服務中心的工作人員，不僅需要懂得基本的會計知識、財務管理知識，還需要能夠熟練進行計算機操作和財務管理軟件操作，了解醫療企業的各個生產流程和環節。因此，需要對財務共享服務中心的工作人員進行專門的培訓，讓他們掌握基礎的共享服務中心所需要具備的計算機能力，通過實地考察等方式了解本企業內部的醫藥產品生產流程、熟悉醫療行業的基本法律制度、企業制度和財務管理相關工作規范[4]。同時，還要重視人才的引進，從高校和科研機構中招聘專門從事財務管理和軟件開發等專業的畢業生和研究人員，提高財務共享服務中心工作人員的教育水平和知識結構。

（四）支持財務共享的軟件開發

醫療企業在建設財務共享服務中心的管理軟件時，為了保證財務信息、產品信息的安全，不泄露重要信息，財務共享和管理的軟件可以不直接從市場上購買，而是采取服務外包和定制的方式，自行開發財務共享的軟件。醫療企業可以借助軟件開發的中介平臺，選擇合適的軟件開發單位進行軟件開發。另外，在開發的過程中，還需要注意結合醫療行業的發展特點和管理特點，尤其是充分利用其他同行企業的財務共享軟件種類，既保證差異性，又保持行業內的共享軟件的大致統一。

三、結語

在財務管理信息化和共享服務逐漸普及的發展背景下，醫療行業作為一個對財務管理工作要求越來越高的行業，在醫療企業內推廣“財務共享服務中心”的財務管理方式，顯得十分重要。要實現財務共享服務中心的共享服務和財務管理信息化的集成，首先，需要保障財務信息的安全、建設財務信息安全管理系統；其次需要將財務管理與會計電算化進行充分結合，有效利用當前的信息化系統；第三要重視財務共享服務中心的人才培養，并加強投資、支持財務共享的軟件開發。只有這樣，才能盡快建成醫療企業的“財務共享服務中心”，促進企業財務管理水平的提高，利于企業的穩定發展。

參考文獻：

[1]駱名揚.基于信息化的A集團財務共享服務中心構建研究[D].中國海洋大學，2014.

[2]張慶龍，張春喜.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（六） 財務共享服務中心的信息化建設研究[J].中國注冊會計師，2012，06：48-52.

[3]許漢友，姜亞琳，張蓓.“互聯網+”時代管理會計信息化研究――基于財務共享服務視角[J].新會計，2016，01：28-32.

篇(5)

“共享服務”誕生于20世紀90年代后期。跨國企業集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統一的共享服務。不同于傳統的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現更低的成本和更高的運營效率。據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90％的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。

共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區共用一套系統那么簡單。通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業來說是極大的挑戰。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經近10年，到2003 年完成了作為內地第二家赴港上市零售企業的華麗轉身。2007 年銷售業績高達280 億元。

許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業的財務總監。

對于任何高速成長的企業，都需要一套與自己的發展相匹配的管理工具，在公司業務規模不斷擴大的同時，使公司人員的素質和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業績，實現股東價值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。

許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005 年，當時國外很多企業都已經實施了共享服務，而在國內，這還只是個略顯“前衛”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的。“物美實施共享服務中心經歷了長時間的調研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元。”許少川介紹說。

物美集團領導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業采用國際先進的理念與系統碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優秀的企業套件適應國內的零售企業的環境，并發揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題。“這個過程我們付出了很多，也經歷了很多。”回想三年前負責項目組考察的情景，許少川感慨良多。

物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業，和這些企業甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內部實行最佳實踐給了我很大啟發，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調通過共享服務的實施，公司每年節約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統的價值所在。”

在充分考察調研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業務、降低成本、提高工作質量和效率、創造新的利潤源、推動員工素質的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。

“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經過我們不斷的調研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務運動”轉化為一個公司的、整體的行動綱領。

“財務要成為創新的發起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調決策者支持是至關重要的。

此外，重要的一點是：“心態決定狀態，態度決定成果。大家對財務創新、流程再造和系統優化的態度與工作方式會決定我們在怎樣的環境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統也不能達到預期目的。”許少川補充說。

步步為營流程再造

流程、人員和技術的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術方面，希望能夠搭建一個企業可擴展的平臺，能夠為企業不斷擴張提供基礎。

許少川言簡意賅地總結了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業務；降低成本，提高工作質量和效率；創造新的利潤源；推動員工素質的提升。而共享服務帶來的集約化運作機制是實現這一目的的有效途徑。

物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結經驗，最后是我們現在仍在進行的不斷持續優化的過程。“這個過程中重要的是設定階段性目標，分階段實施，每個階段設定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行。”許少川特別強調。

此外，把專業的服務中心作為一個實體來經營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設成敗的關鍵。”

然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎性的、日常化的、重復性比較強的工作。許少川認為，對于企業決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據企業的情況設定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業績考核是有單獨中心進行考核的。”

從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的

工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調崗，如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構如何搭建，是共享服務建設中最為關鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰永遠是最大的。我們當時也是經過了周密的安排和思考。我們把這次轉型當成所有財務人員的一個新的機遇。”

有些員工希望到業務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉崗的期望值，這樣使大家平穩順利地接受調整，也使財務共享中心的建設過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對下一步轉型成功與否是至關重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”

經過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現了共享管理，店鋪取消了近50 項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現了和公司ERP 系統的無縫對接。資源共享結構優化

“我們的資金中心通過和銀行聯網實現了內部資金系統自動劃撥。我們為每個員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發卡的時候，也和現在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統實現的。當企業集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節約了幾百萬元的財務費用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

此外，物美的網上結算系統使得其將近3000 多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業務的憑據，并且可以集中處理自己的業務。“現在我們的結算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高。”

接下來物美建立了數據中心報表網站，實現了數據報表和資源共享。為各經營單位能夠快捷及時地提供數據建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作。“以物美集團在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構都設立了專門處理部門，但效率很低。現在保險中心有兩個人來處理全國業務就足夠了。”

系統的優化帶來了組織架構的扁平化和人才素質的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業化的崗位分工使經濟成效顯著。據許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優化了120 名人員，通過優化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”

原來分散、孤立、層級眾多的結構在優化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標準，并對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

篇(6)

隨著13年前財務共享中心模式伴隨跨國公司500強全球組織模式變革的浪潮進入中國以來，如今越來越多的本土大型企業集團也在日益強烈的全球化或者跨區域運營的需求下，嘗試著建立自己的第一個財務共享中心，然而面對國內各大開發區競相追逐的橄欖枝，本土企業該如何建立關于財務共享中心選址的最優思維框架呢？

成本原始驅動

追根溯源，福特汽車早在20世紀80年代初就在歐洲開創財務共享中心，其源于簡單的創意：將集團內各分公司大量重復枯燥的會計業務集中處理，降低成本。因此成本因素在財務共享中心的設立過程中始終扮演著原始驅動力的角色。

1999年摩托羅拉公司“亞洲結算中心”選址天津，財務共享中心由此開始在中國生根，此后諾基亞、麥當勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國巨頭也紛紛跟進在中國建立了共享服務中心。目前歐美等發達國家近90%的世界財富500強企業已經建立或正在建立財務共享中心。從共享服務中心這一概念誕生之初，跨國公司在選址時會以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當地的成本洼地，特別是發展中國家低廉的人力成本和優惠的稅收等優惠政策。

不過值得注意的是，上述成本概念的內涵明顯在擴大，已遠遠不止簡單的賬面計算，而更多地向綜合運營效率方向聚焦。在安永咨詢的相關調研中發現，選擇中國設立共享服務中心的首要因素已由“低運營成本”變為“接近市場”。隨著中國經濟發達地區的城市化進程加快，中國原有的成本優勢正在削弱，而跨國企業真正看重的是中國潛力巨大的市場容量。

馬士基目前共設立了六所共享服務中心，總計聘用了1萬名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務中心規模最大。馬士基于2001年在廣州開設了首家中國共享服務中心，之后又并購了深圳的一家共享中心。“共享服務中心的發展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪等技巧集中優化控制和流程。但也帶來了留住人才的挑戰，”同時產業環境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關重要。馬士基中國共享服務中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機對航運業的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應對，財務共享中心在中國廣州的競爭力不如從前，因此在2009年成都開設了新的服務中心，成都已成為其全球策略中心之一。

“跨國公司對于選址不會局限于一個點，亞洲的中國、印度等新興市場會是首選，但是歐洲地區同樣會設立共享中心，一些大型公司會選擇匈牙利、布達佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設在巴西的一個小鎮，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會有必然的優勢，結合企業自身的優勢，小鎮的實力也會得到彰顯。”安永咨詢高級經理張宏偉認為。

財務共享中心選址攻略一

跨國企業在考慮建立共享中心時，應以全球的視野去選擇適宜的國家和地區，主要是為了通過全球業務單位的協同，以發揮規模經濟效益，同時盡可能節省稅務開支和成本，善用補助和當地政府的土地、人力等其他激勵優惠。

優化人力保障

安永咨詢的該項調查結果顯示，實施共享服務的企業中金融業占比40%，其次為制造業、服務業、電信和交通運輸業。從服務覆蓋區域來看，超過60%的共享服務中心目前關注于中國的業務，其余40%則服務于其在國際或亞太市場的業務。從投資方來看，超過一半的共享服務中心為中資投建，外資投建的共享服務中心數量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。

盡管中國的財務共享中心的建立晚于發達國家20年，隨著跨國公司的觸角不斷延伸，未來企業在共享服務中心的投資在全球將呈現快速增長態勢，除了成本優勢以外，中國巨大的內需市場成為這些企業聚焦的重要目標市場，成為吸引跨國企業在中國投資的最重要動因。中國有些地方政府和部分產業園區初步意識到在共享服務中心全球化布局的趨勢下，應引導中國企業設立共享服務中心以便把握當下的重大機遇。

“中國的財務共享中心正處于初創時期的起步階段，主要集中于21個服務外包示范城市。發達國家財務共享中心已處于穩定的成熟期，目前我國財務共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學模式都有待建設。中國企業正處于在干中學、學中干階段，在共享理念導入后，缺乏成熟的中國特色的實踐經驗可借鑒，既便是看似簡單的選址也沒有現成的答案，四川長虹的財務共享中心就是根據自身企業特點將地址選擇總部所在地四川綿陽。”四川長虹電器股份有限公司財務共享服務中心總經理熊光海表示，

“高校學生畢業之后，對這些知識的領悟幾乎為空白，都需要重新培訓，所以財務共享服務人力資源的可保障性也是企業選址時應加以考慮的，不能小視。”

安永咨詢經理董皓認為，觀察到的不少企業在做出決策的時候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業務。共享服務中心往往會在其他業務的基礎上進行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產生一些問題。比如強生在蘇州建立財務共享服務中心時就曾經面臨過人員招聘的嚴重挑戰。由于人才供給不足，一度影響其轉移計劃。總的來說財務共享服務中心的選址可以從城市環境因素和公司內部因素兩個角度進行考察：在城市環境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎建設和經濟環境三個方面。人力資源方面，需要考察當地人才的專業技能、教育水平、流動性、人力成本，在基礎建設和經濟環境方面需考察房產價格、自然環境、通訊成本和通訊質量。國內很多企業自建的財務共享服務中心在城市選址和服務外包的產業集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。

如果選址決策并不適合企業自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產生。在董皓看來，選址在共享服務中心的方案設計中是比較重要的一環。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產生。在進行選址前，首先要決策的是建立一個還是多個財務共享服務中心，在真實的案例中，企業的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經營管理模式在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構建后援中心，也有很多的企業在國內僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當前，房產價格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關鍵，但更重要的是員工是否能夠在當地買得起房子，是影響團隊穩定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財務共享服務中心建設在總部所在城市，這在建設財務共享服務中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。

對于企業財務共享中心的選址，熊光海建議還應考慮當地的人文環境，居民的幸福指數，特別是對離岸外包業務，還應考慮選擇區域對發包方的商業文化熟悉度或相似性，在競爭激烈的大城市，由于財務共享中心的工作枯燥單一，重復性高，工資相對而言并不高，這將一定程度影響員工的穩定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進員工的穩定，也有利于中心的持續與長遠發展。財務共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內部各服務對象及員工的認同，建設初期的效率影響、成本攀升以及操作習慣的變化，對企來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財務共享中心的建設者，取得其他部門以及中心財務人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作為國內企業全球化的翹楚，目前中興通訊財務共享服務中心業務范圍不但覆蓋了財務會計領域的費用處理、賬表業務和檔案管理，也覆蓋了管理會計領域的管理數據業務。同時財務共享服務中心突破了傳統財務部門的職責分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉移，為公司員工提供商旅服務，致力于提供從商旅到報銷的全流程服務。共享服務模式是以服務提供商的角色出現，財務人員的職責轉型為對外提供服務，如果財務人員不能正確認識這種角色的轉變，將多多少少地產生心理的落差；在面對財務選址時，只有考慮員工在當地的生存尊嚴，了解人的心理，才能留住員工，實現既定的目標。

財務共享中心選址攻略二

提前做好全盤規劃，保證人力資源的穩定，是財務共享中心選址的核心要素，此外加強人才隊伍的培訓，對于完善財務共享中心信息安全，人才的培養，有利于運行機制的創新，支持和鼓勵各類企業與高校共建實訓基地，對于推進實用型人才的培養和選址至關重要。

技術愈加重要

我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。從布局上看，大部分共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業務先進性、行業代表性、服務輻射性、規模增長性四個方面呈現出各自的特色。從業務角度而言，北京在信息技術共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務及行業性共享服務中心數量上排第一，大連在財務共享服務中心擁有量上排第一；從行業角度，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點，如上海在金融業共享服務中心擁有量上占有絕對優勢，而蘇州在制造業擁有優勢；從服務輻射區域來看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務東北亞地區的共享中心領域有較明顯優勢，而深圳在服務東南亞市場有較大優勢。

在國內財務共享服務以及財務外包呈現出明顯的地域集群趨勢，環渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經濟發展水平最高的地區，該地區以上海為核心，依托國際金融商貿中心的優勢，發展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區域”。

比較令人困擾的問題是在中國諸多的城市中，究竟選擇哪個城市建立自己的財務共享服務中心？董皓認為，財務涉及企業的戰略與機密，信息安全成為企業評估自建財務共享服務中心還是外包的重要因素。所以這些風險因素應考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統一規劃，不要等到真正建立的時候才想到各種風險，那將得不償失。

北京市經濟和信息化委員會副總工程師、軟件與信息服務業處處長姜廣智在第十六屆中國國際軟件博覽會上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經濟技術開發區有一個云基地，今年7月份，即將在北京中關村軟件園再開一個云服務基地，這會有利于服務外包的增長。2011年北京服務外包達到了20億元，特別是市場結構有很大的變化，現在美國市場是北京信息服務業最重要的、依存度最高的市場。2011年這一領域從社會上融到的資金達到了80億美元，而且并購的案例非常多，達到了幾百起。而且技術水平也有很大的提高，從專利保有量來說，達到了9000件以上，去年新增2478件，申請專利數5000件。

顯然，上述北京云基地的雄厚技術基礎和主干網絡的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國企業前來建立財務共享中心的重要因素。

除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對軟件企業給予物質獎勵并吸引高端人才，這無形之中為企業建立財務共享中心的技術管控提供了很好的技術平臺，上海市經濟和信息化委員會軟件和信息服務業處顧偉華表示，目前上海市各級政府和行業主管部門對于鼓勵技術類企業進駐先后出臺了諸多獎勵政策，這對于財務共享中心的設立應該是一個長線的利好和吸引力。

“我國信息安全產業‘十二五’規劃指出，以保障基礎信息網絡安全重要信息系統為中心，推進技術產品創新和服務模式創新，構建產業鏈完整、分工合理的產業體系。2015年我國信息安全產業規模突破670億元。落實關于進一步鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的若干政策，國發4號文件，需要加快出臺相關的配套政策和實施，同時還要研究建立創新產品的風險機制，建立健全供應鏈安全管理體系，完善標準體系和信息安全產品認證，支撐信息安全產業的發展。”工業和信息化部軟件服務業司孫文龍處長表示。

從中興通訊聯合CIMA（皇家特許管理會計師公會）的（《財務共享服務行業調查報告》來看，中國企業在為共享服務中心選址時，比較關注的因素集中在與總部或分支機構所在地一致、人員素質和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務共享服務的企業大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國企業在共享服務中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術需求。過去10年以來，財務管理者越來越傾向于將共享服務和外包作為實現變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進的技術力量。

財務共享中心選址攻略三_

落實提升企業核心競爭力的執行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來支持決策以及為業務部門提供更優質的服務，而這一切離不開財務共享中心初建時信息技術和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會消耗更多的成本和人力資源，重頭再來。

中西部后發優勢

與東部三大產業集群不同，中西部內陸地區雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰略中心型城市缺位。但是中西部產業集群的形成將必然成為我國服務外包產業布局的走向，隨著服務外包產業在中西部內陸城市的加速推進，中西部服務外包產業集群展現出“圍繞中心城市，協同共進發展”的格局，也在日益崛起，從而使服務外包產業在有限區域范圍內能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產業鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務外包項目的能力，成都、西安、武漢等均是企業建立財務共享中心越來越關注的重要城市。

值得注意的是，財務共享服務一次選址后，并不是一成不變的，很可能會隨著外部環境和公司業務的變化，進行二次選址。比如中興通訊財務共享服務在深圳運行兩年后，重新啟動了二次選址。為了選擇合適的地點，中興通訊展開了對17個城市的對比調查。中興通訊財務共享服務流程總監郭奕分析，當時在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國電信骨干網，是節點城市之一；生活的幸福指數相對較高；當地大學資源豐富，人力成本優質而不高。同時中興通訊將在西安建設中興通訊在國內最大的研發生產基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬平方米，建成后容納近三萬員工，年產值達180億元以上。這也是中興通訊財務共享服務中心選址西安的重要原因。

在郭奕看來，財務共享服務中心選址是財務共享服務長期發展決策的一個重要因素，也直接影響著其遠期目標和定位是否達成。在財務共享中心的選址因素中，運營模式是決定選址的一個基本因素，不同的定位對環境要求不同，也決定著對選址需求的不同。在確定了財務共享服務中心的運營模式后，選址中還需要考慮以下關鍵因素：人員素質、運營成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關系、當地的法律法規及稅收政策、城市的配套設施等等。中興通訊作為國內第一家建立財務共享服務中心的企業，遵循著“復雜的工作簡單化，簡單的工作標準化，標準的工作智能化”這一發展路徑穩步發展。目前財務共享服務中心擁有近150名員工，為內外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數據和咨詢六大模塊的業務。

當初馬士基選址成都時，成都正在興建全新的高科技園區和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務中心的業務突飛猛進，2010年才開始為部分業務提供離岸服務，馬士基的全球信息處理中心現在可為集團的所有業務單位提供支援。如今成都服務中心目前主要負責北亞地區的客戶服務流程，也負責應付和應收賬款等財務流程、馬士基集裝箱碼頭公司業務和部分物流工作。其他地區的共享服務中心還提供信息技術、銷售和更多的業務活動。同時馬士基對當地政府的支持表示滿意，而且還可以充分利用中央下發的相關政策和激勵措施。與沿海城市相比，成都的政務環境盡管仍存在差異，辦事需要的時間略長，邵偉仍然預計成都的財務共享中心行業在未來兩年將繼續高速增長。

事實上，隨著國內企業為業務發展爭奪人才，成都和沿海城市的成本差異也會不斷縮小，對于中西部的后發優勢，如何保持持續優勢，熊光海表示，當財務共享中心作為企業的內部組成部分和從企業獨立出來的稅收各有不同，獨立以后的稅收顯然高于內部機構。這對建設財務共享中心本身起步就晚的中國企業的激勵措施明顯不利，所以區域政府激勵政策也將是共享中心選址和確定運作模式的重要決策依據。

篇(7)

如今國內零售市場的競爭已由初級的“紅海戰略”階段升級到了“藍海戰略”階段，競爭態勢進一步加劇，市場競爭已經達到白日化程度，零售企業面臨巨大的生存壓力。“物竟其類，適者生存”法則同樣適用于零售業市場，零售企業想生存，想發展，必須“苦練內功”，形成自己的競爭優勢。國內零售業市場日益激烈近乎殘酷的競爭態勢對企業經營管理特別是內部管理提出了更高的要求。

財務管理作為企業內部管理的重要組成部分，也必須順應時代的要求，財務管理轉型已迫在眉睫。財務共享服務中心理論應運而生，財務共享中心理論體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。中國大多數大型零售集團或公司相繼提出構建財務共享中心，借以提高企業的核心競爭力。

怎樣建設零售行業的財務共享中心？如何保證財務共享體系的正常運行？這是筆者所關心及研究的問題。

首先談談“財務共享服務”這個概念，學者們并沒有一個統一公認的定義。本文給出如下定義，財務共享服務，是將企業日常例行的財務業務進行流程優化，使其標準化，并由一個組織機構進行統一、規范、快速處理，以實現改進財務質量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務管理模式。“財務共享服務”原始想法是：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如員工工資福利發放、財務會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規模經濟，降低管理、人力等企業財務運作成本。

一、總體思路

財務共享服務中心整體安排遵循“整體規劃、分步實施”的工作原則，各業態板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務范圍內。

二、建設目標

財務共享服務中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質量，優化財會人員資源配置，提高財務風險管控，提升財務對企業戰略的支撐與服務能力，

具體而言，財務共享服務中心建設目標有以下幾條：

一是整合會計核算、信息錄入、統計等資源，發揮集約化規模運營效益；

二是構建會計核算體系，實現統一和標準化運作；

三是集成全集團財務、業務統計數據，提供信息共享平臺；

四是助力財務價值創造：提高運營、預算管理、分析、資產管理等方面的管理能力。

總而言之，會計政策高度統一、流程標準化、高質量的數據信息、統一的業務處理平臺和較高的服務滿意度是財務共享服務的長遠工作目標。

三、基本原則

財務共享服務中心的每一位核算人員的核算工作應當集中在多家核算單位在業務循環中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業務循環中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產出效益。

四、組織設計目標和運用

財務服務中心組織目標：支持公司戰略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風險防控并重在組織架構設計過程中得到了充分運用。

第一，支持公司戰略，合理化部門設置，加強財務部門在戰略規劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務信息的服務。

第二，整分合，將公司的財務戰略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務整體戰略目標的實現。

第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規劃相關部門橫向的職責分工和縱向的授權管理，通過簽訂?°服務水平協議?±保證各司其在總部財務本部、各門店財務與業務部門、共享服務中心三職、協調一致地履行相關職責，避免出現相互推諉、步調不一的現象。

五、運行財務共享體系的相關措施及建議

第一，思想觀念準備。

一是要用先進的經營管理思想充實頭腦，財務共享體系構建是對傳統的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現的結果極可能就是“換湯不換藥”。財務共享體系構建肯定不是簡單的把分散的財務人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發揮集約化、規模化的規模效應，只能是“形是神不是”。只有理解運用了現代經營管理思想的精髓，根據自身經營特征采取系列的管理舉措才能保證財務共享體系構建順利進行。

二是要對可能出現的困難有充分的估計。財務共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構搭建后，經驗積累更是一個長期的浩大工程，創新與改造更是重要。

第二，組織保障。財務共享體系構建是財務管理領域大量流程的變革與創新，涉及數據流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構的協調，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領導為首的領導機構來促使財務共享體系構建工作的開展。

另外，組織有資深專家、業務骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務正確、順暢進行的保障。

第三，安全保障。財務共享體系構建及其依賴網絡化的信息系統，財務管理越集中，實際上對整個網絡、對通訊技術的依賴性就越強，一旦網絡中斷，或者出現其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關注注重網絡通訊的穩健性、打造多種備用通訊途徑等問題。

第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務共享體系的認同，包括核算組織方式、單據審批方式、檔案保管方式、單據流轉方式等。

財務共享體系構建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內審部門、信息部門等企業內部部門，也包括中介機構、咨詢公司等企業外部單位。他們在財務共享服務中心建設中起著至關重要的作用，沒有他們的配合支持，財務管理轉型只能是空談。