序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇競爭對手分析報告范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：財務分析報告框架 企業價值 資本流動 戰略變革

財務分析生命力很旺盛，在現代企業管理中的應用越來越普遍，尤其是得到了企業集團的高度重視。然而在企業集團里，令人滿意的財務分析報告鳳毛麟角，問題層出不窮，難以為決策者提供有用的信息。本文旨在為企業集團的財務分析報告設計一個全新框架，為報告撰寫者提供一個全新視角。

一、企業集團的特征

企業集團是指由控股公司及其附屬公司所組成的多層次且穩定的經濟組織，其以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、技術上有密切聯系的企業、單位為，由各成員企業按照自愿互利原則組成的具有多層次組織結構的大型經濟聯合體。具有如下特征：

（一）法律特征

企業集團本身不是獨立法人，沒有法人地位，沒有獨立支配的財產，沒有法定資本額，其財產只表現為各成員企業的獨立財產。

（二）業務特征

企業集團經營規模比較龐大，通常跨地區、跨行業甚至跨國經營，呈現多元化和綜合化的特點。

（三）組織特征

企業集團由集團總部、產業集團和成員企業組成，集團總部是最高決策機構，核心職能是資本投資，產業集團是二級決策機構，核心職能是資產配置，成員企業為經濟實體，核心職能是業務運營。企業集團的實質就是在更大的范圍內，對各種生產要素進行優化配置和有效利用，以實現集團整體利益最大化。

企業集團的上述特征決定了其決策者最關心資本的收益性、安全性和流動性，因此財務分析報告應當關注企業集團的戰略目標達成、企業價值創造與風險、行業發展、資源配置等方面的情況，為其在價值創造、資本流動和戰略變革等方面的決策提供有用的信息。

二、財務分析報告框架

財務分析報告的出發點和落腳點都應定位在為股東財富的最大化目標服務，重點關注股東財富是否保值增值及如何實現保值增值，這一點與產業集團更加注重資產配置和經營管理、與成員企業更加注重業務運營和盈利能力大不相同，應避免陷入經營管理細節的分析中去。因此，筆者從過去、現在和未來三個維度來設計企業集團的財務分析報告框架如下，以滿足決策者的根本需求。

（一）戰略目標完成情況回顧

此處的戰略目標指受托人（各責任單位）與委托人（集團總部）簽署的目標責任書中承諾的績效目標。具體應分目標、分業務、分項目與承諾指標進行對比分析，總結過往完成情況，發現差距，找出原因，為本戰略年度內完成目標獻計獻策。具體包括：

1、各業務板塊完成情況及解析

各業務板塊完成了什么目標，完成了多少，絕對數和相對數皆可使用；什么業務，什么目標沒有完成，差距是什么，有多少，為什么沒有完成；本戰略年度內繼續完成目標的可能性和必要性，如果沒有必要，則可調整戰略目標，如果有必要且可能，就應建言如何確保繼續完成。這里切忌啰嗦地與上年同期比較，也無須與同行業比較，只須與承諾或預期作比較。

2、協調與影響分析

橫向協調，如分析各業務板塊的收入或盈利貢獻，分析關聯交易定價對交易雙方業績的影響，協調各業務板塊之間的得失以求得集團整體利益最大化等；縱向協調，如分析收入完成情況對凈資產回報率的影響，其目的是利用杜邦分析法的精髓追根溯源，找出驅動因素，以便對癥下藥。

3、重點項目完成情況跟蹤

重點項目是企業集團未來的生產力，有必要在實施開始就予以關注和跟蹤，包括實施進度、實施困難、實施效果、實施風險及資金使用情況等，對實施的偏差、風險和困難及時提示，確保實施效果如期實現。

（二）企業價值與風險分析

企業價值是該企業預期自由現金流量以其加權平均資本成本為貼現率折現的現值，體現了企業資金的時間價值、風險以及持續發展能力，可以用MVA（市場增加值）或EVA（經濟增加值）來衡量，具體與企業的增長、投資回報、資本成本和資本結構密切相關。

通過企業價值的同期比較分析和行業對標分析，來了解企業當前的價值創造狀態和風險情況，發現影響企業價值創造和財務健康的不利因素，并提出改善建議。

1、增長分析

增長分析不再只是關心銷售增長率和凈利潤增長率是否匹配并符合預期，更要聚焦于實際增長率和可持續增長率的匹配分析。如果實際增長率大于可持續增長率，表明企業的發展遭遇現金短缺，此時可考慮通過增加權益資本、提高財務杠桿、降低股利支付率、剝離非核心業務、外包或兼并等措施來謀求財務平衡。反之，可以提高股利支付率、資本退出或利用多余現金投資成長性行業，也可繼續投資回報率低的核心業務或是坐享閑置的現金資源。

2、投資回報分析

投資回報分析的本質是價值創造端的分析，主要看企業的盈利能力、資產效率和稅收負擔是否能夠支撐必要的投資回報水平，若不能支撐，則要看是投資失誤還是經營管理不善，從而采取相應對策。具體可通過經營利潤率、營運指數、經營資產周轉率、實際稅負等指標來與預期、上年同期或行業標桿進行對比分析，深入挖掘價值創造過程中出現的問題并加以應對。

3、資本成本分析

資本成本的大小取決于債務資本的利率、權益資本的必要報酬率及兩者的構成。資本成本分析首先是將其與投資回報比較，若投資回報高于資本成本，表明企業在創造價值，反之，企業在減損價值。其次是資源配置端的分析，若投資回報水平正常，則表明資本成本可能過高，此時應具體看問題出在籌資方式、籌資成本、籌資時機或籌資規模那個方面，以便及時調整，在保持投資回報水平不降的前提下把資本成本降下來。

4、資本結構分析

資本結構是指企業各種資本的投入構成及其比例。資本結構分析可以判斷企業的償債能力、再融資能力和償債風險。具體可使用有息負債比率、短期負債與經營性凈現金流量比、長期資本與長期資產比等指標來判斷和構建最佳資本結構，從而降低融資成本，發揮財務杠桿調節作用，使企業獲得更大的自有資本收益率。

（三）財經環境與競爭對手跟蹤

如果說上述企業價值與風險的分析可看成是企業內部環境的優勢和劣勢分析，那么財經環境與競爭對手跟蹤就是對企業外部環境變化帶來的機遇和威脅進行識別和應對。

1、財經環境跟蹤

財經環境包括國內外經濟大勢，宏觀調控政策和產業政策，利率、匯率和稅率，財金稅法律法規出臺等多方面，對其變化進行跟蹤，就是要密切關注，并據此分析判斷其對企業集團整體或局部的未來經營業績和價值創造產生的影響，以便及時應對，尤其是重大變化和根本性影響一定要未雨綢繆。

2、競爭對手跟蹤

企業競爭不再是產品或市場的競爭，更高層面的應是可持續發展能力的競爭，故有條件的企業集團應在財務方面跟蹤競爭對手，分析判斷產業競爭格局及自身所在位置，分析競爭對手的市場份額、資產配置和可持續發展能力等情況，為制定可行的競爭策略提供財務支持。

（四）企業價值評估與財務資源配置

戰略目標完成情況回顧對過去進行了總結，企業價值與風險分析對現狀進行了評價，且同時與財經環境和競爭對手跟蹤共同構成了SWOT分析，下一步就是對企業集團的未來進行展望和規劃。

1、企業價值評估

此處的企業價值評估與資產減值測試有相似之處，其實質是對企業價值進行減值測試，所不同的是后者會直接影響財務報表，而前者先直接影響戰略決策。如果企業未來能繼續創造價值，則應增加資本投入或大力發展業務，反之，則應逐步收回資本、維持或收縮業務。

企業價值評估雖是一種主觀性很強的判斷，但在西方國家取得了巨大成功，對我國企業資本運作同樣有相當的借鑒價值。在實踐中，應當以上述SWOT分析為基礎，針對不同對象選用不同方法進行評估，必要時可交叉采用多種方法同時評估。

2、財務資源配置

基于企業價值評估的結果，作出資本流動的決策之后，財務資源的合理配置必須配套跟上。財務資源的合理配置以實現資本流動決策為目標，以財務戰略為基礎，以量出為入為理念，既要把存量財務資源配置好，也要合理獲取增量財務資源并配置好。

（五）財務預警與對策建議

這部分是整個財務分析報告的結論段，是報告精華和思想的濃縮。具體應在前述四個部分詳細分析的基礎上進行總結提煉，把應當關注的、尤其涉及到企業價值、資本流動和戰略變革的重點問題和重大風險一一揭示出來，同時逐項有針對性的提出對策建議，必要時提出綜合治理建議，使決策者能夠一目了然地關注到報告的價值。

三、注意事項

要寫出一份高質量的令人滿意并得到有效利用的財務分析報告并非易事，除了要具有很高的專業水平、寬闊的視野并對企業集團的戰略和業務極其熟悉之外，還要清楚決策者的偏好，更要清楚決策者最想了解的信息，因此在撰寫的過程中，僅僅只有一個清晰的報告思路和框架遠遠不夠，還須注意以下事項。

（一）專業問題通俗化

提供給財務部領導的報告可以專業一點，但財務部門只有一個，高層管理者大都更是財務以外的背景，因此有必要運用在日常交流中能夠通用的可理解的語言來陳述事實、表達觀點，以免引起誤解和不必要的誤會。

（二）復雜問題簡單化

具體分析中，難免遇上一兩句話講不清楚的復雜問題，試圖用冗長語言來解釋明白的后果往往適得其反，使決策者不知所云。面對這種情況，一要抓大放小，二要理清脈絡，三要簡單表述，四要剔除無關信息，五要對事不對人，六要不妄下結論。

（三）突出問題重點化

對于構成企業價值創造的重大風險和突出問題，應在尊重事實和避免主觀臆斷的基礎上重點分析，篇幅可以更長一點，語言可以更重一點，對其他小問題則可少提甚至不提，必要時還可形成專項報告，以引起決策者的高度重視。

（四）頑固問題持續化

不少領導者喜歡財務分析報告求新求變，對兩期或多期重復分析的相同問題不以為然甚至不滿，給撰寫者帶來兩難。實際上，領導者對此不但不能歸咎于報告，相反，應該鼓勵報告持續地關注和提示這樣的頑固問題，并下決心去解決它。

不同的企業集團，不同的行業，不同的發展階段，甚至不同的報告期間，財務分析報告的關注重點不盡相同，報告內容和手法自然有所變化，本文只是從其中一個視角探討了一種框架，不能生搬硬套。

參考文獻：

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篇(2)

一、要清楚明白地知道報告閱讀的對象（內部管理報告的閱讀對象主要是公司管理者尤其是領導）及報告分析的范圍。

報告閱讀對象不同，報告的寫作應因人而異。比如，提供給財務部領導可以專業化一些，而提供給其它部門領導尤其對本專業相當陌生的領導的報告則要力求通俗一些；同時提供給不同層次閱讀對象的分析報告，則要求分析人員在寫作時準確把握好報告的框架結構和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。再如，報告分析的范圍若是某一部門或二級公司，分析的內容可以稍細、具體一些；而分析的對象若是整個集團公司，則文字的分析要力求精練，不能對所有問題面面俱到，集中性地抓住幾個重點問題進行分析即可。

二、了解讀者對信息的需求，充分領會領導所需要的信息是什么。

記得有一次與業務部門領導溝通，他深有感觸地談到：你們給我的財務分析報告，內容很多，寫得也很長，應該說是花了不少心思的。遺憾的是我不需要的信息太多，而我想真正獲得的信息卻太少。我們每月辛辛苦苦做出來的分析報告原本是要為業務服務的，可事實上呢？問題出在哪？我認為，寫好財務分析報告的前提是財務分析人員要盡可能地多與領導溝通，捕獲他們“真正了解的信息”。

三、報告寫作前，一定要有一個清晰的框架和分析思路。

財務分析報告的框架具體如下：報告目錄—重要提示—報告摘要—具體分析—問題重點綜述及相應的改進措施。“報告目錄”告訴閱讀者本報告所分析的內容及所在頁碼：“重要提示”主要是針對本期報告在新增的內容或須加以重大關注的問題事先做出說明，旨在引起領導高度重視：“報告摘要”是對本期報告內容的高度濃縮，一定要言簡意賅，點到為止。無論是“重要提示”，還是“報告摘要”，都應在其后標明具體分析所在頁碼，以便領導及時查閱相應分析內容。以上三部分非常必要，其目的是，讓領導們在最短的時間內獲得對報告的整體性認識以及本期報告中將告知的重大事項。“問題重點綜述及相應的改進措施”一方面是對上期報告中問題執行情況的跟蹤匯報，同時對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領導留下深刻印象。

“具體分析”部分，是報告分析的核心內容。“具體分析”部分的寫作如何，關鍵性地決定了本報告的分析質量和檔次。要想使這一部分寫得很精彩，首要的是要有一個好的分析思路。例如：某集團公司下設四個二級公司，且都為制造公司。財務報告的分析思路是：總體指標分析—集團總部情況分析—各二級公司情況分析；在每一部分里，按本月分析—本年累計分析展開；再往下按盈利能力分析—銷售情況分析—成本控制情況分析展開。如此層層分解，環環相扣，各部分間及每部分內部都存在著緊密的勾稽關系。

四、財務分析報告一定要與公司經營業務緊密結合，深刻領會財務數據背后的業務背景，切實揭示業務過程中存在的問題。

財務人員在做分析報告時，由于不了解業務，往往閉門造車，并由此陷入就數據論數據的被動局面，得出來的分析結論也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要強調的一點是：各種財務數據并不僅僅地通常意義上數字的簡單拼湊和加總。每一個財務數據背后都寓示著非常生動的增減、費用的發生、負債的償還等。財務分析人員通過對業務的了解和明察，并具備對財務數據敏感性的職業判斷，即可判斷經濟業務發生的合理性、合規性，由此寫出來的分析報告也就能真正為業務部門提供有用的決策信息。財務數據畢竟只是一個中介（是對各樣業務的如實反映，或稱之為對業務的映射），因而財務數據為對象的分析報告就數據論數據，報告的重要質量特征“相關性”受挫，對決策的“有用性”自然就難以談起。

五、財務分析報告的分析手法。

如何才能將報告寫活并有自己的特色？這里僅介紹本人在報告寫作過程中幾點所悟：

（一）分析要遵循差異—原因分析—建議措施原則。因為撰寫財務分析報告的根本目的不僅僅是停留在反映問題、揭示問題上，而是要通過對問題的深入分析，提出合理可行的解決辦法，真正擔負起“財務參謀”的重要角色。唯此，報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。

（二）對具體問題的分析采用交集原則和重要性原則并存手法揭示異常情況。例如，某公司有36個駐外機構，為分析各駐外機構某月費用控制情況和工作效率，我們以“人均差旅費”作為評價指標之一。在分析時，我們采用比較分析法（本月與上月比較）從增長額（絕對數）、增長率（相對數）兩方面比較以揭示費用異常及效率低下的駐外機構，我們分別對費用增長前十位（定義為集合A）及增長率前十位（定義為集合B）的駐外機構進行了排名，并定義集合C=A∩B，則集合C中駐外機構將是我們重點分析的對象之一，這就是“交集原則”。然而，交集原則并有一定能夠揭示出全部費用異常的駐外機構，為此“重要性原則”顯得必不可少。在運用交集原則時，頭腦中要有重要性原則的意識；在運用重要性原則 時，同樣少有了閃集思想。總而言之，財務分析人員要始終“抓重點問題、主要問題”，在辯證法上體現為兩點論基礎上的重點論。

（三）問題集中點法亦可稱之為焦點映射法。這種分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我們已從不同角度對經營過程中存在的問題進行了零散分析。這些問題點猶如一張映射表，左邊是不同的分析角度，右邊是存在問題的部門可費用項目。每一個分析角度可能映射一個部門或費用項目，也可能是多個部門或費用項目。由于具體到各部分中所分析出來的問題點還不系統，因而給領導留下的印象比較散亂，重點問題不突出；而領導通過月度分析報告，意在抓幾個重點突出的問題就達到目地了。故而財務分析人員一方面在具體分析時，要有意識地知道本月可能存在的重點問題（在數據整理時具有對財務數據敏感性的財務分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況），另一方面要善于從前面零散的分析中篩選出一至兩個焦點性問題

六、分析過程中應注意的其它問題。

（1）對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應盡可能地立足當前，瞄準未來，以使分析報告發揮“導航器”作用；

（2）財務人員在平時的工作當中，應多一點了解國家宏觀經濟環境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業競爭對手資料。因為，公司最終面對地是復雜多變的市場，在這個大市場里，任何宏觀經濟環境的變化或行業競爭對手政策的改變都會或多或少地影響著公司的競爭力甚至決定著公司的命運；

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1. 信息來源

面對激烈的市場競爭，中小消費品企業一定要廣開新產品信息渠道，通過各種渠道收集來的信息才可以為我們判斷自己新產品在市場中的戰略地位有一個比較客觀的判斷。目前，我們用來收集市場信息從渠道上分為直接信息來源與間接信息渠道來源；從營銷要素分為產品，價格，渠道，促銷，傳播與品牌；從利益相聯者大約分為經銷商，二批商，消費者以及競爭對手。

首先，我們要建立起直接收集新產品上市后市場信息機制。成熟的企業在市場部一般都會設置一個市場信息專員，不斷收集與整理市場信息，給決策層進行參考。直接收集信息主要有：大規模的市場調研；來自于市場一線銷售人員直接信息反饋；信息收集員的樣本采集；以及第三方公司如廣告公司、咨詢公司、管理公司等直接的市場調研結論。直接的市場信息對于企業十分寶貴，因為是企業自己獲得的第一手資料，所以很多企業一般都會把主要決策依據放在第一手資料上，因此要嚴格防止與控制第一手資料失真，導致市場判斷失誤，比較好的辦法是領導親自多下市場，了解市場信息的真偽，特別是我們，有些領導非常有行業經驗，可以對比較容易產生置疑的地方進行進一步的核實。而作為市場部執行部門也需要意識到自己信息準確性對整個營銷來自于經營決策的重要影響，因此，要本著求真務實的精神從事這項工作，所以很多消費品公司在尋找市場信息收集員時往往會選擇比較執著但不太需要很多技巧的員工。

其次就是間接信息收集途徑。間接信息收集主要采取高層參加行業峰會，在競爭對手處安插商業間諜，通過公開媒體的第二手資料，行業性組織的年度公報，國家經濟發展指數，通過競爭對手利益相關者刺探等等。間接信息收集一般比較多放在研究競爭對手與產業趨勢上，因此，間接信息收集需要廣泛的視野與十分豐富的人脈。

第三，消費者信息收集。為什么我們特別強調消費者信息收集？因為消費者的反映是我們判斷新產品上市是否能夠成功的原點性信息。如果我們了解了很多競爭對手信息，而忽略了消費者信息往往會是舍本逐末的效果。因此，成熟企業新產品上市前會在小范圍進行試銷，通過試銷系統收集消費者對新產品多角度，多層次的反映。

第四，傾聽廣告公司與咨詢公司對市場判斷。一般情況下，外腦的市場信息都是經過過濾與再思考，并且帶有一定的傾向性，因此聽取專業外腦的思考已經是更高層面的市場信息收集了。

信息收集上來，僅僅是新產品上市信息管理萬里的第一步，而且浩如煙海的新產品上市信息對企業決策很難說有多大的作用。

2. 信息整理

信息整理是使我們收集的信息科學歸類，系統提煉的開始，信息整理在信息學上是一門十分全面的學科，我們這里說的還是一些非常簡單的信息歸類。新產品上市信息歸類一般會是采取營銷要素與經營戰略上歸類，具體為：

新產品的產品要素信息：包括新產品的官能性信息，新產品包裝性信息，新產品定位性信息，新產品傳播性信息，新產品質量性信息等等，一個新產品就好像一個進入新單位的新員工，各方面都要接收消費者考驗。這方面信息整理尤其要注意抓細節，因為任何不慎的細節忽視，都將對新產品在市場表現產生嚴重的影響。

新產品的價格信息整理：新產品價格信息要廣泛聽取渠道價格，消費者價格，直接競爭對手價格，替代競爭對手價格等等，價格信息特別強調價格消費者適應性。做企業都不希望自己產品價格太低，但作為消費我們往往又都希望產品價格足夠低，因此產品價格歸類在關注核心競爭對手同時，還要注意動態市場價格體系與價格變化。

新產品的渠道信息整理：新產品渠道信息主要是看新產品渠道反映，無外乎就是經銷商，二批商，終端零售商等，同時還要整理競爭對手渠道信息，判斷渠道的立體效果。

新產品的促銷信息整理：新產品上市動銷是市場部關注的核心，而面對渠道動銷的手段更替就更加需要細心加以歸類。

新產品的傳播信息整理：主要通過電視，報紙，網絡，戶外等媒體，跟蹤研究競爭性品牌的傳播信息，并將這種信息進行聲音、圖片，圖像等等歸類。

新產品的品牌信息整理：將新產品主要競爭對手的品牌信息收集歸類，分為直接競爭品牌，間接競爭品牌等，并對品牌威脅進行歸類。

綜合性信息整理：一般是圍繞新產品的市場綜合性反映，如企業投資，產品結構調整，競爭對手營銷戰略變化，政府政策性反映等等。

3. 信息思考

一大堆的市場信息進行了技術性歸類，對于信息的提煉與整理的工作一般就會落到企業中層干部的手里，特別是市場部經理與銷售部經理，一般會對資料進行一定程度的分析。很多情況下，企業的營銷總監也會參與到整個決策思考中來。在進行新產品信息思考與分析過程中，市場部與銷售部一般會形成一個綜合性報告。

新產品信息思考有幾個比較重要的角度需要我們營銷系統加以關注。提供給董事會與總經理的決策報告也要體現出這些內容。

第一，產品上市后所處的競爭環境。一個新產品上市信息分析報告如果缺乏宏觀的戰略思維能力，那么對于決策層來說，這個報告的價值也就會大打折扣。新產品所處的競爭環境要深刻地認識。主要包括新產品在所在區域市場容量測算，主要競爭對手，次要競爭對手，替代競爭對手，當地消費主要經濟指數等等。宏觀環境的準確性有利于領導層對新產品發展方向與競爭策略調整做出判斷；

第二，新產品上市后要素的市場表現。這個章節主要反思自身新產品上市后的相關要素表現。內容會非常具體，主要是新產品上市中產品表現、價格表現、渠道表現、促銷表現、傳播表現、品牌表現以及經銷商、零售商、消費者、競爭者的反映。

第三，新產品上市后對手的系統反映。競爭對手是我們的一面鏡子，我們對自己缺點的反思更多從競爭對手的反映就可以看出來。

首先，看競爭對手的產品概念上是否積極跟進。2005年，我們為一個企業推出了一種乳飲料產品，產品概念與定位都非常新穎。我們產品推出僅僅兩個月，各個層級的競爭對手就開始紛紛跟進。有對手推出了針對我們產品的“我的果園”系列產品，有對手直接將我們產品名稱進行嫁接，推出了與“牛奶果盤”的“牛奶果園”，競爭對手在新產品上的積極或者盲目跟進，反映了這個產品觸動了企業核心利益，競爭對手必須在新產品上進行跟進；

其次，看競爭對手的渠道戰略是否積極調整。新產品上市后一般都會在終端與渠道上跟對手有交叉，如果對手對整個系統并不在意，說明對手有一個判斷，這種產品不會根本性改變渠道格局，如果對手將渠道緊緊收縮，并且采取強力封堵手段，則意味著我們的新產品在營銷執行上讓對手感到害怕。

第三，看競爭對手在價格上是否挑釁。一個新產品進入市場，如果競爭對手頻繁利用價格手段對我們進行圍追堵截，或者肆意騷擾，我們在價格管理上就應該處于一個嚴格控制竄貨或者市場亂價階段，在市場信息分析時，最忌諱的僅僅看現象而不看本質。競爭對手的價格挑釁往往就是要擾亂我們的視線。

第四，看競爭對手在促銷手段上是否充滿了針對性。當我們推出大瓶裝時，競爭對手也很快推出，當我們在小區做活動時，對手也緊密跟進，這些都說明對手已經跟我們展開了貼身的肉搏戰。此時一定要謹慎我們市場促銷活動策略的體系性，阻止競爭對手對我們策略系統的破壞。如果僅僅是單點上被競爭對手超越，也不要太害怕，關系是不要讓對手突破體系。

第五，看競爭對手在傳播上是否出現資源突然聚焦的情形。比如，娃哈哈針對我們產品出現了全面的資源聚焦策略，說明娃哈哈已經意識到必須將競爭對手扼殺在萌芽狀態之中。比如說競爭對手經常將該企業作為市場標桿進行研究，說明競爭對手在資源上會出現突然聚焦的戰略打擊。等等。

第六，聽經銷商反映。很多經銷商都是當地市場的活地圖。很多經銷商就是競爭品牌商，廣泛地跟這些經銷商溝通與交流可以獲得十分廣泛的宏觀市場信息與競爭對手情況。而且經銷商也是利益關聯者，他們對新產品反映往往很大程度上代表了當地市場主流聲音，因此，聽經銷商反映是我們看新產品上市一個十分重要環節。

第七，聽二批商反映。二批商已經非常接近消費者與終端人群，而且二批商每天生活在老百姓中間，很容易獲得比較準確的基層聲音。而且，二批商數量比較大，信息來源往往更加廣泛。

第八，聽零售商反映。零售商對當地消費習慣最為了解。因為零售商很大意義上既是某一個單一產品的經營者，也是消費者，他們的特殊身份給我們市場信息分析帶來了十分可觀的聲音。

第九，聽消費者反映。由于信息收集與整理任務十分龐大，關于消費者市場反映，企業一般會委托第三方操作。由第三方提供分析報告。也有比較系統的企業通過既有的渠道作消費者調研。比如寶潔中國，就擁有一批非常龐大，非常專業的針對消費者調研的團隊。

第十，聽媒體群反映。媒體也是我們了解市場的一個十分重要的管道。媒體廣告與媒體網絡帶來的信息對企業一般會很有參考價值。

信息分析是公司管理層對收集整理的新產品信息第一次思考，這種思考主要還是基于專業塊面的系統思考，比如營銷策略改變，比如生產技術水平的提高，比如單一要素的調整等等。但信息分析對企業在新產品穩定發展十分重要，因為信息分析本身就是思考的產物，通過思考，執行管理層的干部會比較深地體會到新產品上市問題焦點，對他們在專業塊面的提升與改造具有直接的指導意義。

4. 信息判斷

信息判斷主要是公司高級決策層的工作，一般會在總經理，生產副總，技術副總，財務總監，營銷總監，人力資源總監之間展開，新產品市場信息經過中層干部的分析與破解，已經出現了很多比較清晰的脈絡，這時就要對已經形成的很多問題作出比較準確，比較快速的決斷。信息判斷其實已經是一種戰略取舍，圍觀層面的調整一般情況下，中層管理干部就可以推動完成。

信息判斷一、產品戰略與公司核心競爭力是否吻合。很多企業一種從事專賣系統，有很強勢的專賣經營能力，但是在大流通上根本沒有資源，假如我們推出一個大流通產品，我們就要評估我們的人力資源，渠道資源等是否有足夠的支撐能力。信息判斷就是要對推出的新產品市場表現進行戰略上取舍。

信息判斷二、競爭性環境的綜合性評估。一個新產品進入市場除非是藍海產品，否則的話都會有直接競爭對手，即使是藍海產品，也會與相關性競爭產品，因此要評估這個新產品他的生命力與可能的競爭空間，要對競爭對手的發展戰略進行充分評估，有效規避與自己實力非常懸殊的競爭對手的直接對抗，甚至于在局部市場上要制造市場假象。綜合性競爭環境的評估也是一個企業新產品進入后的戰略性決策，因此意義十分重大。

信息判斷三、新產品行業趨勢判斷。一個新產品是否與未來產業發展方向相吻合也是新產品上市后信息提供的決策參考。很多缺少獨立思考的總經理等高管理一般會比較傾向于做跟進行模仿與創新，但一個開創性新產品有時就需要有很好的視野了。因此，作為高級管理層，信息判斷的角度就要求更加宏大與高遠。

5. 信息反饋

建立信息檔案與信息分析，其主要目的就是推動新產品上市進一步規范與體系，就是為了給新產品上市后提供準確的方向。信息反饋就是充分利用掌握的信息，調整與決策新產品未來走勢。信息反饋有兩個層面的含義，第一是執行層面的反饋。根據管理層的意見，強化對上市過程中的細節掌控；第二就是方向性反饋，通過高層會議，行政文件等對新產品上市過程中的方向性問題進行定調。

市場部主要會圍繞新產品上市過程消費者層面反映的一些問題進行系統調整，特別是消費者對于產品的意見與建議，更高層面就是消費者對于品牌的反饋；市場部的新產品信息反饋主要表現在針對消費者動銷活動的調整與新產品傳播策略的調整。因此，市場部的反饋更多是一種市場行為的自發調整。

銷售部主要圍繞新產品上市過程中反映的渠道面意見提出系統調整的方法；由于銷售部的主要功能是掌控渠道，銷售部的信息反饋表現為渠道政策的調整與市場推廣落地規范性管理。銷售部新產品信息反饋比較多體現在管理文件下發以及規范手冊制定。

生產部主要圍繞市場反映出來的質量問題進行整改。產品質量是新產品賴以生存的土壤，因此，新產品上市中的產品質量必然會成為生產技術部門調整的方向。新產品的信息反饋涉及到任何一個問題，即使是很小的問題都不應該被忽視。

人力部則主要圍繞人力資源進行結構性跳整。根據銷售與市場需要，調整現有的人力資源結構，部署新的人力資源策略是人力資源首要任務，而建立穩定的績效考核機制是人力資源部穩定內部員工結構與激勵內部發展動力的根本保障。

財務部適時調整新產品上市過程中財務結構問題。根據市場反映出來的特點，合理調配新產品上市過程中的財務資源，使得企業有限的資源被廣泛地運用在最有效的地方。

總經理主要是通過系統政策性文件以及大規模營銷型會議，對新產品發現前景以及新產品面臨的調整做出有利于企業的判斷與具備一定高度的宣講，當然，在很多情況下，總經理處于保留政策最終解讀權，一般會授權營銷總監做這種大的營銷政策上的制定與宣導。

信息反饋一般表現為如下幾種形式：

政策性文件：對于一些帶有制定性變化的信息反饋，一般會采取行政發文的方式來推動信息直接進入系統，從而減少信息反饋的丟失；

標準化手冊：對于執行性的新產品市場信息反饋，一般有市場部與銷售部通過制定標準執行手冊加以規范；

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老張是一個中央空調配件企業很能干的推銷員，他知道一般客戶對中央空調配件供應商選擇都比較穩定。他通過對行業中客戶對中央空調使用情況的調產研究之后發現，競爭對手的產品中一個關鍵配件經常出現質量問題。但是，這個配件對整個設備的影響在一年之內不容易發現，直到以后出現后現漏水現象時，客戶才會被動的選擇更換，因此在一般情況下這一潛在地質量問題并不直接影響客戶更換供應商的決策標準。

發現了這個問題之后，老張沒有開門見山的給客戶推銷自己的產品，而是公司后，與技術人員一同制定了一套針對這個問題的技術改進方案，在充分地評估研究之后該客戶提供了初步的技術方案。客戶看到這個分析報告后，感覺到問題的嚴重性，最后就決定同老張展開進一步的技術交流、性能評估等。

在最后的選擇階段，這位客戶與老張，還有老張的競爭者進行談判。競爭者同樣為能否保住這樁有吸引力的生意而擔心，看到老張的技術方案之后也后悔沒有想到，競爭對手只能心服口服。

最后，老張得到了這筆生意。他的成功，無疑是由于他引導了客戶偏向采購決策因素這個標準。

客戶在采購產品或者服務一般有因素非常看重，我們在跟客戶接觸過程中，除了關注這些因素以外，還要制定有所偏向的采購因素，即發現最大競爭優勢。

何為發現最大競爭優勢？就是說要試圖讓客戶發現我們的某個優勢，然后引導他們，看到這個競爭優勢非常明顯，是其它競爭對手不能比擬和復制的。發現最大競爭優勢有三個層次需要注意：

1、把優勢分離

把優勢分離就是引導客戶把主要考慮的采購因素，轉移到我們最具競爭力的優勢上來。這個階段主要靠我們技巧性的引導。這種技巧的關鍵是，時刻都在為客戶著想，站在行業的發展趨勢，認真分析競爭對手以及客戶的需求點。

2、把優勢放大

當客戶的注意力轉移到我們優勢時，我們就要靠專業的手法，讓客戶對我們的優勢有更深層次的了解，達到信任的程度。這個專業度的把握要站在客戶的角度考慮問題，需要對行業、客戶企業有很深層次的研究，目的是引導客戶的偏向采購因素關注我們的最大競爭優勢。

3、讓優勢不可替代

當客戶對我們的優勢有了更深層次了解的時候，我們就要試圖拿我們的優勢與競爭對手比較，進一步引導客戶，讓其對我們的優勢由信任轉化為信賴。這個階段更多要考慮到行業 趨勢、競爭對手情況，當然最主要的還是讓優勢更加貼切客戶企業。讓競爭對手心服口服，讓客戶沒有拒絕的理由。

4、不斷的創造優勢

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摘要:分析了戰略成本會計系統對信息要求的特點，設計了戰略成本會計系統的結構，闡述了戰略成本會計系統的信息精入、處理與愉出，提出了戰略成本會計系統運作應注意的問題.

關鍵詞：戰略成本會計戰略成本會計系統制造企業會計系統

一、問題提出

戰略成本會計是近20年來成本會計發展的新趨勢，是成本會計與企業戰略成本管理相結合的產物。隨著我國加人世貿組織和國家經濟體制改革的深入，我國制造企業正面臨著前所未有的巨大的來自國內外的競爭壓力。要想獲得并保持競爭優勢，制造企業必須在技術創新的基礎上實現向戰略管理的轉移。實行戰略管理，成本是管理的關鍵.因此，引進先進的管理理論的同時結合我國制造企業的具體情況建立一個有實際應用價值的戰略成本會計系統有其重要現實意義。

二、戰略成本會計系統的結構

戰略成本會計系統的結構有別于傳統成本會計系統，它是為戰略成本決策和管理提供信息的系統，強調按成本信息使用者的需求來收集、處理和傳遞信息。其與傳統成本會計系統的區別可以用圖1、圖2結構對比圖來體現。通過對圖1、圖2兩個系統結構圖的比較不難發現，由于加強了成本會計人員與管理人員之間的溝通，戰略成本會計系統可以提供比傳統成本會計系統更加有針對性的成本信息支持。而且，管理人員可以將原本由自己進行的信息收集與處理工作交給成本會計人員來完成，充分發揮成本會計人員收集和處理成本信息的特長，從而減少了重復勞動，提高了整個系統的運作效率。

三、戰略成本會計系統的信息輸入、處理與輸出

戰略成本會計系統的信息輸人、處理與輸出的過程可以用圖3來描述:

(一)信息輸人信息輸人可以是反映企業經營環境變化和企業經營活動情況的各種形式的財務數據與非財務數據。與傳統成本會計系統相比，戰略成本會計系統的信息輸人的內容和形式都要復雜一些。從內容上看，戰略成本會計系統將關于企業的競爭對手、顧客、供應商、政府機構和社會公眾的數據都納入信息搜集的范圍;從形式上看，戰略成本會計系統的信息來源不再局限于財務信息，更加直觀的非財務信息也是戰略成本會計系統來源的重要組成部分。

(二)信息處理首先，來自于企業外部和企業內部的各類原始數據要經過指標體系的篩選和處理后才能成為對決策有用的信息。指標體系的設計和指標值的計量與計算應由會計人員根據管理人員的信息需求來完成。指標體系中的基本指標是指那些直接對原始數據進行計算得來的指標，例如，企業的銷售收入。復合指標是那些以基本指標為計算基礎，經過二次處理得來的指標，例如，產品的貢獻毛益率。兩類指標的綜合程度有所不同，進而對戰略成本決策的支持作用也不盡相同。好的戰略成本會計指標體系應同時包括“診斷性指標”和“戰略性指標”.所謂“診斷性指標”就是指那些能表明企業的運作是否處于控制之中，并能預示某些必須立即予以處理的不正常的事件的指標。“戰略性指標”則是指那些能夠反映企業戰略目標，將決定企業能否獲得戰略優勢的關鍵因素與企業的經營活動聯系起來的指標。“戰略性指標”使成本會計系統可以更加全面地、客觀地評價企業實際的經營活動是否促進了企業戰略優勢的形成。其次，該系統所計量與控制的指標應具有全面性與適當的超前性。全面性是指盡可能地覆蓋企業經營活動的所有方面以及所有重要的環境因素的變化。超前性是指企業的指標體系要考慮到管理人員今后的信息需求變化，盡可能地為今后的信息需求作積累。指標體系之所以要具有這兩方面的性質，是因為隨著企業經營環境的變化，企業決策的信息需要也會有所不同，如果僅憑以往的或目前的信息需求情況來設計指標體系，必然會難以滿足新的信息需求。再次，好的指標體系應能滿足企業各層次員工的信息需求。企業的高層管理人員偏好于運用具有較強概括性的財務信息來作決策，而企業基層的工作人員則更需要具有直接指導意義的非財務信息來評價和監督日常工作的效率。

(三)信息輸出戰略成本會計系統的信息輸出主要是以戰略決策和管理分析報告的形式出現。分析報告是以特定的形式將經過上述指標體系處理后的信息呈現給管理人員。在編制分析報告時必須明確以下幾方面的問題:1.誰是信息的使用者2.所提供信息有何用途3.信息的內容是什么4.信息應該采用什么樣的表現形式5，信息所涵蓋的時間與空間范圍有多大6.信息應間隔多長時間提供給使用者才是最合適的每一個戰略分析報告都針對一項決策或某一管理過程的信息需求，因而具有較靈活的報告內容、報告形式和報告期間。為保持信息的相關性，戰略成本會計分析報告應按管理人員的信息需求來編制，其內容只應該包括與特定的戰略決策相關的指標。如果是一個生產部門的技術經理需要分析報告，成本會計系統提供給他的報告就不應以對他來說十分抽象的財務數據為主，而應以具有直接操作指導意義的非財務信息為主。每一個分析報告提供的周期，甚至于報告中不同指標所反映的時間和空間范圍都可以根據信息使用人的需要來調整.

四、戰略成本會計系統的運作

為了提高整個系統的運作效率，戰略成本會計系統在運作過程中應注意以下幾方面的問題:

(一)充分利用現代信息技術。現代計算機、數據庫和網絡技術的發展給戰略成本會計系統的運作創造了良好的物質條件。傳統會計系統中，主要是利用計算機的運算和存儲功能來替代煩瑣重復的手工計算和記錄。但隨著現代信息技術的進一步發展，計算機還可以為企業的戰略成本會計系統作很多其它的事，戰略成本會計系統應充分利用現代信息技術來提高運作的效率:

1.計算機的強大運算能力可以應用于預測分析。提供預測信息是戰略成本會計系統的一個特點，借助計算機，成本會計人員可以將較為復雜的預測模型程序化，這樣對內外部因素的變化所帶來的影響的預測過程就可以轉化成不同變量的計算過程，大大提高了系統的工作效率。

2.計算機輔助設計與輔助生產的發展使信息的收集和傳遞更加快捷。這種結合的緊密性為戰略成本會計系統追蹤和分析企業的價值活動提供了很好的物質條件。

3.戰略成本會計系統的信息有來自各個生產部門的也有來自企業外部的，在信息收集過程中利用企業內外的數據庫實現信息共享可以提高信息輸人的效率。

4;網絡和數據庫技術還可以使生成和傳遞各種形式的報告更加迅速，使戰略成本會計隨時根據信息使用者的要求提供成為可能。

(二)加強與管理人員的交流戰略。成本會計系統的結構決定了管理人員與成本會計人員之間的有效溝通是整個系統的核心環節。傳統成本會計不能為信息使用者提供更具相關性的信息很大程度上是因為管理人員與會計人員之間缺乏交流。這不僅浪費了企業的資源而且降低了成本會計系統的運行效率.首先，缺乏交流使成本會計人員不了解管理人員的真正信息需求。其次，缺乏交流使管理人員不了解成本會計人員的信息處理能力和成本會計系統的信息資源。第三，缺乏交流使成本會計人員不了解管理人員對信息的理解能力。

(三)戰略成本會計系統要適應企業。戰略的動態變化企業制訂戰略是為了充分利用環境中的機遇，完善自我，超越對手，以求獲得長期的競爭優勢。在企業發展的過程中，企業的經營環境和競爭對手的實力總是在不斷變化，企業需要通過調整企業的戰略來適應和利用這些變化。企業的戰略因此而呈現出一種動態變化的趨勢。戰略成本會計系統作為企業的戰略決策和管理的信息支持系統，必須具有適應企業戰略動態變化的靈活性.企業戰略變動主要體現

在兩個方面，首先是企業所在的行業的演變影響了企業的經營行為，產業演變一般經歷三個階段，即新興產業、成長產業和衰退產業，相應的企業戰略行為表現為建立、保持、領導、收獲與退出。其次是企業與競爭對手力量對比的變化，促使企業采取不同的戰略取向，即追求成本優勢或產品的歧異。這兩種戰略取向可以在產業的任何一個發展階段內與企業的戰略行為相配合.

參考文獻:

焦躍華，袁天榮.論戰略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究，2001，(2):34一35

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【關鍵詞】全面預算管理；構建；體系；探析

全面預算管理是目前國際性大企業通用的先進管理控制方法，它能夠把組織的所有關鍵問題融合于一體。是對現代企業經營決策的具體化和數量化，能有效整合現有的各種資源，實現把企業集團做大做強的目標。因此，當今企業建立一套完備和有效的全面預算管理體系對企業的發展有著重要的意義。

一、全面預算管理概述

1.全面預算管理的定義

全面預算管理是以促進公司戰略落地為目的，及時發現經營管理中因目標偏差而產生的風險，尋找問題根源并找到應對或控制的方法，及時進行過程管理，通過信息與溝通（上下互動，標準表單）實現過程控制，對接績效考核，通過整合業務、財務和績效考核等所有企業活動實現企業目標的管理工具。

具體來講，全面預算管理是企業未來某一特定期間（一年或一個經營周期），它以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計利潤表、預計現金流量表和預計資產負債表以反映企業未來期間財務狀況和經營成果的管理工具。

2.全面預算管理體系包含的內容

（1）全面預算管理制度；（2）全面預算管理制度實施細則；（3）全面預算編制說明及策略；（4）全面預算編制流程及責任分工；（5）全面預算考核指標及說明；（6）公司績效考評管理制度；（7）公司各部門（或員工）績效考評申訴辦法及流程；（8）各部門各單位經營目標責任書；（9）收費稽查管理內部控制制度；（10）風險管理控制；（11）合同管理控制制度；（12）特種作業人員管理標準；（13）管理控制報告制度等。

其中，全面預算管理制度及預算管理實施細則作為集團基本管理制度原則上不調整，預算編制策略和編制說明則可以根據對市場的需求分析做一些調整。

二、有效全面預算管理體系的主要特點

1.建立完善的預算管理組織

建立職責分工明確、權限劃分清晰的各層級預算管理組織，形成完善的工作流程和健全的預算組織。

2.與企業戰略目標和戰略規劃結合

以公司的發展戰略目標和公司具體在各方面的基本策略為編制原則。企業的戰略目標和戰略規劃需要通過各期有效的全面預算予以分期落實和分步實現。

3.設計分配資源的模型和程序

企業內部在資源分配上的競爭是不可避免的，企業必須設計資源分配的模型和程序以支持企業的總體戰略和經營戰略。

4.與企業績效考評結合

設計合理的企業績效考評指標體系，保持各指標的相互銜接，保證預算的執行情況能通過相應指標來充分反映說明情況。并且以企業績效考評指標表現的最優化為目標，實現預算目標是第二位的目標。

5.設計有彈性的預算

設計有彈性的預算，并對差異進行及時分析和準確調整，從而使企業能夠又快又好地應對千變萬化的市場變動。

6.健全標準規范的預算管理流程。

建立標準和規范的預算管理編制、執行、控制流程，加強動態預算管理，使各預算管理組織和責任部門“有章可循，有據可依”。

三、有效全面預算管理體系五要素

1.預算管理組織

有效預算管理組織架構是實行分級管理的。通常包含三個層級，即決策層、管理層和執行層。三個層級職責清晰，通過規范的管理運作機制高效協同，使公司的預算管理要求能夠真正執行落地。

2.資源配置模型

（1）模型一――價值鏈緯度

企業可通過價值鏈資源配置模型將公司經營和戰略目標轉化為不同業務模塊對應的資源，過程中通過滾動預測，復盤目標達成狀況，對資源進行動態調配。

（2）模型二――時間緯度

戰略資源依據戰略任務里程碑進度配置，原則上不受經營業績波動影響，經營資源根據投入產出情況動態配置，管理資源根據管理支持力度配置，強調費用效率。

（3）模型三――科目緯度

各科目建立費用標準，總資源=單次費用標準×業務量預測。根據經營業績測算業務量，業績變化時資源可以隨時調整。

3.考核激勵配套

全面預算結果與激勵機制相結合。全面預算管理只有與薪酬、獎勵、職業道德等激勵機制相結合，才能發揮更大的組合拳，才能更好地激發基層組織的經營活力。

預算與激勵機制配套的實施細則：①規則簡單，傳遞到每一個人；②過程透明，信息實時可查；③結果可預測，清晰引導行為。

4.流程管理規范

規范的流程管理可以提高全面預算管理執行效率，規章制度的建立使得預算管理落地執行有據可依。

5.成功的預算管理系統要將業務和財務有效融合，將事前管理與事后分析有機結合，通過E化，提升工作效率，打造預算云信息系統。

四、如何編制有效全面預算管理體系

1.預算目標確定前準備工作

在戰略目標明晰的情況下，企業年度經營目標或預算目標是溝通與承諾的過程。企業的預算部門，需要分析3-5年的經營管理信息，特別是財務信息，分析自己的優劣勢，并且及時收集宏觀經濟環境、業界和競爭對手信息，參照本公司情況對比分析后，才能最終確定預算目標。通常，預算目標需要召開多次會議進行商討確定。依次確定企業的總體戰略、具體戰略和具體預算目標。

2.預算目標工作會議

預算目標工作會議的準備，會議時間一般為每年的第四季度。

預算目標工作會議資料清單一般有：（1）當年財務報告；（2）當年預算執行分析報告；（3）當年預算考核評價報告；（4）當年競爭對手分析報告；（5）下年度市場預測報告；（6）下年度銷售預測報告；（7）下年度研發預測報告；（8）下年度生產能力報告；（9）下年度投資環境分析報告；（10）下年度資源供給報告；（10）下年度競爭對手策略報告；（11）其他。

預算目標工作會議議程一般有：（1）預算管理委員會人員調整；（2）審議當年預算執行分析報告；（3）審議當年預算考核報告；（4）審議下年度市場預測報告；（5）審議下年度銷售預測報告；（6）審議下年度研發預測報告；（7）審議下年度生產能力報告；（8）審議下年度投資環境分析報告；（9）審議下年度資源供給報告；（10）審議下年度競爭對手策略報告；（11）其他。

3.預算編制的基本假定

預算假定是為了讓預算更具有實際可操作性，在預算編制策略制定的基礎上對企業預算編制項目目標值的一種預計和說明。預算假定應在預算年度開始前完成。

為避免企業環境的變化帶給企業各項事業的可能影響，預算假定就成了預算目標實現的一個橋梁。預算假定在充分考慮了企業內外部因素的條件下，對預算目標的可能實現給出了一個范圍。

一般企業預算假定確定的方式有：獲利率、經營效率、市場占有率、客戶滿足度、員工滿足度、提供給客戶最好的服務、社會責任、營業收入、營業收入組合、強化及發展獨特的能力、產品領先競爭者、員工生產力、新事業等。

五、結語

總之，全面預算管理體系是一種現代企業管理模式，打破了傳統職能管理的界限，它集系統化、戰略化、人本化等理念于一體。現代企業應該結合自身特點和實際情況，通過構建有效的全面預算管理體系，確保公司戰略的實現，把全面預算管理體系建設作為工作重點落到實處，切勿形成“水中花，霧中月”現象。通過構建一個科學、合理且行之有效的全面預算管理體系，從而真正實現企業整體管理水準、運營效率和經濟效益的顯著提高。

參考文獻：

[1]金志超.企業預算管理存在的問題及對策研究[J].企業研究，2010（22）.

[2]齊慶站.淺論現代企業全面預算管理[J].財經界（學術版），2011（08）.

[3]劉自豪：企業全面預算管理面對的問題及解決思路[J].金融經濟，2005（10）.

[4]康亮.論如何有效構建集團公司預算管理體系[J].財會研究，2004（11）.

篇(7)

按照由上到下觀察法觀察他首頁：

1。觀察整個網頁中是否含有H1標簽，這是一個字體標簽，H后面跟的數值越小，表示的字體越大，說明該關鍵詞越重要，一般用H1標簽的關鍵詞都是整個網站核心的關鍵詞，注意一下，他是否用到了H1標簽去描述某關鍵詞。

2。再網頁標題TITLE，keywords，description標簽里是否包含關鍵詞，一般越靠前的那個詞越重要，越有可能是他想要突出的關鍵詞，也有可能是一句短語，但包含了那個關鍵詞，大家可以通過網站主題內容去分析，試著猜下該網站的關鍵詞，一般很明顯就能看出來，不會太多修飾或隱藏。

3。再往下看下網頁內容里是否出現字體標簽，如加粗(B)，斜體(I)等標簽，一般在這些標簽之間的詞不是關鍵詞就是長尾關鍵詞，如何區分自己可以根據網站標題適當分析，理解。一般這些標簽在首頁出現的幾率并會太高，甚至沒有。

4。注意一下網頁內容中是否含有圖片，一般圖片都會用注釋的ALT標簽，觀察是否含有和網站標題，或主題相近的關鍵詞或長尾關鍵詞，這也自己去適當分析，并是所有人都會懂得去這么做的。圖片加上有效的alt注釋標簽，對SEO也是不錯的做法，有效并非去堆砌關鍵詞或長尾關鍵詞，后果就不多說了，不相信你可以自己試。

5。再看下首頁最低下一些不起眼的地方，如網站備案，網站統計條那邊，一般有人會在那做幾個文字鏈，看下文字鏈注釋標簽是不是含有關鍵詞或長尾關鍵詞，仔細找你一定會發現什么，很可能在一個不起眼的小角落。

綜合仔細觀察以上5點，一定可以發現競爭對手的不足之處，他沒有優化到的地方我們可以去做，他做到的地方我們要比他做的更好。想起一句話：敵無我有，敵有我優!選擇競爭對手的時候，不要盲目的選擇，選擇比那些比自己排名高出很多的網站那并不合適，想一下子成“胖子”還是不太現實。一步步，穩扎穩打比較好，比較實在。

選擇好競爭對手的時候，首先觀察一下競爭對手的網頁的PR值，再用雅虎查下他網站的反向鏈接數量，看看是否外鏈數量很多，且PR都很高，千萬不要選擇這樣的競爭對手了，他們的外鏈資源比較強，不做SEO，不做內容，隨便寫幾個字的文章或者轉載的文章都比你排的前，不稀奇，外鏈在SEO中的作用還是比較明顯的，至少目前搜索引擎是很重視一個網站的外鏈的。

選擇的競爭對手太強，只會讓你對自己的SEO技術失去信心，對SEO效果產生迷茫，選擇合適的競爭對手不但可以幫助你更快的了解自己網站的不足之處，還可以逐步提升你網站的競爭力。SEO是一項長期而枯燥的工作，有時甚至需要幾個月才可能看到效果，你能堅持做下去嗎?耐心+細心=合格的SEO。

懂得分析網站是否有SEO技術成分，按照上述步驟不一定可以讓你穩超競爭對手，通過對以上五點的分析，你至少可以清楚的看到你自己網站哪些地方優化的不足，做的不夠，把自己網站已知的不足做好，加上外鏈，加上內容的資源的整合，相信你的網站做任何一個關鍵詞，你網站的排名都不會低到哪去，搜索引擎給你網站的權重高了，做什么關鍵詞都易如反掌，要是搜索引擎看不起你的網站，那你再怎么SEO都是白費時間，記住這句話。

影響SEO效果的因素太多，把我們已知的因素克服掉，解決掉那就夠了，還有那些我們控制不了的就由它去吧!切記千萬不要為了SEO而SEO，SEO是技術，更是藝術，讓搜索引擎覺察不出你的網站是SEO過的那才是最強，最好的，別讓搜索引擎找你的茬，給它一個K你站的理由。自然SEO才是SEO的最高境界，看似很難卻很簡單。增加外鏈的方法:

1。找您朋友的網站幫您加您網站的鏈接。單向鏈接對您網站效果最好。

2。在Google和Baidu查詢您網站的主題。看看排名第一頁的網站的反向鏈接。查詢一個網站的反向鏈接查詢方式：link:網站網址，然后聯系這些網站跟您交換鏈接。或出錢跟他們做單向鏈接。

3。查詢已經被搜索收錄的blog大站，每星期去開個blog并把您網站的的內容復制一條到blog里。復制內容到網站時一定要復制內容里有您網站主題關鍵字的內容。

4。如果您很能寫。專門為一些大型網站供稿。讓他們加上您網站的鏈接。一天兩天。您在Google和Baidu搜索框輸入您發表的標題。就可看到有N多網站轉載您網站的內容。也就是所謂的寫軟文，這招最猛了。

5。去一些大型blog已經被搜索引擎收錄的個人blog內容下面給他們評論。加上您網站鏈接。

6。如果您有不錯的技術，且您網站全部是原創的話。把您的網站內容輸出成RSS。提交他Google和Baidu新聞中心。會有上W IP引來您網站。也會被N多網站引用。

7。如果您也能寫。另一個站長也能寫。那您倆可以合作。他寫的軟文發表加您的鏈接。您寫的軟文也加他的鏈接。然后同時發表。不同內容都有你倆的鏈接。這可是一個雙贏的好辦法。

8。把網站提交給開放目錄DMOZ(dmoz。org)，DMOZ收錄網站的時間較長，可能需要1個月甚至1年時間。但收錄后效果非常明顯。

9。現在好多大型站點都有網上收藏夾。比如Yahoo收藏夾。QQ書簽，在Google和Baidu搜索網上收藏夾有N多。