序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇鋼鐵企業成本管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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鋼鐵行業發展事關一個國家的發展，鋼鐵產品在從原材料到形成產品的過程中必須要經歷一系列的生產，規劃，銷售，儲存，運輸等等過程，而這些步驟過程中就會產生生產成本。鋼鐵企業的成本管理工作也就是需要對這些一系列的活動過程進行規劃、管理、控制，從而更好的實現產品銷售且提升企業利潤。但企業成本管理并不是簡單的規劃管理，而是需要結合內部外部需求并結合經營活動實際作出決策的。所以鋼鐵企業必須要站在戰略的角度進行更加有效的成本管理。

二、標桿管理概述

1.標桿管理的含義。標桿管理一直以來都沒有一個較為統一的定義，但通過眾多權威機構和相關學術研究可把標桿管理理解為：企業在提升企業競爭力的過程中，通過衡量比較卓越公司來逐步提升自己的地位，其核心就是以更加優異的公司作為學習的目標對象，不斷地對自身進行優化從而更好地來補足自身的缺失，重新進行企業的“本土化”改造設計，從而通過借鑒更加先進的模式理念來尋找到更加適合自身的經營模式。標桿管理也可看作是一個系統、持續的評價過程，通過把企業自身與全球更加優異的企業進行比較，對自身的業績進行客觀科學的評價，從而更好地對自身進行優化。這樣的一種模式能夠更加有效、快速、實用的對企業進行優化。在鋼鐵企業成本管理模式的構建中，通過標桿管理就能夠去發現企業自身與外部環境中企業的不足，甚至是去尋找與競爭對手之間的差異，從而優化企業的管理模式，提升管理水平，優化成本管理的戰略，實現更加有效地作業成本管理。

2.標桿管理的作用。

2.1戰略工具。標桿管理在企業的成本管理中可以起到重要的工具作用，明確企業在市場中的定位和地位，從而更有效的選找到適合企業的中長期發展戰略，并且可以與競爭對手之間進行對比從而再進一步的選擇。通過標桿管理就能夠更好地讓企業優化戰略目標，構建新的戰略目標來超越對手。

2.2促進企業學習進步。企業必須要增加自身的學習性，才能夠更好地適應社會發展。企業通過標桿管理能夠更好地去發現自身不足；尤其是在成本管理方面，通過標桿管理就能夠顯而易見的對比企業與更加優秀企業之間的不足，從而去更好地學習，并且更好地適應市場變化，并隨著標桿企業的變化優化持續跟進，提升企業自身學習積極性。

2.3提升績效管理能力。標桿管理也能夠作為績效管理的重要工具，通過標桿管理的方法來設定目標，從而提升相關工作人員的積極性，逐漸提升企業全體的工作積極性，提升企業的績效。通過標桿管理就能夠及時的發現企業績效管理中存在的不足，及時的作出改善措施。在鋼鐵企業成本管理中，通過標桿管理方法來制定相應的成本管理目標，實時對目標的完成實現進行跟蹤，并及時改善，就能夠有助于企業成本管理能力的提升。

三、鋼鐵企業應用標桿管理進行成本管理中存在的問題

1.對于標桿管理的認識簡單。鋼鐵企業應用標桿管理進行企業的成本管理時，往往都只注重了企業成本管理的數據指標，沒有對數據背后的情況進行深究。這樣的標桿管理實際上也就是數據指標之間的簡單對比，簡單的對數據目標進行對比規劃；認識簡單的后果往往會導致管理毫無效果或者更加混亂。

2.標桿管理系統性缺乏。鋼鐵企業在成本管理過程中應用標桿管理是把其當做一種短期內的工具進行應用的，很多時候就對優秀企業的鋼鐵生產工藝進行學習模仿，對材料采購、成品運輸管理模式進行模仿而沒有深入了解原理，甚至就是簡單地降低企業成本。缺乏長期的標桿管理規劃，這樣的標桿管理實際上是沒有足夠作用的。因為標桿管理講究的是系統化，長期細化的管理戰略。追求的目標也不應該是短期內成本數據降低，而是企業核心競爭力的提升，和持續作用的體現。

3.缺乏科學指導。企業在進行標桿管理應用時，沒有進行科學合理的分析，在沒有科學方法指導的情況下就簡單的進行模仿，只注意到客觀條件，沒有對過程中存在的主觀原因進行足夠的分析，沒有抵御困難的能力，從而導致管理失效。實施標桿管理必須要有科學的方法和理念并結合企業自身情況進行長期實踐。

四、構建基于標桿管理的鋼鐵企業成本管理研究

1.成本管理模式構建要求。首先，要構建基于標桿管理的成本管理模式，必須要結合企業的發展戰略，使成本管理在應用標桿管理的同時符合企業核心戰略需求。其次，成本管理不能夠簡單的局限于幾個方面，必須要進行企業成本管理范圍的擴展，必須將“管理成本、智力成本、學習成本以及相關的知識成本、信息成本”都劃歸到成本管理的范圍內，在進行標桿管理模式構建。再者，成本管理應該注重企業價值鏈，關注到企業客戶成本，同時學習借鑒參考標桿企業的管理，優化成本。最后，必須要從企業成本管理的層次中進一步的深化，必須要繞到成本數據指標背后去分析更加深層的原因，科學合理的執行標桿管理，從更本上去進行成本的控制管理。

2.構建基于標桿管理的企業成本管理模式框架。

2.1戰略層。企業的標桿管理必須要做長期的縱向考慮，也就是從企業的籌建到企業生產經營結束這一整個生命周期進行考慮；同時也要進行橫向的管理，從生產過程中的“研發、供應、生產、銷售和組織管理”一整條價值鏈進行深入的成本管理。

2.2作業層。首先，必須要對成本管理進行細化。在鋼鐵企業發展的不同生命周期中其成本的動因也是不一樣的，所以成本管理的內容，參考學習的內容應該有所偏重。在企業才開始籌建規劃的階段必須要更多的考慮設計、管理、組織方面的成本管理；而在企業的經營階段就必須要在“生產成本、庫存成本、管理成本、質量成本、銷售成本”等眾多的方面進行指標評價，從而深層剖析原因進行優化。其次，必須要結合鋼鐵產品的價值特點進行考慮，引入作業成本管理的內容，按照“作業消耗資源，產品消耗作業”的作業成本管理理念進行標桿管理，尋找到作業成本管理控制的措施。

3.建立成本管理保障體系。必須要建立全面的基礎作業工作體系，使成本管理指標數據更加全面才能夠更好地實現標桿管理的應用。必須要實現鋼鐵企業基礎工作體系中各生產工序作業、定額、計量、原始記錄和統計信息等工作的標準化。才能夠在這樣的基礎上對基礎管理的目標進行定額，從而建立更加適宜的管理制度，便于工作的開展。其次，要建立完善的成本管理評價體系來對成本管理進行控制，更好地把實際的成本管理效果與目標進行對比，尋找到差異和不足，積極地做出改善，不斷地優化管理，甚至還可以通過把管理評價與收入掛鉤的方式，來提高管理的積極性。

五、結語

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關鍵詞：鋼鐵企業 成本管理 改善建議

國際金融危機給鋼鐵企業造成了前所未有的困難，鋼材價格持續下滑，成本高企，需求低迷，部分企業已虧損或處在虧損邊緣。面對嚴峻形勢，鋼鐵企業要轉變觀念，在轉方式調結構中，深入開展對標挖潛，降本增效，不斷創新成本管理方法，取得長期競爭優勢，提升企業的核心競爭力，以適應市場要求。

一、鋼鐵企業改善成本管理的必要性

鋼鐵工業是典型的資源消耗型產業，近年來原燃料價格不斷上漲，同時，由于國家宏觀政策調整，企業的期間費用大幅增加，推動鋼鐵產品成本大幅度上升，盈利水平下降，2012年1-9月份，中鋼協公布的重點企業累計實現利潤-55.28億元，和去年同期相比由盈變虧。

成本高低直接決定著企業盈利水平。成本越低，產品的價格空間彈性也越大，這可使企業在市場中處于優勢地位，更好的抵抗內外壓力求得生存發展。而成本管理是企業綜合經營管理水平的體現，只有加強成本管理，揭示企業在經營工作中存在的問題，并找出問題產生的原因，提出進一步改進措施，才能全面提高企業經營管理水平，使企業得到更好地發展。因此，企業必須加強成本管理。

二、鋼鐵企業成本管理存在的問題

（一）成本管理意識淡薄

部分鋼鐵企業缺乏全員成本管理意識，認為成本管理僅是財務人員和部分管理者的責任，缺少成本管理的積極性和主動性，致使成本管理不能取得滿意效果。

（二）成本管理片面，不能對成本進行有效控制

一些鋼鐵企業只重視生產成本管理，僅積極改進主要生產工序，卻忽視了采購和營銷等環節的成本管理，導致最終效果并不理想。

（三）成本管理方法和手段落后

部分鋼鐵企業沒有形成科學的成本管理體系，不利于成本宏觀調控。雖然大部分企業應用了財務電算化，但僅限于賬務處理和成本的事后核算，對成本預算、管理控制則應用甚少，影響了成本管理作用的發揮。

（四）非鋼產業管理粗放

一些企業對鋼鐵主業生產控制很嚴，對非鋼產業卻不夠重視，疏于管理，只當作輔業或三產，沒有形成產業。部分下屬項目各自為政，沒有統一的規劃和控制，造成企業不能發揮資源作用，當鋼鐵市場出現波動時，企業就陷入被動境地。

（五）缺乏戰略成本管理理念

戰略成本管理的目的是為了獲得和保持企業持久的競爭優勢，提供企業戰略決策所需要的成本信息，并在不同戰略下組織相應的成本管理。戰略成本管理強調要適應企業競爭環境的變化和戰略管理的需要，注重企業長期的、全局的成本驅動因素。當前，鋼鐵企業進入了新的戰略調整階段，成本管理也應服從企業戰略調整的需要，但目前財務人員大都忙于日常繁瑣的核算業務，并沒有參與到企業的生產經營和戰略決策中，對成本管理缺乏全局觀念，不能提供及時有效的成本信息，使企業難以很好地貫徹戰略成本管理理念。

三、改善鋼鐵企業成本管理的對策和建議

（一）樹立全員、全過程成本管理的理念

成本是綜合性指標，成本管理貫穿于企業整個生產經營活動的所有環節，企業內每個部門甚至每個崗位的員工都是成本管理的承擔者，這就要求企業全體人員都要強化成本意識，群策群力，為企業的成本管理做出自己的貢獻。并應在企業中牢牢樹立全過程成本管理理念，要求企業不僅重視產品制造階段的管理控制，強化生產組織，優化產品成本，還要重視市場調研、產品開發、原燃料采購、產品營銷、市場服務等環節，全面參與市場經濟活動，提升企業競爭力。

（二）樹立成本管理效益的觀念

在市場經濟條件下，經濟效益是企業管理追求的首要目標，在成本管理中必須樹立成本效益的觀念，以市場需求為導向，以經濟效益為中心，發揮自身優勢，靈活調整企業發展方式。

此外，鋼鐵企業在發展主業的同時，還應有計劃有選擇地發展公司具有優勢的其他產業，使之成為公司新的利潤增長點，促進企業的可持續發展。對于非鋼產業，企業要和主業一同納入規劃管理，注重機制創新，充分利用企業內外市場，提高主業生產效率，通過體制機制調整，改善企業運營，促進非鋼產業跨越式發展，增強非鋼產業的盈利能力。

（三）深入開展對標挖潛，持續推進降本增效

對標挖潛是全面提升企業管理水平，提高企業整體素質和市場競爭力的有效手段。在新形勢下，要使降本增效實現新突破，最大限度提高經濟效益，企業應開拓新領域，擴大覆蓋面，同時細化各類定額與標準。注重成本管理的系統化建設，不僅應加強各產品品種及生產工序的成本對標，而且要將研發支出、建設工程、質量控制、產品銷售、售后服務等都納入對標范圍，挖掘成本管理的深層次潛力。

（四）發揮信息化在成本管理中的作用

ERP信息管理技術具有先進數據集成功能，能夠實現標準成本和實際成本的有機結合，達到信息流、資源流、實物流的統一，為成本核算、分析、控制提供詳細的數據支撐。企業應依靠ERP系統，通過庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅動物流，有效提高物流效率。同時，借助于信息技術，成本管理人員也可大大縮短日常成本核算工作，將更多精力投入管理活動中。

（五）加強科技創新，提高企業效益

企業應通過科技進步，實施技術改造、優化工藝流程等措施，提高效率，降低消耗，促進成本優化。依靠科技進步和技術創新，加快產品結構調整和升級，發揮產銷研各部門聯動優勢，大力開發用戶專用性強、技術含量高、經濟效益好的產品，滿足用戶個性化需求，不斷提升新產品比例，增強其創效能力，以取得長期成本優勢。

（六）采購流程再造，通過電子交易平臺集中招標采購

鋼鐵企業是資源消耗型產業，因此，加強對原料資源的采購管理尤為重要。企業應通過電子交易平臺集中招標采購，規范集中招標采購流程，完善管理制度和評價體系，加強監督，實現優質采購。對招標方案嚴格審核，對評標現場規范控制，明確標準、程序和紀律，開展招標采購質量跟蹤評價，與采購部門搭建招標采購提質增效平臺，及時開展交流活動。

此外，還應根據企業實際情況，將原燃料、設備、備品備件、檢修、工程、勞保護品、綠化、市政工程、裝卸運輸、鐵路備件、儀器儀表等都納入電子交易平臺集中管理，實現公平、公開、公正的“陽光”采購，有效降低采購成本，并提高采購性價比。

（七）貼近市場用戶，提升營銷水平

面對鋼鐵市場供求嚴重失衡，需求低迷，競爭激烈的現狀，企業應創新營銷理念，提升營銷水平，動態把握市場變化，搶抓市場機遇，加強對用戶應用需求的系統研究，深入挖掘潛在市場需求，撲捉市場機會。并優化營銷模式，加大終端市場開拓力度，將銷售重心向終端用戶延伸，加強駐外公司和銷售網絡建設，打造銷售、信息收集與反饋平臺，強化用戶服務工作，建立技術型專業化服務團隊。

（八）實施戰略成本管理

鋼鐵企業成本管理要上升到戰略高度，明確戰略管理方向，確定戰略成本管理目標，包括總目標和各項具體目標，且各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。在戰略成本管理實施過程中，企業要對照目標和標準，衡量、辨析和糾正偏差，控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，以達到真正控制成本，保證戰略成本管理目標實現的目的。同時，要注重戰略業績計量與評價，及時調整企業成本戰略和目標措施。

參考文獻：

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隨著我國鋼鐵企業的飛速發展，國內的鋼鐵產品的價格發生了較大變化，也就意味著我國鋼鐵企業的發展也發生了根本性的變化，已逐漸進入到增強盈利能力、提升管理水平及實現結構調整的重要階段。然而，對于國內當前的技術裝備水平低而言，鋼鐵企業的成本管理仍存在一些問題，部分鋼鐵企業的成本管理仍采取傳統成本管理方法。

1.1原料采購成本較高

絕大多數鋼鐵企業的原材料成本在企業總成本中占有較高的地位，原材料主要包括鐵礦石、焦炭、廢鋼等。由于我國的鋼鐵企業往往受制于國際鐵礦石市場，其價格波動較大，這就給企業的成本管理工作增加了難度。特別對資金的調配計劃及原材料的采購等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟須控制

鋼鐵企業的物流成本主要是由采購成本、運輸成本及其儲存成本等多個部分組成，物流量較大，鋼鐵企業物流環節的成本占總成本的比例較大。即:由最初的原材料的采購、運輸，到鐵前的焦化、燒結，再到鋼后的熱處理、軋鋼等多個工藝，這是一個長期的過程。對于不同的階段，所涉及的成本也較多。尤其是當廠區內對大量的原材料及半成品進行運輸，其運輸的過程也較繁雜，包括廠內搬運、吊運及維檢等，還包括一些輔的生產環節，如制氧及動力等，成本管理范圍較廣。據數據的不完全統計，我國鋼鐵企業的物流成本占總成本的10%，而國外鋼鐵企業的物流成本則控制在8%左右，相對于國外鋼鐵企業而言，我國鋼鐵企業的物流成本較高。為此，如何有效防止大量產品的積壓、減少存儲費用、建立合理的運輸體制是控制物流成本的有效環節。

1.3管理理念有待改變

長期以來，鋼鐵企業管理人員存在一種錯誤的認識:即成本管理僅僅為少數管理人員的職責，且成本效益應有企業領導及財務部門負責，而車間領導以下的職工均屬于生產者，不參加成本管理中。這種管理理念直接導致廣大職工缺乏成本管理意識，控制成本的積極性沒有充分調動起來，最終導致鋼鐵資源的嚴重浪費。另外，企業內部還缺少戰略成本管理理念。所謂戰略成本管理是指使企業能夠獲取持久的競爭性，進而為企業的戰略決策提供成本信息，針對不同的戰略組織采取不同的成本管理。而在實際的成本管理中，當前很少有企業實施戰略成本管理理念，并且大多數財務人員忙于日常的核算業務，較少的參與到鋼鐵生產經營活動中，也就不能夠為企業的成本管理決策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待創新

當前，我國還有部分鋼鐵企業的成本管理計劃根據上一年的生產成本來進行確定，在生產成本的控制上僅僅通過人為的調節，較難反映企業生產成本的實際情況。另外，我國鋼鐵市場在不斷變化著，而實際管理中鋼鐵企業的收入預期僅僅通過粗放的形式進行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的損失，最終影響鋼鐵企業的整體盈利。

二、鋼鐵企業如何進行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根據上述已充分認識到大宗原料的管理在鋼鐵企業的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理勢必使企業實現質的飛躍。在原材料的采購環節有很多可以進行控制的地方，如根據材料質量、數量等綜合方式對材料進行議價，若需要大批量的采購則應與供應商簽訂好協議，根據數量及質量比例，遇到不合格情況則可相應進行折扣轉讓。當前已有很多鋼鐵企業對廢鋼鐵進行回收，可相應增加企業利潤。對能源介質的成本也應進行控制，其控制主要是指總廠與分廠之間的成本，如分廠所使用的水電量，則必須進行嚴格規定，防止資源浪費現象。

2.2加強物流成本的管理

由于鋼鐵企業物流成本在總成本中占有較大比重，對物流成本進行管理極為重要。鋼鐵企業可實行供應鏈管理，進而方便與供應商建立長期合作的關系，當合作關系較穩定時則可實現單源供應。為了有效改進存貨儲存不合理的現象，鋼鐵企業則可完善原料的采購計劃，對采購模式進行控制。特別應注重生產物流環節，對生產流程進行合理安排，減少各個環節由于原料問題而停工發生的概率，提高廠內的運輸效率，對沒有必要的搬卸費用及物流流動則可相應減少，這樣就能夠減少物流成本。

2.3實施戰略成本管理

戰略成本管理具有長期性、全局性及競爭性，傳統的企業成本管理尋求的是短期效益，不能從長遠的角度進行問題的分析和考慮，戰略成本管理是從長遠的角度為企業的發展進行全面的考慮，為企業提供更大更長遠的競爭優勢。鋼鐵企業中應嚴格加強成本管理的前瞻性，制定一個市場調查，了解市場的發展動向，為企業戰略成本管理的投資行為提供一個清晰的方向，將企業成本投資效率和成本管理效率提升。企業的財務部門需要對戰略成本管理工作進行合理的安排，保證各個環節的工作都有依據，并有序的進行。根據國家的政策，對企業的發展進行分析，制定一個適合的戰略成本管理方案。此外，將戰略成本管理工程納入到日常管理中，避免傳統的成本管理中少數人關心、多數人應付的局面，對成本數據進行系統整理，借助于ERP系統，對成本數據可進行更為精確的收集，進而為成本管理奠定堅實的基礎。

2.4實施日成本管理

所謂日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業內部經濟管理責任，按照一定的標準將企業內部一天所發生的資源耗費分配到收益對象，并圍繞日成本的預算、核算及分析進而建立一套較為完整的成本控制系統。從某種意義上來說，也就是對每日的成本信息進行總結、分析、整理，不斷尋求降低成本的方法，進而增強成本的透明性，為成本控制創造有利條件。鋼鐵企業中的生產環節是較為重要的過程，可在生產流程上的每一環節進行成本控制，進而實現精確的核算及其控制。如采取日結算的產品成本核算方式，將各個加工生產部分每天所要生產產品的成本信息進行匯總，生產進度，及所消耗的能源介質等成本信息進行反饋，讓企業領導每日了解成本信息，進而相應的調整成本管理。還能夠在反饋的過程當中，對生產方法進行改進，根據企業實際生產特點進行創新，進而最大限度提升企業經濟利潤。

三、結論

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[關鍵詞] 鋼鐵企業；去產能；首鋼通鋼集團；成本管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 015

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0032- 02

0 引 言

2008年前，我國鋼鐵行業就已經出現產能過剩的問題，只是那時國外市場對鋼鐵等材料需求量大，我國外貿市場勢頭良好。國內市場中，房地產行業吸納鋼鐵資源搶眼，使得大量生產得以消耗。然而2008年金融危機以來，各國之間貿易壁壘加大，我國出口越來越處于不利狀態，加之國內市場疲軟，鋼鐵行業產能過剩問題全面暴露出來。首鋼通鋼集團作為吉林省屬最大的工業企業，省內最大的鋼鐵聯合企業，同樣也面臨著產能過剩，企業發展前景難料的重創。2015年面對空前嚴峻的市場形勢，首鋼通鋼集團認識到通過擴大需求解決過剩產能的問題已經無法實現，加強內部管理降低成本，推動生產設備及產品的轉型升級，才是解決產能過剩，完善成本管理的關鍵。

1 去產能背景下首鋼通鋼集團成本管理存在的問題

在產能過剩的大環境下，首鋼通鋼集團無疑是最動蕩的大型鋼廠之一。從建龍集團參與重組通鋼，到快速撤資，再到首鋼控股，通鋼集團面臨著退出市場還是咬牙挺住，堅持轉型的關鍵抉擇。2016年為落實省委省政府的工作要求，通鋼以低成本、高效率、促減虧為中心，深化改革努力攻堅克難。然而現階段，通鋼集團在產能過剩的背景下成本管理的問題有很多。

1.1 原材料成本高，存貨長期滯壓

存貨問題一直困擾著通鋼集團，在全行業產能過剩的大背景下，大量鋼材嚴重滯銷，盡管通鋼集團企圖通過1號、2號高爐停產等措施放緩生產降低庫存，但依舊沒有起到很好的效果。通鋼的原材料成本遠遠高于武鋼，鞍鋼等國內的大型鋼鐵廠。目前，通鋼主要采用的煤炭為山西華力肥煤，朝鮮3號無煙煤，遼寧省無煙煤，除了在遼寧省購進的煤炭有一定物流和運輸成本優勢外，其余兩種的并無成本競爭力可言。

1.2 產品同質化現象嚴重，缺少競爭力

鋼鐵行業之所以出現嚴重的產能過剩，主要原因在于產品同質化，大量中低端鋼材涌向市場。首鋼通鋼集團正是中了這種現象的圈套。作為一個具有近60年經營歷史的老牌鋼鐵企業，通鋼集團從原材料采購，到生產加工呈現出高度的一體化模式。生產出的型鋼、管材、螺紋等更是機器設備一體化作業。正是因為這種生產模式，提高了生產效率，但卻造成了產能過剩的現狀，同時也使通鋼集團離生產“高精尖產品”越來越遠，市場競爭力越來越弱。

1.3 員工經營管理的意識差

受產能過程產品滯銷的影響，通鋼從發展的至高點一下子跌落谷底，如今面臨著破產的風險。從建龍控股，到快速撤資，再到首鋼收購。短短八年間，通鋼人經歷了從擁有令人羨慕的“鐵飯碗”到企業改制大量裁員這樣天差地別的日子。員工早已沒有了為生產服務的積極性，而是整天為維持基本生活惶恐不安。在這種情況下，員工更加沒有生產經營的概念，認為生產和不生產一個樣，自己干好和干壞也一樣，無形當中出現了浪費現象，加重了成本負擔。

1.4 成本數據記錄不全面

作為國務院振興東北老工業基地重點支持的鋼鐵企業，首鋼通鋼集團各廠分工明確，煉鐵，煉鋼，焦化，動力廠等多廠自成運營體系，最終各項成本數據匯總到公司。然而各廠之間缺乏必要的溝通聯系，使得許多成本數據記錄不完善。比如煉鐵廠的生產經營需要動力廠提供動力，需要焦化廠提供焦炭，各廠之間的細小的原料成本容易被忽略。還有，通鋼整體尚缺少對環境治理和保護態度，一些環境成本沒有納入到成本核算體系中去，也使得成本數據的記錄不夠全面。

2 去產能背景下武漢鋼鐵成本管理的成功經驗

在我國眾多國有控股的鋼鐵集團中，武漢鋼鐵集團的命運與通鋼有著驚人的相似之處。同樣在20世紀50年代中末期成立，同樣在鋼鐵行業興盛時期高速帶動了當地經濟的發展。然而金融危機以來，我國經濟下行壓力加大，鋼鐵行業產能過剩，鋼材嚴重滯銷，鋼鐵企業面臨著前所未有的艱難局面。正是在這種情況下，諸如武鋼，通鋼這樣的鋼鐵集團無一幸免，紛紛被兼并重組，武鋼成為了寶鋼的全資子公司，通鋼被首鋼收購。重組后的通鋼依舊動蕩，而重組后的武鋼卻能抓住機遇，利用多方面優勢攻堅克難，成功轉身，十分值得通鋼集團學習。

2.1 利用資源優勢，集群化發展

武漢鋼鐵集團較首鋼通鋼集團比，有著豐富的資源優勢。我國七大鐵礦區之一的大冶鐵礦位于武漢附近的黃石市，在一定程度上節省了原材料的采購成本。其次，武漢有著優越的地理位置優勢，鐵路、陸路交通便利，地處長江沿線，大大節省了交通費用和物流成本。武漢鋼鐵自身發展基礎良好，在去產能背景下大力革新，淘汰落后產能，不斷縱身集群化發展，延長產業鏈條。主動擴展海外營銷渠道，推進企業國際化經營，加快“出?！辈椒?，提高企業核心競爭力。

2.2 科研基礎良好，擁有先進技術人才支持

在去產能的大背景下，武漢鋼鐵集團之所以能夠在被重組之后獲得新生，遠超通鋼集團等同類型鋼廠，主要在于其擁有優越的科研優勢。在科研人員上，武鋼與附近大批高校及科研院所構建了密切的產學研關系，為企業不斷輸送優質人才，解決企業發展的后顧之憂。同時武鋼對人才盡其所用，不斷提升產品的技術力量支持，把發展的目標放在“高精尖”產品的開發上，致力于開拓優質汽車鋼市場，并著力研究P33導軌為國產有軌電車首次試跑贏得寶貴時間。

2.3 努力提高成本管理水平，積極向其他鋼企學習

2016年9月經國資委同意，武鋼成為寶鋼的全資子公司，從此更名為寶武鋼鐵集團有限公司。寶鋼作為目前國內最具生命力的大型鋼鐵聯合企業，在成本管理模式和經營管理經驗上不斷為武鋼輸送著新鮮的血液，使得武鋼能夠在去產能的大背景下能夠頂住壓力，迎難而上。近幾年，武鋼不斷強化走出去戰略，希望能夠通過向國外投資設廠有效轉移過剩產能。在德國老牌鋼企蒂森克虜伯面臨財務危機時，武鋼抓住機遇，將其全球領先的激光焊機技術一舉收購，為自身發展開創了新領域。在技術收購的同時，也有效吸取了國外鋼企經營管理的經驗教訓，避免自己走其老路。

3 去產能背景下首鋼通鋼集團成本管理對策

3.1 降低物流成本，解決庫存難題

積壓的存貨如何解決是去產能的第一步。像通鋼這樣的鋼鐵企業一直以來很難享受到鐵路方面的優惠政策。因此可以首先從汽運費入手，對主流線路進行招標，尋找物流公司，確定運費，以給客戶送上門的方式，促進鋼材銷售。通鋼鋼材生產數量一定，汽運量增加，火運量就會減少，給鐵路局的效益帶來較大影響，給通鋼降價談判帶來了契機。采取這種迂回策略能夠有效解決采購和銷售成本較高的問題，鋼材送貨上門又促進了銷售，對存貨的處理有一定效果。

3.2 產品結構調整，注重差異化競爭

首鋼通鋼集團想要擺脫產能過剩的影響，必須采取創新驅動戰略。集團必須下大力度全面整治，逐步淘汰落后的生產設備，或者將原有的生產設備進行轉型升級。其次要在產品上下功夫，適當放慢生產速度，加大科研力度，做到“不求效率求質量”。削減對中低端鋼材的生產，把生產發展的目標放在鋼產品的升級上，調整產品結構，打造優質管材，精品線材等“高精尖產品”。

3.3 強化職工思想教育，加強技術培訓

要想在去產能的大背景下有所作為，加強對職工的思想教育十分關鍵。隨著鋼鐵市場的回暖，首鋼通鋼集團應堅定企業會有更好發展的信念，不斷給職工樹立信心。加強對職工的思想教育，引領廣大職工自覺投入到促減虧、保生存、求發展的攻堅戰中。加強職工的技術培訓，以更加負責的意識精細操作，完善導師帶徒、崗位練兵制度，促進自身操作技術水平的提高，避免無故浪費加重成本現象的存在。從外聘研發人員開始逐步走向集團自身培養研究人員，提升職工的整體素質，打破去產能難題。

3.4 把控財務工作，提高成本管理水平

鋼鐵產業形勢異常嚴峻，通鋼由于受到多重因素的影響面臨的困難和保生存的難度遠遠大于其他鋼企。在這樣嚴重失血的狀態，想成功去產能，生產人員與財務人員更應該加強溝通協作，找準成本流失的方向點，嚴控生產成本。其次管理人員應提高經營管理水平，由于通鋼集團處于“企業帶社會”的特殊角色，所以必須做好去產能下失業人員的安置保障工作，減輕對當地人們生活的不良影響。抓好資金的管控工作，大力做好坐實增加授信、新增融資、改善融資結構等工作。

4 結 語

目前我國的鋼鐵產業處于生命周期的衰退期，首鋼通鋼集團正是在這種全行業產能過剩的背景下遭受到了十分嚴峻的考驗。首鋼通鋼集團已經意識到了自身在成本管理方面存在的問題，只是企業各方面矛盾尖銳需要時間一一化解。希望首鋼通鋼集團能夠運用正確的成本管理方法，結合市場現狀，“挺身而出 挺住通鋼 挺進十三五”。

主要參考文獻

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[2]姜俞冰.探析我國鋼鐵產能過剩問題及對策分析[J]. 現代經濟信息，2014（10）：391-392.

[3]段艷春.加強鋼鐵企業成本費用管理的研究[J]. 財經界：學術版，2014（13）：128.

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關鍵詞：國有鋼企；成本管理；問題；解決措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-02

鋼鐵產業的發展與市場經濟形勢緊密相連，國際經濟危機給國有大型鋼鐵企業帶來沉重沖擊，鋼材出口需求減少，成品價格不斷下滑，部分企業長時間不能盈利甚至虧損。另外企業內部成本控制不合理使得生產成本高，給鋼企經營困難雪上加霜。國有鋼鐵企業如何應對當前狀況，充分做好本企業成本管理工作，對調整產業結構，扭轉經營頹勢具有重要意義，是國有鋼鐵企業適應市場需求、長期可持續發展的根本保障。

一、國有大型鋼鐵企業經營成本管理現狀

根據中國鋼協公布的數據來看，今年一季度國內鋼鐵企業的銷售收入同比下降了0.79%，實現的利潤數值為負23.92億元，全行業處在虧損嚴重的狀態，被稱為新世紀以來鋼鐵行業最困難的一季度。造成這一狀況的外部原因主要是經濟危機留下的后遺癥，內部原因則是鋼鐵企業的生產成本管理工作不善，內耗嚴重。國有大型鋼企的企業成本管理存在眾多問題，主要表現在如下幾點：

（一）國有鋼企傳統的成本管理觀念具有片面性

傳統觀念中依靠較高的與供應商和分銷商談判的能力來轉嫁生產成本的方式已經不適合當前的經濟環境。在傳統的成本管理工作觀念當中，成本管理單純是為了降低成本，這是片面的，實際上現代鋼鐵企業成本管理工作的目的不僅如此，更是為了優化企業自身資源配置，優化企業產業鏈，促進企業結構的合理調整。

（二）鋼企對成本管理工作的參與主體認識不正確

做好成本管理工作不僅僅是單位財務部門人員的責任，整個企業的各操作環節都應該注意成本節約，高層決策制定成本內控方案，生產一線的員工依此踐行開展工作，財務人員負責監督。不能做到全員參與，就無法調動廣大職工成本控制的主觀積極性，造成資源嚴重浪費，此類情況在國有大型鋼鐵企業中的表現尤其明顯。

（三）實施的管理措施和控制手段落后

當前國內鋼鐵企業的成本控制與核算方法相對比較落后，精細化管理程度不到位，跟不上經濟發展趨勢要求，以部門為單位的成本核算獎懲雖然激勵了本部門員工的節約能動性，但一味的追求個體利益的部門主義使成本核算整體信息扭曲，企業整體優勢被弱化，成本管理工作的連貫性和系統性亟待提高。另外目前的財務核算手段主要表現為事后核算，在成本發生過程中的事前預測、事中控制以及事后分析的工作不到位，偏重財務成本核算工作的同時忽視了加強對管理成本的核算。

（四）成本核算人員能力不足，核算程序不規范

部分國有鋼鐵企業負責成本核算的基層工作人員缺乏足夠的成本管理的能力與素質，容易產生管理費用摻雜技改項目費用的情況；另外有的國有鋼鐵企業不是核算成本，而是先擬定完成上級指標所需要的利潤數，繼而才據此做成本，由此產生的數據信息不能真實的反映企業的實際成本狀況。

（五）忽視物流環節成本控制問題

鋼鐵企業的物流成本主要包含采購和銷售環節，涵蓋了儲存成本、運輸成本、采購成本等。當今世界發達國家的鋼企物流成本一般占總成本的比例在8%-10%，而國內大型鋼鐵企業的物流成本一般占到20%-30%，由此可見，想要控制企業生產成本必須重視物流成本的控制工作。

二、加強國有大型鋼企成本管理工作的措施

針對以上闡述的國有鋼鐵企業成本控制中存在的問題，結合現代市場經濟對企業成本控制工作的要求，鋼鐵企業應該依照本單位實際情況，在緊隨外部市場環境變化的同時，改變傳統狹隘的成本管理觀念，發揮企業自身能動性積極加強內部自我控制管理，借現代管理手段提高企業競爭力，具體實施措施如下：

（一）改變傳統的成本管理觀念，以科學合理的戰略成本管理觀念為指導

戰略成本的管理思想能夠有效地幫助企業發揮自身優勢，促使企業在競爭中獲勝。國有鋼鐵企業應該轉變傳統的成本管理思想，純粹的成本節約工作是不足的，還要加強鋼鐵產品生產過程的管理控制，學習先進的成本管理經驗，引進新的管理模式，把單位的戰略發展和成本核算管理結合起來，創造企業市場競爭的長期優勢。把生產成本控制工作擴大到整個企業的全部經營活動當中，采用科學的方法做好生產階段的事前控制、銷售階段的費用控制。

（二）采用先進的管理措施和控制手段，積極把信息化技術應用到成本管理核算中來

先進的ERP管理系統能有效的集成信息數據，促進企業實際成本與標準成本的結合，只有資源、信息、物流等統一起來整體分析，才能為成本的事前分析、事中控制、事后核算提供準確的數據支持。ERP系統幫助鋼鐵企業記錄準確出入庫信息，能夠準確合理的處理采購與交貨的工作安排，信息技術的應用還減少了人力資源的浪費，節省出更多的精力去開展管理活動。信息平臺還能為實踐作業成本法等創造條件，并把外部環境成本也綜合到成本管理體系中。

（三）提高財務人員技能與素質，建立高素質的成本核算管理隊伍

成本控制的基礎工作主要靠人去完成，高素質的成本管理核算隊伍是不可或缺的。國有大型鋼鐵企業的財務人員首先應熟練掌握財會管理知識，有良好的職業道德，還要熟知企業各個生產環節中涉及成本管理的各項業務，熟悉鋼鐵生產作業現場和生產工藝流程，積極參與企業財務成本控制的信息化建設，并建言獻策。財務部門要加強與技術部門的合作，保證動因分析、資料收集、成本歸集等原始資料的完善與準確。

（四）規范成本管理中作中的財務工作流程部分

國有鋼鐵企業為了完成上級下達的指標，編制失真的成本信息上報，可以降低財務報告中的成本數據，虛增利潤數值。失真的報告容易給高層領導造成誤解，認為當前成本控制工作已經完善而不再要求強化成本核算工作。要避免此種現象的出現，國有鋼鐵企業就必須規范財務成本核算工作流程，先預計成本數再計算利潤數，以真實的成本數據信息作為利潤核算的基礎，給高層決策者提供正確的企業成本信息，以此更好的做好企業成本管理的政策制定工作。

（五）建立健全完善的物流儲運管理體系，優化物流管理流程

一是要對鋼鐵生產過程中的原材料采購環節進行嚴格把關，原料采購時不能將價格作為唯一標準，還要結合考慮材料供應商的信用以及所提供材料的質量。與信用良好的供應商合作，有利于原材料的長期、及時、穩定供應，可以有效的消除資金沉淀；二是采購之前制定完善的采購計劃，充分利用現代電子商務信息，改良采購模式；三是完善運輸體系，減少重復搬運與車輛空載現象，避免無意義的成本支出；四是指定物流成本節約控制獎勵制度，把成本指標落實到班組、車間、科室，加強對責任人的考核，獎勵成本節約工作優秀的部門或個人，反之則對其進行必要的責罰。

（六）激發員工自覺踐行成本管理的主觀能動性，將成本節約意識融入到良好的企業文化中去

國有鋼鐵企業傳統的成本管理方法主要是憑借行政手段開展成本節約工作，員工是被動的開展成本節約工作，整體參與的積極性不高，成本管理實施缺乏內在動力?，F代國有大型鋼鐵企業應該創造本單位獨特的成本管理控制文化，以此為行動綱領。主要從以下方面著手：1.加強成本節約的宣傳力度，通過單位宣傳欄、黑板報、電視媒體等，把成本節約的企業文化貫穿到職工的思想中去，形成一種習慣。2.企業高層領導著以身作則，切實踐行成本節約工作，上行下效塑造濃厚的企業文化氛圍。

另外科學合理的運用資金也有利于鋼鐵企業控制成本，把技術改造資金與建設資金準確的投入到改進工藝、完善配套、優化工廠布局等上面，減少了對流動資金的不合理占用，精打細算，減少開支。

結語

綜上所述，在全球經濟危機的影響下，鋼鐵企業的發展競爭殘酷，企業要想取得長遠的可持性續發展，就必須重視成本管理工作，其關系到鋼鐵企業的整體經濟效益與經營決策的科學性。成本控制的越低企業產品的價格彈性就越大，企業生存盈利空間就越大，抵抗內外壓力的能力也更強。因此，國有大型鋼鐵企業應該更新本企業成本管理觀念，創新成本內控方法，解決與市場經濟發展不相容的各種弊端，提高企業競爭力，實現利潤最大化。

參考文獻：

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[5]光寶娟.淺析企業成本管理的創新與發展[J].中國外資，2014（02）.

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【關鍵詞】鋼鐵企業；成本控制；研究對策

改革開放以來，我國鋼鐵行業已形成了包括由礦山、燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及相關的鐵合金、耐火材料、碳素制品和地質勘探、工程設計、建筑施工、科學研究等部門構成的完整體系。隨著汽車行業、房地產業、高速鐵路、航空航天等與重工業相關的產業的快速發展，鋼鐵產量也迅速增加。但在單位成本要素投入方面，我國鋼鐵工業遠遠落后于西方發達國家。究其原因，這是主要是由于我國鋼鐵企業成本管理方面存在問題，因此，需要加強對企業的成本管理。

一、鋼鐵企業成本管理現狀與特點

我國的鋼鐵企業，尤其是一些中小型鋼鐵企業，在成本管理中普遍存在下列問題：基礎工作不扎實，例如：在能源介質的計量工作中，由于計量不準確，從而造成很大的浪費；市場采購部門沒有實行優質優價的管理，從而不能有效地控制大宗原燃料采購價格，造成采購成本上升；由于核算手段的問題，按產品大類核算成本，成本核算不夠精細，且不能及時反饋生產成本，造成信息滯后，影響管理決策；一些回收物資循環利用卻不計成本，人為調節成本，如：各種返礦、自產廢鋼，工廠管理人員由于計量手段問題，不能分開計量，有的認為是內部循環而根本不計量等等；改判的控制標準不嚴格，很隨意地就把高等級的鋼種改判成低等級的鋼種，從而造成核算的數據扭曲失真，為成本決策分析提供錯誤的數據。鋼鐵企業的成本管理，相比其它行業來說，有一些本身的特點。比如：原燃料價格波動大，對成本的影響非常顯著；每個工序的產品生產過程時間短，客觀上要求及時反饋成本信息；燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼等生產環節中，均有回收物資，如：返礦、水渣、廢鋼、冷料等，這些回收物資中有些是要循環耗用的，在成本核算上要求沖減上道工序（產出工序）成本，增加下道工序（耗用工序）成本；普遍實行兩級核算體制，分廠進行責任成本核算，總廠匯總后進行價差還原；分析影響成本的多種因素，尤其是質量因素。正確把握和利用這些特點，對搞好鋼鐵企業的成本管理工作，非常重要。

二、導致中國鋼鐵企業高成本的原因分析和存在問題

1、造成我國鋼鐵成本上漲的原因

（1）鐵礦石的漲價因素

由于鐵礦石是鋼鐵工業主要原料，而我國自有資源不足，依賴國際進口鐵礦支撐，因此受國際市場鐵礦價格增長影響很大，這點我在后面會詳細論述。

（2）煤炭資源的相對緊張

我國能源資源以煤為主，占70%以上。鋼鐵工業是煤炭消耗大戶。我國鋼鐵工業能源消耗總量占全國能耗的10%（按標煤計算）。由于大量焦炭出口，以及土法及落后煉焦工藝的存在，煉焦用煤浪費嚴重，鋼鐵工業用煤量已超過煤炭總產量的15%，對焦煤資源緊缺的我國是一大浪費。

（3）物流和運輸設施的不合理配置

中國鋼鐵工業在鋼產量達到2億噸后，鐵礦石、煉焦煤、電力、水資源等供給不足以及運輸能力吃緊的問題凸顯，由于鋼鐵工業外部支撐條件不能完全滿足，新增產能將有不能充分發揮、投入產出效益下降、原燃材料及運輸價格成本上升的憂慮，鋼鐵企業的經營風險增大。中國鋼鐵工業由于歷史和政治方面的原因，比如許多老鋼鐵廠是六，七十年代的三線建設軍工廠，遠離港口，交通不便，鋼鐵工業整體布局不合理，使得運輸成本很高，業內人士總結，許多鋼廠從各種原料供應到廠至成品生產出來運出去，一般一噸鋼材五噸貨物的運輸，而我國改革開放以來的二十多年迅速發展，GDP每年增長8%以上，而鐵路這一運輸主渠道卻只有2%左右的年增長率，運輸瓶頸已成為這幾年鋼鐵大發展的巨大制約因素。

2、中國鋼鐵企業存在的問題

（1）生產中的大量浪費現象

中國鋼鐵生產平均原燃料消耗至少要比日、韓等國家高出20%，產需之間結構性矛盾，先進產能與落后產能并存，低水平產能過大。統計顯示，中國鋼鐵全行業有8000萬噸左右、占現有生產能力20%以上的高能耗、高污染、工藝裝備落后的生產能力，急需淘汰。

（2）中國鋼鐵市場供大于求的現象出現并將加劇

近年由高速增長的固定資產投資拉動的中國鋼材消費量的快速增長，已因國家宏觀調控，進一步提高或保持現有的固定資產投資的增長速度無法實現，而過大規模的基本建設已經使中國基礎設施不足的矛盾日益激化，電力不足、煤炭緊缺、鐵路滿足率不足40%等等，產量的快速增長也使國內鋼材市場出現供大于求的狀況，加上國際市場價格的下跌和政府削減部分鋼材產品的出口退稅等等，鋼鐵行業的市場容量發展受到限制。隨市場價格的下跌，鋼鐵貿易商和鋼材用戶將會壓縮庫存，以規避價格風險。而降低和取消部分鋼鐵產品的出口退稅等又將影響中國鋼材出口下降40%左右。因而，即使中國經濟發展速度不減，其鋼材市場的供需平衡也將受到較大的沖擊。

三、鋼鐵企業成本控制因素及對策

1、鋼鐵企業成本控制的關鍵因素

在分析了問題和總結了特點后，就明確了大的方向，在鋼鐵企業的成本控制中，以下幾個領域是重點環節：

（1）控制大宗原燃料成本。原燃料成本在鋼鐵產品成本中占的比重非常大，許多企業達到70%-80%，這就要求我們，在成本控制中，首先要緊抓原燃料成本不放。

（2）控制煉鋼成本。對于鋼鐵企業來說，整個生產過程可以大體上分為鐵前和鋼后兩個階段，鐵前階段除焦化存在多品種以外，一般都是單品種核算，從鋼后的煉鋼階段開始，要求分鋼種進行成本核算，有許多企業（如：一些電爐煉鋼）還要求分爐號、規格、技術標準等等，這不僅僅是一個成本分配的問題，還是一個管理控制的問題。所以，煉鋼成本是整個鋼鐵企業成本控制的重點環節。

（3）重視物流成本。由于鋼鐵企業的生產流程比較長，各生產工段之間的內部物資流動非常頻繁，另外，鋼鐵企業還有一些動力、制氧、白灰等輔的生產工段，這些輔的工段和其它工段之間也存在著看不見的價值流動和轉移。所以，其整個價值流動是非常復雜的，控制好內部物流成本，也是做好鋼鐵企業成本管理的重點領域。

2、改善我國鋼鐵企業成本管理的對策

（1）調整戰略布局，樹立全面成本管理思想

成本管理不應僅僅局限在生產成本管理上，還應當從戰略價值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構建鋼鐵企業內部各個分部并積極重組外部民營鋼鐵企業，發揮鋼鐵企業規模經濟效應，是全面成本管理體系的重要組成部分。國內也不乏這樣通過積極戰略重組形成較大產能的鋼鐵集團。例如，山東濟鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產能，對降低成本也有著很好的效果。

（2）提高財務人員成本管理素質

任何管理活動最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業的成本競爭力，高素質的財務成本管理隊伍是一個必不可少、重要的前提條件。要保障現代成本管理在鋼鐵企業的順利應用，對于財務人員來說，除了應具備會計職業道德之外，不僅要懂會計和財務管理知識，熟悉生產各環節的財務成本管理業務。財務成本人員和公司財務成本信息使用人員應該全面參與公司財務成本信息化建設工作，結合自身業務特點，提出財務成本信息化建設的具體需求和建議。

篇(7)

【關鍵詞】鋼鐵企業 盈利能力 提升建議

一、我國鋼鐵企業盈利能力偏低的原因

自2011年開始，我國鋼鐵行業一直處于每月上升的良好趨勢，但其利潤的總額卻一直處于較低的程度，全行業的盈利能力偏低。我國學者普遍認為，導致鋼鐵企業盈利能力偏低的原因主要是：

首先，生產成本持續上升。2011年以來，我國鋼鐵企業面臨的最大挑戰是價格波動和生產成本上升間的矛盾，尤其是鐵礦石價格的不斷提升，使國內鋼鐵企業在生產中面臨了更大的阻力。以鐵礦石的價格為例，2005年前國內鋼鐵企業購入鐵礦石的價格為每噸1200-1700元人民幣之間，而2010年后已經接近2000元/噸，這導致國內鋼鐵企業的生產成本顯著提升。

其次，能源消耗居高不下。鋼鐵企業在生產過程中需要消耗大量的電力、每天、石油和水等資源，是典型的高能耗企業。相較于世界發達國家的鋼鐵行業，我國鋼鐵行業的整體能源利用率還不到40%，以鞍鋼在生產中的能耗為例，世界鋼鐵行業先進國家生產每噸鋼材需要消耗的燃料約為480公斤，而鞍鋼生產每噸鋼材需要消耗的燃料約為550公斤。因此能源消耗居高不下是影響我國鋼鐵企業總體盈利能力的重要因素，也是制約鋼鐵企業日后發展的重大難題。

最后，出口量持續下滑。加入WTO后以來，由于受到匯率和稅收的雙重擠壓，我國鋼鐵企業的出口嚴重受阻。自2010年7月以來，我國取消了熱軋板卷及一部分大型鋼材的出口退稅政策，這一政策顯著增加了大部分鋼材產品的出口成本，使我國鋼鐵產品喪失了在國際上的價格優勢。與此同時，人民幣的持續升值使得國內鋼鐵企業出口創匯的收入相對貶值，這也也從另一個方面減小了國內鋼鐵企業去開辟國際市場的積極性，從而對整個行業的盈利能力造成了一定的不利影響。

二、我國鋼鐵企業提升盈利能力的建議

（1）完善原材料采購體系。首先，鋼鐵企業要實施集中采購和規模采購。鋼鐵企業供應部門統一負責各類原輔料及燃料的采購、供應和存儲的管理，對外進行統一談判以確定各類物資的最終采購價格。通過統一定價，能夠增加鋼鐵企業與供應商的談判話語權，而統一采購戰略的實施不僅能夠發揮規模采購優勢，還能夠促進企業范圍內資源的優化配置。

其次，鋼鐵企業要優化采購結構。在產品采購環節，由于不同供應商和地區原燃料價格存在差異，使得優化同一種原燃料的采購結構就能切實降低此種原燃料的采購成本。如煤炭價格中，國有礦資源和青海、等西部資源的價格普遍較低，因此鋼鐵企業要實施大供應商戰略，增加國有礦到貨比例，優化國有礦和地方礦的到貨結構，此外穩步提高低價格青海焦煤的到貨比例，合理配用各地區資源。

最后，鋼鐵企業要積極創新采購模式。根據實際情況，鋼鐵企業可以實行量價掛鉤、波段采購、點價采購等新型采購模式，針對某些預期漲價的物資，在售價較低時加大采購數量;針對某些預期降價的物資，在保證合理消耗的基礎上減少采購數量，這樣通過經營庫存來達到降低采購成本的目的。

（2）實施全面成本管理。我國鋼鐵企業要將“降低產品成本、加強成本管理”的理念貫徹到每個員工的工作中，重視業務培訓和經濟效果，將成本管理從事后管理轉變為事前控制;將成本指標分解為小指標，落實到鋼鐵企業的車間、科室和班組;運行經濟手段開展企業內部經濟核算，嚴格統計監督;將管理的各個環節都圍繞降低成本來開展，做好“質量管理、作業管理、設備管理、工藝管理、勞動管理和物資管理”等各項事宜;將產品成本的事前、事中和事后分析相結合，構建完善的成本指標分級管理體系，此外還要建立分級分析會議制度，通過事前預測、過程監督和事后分析來促進成本的降低。

（3）積極延伸產業鏈。一方面，鋼鐵企業要通過向上游產業的延伸，提升對鐵礦資源的控制力。鋼鐵企業要適應經濟全球化形勢帶來的市場變化，加快海外礦區勘探、建立海外生產基地及貿易服務體系，拓展新的發展空間;加快對國內鐵礦石資源的勘探和開發，降低對進口鐵礦石的依賴程度，削弱海外礦商的定價能力;嘗試與鋼鐵貿易企業建立戰略聯盟，構建長期的供應鏈，將兩者在市場中的交易關系轉為合作雙贏關系，從而提高自身的發展能力和盈利能力。

另一方面，鋼鐵企業要通過向下游產業的延伸，加強對鋼鐵產品用戶需求的掌握。鋼鐵企業要建立供應鏈配套優勢，采用現代鋼材分銷方式，為客戶建立庫存系統;形成服務增值優勢，例如向鋼材深加工領域延伸，建立鋼材加工統一配送中心，為客戶定制特種產品等;建立一體化的解決方案，為戰略客戶和高端客戶提供管家式的服務，如成立專門的汽車用鋼研究中心，對汽車產品的開發、生產、應用提供全方位的技術支持。

（4）進行理性的擴張并購。我國鋼鐵企業呈現出分散的形式，而鋼鐵企業擴張并購有利于掌握談判的主導權，降低原材料的成本。但鋼鐵企業在通過并購重組擴大企業規模時，要特別重視以下幾點：重視以價值鏈為導向，積極延伸產業鏈，如我國的汽車、機械、家電、船舶等下游行業的集中度均遠高于鋼鐵行業，為了提高自身產品的市場占有率，增強在市場中的定價能力，就有必要通過鋼鐵行業的內部重組來實現;以增強專業化產品的集中度為導向，在鋼鐵行業內部實施橫向并購重組，也就是以提高產品專業化為基礎而開展的并購重組。