序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公立醫院管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

（一）組織變革組織變革是公立醫院管理體制改革的一種形態表現：上海和無錫模式是通過成立與衛生局平級的醫院管理集團來改革原有的外部管理結構，醫管集團以法人代表的身份代替政府行使出資人和監管職權，實現對公立醫院的法人化和自主化管理。這種法人化經驗探索有助于提升基層公立醫院的運營管理效率和實現醫療資源的優化配置。但這種改革沒有做到真正去行政化，同時也加重了醫院管理的碎片化問題。北京海淀區通過成立公共衛生委員會，將原來放在衛生局的醫院管理事務剝離，加強對公立醫院組織資源的優化配置，其改革經驗特點在于理順政府行政部門和公立醫院之間的關系。但從組織形式上看，公共委是政府的特設機構，對公立醫院仍然是行政管理，不僅與同級的衛生局出現管理職能重疊問題，而且多頭管理也約束了公立醫院的自主發展。濰坊模式是在市衛生局下面成立醫院管理中心，將分散在其他各行政部門的醫院管理職能統一起來，由醫管中心對所屬公立醫院進行管理，理順了之前各部門舉辦和管理醫院時責權利不分、管理效率低下的狀況。但其實質上并沒有觸及管理體制改革的核心部分，改革仍沒有脫離行政管控的路徑，新成立的行政部門也會產生政府失靈問題。宿遷模式的組織變革特點是引進社會資本辦醫，將醫院所有權轉賣，實現產權變更。其改革是在縣鎮財力無法支撐對公立醫院財政投入背景下的產權變更探索。近年來，由于民眾的看病問題未能得到有效解決，產權變更后的醫療機構的社會職能一直受社會和學界詬病。

（二）社會功能社會功能主要體現為通過有效的管理方式使公立醫院最大程度上滿足國民對基礎醫療服務的需求。目前我國公立醫院在承擔社會職能方面還缺乏明確的功能定位。這五種典型模式由于改革背景不一樣，其公立醫院履行社會功能的方式也不盡相同。上海申康集團在任免公立醫院院長時，規定了相應的績效考核內容，通過考核方式來約束并落實對公立醫院的社會功能管理；北京海淀公共委通過契約式管理方式對醫院院長的責任和醫院發展的公益性方向進行明確規定和嚴格問責；濰坊進行的改革就是要在衛生部門內部實現醫院有效率的統一管理，因而其主要通過行政手段來落實對公立醫院的社會功能管理；無錫在委托管理合同中明確了各公立醫院的社會功能，并通過階段性績效考核制度進行督和保障實施；民營化后的宿遷醫療機構在追求效益性方面的動力大于承擔公益性責任，宿遷的衛生部門期望用行政手段來保證醫療機構的公益性，但效果不明顯。我們應該注意的是，對于社會功能這個關鍵性改革維度，政府需要解決好當前對公立醫院財政補償的責任失位問題，若依靠公立醫院自身在公益性、管理效率和經濟效益之間尋求合適平衡點是很難的，即公立醫院自身不能主動替政府履行完全的社會功能。

（三）政府監管政府監管是公立醫院管理體制中的重要一環。政府出資舉辦公立醫院，代表國民實行對公立醫院的監督管理，能夠有效保障公立醫院更好履行提供基本醫療衛生服務的職責。在這五種模式中，承擔政府監管責任的主體是衛生行政部門，每種模式的監管方式和內容不盡相同。上海模式中，政府監管機制較為復雜，實行多個監管主體的相互監督，申康集團作為法人代表對所管理的公立醫院行使出資人的監察權，為了有效監督申康集團的管理工作，申康集團內部又成立監事會，以及政府派駐財務總監對其運營工作進行監督，同時市衛生局在這個監管體制中對申康集團和醫院發揮行政上的宏觀監督作用。濰坊通過在衛生局下面成立衛生監督中心來履行監督職能，代替政府對公立醫院經營管理、發展決策、績效考評等多方面內容行使監督管理權。無錫模式中，衛生行政部門實行全行業監管，但其執業力度弱，其主要的監管職能通常由醫管中心來履行。宿遷的行政部門監督和北京海淀公共委的績效考評則是政府通過行政力量和行業監管方式來落實監管責任。

（四）制度環境制度環境是公立醫院能否有效實現良好改革的重要影響因素。在這五種改革模式中，濰坊自主化管理模式是從行政部門內部尋求制度突破，將管理權集攏到衛生部門，然后再實現內部管理的管辦分開，但這種改革僅是行政管理權的一種重新配置，管辦分離流諸于形式。宿遷的民營化管理模式是地方政府受財力不足影響而進行的產權更變改革，醫院產權從政府到社資、民資的產權置換方式，一方面導致了國有資產的流失，另一方面也進一步淡化了醫院的公益性。上海和江蘇無錫處于經濟發達、人才等各種資源雄厚、現代化管理水平較高的長三角地區，其公共財政實力強，又一直充當改革排頭兵的角色，有相應優惠政策支持，因而它們的改革制度環境比較相似，都是實現對公立醫院管理體制管辦分開和政事分開的探索，而且這種法人化改革探索取得了明顯成效。北京海淀契約式管理模式有其特定的改革制度環境，在大部制改革和醫藥衛生體制改革背景下成立的公共委承擔了公立醫院政事分開改革的重任，北京期望通過公共委將各類具有醫療衛生性質的事業單位資源整合，實現政事分開的目標，提升公立醫院管理的效率。

二、結論

篇(2)

關鍵詞：人力資源管理 醫院文化 醫院管理

一、醫院文化

醫院文化是指在長期的醫療服務過程中形成的被全體醫護人員共同認可和遵守的、具有自身特色的的價值取向、管理理念、服務準則、醫院精神的總和。其最核心的內容即是以人為本，突出人的作用與價值。人力資源管理是將醫護人員的個人需要與組織需要結合起來，把醫護人員的個體行為與組織行為結合起來，確立三種職能：樹立以人為本的管理理念；培養、建立和完善組織文化；重視提高組織績效。人力資源管理核心是尊重人、關心人、培養人、實現人的人本管理理念。基于醫院文化的人力資源管理，不僅體現了人力資源管理獨特的文化方式，同時也為人力資源管理提供相應依據。醫院文化的形成在很大程度上要與醫院的人力資源管理相結合，才能將核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在醫院內、外部獲得廣泛認同的醫院文化。

二、醫院文化與人力資源管理的關系

醫院能否充分挖掘人力資源的潛能決定了醫院文化建設是否能夠成功，而能否合理發揮人的主觀能動性，是現代人力資源管理的核心價值重要指標。醫院人力資源管理體系是通過把醫院在發展中逐步形成的管理理念、價值取向、行為模式、醫院精神、發展目標等整合、凝練、完善形成的。醫院文化決定人力資源管理方向，而人力資源管理是醫院文化的承擔者。因此，在醫院為患者提供醫療服務的全程中，要重視人力資源管理工作與醫院文化建設的有機結合，使人力資源工作和醫院文化建設相輔相成。

三、文化內涵在醫院人力資源管理體系中的體現

人力資源管理主要由六大模塊組成，分別是：人力資源規劃、人員的招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。明晰醫院文化在人力資源管理的中的體現，就要從這六個方面分別分析。

第一，人力資源規劃是從全盤出發，對于組織機構進行設置和對人力資源相關制度的制定，這些都要與醫院的戰略、文化相契合。

第二，人員的招聘與配置。在進行人員招聘的時候，要尋找與醫院倡導的價值觀一致、認同醫院文化及發展戰略的人才。

第三，培訓與開發的過程中，要針對醫院文化進行宣導貫徹，使醫護人員對醫院文化的核心深入認知，并以其影響、指導自己的行為習慣；

第四，績效管理和薪酬管理主要強調衡量人才的關鍵點在于什么，硬的是業績，軟的就是對醫院核心價值觀的踐行，能否將醫院倡導的價值觀和人文精神在個人的行為中有所體現。

第五，勞動關系管理中，對于醫護人員權利的維護等，是醫院對醫院使命的踐行，而使命就是醫院文化最主要的組成部分。

四、醫院文化和人力資源管理的相互作用

1.醫院文化通過派與成員的認同感和歸屬感，使人力資源得到充分的凝聚，發揮其最大作用。人力資源管理的重要職能之一是將醫院文化的核心價值觀融入到醫院的醫療服務中，在醫院文化的潛移默化下，醫護人員逐漸認同醫院的主體文化，并發揮主觀能動性，不斷地修正原有自身價值觀與思維方式，最終接納醫院的文化。在共同的目標、理想、價值取向的作用下，醫護人員努力工作，形成合力，推動醫院的發展。

2.醫院文化改變醫護人員的價值觀，建立新的價值觀念，使人力資源更好地適應組織。衛生人力資源是醫院文化的載體，醫院文化是醫院管理的最高境界，其主要通過心理管理來優化醫護人員的心智模式；在認知、行動、意志、情感、價值、目標等方面對員工進行深層次的引導，深化員工的自我開發意識。優秀的醫院文化能為醫護人員帶來團結和諧、富有激情的工作生活環境，能產生強烈的集體榮譽感，產生較高的期望目標和較大的動力，促使醫護人員不斷提高自身的素質和能力，向自己期望的目標努力奮進的同時更加適應醫院的需要。

3.醫院文化對人力資源管理具有導向作用和發展作用。以組織視角為基礎的人力資源管理，主要有三個功能：注入文化、打造隊伍、牽引行為，現代醫院人力資源管理更加關注：人、醫院系統和醫院文化。現代人力資源在管理的過程中更多地是強調管理的方式、方法和手段，同時借鑒相應的制度和流程進行管理。每家醫院都有自身的發展歷程、管理風格、人員素質和理念價值，這些都是影響人力資源管理的關鍵要素。人力資源管理的核心需要以醫院文化這個軟環境為基礎，通過凝練、牽引、規范的手段發揮現代人力資源的管理作用，才能使管理更有效。

4.人力資源管理對組織文化的形成具有塑造作用。通過加強醫院人力資源管理，可以形成對醫院文化的提升、凝練和再造。人力資源是醫院文化的基礎，沒有人力資源的協助、學習，不能形成系統、鮮明的醫院文化。醫院文化是人力資源表現的最高形式，醫院人力資源整合有效，形成合力，醫院特色鮮明，有利于醫院的快速發展。醫院文化與人力資源管理相輔相成、互相促進，缺一不可。醫院文化一般是通過無形的、潛移默化的價值觀，來塑造激發員工的潛能和創新，使醫護人員認同共同的價值取向。人力資源管理則通過具體的制度、程序、措施來影響、約束職工的行為方式，形成對醫院文化的再造。

五、基于醫院文化的人本管理模式

人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源，把組織內全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱，是人力資源管理的核心。人本管理的核心價值觀是以人為本，即尊重人，關心人，激發人的熱情，滿足人的合理需要。“人本”理念要求在人才引進、使用和管理上建立“以能為本”為核心、“以情為本”為紐帶、“以德為本”為導向的“三維”管理模式。

1.以德為本。醫院文化引導每位職工追求高尚的道德修養和情操，這也是對人才的基本要求，缺乏職業道德修養的人不可能成為優秀的人才。特別是醫療行業的特殊性決定了醫務人員必須具備救死扶傷的人道主義精神，必須具備高尚的醫德。這也是在人才引進中嚴格把關的基本點。“以德為本”的理念著力點在于引進和培養德才兼備的高級衛生人才，與此同時培育富有鮮明時代特征的醫院文化，創建一個開放、平等、積極向上的軟環境，以最大限度地尊重人才、關心人才、凝聚人才、造就人才、培養人才為宗旨，以此引導人才的價值觀、意識、心理及行為取向，最終實現以德納才，以德治院。

2.以情為本。由于醫療衛生人才具有較高的素質，特別是被引進的人才，希望在新的工作環境中得到尊重和認可，這是他們能夠安心工作不可或缺的重要因素。以情為本，在于醫院為人才創建一種溝通無限的工作氛圍，讓人才樹立主人翁的心態，充分尊重他們的個性發展，切實關心員醫護人員的心理動向。營造尊重人才的輿論環境，以情感留人。通過以情促管，有效克服了管理制度剛性化的一面，增加了人性化，大大降低了人才外流、出走的風險，同時也體現了醫院文化的重要內涵。

3.以能為本。能力本位理念是當代中國發展的核心文化理念，主張把人的創造能力作為人的主導價值取向，消除權本位和錢本位的消極影響，把能力視為權利、金錢和人的價值本體。人的一切活動、一切關系和一切追求都要圍繞如何充分正確發揮人的能力進行，都要依靠人的能力的充分正確發揮來實現追求

醫院注重引導人才將注意力集中到釋放和提高自身的工作能力上，強調以能適崗，以人的能力為管理核心，在人才的使用上實行能者上、平者讓、庸者下的原則。處理好學歷與水平的關系，在重視博士、碩士的同時，對確有真才實學的醫學人才，要淡化年齡、學歷、職稱等身份背景，大膽任用，發揮作用。處理好現有人才與引進人才的關系，克服“外來的和尚好念經”的觀念，只要是人才，在工作上、待遇上就一視同仁；在報酬方面，貫徹按能分配的原則，滿足人才強烈自我實現的需求，使多勞多得、能者多得的觀念人人提倡，從而在醫院內形成重能力、講貢獻、論業績的良好管理氛圍。使尊才、愛才、容才、選才、用才、留才的氛圍成為醫院文化建設的重要組成部分，使人才觀念深入人心，并滲透到醫院管理的每個環節。

參考文獻

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