序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇戰略管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

（一）戰略管理與創業管理的發展

人們對于企業的創業管理也開始從對創業類型與創業范式的研究轉向了對創業機會與創業范式的研究。換句話說，也就是人們越來越認同將創業看作是信息社會中不均衡分布的結果。因此，組織和學者也逐漸將對企業創業管理的焦點轉向對企業創業活動、企業的組織績效與企業的第三方變量這一范式中去。隨著科學技術與社會經濟的發展，創業型經濟已經成為了二十一世紀發展的重要特征，企業創業已經不再僅僅局限在之前對理論進行研究的范圍內，而擁有了更為廣闊的發展與研究空間。經過了三十多年的發展，企業創業管理的重點現如今主要集中在對企業競爭優勢源泉的思考上，具有雄厚發展實力的大公司要想獲得進一步的發展，就需要不斷的對企業的高靈活性、高適應性的創業精神進行培養。

（二）戰略管理與創業管理兩者的比較

創業管理的理論基礎在很大程度上為我們傳達了這樣的信息：創業管理領域在一定程度上已經認同并接受了企業戰略管理的理論觀點。而這一現象之所以存在最為合理的解釋就是由于企業創業管理理論本身就存在著理論上的漏洞，而這正好為戰略管理領域對其合理性、可接受性與貢獻提供了把柄。而戰略管理理論的許多相關研究也在隱秘的向人們傳達著企業創業管理是企業戰略管理的一個分支這樣的思想，并且企業的創業管理發展歷史也似乎從另一個側面印證了這種說法。因此，許多學者已經開始逐漸認同了創業管理是戰略管理的一個分支這樣的說法。例如美國的管理學會就認為：企業的創業分支實質上就是經營政策和戰略分支的一個副產品。從研究的對象上看，兩個領域的主要研究對象都是既有組織；從研究方法上看，兩個領域內的研究者都將公司績效作為主要的因變量。表1戰略管理與創業管理兩者的比較企業戰略管理企業創業管理研究對象從大型企業擴展到中小企業從中小企業擴展到大型企業研究方法定性與定量結合定性與定量結合，案例研究少主要內容內外環境分析，戰略制定與選擇內為環境因素如何激發和保持創業激情核心競爭優勢創新成長目標進行合理的決策，選擇合適的行動，獲得競爭優勢尋找和利用機會，創新創造維度外部環境，內部過程創新冒險先動性

二、創業管理與戰略管理的關聯性研究

（一）在資源上的關聯性

作為企業創業管理與企業戰略管理這兩種理論的共同理論基礎，資源學派對雖然對企業的資源組成、資源獲取與建立等問題都進行了闡釋，但是企業的創業管理與企業的戰略管理卻對這幾個問題進行了不同的闡述，并最終給出了不同的結論。企業的戰略管理理論認為，企業中被客戶肯定的并且獨一無二的資源是企業在競爭中的優勢所在，利用杠桿作用對企業的這些優勢資源進行整合，使其發揮出巨大的核心效能是企業進行有效擴展并獲得最終發展的有效方式。其中，企業戰略管理理論中企業將培育、構建核心能力及其相應的配套資產以建立和維持企業的持續競爭力看作是企業戰略管理的核心問題。然而對于企業的創業管理機制而言，企業的中人力、物力、財力與技術等并不是企業資源的核心內容，更不足以決定企業創業的成功，企業的信息，社會資本、創業經驗與創業能力等資源才是企業創業管理中應該關注的重點內容。并且，企業為了保障企業創業管理能夠在短期內保證企業財務的穩定與對機會的長期把握，那么企業就必須建立起結構化的資源基礎。在這種情況下，對企業創業管理所建立的結構化資源基礎不同模式的研究就成為了創業管理課題中最為關鍵性的問題。

網絡作為企業發展過程中的一項重要資源，對企業的發展起著十分重要的作用與影響。在企業戰略管理者的角度上來看待這一資源，人們往往將網絡這一資源看作是幫助企業實現相對于競爭對手的成功的一個有力工具。而在企業創業管理者的眼里，網絡是幫助企業獲得更為豐富生產要素資源、為企業的生產提供和拓展銷售渠道與為企業培養聲譽、提高企業社會形象、構建企業社會資本的重要手段。并且企業的創業管理人員認為，企業對網絡這一資源的有效運用與及時維系，能夠在一定程度上為企業創業組織的生存與成長創造更好的環境條件。而無論是企業的創業管理部門還是企業的戰略管理部門，在對企業的網絡資源進行維護這一問題上，它們都存在著一定的技能缺陷。在這一問題上企業創業管理領域面臨的挑戰是，處于起步階段企業中的企業家要想建立起完善的個人社會網絡，就需要其要具備良好的社交技能、準確的感知能力、快速的適應能力等，而一個人身上同時擁有這些能力是十分不易的。而且處于起步階段的企業由于在實力上還有所欠缺，因此在與實力雄厚的大公司共同分享財富創造成果時往往會吃虧。因此，許多企業的創業管理人員也正在積極努力地為提高網絡共享時財富分配的公平性而進行不懈的研究。

（二）在成長上的關聯性

創業管理與戰略管理兩者都需要面臨的一個問題就是成長，然而企業創業管理與戰略管理對于成長這一問題研究內容的側重點確是有所差異的。而造成側重點差異的原因主要有兩點：首先，創業管理與戰略管理的成長模式不一，第二，企業創業管理與戰略管理兩種模式在提煉通用上的成長難度是存在顯著差異的。而實力雄厚的大型企業往往會將收購與兼并作為企業進一步成長的首要戰略選擇。隨著世界性收購與兼并浪潮的掀起，對兼并收購對象的評價選擇、兼并收購過程的管理、兩個企業之間的文化融合以及企業之間的組織融合都成為了企業戰略管理中的重點問題。而對于創業管理來說，企業進一步成長的機會主要是來自于下面兩大方面：首先是社會經濟、政治與技術的發展與變革，其次是現行市場中存在的技術壁壘與信息不對稱等無效率現狀。而要想更好的抓住這一企業創業的成長機會，就需要企業努力尋求新產品的研發、介紹、生產與組織和市場。從很大程度上來說，企業戰略管理的形成過程往往是一個有意識的、深思熟慮的思維過程的前提條件。而企業戰略管理最主要的研究目標就是為企業未來的發展指明道路，并幫助和推動企業的快速發展。例如著名的學習曲線、波士頓矩陣以及Porter的行業競爭力量模型等也都是圍繞這一個目標理念的提出而并廣泛實踐和應用的。而Chandler成長道路模型的提出以及Porter通用戰略模型的提出在很大程度上都為這一目標的進一步實現而做出了重要的貢獻。

（三）在國際化上的關聯

為了有效的發揮自身的作用、體現自身的價值，企業創業管理與戰略管理都會將國際化作為其發展的一項重要途徑。而由于企業創業管理與戰略管理在特性上存在著明顯差異，因此，它們在對待國際化這一問題時也是有所不同的。戰略管理研究對國際化的研究重點主要放在對宏觀戰略與微觀效應的研究上。從企業發展的戰略角度來看，國際化的進出口、跨國經營與兼并、跨國戰略聯盟等模式都能夠在不同程度上提高企業的組織學習能力與創新能力，而這些能力的進一步提高，對于企業經濟效益的顯著提升與財富創造能力的顯著增強等都具有重要的作用和意義。而所謂的國際性創業主要指的是那些利用跨國組織方式來對價值創造與創新性活動進行追求的做法。國際性創業管理的主要內容有：第一，能夠被國際性創業所采用的發展模式。第二，對于一個創新性捕捉市場機會的組織而言,戰略經營能力往往超過管理控制能力。如何駕馭分散的市場/組織實體是企業的現實問題,也是研究的重點之一。第三,實施國際化創業的企業需要具備在復雜、跨國組織內部傳播、擴散知識的能力以及快速應對由復雜多變的全球經濟帶來的競爭壓力的能力。

（四）在高層管理團隊與治理上的關聯性

“高層管理團隊”這一角色在創業管理領域擔負著與戰略管理領域不完全相同的責任。在企業的戰略管理中，人們往往將企業的高層管理團隊看作是配置企業非常規能源資源與能力、利用多種手段來降低外部環境對企業威脅的主體，高層管理團隊肩負著企業戰略的選擇與實施以及競爭優勢的最終建立的責任。高層管理團隊作為企業創業管理中對網絡進行維系的關鍵性人物，其對于企業戰略目標的最終實現以及企業發展的成敗具有著決定性的影響。而企業創業管理與戰略管理在高層管理團隊這一命題上研究側重點的不同主要是由于企業的治理問題不同造成的。對于企業的戰略管理體系來說，治理是關系到企業的發展方向能否滿足相關利益群體期望的問題；而對于企業的創業管理而言，治理的最大問題卻是在企業原有利益相關者與新的利益相關者之間的矛盾與沖突上。例如，創業投資和其他投資者會更多傾向于與高層管理團隊保持距離的獨立的董事會，而那些已經獲得成功的創建者和企業家卻偏好弱化的董事會。

三、結束語

篇(2)

關鍵詞：旅行社；旅游市場環境；常規管理；戰略管理

正文

一、當前旅游市場大環境分析

（一）旅游方式小型化

隨著個性化，消費化時代的來臨，散客游家庭自助游，委托代辦式旅游會越來越多，傳統的團隊旅游會隨之減少。國際旅游中散客旅游占到了70％，團隊只占到了30％，這幾年來已形成潮流。就我國目前旅行社經營狀況來看，外聯人數沒有減少，但團隊客人越來越多，游客以散客形式去旅游，因此，旅游方式的小型化是一個長遠趨勢，而且這種趨勢會越來越明顯。

（二）旅游時間常年化

我們現在的狀況是旅游時間相對集中，淡旺季比較明顯。從國際旅游來說，淡旺季的區別已在逐步減緩，但國內旅游基本上還處在大起大伏，高峰低谷的狀態，這與我國現行的節假日制度有關。大體上有春節，清明，五一，國慶，中秋幾個高峰期。高峰期時應接不暇，質量事故頻出淡季時門可羅雀。但這種現狀不會長久的維持下去，今后應該會有新的政策出臺，推動常年化旅游。例如，目前有個別單位已實施的獎勵旅游，福利旅游等，如逐步大力推行，就可使我們旅游時間常年化逐步發展。

（三）集團化競爭的態勢

這種態勢在1999年就表現的非常充分，各個省都在努力組建現階段集團。這種區域性旅游集團的成立使集團化競爭更加突出，從發展的角度來看是一件好事，至少反應了事物發展由初級階段向前邁進的方向。所以集團化競爭態勢是一個可以肯定的態勢。但目前的狀況不是一個長遠趨勢，因為這種區域性的旅游集團的發展不適合旅行社的發展方向。

（四）市場的開放程度會逐步增加

目前形成全國統一大市場的可能性也逐步增大。一個主要原因是從1998年開始的政企脫鉤。各級旅游局與其直屬企業脫鉤，使兩者之間已不存在直屬關系?，F在誰能帶來客源就歡迎誰，所以讓市場爭客源會成為各級旅游局一個普遍的態度。再加上目前各級旅游局也參與經營各地旅游資源，這就促使市場開放程度逐步提高，形成統一的可行性隨之增加。這才符合旅行社經營活動的最基本特點和規律。旅行社經營的產品一般都是跨區域的，因此，希望有一個全程質量監督體系以保證接待質量。（選自《旅行社經營管理》魏凱趙靜著）

（五）旅游服務社會化

目前已有一些旅行社開始嘗試門市的社區化，有的不是很成功，有的比較成功。但是真要發展下去，就一定要做到最大限度的為旅游者提供方便，達到門市社區化。

（六）品牌一體化的多元化經營網絡

這種品牌的多元化經營網絡也很有可能成為今后主導性趨勢，這種主導性趨勢的產生最適應市場經濟的需要，也最符合旅行社企業發展的客觀規律。品牌一體化經營網絡不是單一的，他是以旅行社的經營網絡為基礎，同時發展其他方面的網絡經營，但說道底還是品牌的問題。從企業綜合角度來分析，將來可能會產生更多的模式，在競爭發展的過程中有一些不合適的模式就會被淘汰活改造，有些好的模式就會發展壯大。其中起主要作用的不完全是資金因素，而是市場因素，即不僅僅取決于資金的規模量，更取決于市場占有率和發展適應性。（選自《旅行社經營管理》魏凱趙靜著）

總而言之，面對當前旅游市場發展現狀和復雜性，旅行社的生存發展可謂是機遇與限制齊力并行，需要客觀審視。

三、旅行社戰略管理

旅行社為了自身能更好更穩定規范的發展，在做好日常的常規管理的同時，還要具備未雨綢繆，預知態勢的戰略管理能力。所謂戰略管理就是企業在競爭激烈的市場環境中，為謀求企業長期生存和發展，對企業的重大問題做出長期性全局性的謀劃或方案時，對企業制定實施及評價與控制活動所進行的一個全面的復雜的管理過程。（選自《旅游企業戰略管理》馬桂順著）

旅行社經營者在實施戰略管理時，要針對自身發展情況，審時適度，負有創新。

（一）差異性戰略管理

差異性管理戰略指旅行社產品或服務與競爭對手的產品或服務有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略，這種戰略的核心是旅游者能感受并接受這種差異。

差異性戰略的目的是為了降低產品的需求價格彈性，進而在不減少銷量的前提下制定高于競爭對手的價格來獲得競爭優勢。差異性是針對旅游者而言的，因此旅行社如果想成功實施差異性戰略，就必須研究旅游者的需求和消費行為，以了解他們認為重要的是什么，他們認為有價值的是什么，盡量滿足相應興奮市場的個性化需求及購買習慣。旅游者差異性的喜好程度越高，那么他們同旅行社的聯系就越緊，旅行社所獲得的優勢也就強。

成功的差異性可以使旅行社對其提供的產品或服務收取較高的價格，提高銷售量和獲得旅游者對其品牌的忠誠。無論何時，如果旅行社銷售產品或服務所獲得的額外價格超過了為獲得差異性而話費的成本，那么差異性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者對旅行社產品或服務的獨特性賦予了加值期望，但還去購買競爭對手的產品或服務，或者如一家旅行社的差異性方式容易被對手所模仿活復制，那么其差異性戰略就不會成功了。

（二）緊縮型戰略管理

緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。緊縮型戰略是一種消極的發展戰略，一般來說，企業實行緊縮型戰略只是短期性的，其主要目的是避開環境的威脅并迅速地實行自身資源的最優配置，向其他行業轉移，可以說緊縮型戰略是一種以退為進的公司戰略。（選自《旅游企業戰略管理》馬桂順著）

旅行社作為一種旅游企業，也可以結合自身實際適當吸取采用這種經營戰略。例如針對當前嚴峻的旅游市場環境，部分旅行社就可以采取該戰略中的放棄戰略。旅行社可以將自己的一個或幾個部門轉讓出賣活停止經營。放棄戰略目的是要找到肯出高于固定資產實價的買主，所以管理人員應該說服買主，認識到購買后所獲得的技術或資源能使對方利潤增加，從而從真正意義上使旅行社的利益的得到維持。

（三）聯盟戰略管理

戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業為了達到一定的目的而通過一定方式組成網絡式的聯合體。一般來說，這些企業為了獲得一個或更多的戰略目標，沒有組成相互獨立存在的組織，而是采取了兩個或更多的組織相互合作的方式。

戰略聯盟是現代企業組織制度的一種創新。旅行社作為一種休閑時尚型的旅游企業，完全可以復制這種現代企業管理制度，通過多方合作開拓旅游市場，贏得更大的

旅游客源，實現更高的利益，與此同時也豐富整個旅游市場，促進旅游業的發展。

篇(3)

（一）戰略制定隨意化、片面化

第一，企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。在制定企業戰略管理的過程中，并不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內的許多企業雖然也制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理并不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。

第二，企業制定戰略管理片面追求規模效應。在制定企業戰略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業任務陳述與企業實際不吻合，片面追求規模生產的光環效應。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的規模越大越好，隨之而來的是企業瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯合和強弱聯合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的?！靶◆敝g缺乏協調，難以形成相互關聯、相互配合的戰略管理整體，并不能真正發揮出規模效應和協作優勢，并且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。

（二）戰略管理實施脫離企業實際

第一，新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。

第二，戰略管理與企業文化不相匹配。由于國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，也就是說這些企業目前還沒有一個適應市場經濟、適應現代企業制度的企業文化，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致，企業文化就形不成戰略管理實施的統一基礎。企業文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續性，當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業文化常常會對新的戰略管理實施構成阻力。

第三，戰略管理與企業人力資源脫節。國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者在企業經過一段高速發展期、已具有一定規模的情況下，只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就匆匆將新戰略管理付諸實施，結果就出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發揮其作用，甚至還有高才低就現象發生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰略管理實施會偏離正確方向，企業不僅實現不了戰略管理規劃，還有可能給企業帶來重大損失。

（四）戰略管理控制滯后

我國企業戰略管理控制存在的主要問題就是戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過于遲鈍。企業在制定自己戰略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰略管理進行控制，采取相應行動使戰略管理不偏離方向。但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生后才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業競爭如此激烈，戰略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數字時代的到來，各種信息技術大量涌現，企業只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上當今信息時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地采取糾正的措施。

二、完善我國企業戰略管理的對策

（一）企業戰略管理的制定要結合企業實際

企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。

（二）根據戰略管理的需要調整和完善企業組織結構

建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精于高效，優勢互補”。的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應，這就要求企業的組織結構必須適應市場經濟的需要。建立與戰略管理相適應企業組織結構還應取決于企業采取什么樣的戰略管理，一般來說，如果企業面對的是狹小的市場和單一的產品，其戰略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續經營，實現企業的長期穩定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即采取分工細致的職能結構以實現集中控制。反之，如果企業戰略管理目標是在市場競爭中保持創新者的地位，并通過產品開發和市場開發尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。

（三）建設與企業戰略管理相適應的企業文化

加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。

（四）按照企業戰略管理配置人力資源

企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力并不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。事實上，采用新戰略管理或調整現行戰略管理的企業正好擁有所需要的恰當的技能和人員是極其少見的。所以企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。

（五）建立科學的企業戰略管理評價機制

企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。

摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，企業的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業必須而且應該在世界范圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、戰略管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，并就如何完善我國企業戰略管理提出了對策。

關鍵詞：企業戰略管理發展戰略

企業戰略管理是指企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由于長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。

參考文獻

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高層管理者是應該深深地涉入到戰略管理當中去。與此類似，還應該有員工來支撐戰略管理，尤其在一些規模大、組織結構的復雜的公司。戰略管理所涉及的管理者涵蓋整個組織，而且，他們承擔的是全新的職責，并且在戰略管理過程中發揮越來越重要的作用。因此，戰略管理不是一項只局限于杰出的戰略家或一組戰略計劃師的工作，而應該是一系列能夠而且應該能夠被整個組織的各個職能部門所應用的管理技能。

二、戰略管理的獨特職能分析

從現代企業管理的職能角度分析，運營、人為資源管理、市場營銷、會計、財務等職能在企業日常經營中發揮著重要的作用，即使這。但是，戰略管理與這些職能管理之間存在著細微但非常重要的差別：

1.戰略管理是多種職能的融合如今競爭異常激烈的全球市場當中，在各個職能領域卓越表現的對企業成功是必不可少的。但是，雖然職能方面的卓越是成功的必要條件，但卻不再是充分條件。必須有一個更寬廣的管理形式來把各職能管理的貢獻整合起來：一種支配性的力量把組織的力量把組織中各職能的成就融合起來。利用各職能部門專業技術時，戰略管理是非常重要的，它有幫于各職能專家作出盡可能在的貢獻，那些專家必須理解怎樣才能使他們的各自職能適合于整個公司的戰略。

2.戰略管理所要實現的目標是建立在整個組織的基礎之上最有效的管理者是那些對他們組織目標非常清楚的人，職能專家的視野都被局限在它們各自的職能部門之內，與此同時，他們很可能導致“局部利益最大化而喪失了整體最優”。即是，他們很可能依照他們各自職能部門最有利的方式來行動，而不是依照對企業最有利的方式來行動。理解企業所需與理解一個職能部門所需是不一樣的，一個管理者必須深入到整個企業的戰略管理過程中去，這樣才能發掘出他的部門應該如何進行努力，才有助于整個組織目標的實現。

3.戰略管理必須考慮廣闊范圍的利益相關者企業的經營必須充分滿足各方支持者的需要，如顧客、供應商、員工、股東及社會公眾。一個企業要真正興盛起來，它的各個階層必須了解他們各自的決策是如何影響所涉及的利益相關者的。如果職能專家傾向只向某一個利益相關者服務，而不會在所有利益相關者的需要之間進行平衡。人力資源部的管理者只能看到雇員采購部的管理者只能看到供應商；銷售部的管理者只看到顧客等等片面思想。戰略管理要求同時考慮所有風險承擔群體的利益以在它們之間進行權衡。

4.戰略管理需要考慮多重時間維度盡管從實際角度來看管理者必須考慮任何一項決策的短期影響，但是，他們不可能忽視那些保持企業長期發展的需要。所以，他們的思考必須經常在短期影響和長期經營之間不斷轉換。而職能部門的管理者傾向于只關注短期問題，從但是，如果他們能看得更遠一點的話，他們將能夠理解如何對他們的職能活動進行定位，才能對企業的今天和明天作出最大的貢獻。

5.戰略管理不但關注效率，同時也關注效果通常“正確地做事”被解釋為效率，“做正確的事”被解釋為效率，。那些目光短淺的管理者通常把他們的精力集中于改善其職能部門的效率，卻忽視了企業的整體運營。他們如此努力地致力于正確地做事，很可能忘記應不時地審視一下是否在做正確的事以保證企業正豐朝著它的最終使命前進。戰略管理的前景促使我們要綜合關注管理工作的這兩個維度，不可偏頗。

三、戰略管理職能的實施

多數管理者對于他們所涉及的戰略管理活動無法進行清晰的劃分，他們不斷地奔波于分析、制定和實施活動之間，而沒有一個固定模式。其實戰略包含三種相互關聯的活動：戰略分析、戰略制定和戰略實施。戰略分析是開發一個適當的戰略所必需的事先計劃；戰略制定是把這一分析轉化成一個計劃—預期的戰略；戰略實施是當戰略付諸實施后對它不斷進行調整和改進的過程。這三個相互關聯的活動是讓企業如何獲持續的競爭優勢：這就是戰略架構，實驗室還包含很多具體的分析措施，限篇幅的原因，以文字對相關過和的關鍵要素及途徑進行描述分析。

1.戰略分析因素企業的目標是創造價值來滿足利益相關者的需要，戰略分析的出發點是經濟增加值、盈利性、增長性和財務風險；獲得競爭優勢的途徑主要體現差異化、低成本、快速反應。

2.戰略制定因素戰略的制定是如何讓企業獲得競爭優勢，在戰略制定過程中要進行結構定位，分析競爭對手、供應商、新進入者、顧客、替代品。

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1.1集團性企業的實際管理主要有下面這幾個方面的特點

管理的協同性、統一的規范性、利益互動依存性以及集團總部的主導性，也正是因為這些特點所以才決定了集團性企業在實施融資戰略管理時的可行性。

1.2在社會經濟不斷發展的過程中，間接融資取得了不錯的發展

從整體的發展情況來看，我國的集團性企業在融資活動的實際操作過程中還存在一些需要去及時解決的問題，比如融資渠道比較單一，對間接銀行融資比較重視；信用比較缺失，這樣就會導致融資效果受到一定程度的影響；融資結構也不是很合理等。通過分析集團性企業的特點可以看出在實施融資戰略管理的過程中，集團性企業是具備良好基礎的，而傳統融資存在的很多問題也為企業融資活動的改善提供了足夠的空間。融資戰略在運用和籌集資金的時候主要是從整體發展和長期發展的眼光去看待的，在集團性企業的生產經營活動中，經營環境經常都在發生變化，采用融資戰略才能夠讓企業資金的運用效果和供應能力得到有效保證，這樣企業才能夠得到更加穩定的發展。

2融資戰略管理理論

融資戰略就是根據企業的實際發展情況以及內外部的環境情況，為了能夠讓企業發展戰略的資金需求得到有效滿足，來對企業一些重大問題進行系統和長期的謀劃。而融資戰略目標就是指企業在一定的戰略時間內需要完成的資金籌集的總任務，它不僅包括了資金籌集的數量，同時也包括了資金籌集的質量。在實施融資戰略的時候需要建立在集團集權式的管理上。企業的融資戰略應該要和企業的經營戰略相一致，同時還需要通過相應的融資活動來影響和支持企業的經營活動。企業在制定經營戰略的時候，融資戰略會產生比較嚴重的影響和控制作用，同時還可能會對企業的發展情況產生直接影響。當企業的經濟戰略不斷變化的時候也需要對融資戰略進行相應的調整。

3集團企業融資戰略管理：基于某集團的案例分析

本文所分析的這個集團性企業在實際的發展過程中能夠取得今天不錯的成績和社會地位也并不是一帆風順的，在上個世紀90年代末的時候該企業也發生了比較嚴重的支付危機。隨著社會市場經濟體制的不斷改革以及開放了外貿交易權，使得該企業之前因為政策性形成的壟斷市場開始逐漸消失，企業經營的外部環境發生了比較大的變化，同時企業的內部管理也開始失控、職工的價值觀念扭曲、在實際的擴張中比較盲目。這樣就最終導致了這次支付危機的發生。企業要想可持續發展，首先就需要對經營戰略進行相應的改善。該集團性企業在面對外部經營環境不斷變化的時候，采用的是主動去適應的方式，以提升企業的價值為導向，推進市場化發展的戰略，加強面向市場的核心競爭力培養，讓企業在新的外部環境下重新獲得了生機和活力。同時還對企業的資源進行優化配置，對企業業務進行重組，這樣就讓企業的生存空間拓寬了。該集團在實際的發展過程中，融資模式也從傳統的被動接受轉變成主動選擇，融資活動從逐個的點轉變成整個集團的面，融資實務從單一的銀行信貸轉變成多元化的融資渠道，而融資戰略也開始逐漸變得清晰。

4集團型企業融資戰略管理：由某集團案例所引發的思考

4.1制定融資戰略。

在對融資戰略進行制定的時候首先應該要對企業現在和以后可能遇到的融資環境進行分析和了解，而在對融資環境進行分析時則主要可以從外部融資環境和內部融資環境來進行。通過分析和判斷融資環境，能夠有效的形成融資戰略的主導思想。其次是選擇融資戰略目標，融資戰略目標一般包括了要滿足資金的需求、降低融資的風險以及降低融資的成本。最后就是評估融資能力，融資能力也就是企業在財務風險下能夠承受的最大融資金額。要制定出合理的融資戰略，前提就需要確定出融資能力，它會對融資的戰略走向產生最直接的影響。

4.2實施融資戰略。

在制定出融資戰略之后，企業的融資能力以及自身能夠承受的財務風險就能夠得到明確，同時再根據投資和經營的資金需求就能夠確定出企業以后的融資目標。隨后就需要實施融資戰略，在企業的整個融資戰略管理體系中，融資戰略的實施也是最關鍵和最后的環節。它主要就包括了融資方式的選擇，融資戰略實施體系的建立、反饋融資戰略以及調整和評估。

5結束語

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篇(7)

一、世界經濟全球化迅速發展

經濟全球化是當今世界經濟發展的重要特點之一，它對世界各國都帶來了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國際工程承包，因此，了解和研究經濟全球化的發展狀況及表現特征，對于深刻理解和把握國際工程承包市場動向和特點，選擇正確的戰略有非常重要的意義。經濟全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大

跨國公司被認為是經濟全球化的重要推動力量，而經濟全球化的不斷發展，又為跨國公司開創著更大的發展空間。據聯合國《1997年投資報告》統計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業，形成了一個龐大的全球生產和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產70%的直接對外投資，2/3的世界貿易，70%以上的專利技術和其他技術轉讓。10月3日貿易會議發表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司（下屬公司近70萬家）借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰略”，將設計和銷售活動放在市場中心區，研究與開發放在智力密集區，生產則放在勞動力密集區，彼此間通過信息網絡密切聯系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現快速發展?？鐕疽殉蔀楫斀袷澜缃洕枧_上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內生產總值相比似。

2.對外投資持續快速增長，國際經濟技術合作日顯重要

經濟全球化致力于貿易、金融、投資自由化，使生產要素在全球范圍內的流動更加容易，呈加速趨勢。《2000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業跨國并購活動持續增長，今年全球外國直接投資規模可超過1萬億美元。在全球化下，海外投資的發展速度和重要性已超過了國際貿易。從發展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元。可見，美國一流的國際競爭力主要體現在國際經濟合作領域而不是傳統的國際貿易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經濟法規、規則方面，主要議題已從傳統的國際貿易轉到國際經濟合作領域，如與貿易有關的投資規則，知識產權保護等。據統計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規進行了修改，其中94%的修改是為了創造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環境。

3.金融全球化進程加快

金融是現代經濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現形式，國際貿易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權與借貸為基礎的國際金融市場交易發展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構也在全球化，表現為官方性國際機構增多，如7國集團、亞太經合組織、77國集團等的影響和協調作用不斷擴大；國際金融機構如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現了一批銀行業巨頭。

二、國際承包工程市場出現新動向

國際承包工程市場受世界經濟的興衰和重大政治、經濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經濟的發展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。據美國《工程新聞記錄》統計，1999年全球建設投資規模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元；并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規模與此同時，國際承包工程市場也表現出一些新的特點和動向。

1.承包工程領域擴大。

國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉向技術密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產市場的營業額為305億美元，占總額的29.1%；工業市場營業額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業營業額26.9億美元，加工工業117.2億美元，石油化工業279億美元；交通運輸業市場營業額209億美元，占總額的17.6%；電力市場營業額為71.9億美元，占6.1%；供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環保產業61.7億美元，占5.2%.

2.對承包商要求更高

（1）承包方式多樣性、靈活性增加。當今國際工程承包市場對單一

工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現多樣性。如EPC（設計——采購——建設）、BOT（建設——運營——轉讓）、DDB（開發——設計——建設）、DBFM（設計——建設——設施經營）、PDBFM（融資——采購——設計——建設——設施經營）等方式出現，從而對承包商的規模、技術水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當地銀行貸款，才能啟動該項目。

（2）對技術創新要求不斷提高?？茖W技術日新月異的發展反映國際

工程市場：

一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環保等項目不斷增多；

二是，新材料、新工藝、新方法層出不窮，使傳統的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發、專業技術、新技術應用方面且有更多的創新能力。可以說技術創新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術含量高的工程項目，不斷加強新技術的開發與投資，在許多行業擁有專利技術和專有技術。日本清水公司則提出了“技術的清水”這一口號，就是力圖在技術領域保持優勢。

（3）國際工程承包市場競爭激烈

近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當地公司聯合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據自身的業務發展需要進行并購或聯合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產為20億美元的超級工程設計公司；法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業務收入成倍增長，達到120億美元。總部設在巴黎的維西（VINCI）集團和GTM集團并購價達180億美元，創該領域并購之最。

三、我國對外承包工程公司的戰略選擇

改革開放以來，我國的對外承包工程業務快速發展。至1999年底。累計對外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營業額540億美元，已進入國際承包10強行列。業務遍及世界180多個國家和地區，有1400多家企業享有對外承包工程和勞務合作經營權，對外承攬的工程項目幾乎涉及國民經濟各個行業。1999年，我國的對外承包公司更是表現不俗，在美國《工程新聞記錄》評選的全球最大225家國際承包商中我國有33家公司入選，其中中國建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢，我們面臨的任務還很艱巨，迫切需要根據國際經濟全球化的趨勢和國際承包工程市場出現的新特點，實施新的經營戰略。

1.聯合戰略

從總體而言，我國對外承包公司普遍規模小，實力還比較弱，融資渠道不暢，競爭力有待提高。集中表現為業績與國際大企業相比還有較大差距。如位居225強第一位的美國貝克特爾集團1999年國外營業額74.42億美元，總營業額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國建筑工程總公司的相應業績為15.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動聯合，構建我國對外承包工程的大集團企業勢在必行。

一是，與國外大企業進行合資與合作，借助他們的資金和人才優勢，建立跨國企業，進入更多國家的承包市場；

二是，國內企業之間的聯合，既可以是同行業聯合，壯大規模，增強實力；也可跨行業聯合，優勢互補，擴大承包領域。如建筑企業與工業企業聯合，建筑企業承擔廠房等基礎設施建設，工業企業提供成套技術設備；

三是，與金融機構聯合，提高融資能力。聯合的方式可以多種多樣，既可以是兼并、收購或控股，也可以通過政府無償劃撥進行企業重構；還可以以市場為紐帶，形成“虛擬公司”。

2.“三外”結合戰略

我國的對外承包公司熟悉項目所在國的法律、法規、風土人情，又具有一批懂外語、善經營的人才，這是其最大的優勢。在經濟全球化趨勢下，如何將這種優勢最大限度的發揮，適應國際工程承包市場的特點，我們認為各企業應走“三外”結合之路，即將對外承包工程，對外貿易和對外投資有機結合起來，實行多角化經營。既可分散風險，又可獲得綜合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要幾年時間才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要許多生活資料。這本身就是一個很大的市場。建筑材料若從國內帶出運費較大，在當地采購又往往價格很高，這時可以通過效益成本測算在當地投資設廠，就地生產，比如生產磚、水泥等，以供項目使用；可以在當地設立銷售商店，從國內出口生活用品以供人員之需，并對外銷售。等項目完工后，這些投資的企業既可轉讓，也可繼續自已經營，豈不是“三全齊美”。當然，實現“三外”結合，還需要國家能進一步放寬外經企業的對外貿易經營范圍，并簡化審批手續，提供優質服務。

3.科技戰略

“科技興貿”是我國外經貿的基本戰略之一。對外承包工程企業為了應對科技革命的挑戰，適應國際承包市場的新特點，也必須依靠科技進步來振興承包事業，才能不斷提高競爭能力，走可持續發展之路。實施科技戰略，領導是關鍵，人才是支柱，投入是保證。作為承包公司的領導，應有戰略眼光和超前意識，真正把科學技術當作第一生產力，從企業的管理體制、運行機制等方面為科技創新和科技人才的成長創造良好的條件。

一是，要加強科研工作，創立自己的知識產權，形成科技優勢；