序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇戰略實施的重要性范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

傳統的成本管理是為了衡量企業的生產經營水平，在商品經濟發展的基礎上發展而來。成本最初用于生產制造企業，成本作為消耗資源的貨幣表現，只是作為核算利潤的工具。伴隨著市場經濟的形成和發展，企業主開始采用成本管理來提高企業的經營效益。傳統成本管理的范圍僅限于生產所消耗資源的成本內容，沒有考慮諸如管理成本、付現成本、歷史成本和人力資源成本等無形成本。所以傳統成本管理所采用的成本信息不全面，管理者無法根據市場的變化選擇最佳的應對策略，從而影響了企業的發展。傳統成本管理理論對成本的管理只在乎成本數據的大小，并沒有考慮成本信息對企業業務和市場競爭力的影響。對于中小企業來說，經濟全球化加劇，市場環境越來越復雜，傳統的成本管理模式已不能滿足現代企業發展對成本信息的要求，必須對成本管理模式進行改進和創新，將競爭對手的成本狀況納入企業戰略決策的內容，從而進行正確的市場定位，戰略成本管理正是在這種迫切的需求下發展出來的。戰略成本管理作為一種適應時代需求而產生的新型的成本管理模式，它結合了成本管理和戰略管理的雙重目標，是一種全面而先進的管理思想。與傳統成本管理相比，在成本管理的目標、對象、方法和指導中都有其優越性。

第一，成本管理的目標不同。傳統成本管理是企業領導者基于核算資源耗費而進行的，所以是在利潤最大化的驅動下實現成本改善的目標。在傳統成本管理中，成本管理的重點是在生產的各個環節盡可能的降低成本消耗，如加強工作強度、縮短作業時間等。雖然有降低成本的空間，但是卻沒有考慮成本的降低對產品質量和企業信譽的影響。戰略成本管理的目標是獲取“競爭優勢”，是將企業置身于國際市場中，將成本、競爭和發展全部納入戰略管理的體系當中，將所有影響戰略的成本因素聯系在一起，尋求可以使企業達到整體最優、長期發展和內外兼顧的最低成本。戰略成本管理的執行使企業在急劇變化的市場環境中保持了長遠的成本優勢。

第二，成本管理的對象不同。傳統成本管理的核算對象是生產過程中所耗費的直接材料、直接人工以及制造費用的標準定額，忽視了非生產環節的許多無形的成本動因，成本管理對象的單一性扭曲了產品成本信息，產品在市場上沒有得到正確的估價，會誤導領導者決策和戰略的制定。而戰略成本管理的對象從最初的產品研發成本和設計成本開始，到生產過程中的機器設備成本、資源消耗成本以及產品市場后的銷售折扣折讓成本、降價銷售成本、退貨成本、售后服務成本和回收成本等，涵蓋了整個產品生命周期。戰略成本管理突破了企業的邊界，關注企業所處的價值鏈和競爭對手的價值鏈，積極控制所有面臨和潛在的成本動因，多角度地分析和判斷以控制和避免各種風險。

第三，成本管理的方法不同。傳統成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，這種財務會計核算方法簡單便捷，卻不能準確反映產品的成本信息。在勞動密集型的生產企業，制造費用低，人工成本相對較高，而在知識密集型企業，人工成本較低，而制造費用較高，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，必然會帶來成本分配的偏差。戰略成本管理依托作業成本法、目標成本法和全面質量管理法等優秀的成本管理方法將成本范圍擴展到整個產品生命周期，從單純的核算產品成本轉移到為戰略管理服務，并且也開始由財務會計的核算轉向領導決策的管理會計。這種成本管理方法擴大了成本管理的范圍也加強了成本控制的力度，使各個部門都關注與成本相關的因素。

第四，成本管理的指導思想不同。傳統成本管理以已形成的成本為基礎，事后進行成本核算，屬于靜態的成本管理。產品進入市場后按照預期的利潤來進行產品定價，這樣形成的產品價格可能與市場價格不一致，也不容易被顧客所接受。為了適應市場，企業根據前期的成本信息尋找降低成本的源泉的方法，來進行后期的成本規劃，再按照成本利潤率計算出價格。這種成本管理方法被動而且滯后。

戰略成本管理除了強調成本節省外，還強調成本避免，從源頭上控制成本的發生。在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，運用成本估算法、價值工程法和結構性成本動因分析法盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品，避免產品功能贅余而帶來的資源浪費。它是成本降低的高級形式。戰略成本管理將成本節省和成本避免的指導思想結合起來，超越會計期間的界限，尋求商品價值與成本管理的最佳組合，保持企業絕對成本的競爭優勢。綜上可以看出，戰略成本管理在傳統成本管理的基礎上，以戰略的高度來研究成本發生與成本管理的技術，其目標遠遠超出了獲得短期利潤的范圍，而是保持和增加企業的競爭力，以獲得長遠的發展。

二、中小企業實施戰略成本管理的必要性

戰略成本管理作為一種新型的成本管理模式，它有著與時俱進的優越性，在國際經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟百花齊放的今天，在中小企業中推行戰略成本管理具有很強的實踐意義。首先，改革開放以來，我國進入市場經濟體制時期，以市場為導向的生產方式使得市場調節的作用越來越明顯；伴隨著全球性競爭日趨激烈，社會資源日益減少，國際原材料成本上漲，成本作為企業優勝劣汰的決定性因素，成為企業獲得市場份額、創建競爭優勢的重要法寶。目前，隨著我國社會主義市場經濟的發展與完善，企業經營多元化，成本管理越來越復雜，實施戰略成本管理，成為市場經濟發展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。其次，企業進行生產就是要將本求利，企業要生存發展就必須有盈利，而要盈利就必須進行成本核算。企業能否以相同的成本支出為客戶提供更優使用價值的產品或者以更低的成本支出提出相同使用價值的產品，決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來，非物質產品逐漸商品化，成本管理的內容也由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本，企業要在原有成本觀念的基礎上，科學預測和估計潛在的成本因素，才能跟上市場經濟的步伐。

三、總結

篇(2)

關鍵詞：平衡計分卡；網絡層次分析法；精益生產；績效評價；指標權重

中圖分類號：F273文獻標識碼：A文章編號：

Application of Balanced Scorecard and Analytic Network Process to Enterprise Lean Production Performance Evaluation

Qu Yajuan , Zhang Fuxing,Wang Jian

（School of Management, Guilin University of Electronic Technology, Guangxi Guilin 541004, China）

Abstract: The article constructed a enhanced Balanced Scorecard based on Balanced Scorecard (BSC) method and a lean production performance evaluation index system .Analytic Network Process (ANP) is to evaluate enterprise performance according to the cause effect chain of enhanced BSC, and Super Decision software is used to determine a sequencing result of all the evaluation indexes weights. And then the degree of mutual influence and interaction of each index from the angle of the strategy is reflected. The result shows that customer and strategy planning and development is the vital factors that influenced the implement of lean production from high managers in the enterprise.

Key words: Balanced Scorecard; analytic network process; lean production; performance evaluation; index weight

引言

目前，我國中小制造企業實施精益生產的成功率較低，原因是對精益生產的認識存在偏差，認為精益生產是由一系列的生產管理技術工具整合在一起的綜合系統。但實際上，大部分企業缺乏對精益生產實施長期性及戰略性的思考，沒有將精益生產提高到企業戰略的地位，而僅僅將精益生產當作戰術性的項目進行實施[1]。企業目前在盈利能力的提升或生產成本的降低方面取得了短期改善效果，但難以實現深入持久的改善。因此，高層需要選擇合適的方法從戰略角度對其精益生產的推進程度進行評價。基于平衡計分卡（The Balanced Scorecard, BSC）的企業績效評價體系已經成為當前研究的熱點，但企業外部環境較為復雜，四個維度的平衡計分卡已經不能充分評價精益生產過程的實施情況。本文先對BSC的維度進行擴展，再采用網絡層次分析法分析各維度之間的因果關系鏈和指標之間的相關性。

1 精益生產過程中建立增強型BSC

精益生產是日本豐田汽車公司將工業工程（IE）理論與實踐應用于企業管理的一種創新模式，其核心理念是企業通過持續改善形成一種具有高度適應性和競爭力的學習型組織，從而構成豐田的企業文化，其核心原則是通過生產高質量的產品和提供優質的服務為社會做貢獻。

平衡計分卡方法是一套能使高層管理者全面考察企業的績效評價系統，該方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度來評價分析，將企業的戰略目標轉化為員工的日程行動，并促使管理者把所有重要業績評價指標放在一起考慮，有助于企業整體目標的實現以及不同部門目標的協調。

信息化時代下，戰略與競爭環境越來越復雜，企業高層應更多從戰略角度來考慮精益變革的持續推進。精益變革推進過程中高層在企業戰略制定中應從命令與控制走向戰略學習流程，提高團隊解決問題的能力，分析業績資料從中汲取經驗教訓，然后調整戰略以適應新的形勢和問題。

基于此，構建BSC績效評價系統時，首先要加強戰略管理，明確企業現階段的戰略，然后需要結合企業精益生產實施過程的實際情況，將企業戰略所內含的一連串假設具體轉化為一系列因果關系鏈。高層應從戰略出發對BSC方法的維度進行擴展建立增強型BSC有利于精益變革的持續改善。

針對精益變革過程的實施效果，高層為了能夠較為全面評價企業推進精益的情況，需從6個方面提出精益生產績效評價的指標：①財務指標；②客戶（顧客/市場）；③內部流程績效；④學習與成長；⑤戰略規劃與發展；⑥其他利益相關者。其增強型平衡計分卡框架如圖1所示：

2.精益生產績效評價指標的分析

BSC是對戰略績效的有力執行，增強型BSC主要從六個方面來建立中小制造業精益變革績效評價的指標體系。現將增強型平衡計分卡的具體指標說明如下：

（1）財務衡量指標：平衡計分卡將財務指標作為所有目標考核的焦點，財務衡量指標主要包括盈利能力、運營能力、償債能力、發展能力四個方面。

（2）內部流程指標：為了不斷滿足顧客變化的需求，企業必須在流程中開發符合顧客要求的新產品，包括計劃控制、庫存控制、售后服務、內部管理等多方面。

（3）客戶角度：客戶層面可把企業使命和戰略轉變為目標客戶和細分市場的特定目標并將這些目標傳達給整個企業。

（4）學習與成長角度[2]：學習與成長是企業長期不斷發展和進步的基礎，主要包括員工技能水平、員工職業發展、員工的激勵、組織的信息系統。

（5）其他利益相關者：其他利益相關者包括經營者、競爭者、供應商、政府、社會公眾等，其中以供應商為主，衡量供應商相關的指標包括雙方有效的信息反饋、JIT供應率、主要供應商的長期合作率。

（6）戰略規劃與發展：戰略規劃與發展要求企業必須具有長遠的眼光，以便在能長期創造價值。主要指高層領導是否能夠制定合理、具有挑戰性的長期、中期、近期目標與年度計劃。

分析增強型平衡計分卡并結合影響精益生產實施過程的因素，考慮到企業、部門、員工三級指標體系的考核中信息量和工作量極大，本文以生產系統部門級考核指標為代表[3]，基于BSC增強型的精益生產績效評價指標體系如下表1所示：

表1 精益生產績效評價指標體系

3 精益生產績效評價指標權重的確定

3.1 基于增強型BSC和ANP的績效評價指標體系模型建立

從高層角度看，企業要想長期發展就需要持續不斷地為顧客、股東、員工、其他利益相關者帶來利潤、創造價值。本文以利潤最大化為總目標，其下屬有6個因素，即財務角度、內部流程角度、客戶角度、學習與成長角度、其他利益相關者角度、戰略規劃與發展角度，各因素下逐層分解出多個下級指標，它們之間存在著相關性[4]，其指標體系框架如圖2所示：

圖2 基于ANP的企業綜合績效評價框架

根據指標體系框架圖，為了能夠科學地反映出各指標之間的相關性，采用具有反饋特征的網絡層次分析法來對其進行評價。其指標之間的關聯度如下圖3所示：

圖3 部門績效評價在SD中建立ANP模型

3.2運用ANP確定評價指標權重

基于ANP理論的超級決策Super Decision（SD）軟件解決了超矩陣的復雜計算問題，它可以構造超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優勢度。其運用ANP確定指標權重的具體步驟如下：

（1）構建兩兩判斷矩陣。基于ANP理論的超級決策SD軟件解決了ANP方法在決策中的實際應用。SD軟件可以構造超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優勢度；在確定元素組之間和元素之間的關系，針對某一目標，對元素組之間和元素之間進行逐一比較，構成兩兩對比矩陣[5]。

（2）計算加權超矩陣W，列歸一化。加權超矩陣反映了主因子對次因子的控制作用與次因子的反饋作用。為了計算方便,需要將超矩陣的每列歸一化用加權矩陣實現(即加權矩陣aij ×超矩陣wij )[6]。

（3）計算極限超矩陣。計算極限超矩陣。設加權超矩陣W的元素為Wij，則Wij的大小反映了元素i對元素j 的一步優勢度[7]。

（4）各指標權重計算。通過SD軟件來計算各精益生產評價指標以及影響相關各個指標因素的權重結果的排序分析，可以更全面的掌握影響精益變革中各個因素的重要性程度[8]。

為了幫助企業了解自身管理方面存在的缺陷，并有針對性地提出改善。本文以生產系統為例，運用ANP和SD軟件進行了實證分析。通過SD軟件得出各個指標的權重其指標極限矩陣的權重大小如下表2所示：

表2：極限超矩陣權重大小

由指標權重可得出結論：

1）其他利益相關者中指標的重要性排序為：E1>E2>E3;

2）內部流程中指標的重要性排序為：B1>B5>B4>B3>B2;

3）學習與成長中指標的重要性排序為： D1>D4>D5>D2>D3;

4）客戶中指標的重要性排序為：C4>C2>C3>C1;

5）戰略規劃與發展中指標的重要性排序為：F2>F1;

6）財務中指標的重要性排序為：A4>A1>A2>A3。

3.3 合成排序結果

合成排序結果如下圖5所示。圖中“Raw”列可以直接從極限超矩陣中的數據得出。而“Normals”列以優先級的形式顯示了評價結果，從圖中的數據得知各個指標權重的重要性排序為：C>F>B>D>A>E。“Ideals”列則是通過以“Normals”列中的最大值劃分每一個實體而得到的。

圖5 指標合成排序結果

運用ANP評價方法客觀地反應了精益變革過程中關鍵指標間的相關性，由排序結果得出影響精益變革的六大因素中，客戶、戰略規劃與發展在精益變革過程中的重要性較大，從高層來講，戰略規劃與發展在實施精益變革過程中容易被忽略，此結論為推行精益生產減少浪費、持續改善的決策方向起著有效的指導作用，保證精益生產穩步推進不斷走向成功。

3.4 指標權重結果分析

基于以上結果，得出影響精益變革推行效果六因素的重要性程度為：C>F>B>D>A>E，客戶因素對精益變革的影響程度最大，因此，高層管理者在利用平衡計分卡構筑戰略發展的過程中，應深入市場調查揭示不同的市場和客戶群體，以及他們對價格、質量、功能、形象、商譽、關系、響應和服務的偏好，然后針對自己選擇的客戶和細分市場而制定企業戰略。此外，戰略規劃與發展對推行精益變革的效果起著重要的作用，即高層應把企業的長期目標、中期目標、短期目標嚴格落實，引導并鼓勵企業全員積極參與到精益變革推進過程中。

參考文獻：

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[6] 宋哲,王樹恩.基于ANP的企業績效管理能力評價研究[J].科技管理研究,2010,(4):160-165.

[7] 劉睿，余建星.基于ANP的超級決策軟件介紹及其應用[J].系統工程理論和實踐，2003,21(8):141.

篇(3)

關鍵詞 戰略管理 重要作用 現代企業

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

企業要在競爭中生存發展，成為行業里的佼佼者，加強企業戰略管理則是能夠使企業持久經營發展的一項有利舉措，也是當今企業發展必須轉變的管理模式。

一、加強企業戰略管理的重要作用

（一）戰略管理在企業可持續發展中起著關鍵的作用。

一個公司應該先清楚了解到自己的情況，如公司的流動資金如何分配，人員的工作狀況，各項業務的流程中是否存在哪些瓶頸，然后再與同類型的公司作比較，找出自己的發展優勢以及劣勢，揚長補短，為提高公司的市場競爭力和發展力，最后從人力、資金、管理模式等多方面考慮，以制定和實施公司未來的發展目標，不斷提高自己的發展水平，在行業中保持領先地位。

（二）加強戰略管理有助于提高企業在國際上的競爭力。

隨著世界經濟全球化的發展，我國在加入世貿組織后面臨著更大的機遇和挑戰，這也意味著我們的企業進入到世界大市場的競爭當中隨時面臨著被淘汰的危險。所以，企業要在市場上獲得生存和發展，必須學會戰略管理，重視對戰略管理的研究和應用，時刻了解世界的發展動態，以作出相應的調整，提升企業的競爭能力。

（三）加強戰略管理有助于企業進行經濟結構的戰略調整。

現代經濟發展的客觀要求趨向于如何對企業的經濟結構進行適當調整，以形成合理協調的發展態勢。企業在進行經濟結構戰略性調整，必須著眼于大局，根據經濟發展形勢做到內外兼顧，把握好整體與部分的關系，從而優化經濟結構，以提高發展動力。

（四）加強戰略管理有助于適應社會主義市場經濟體制。

自我國確立社會主義市場經濟體制以來，在政府以市場為主導的宏觀調控下，企業要在市場中發展起來最重要的還得依靠自己，在發展中找準定位，制定出一套明確的符合自身實際的發展戰略，并能積極根據戰略要求付諸行動，不斷提高競爭能力，這樣才能在競爭激烈的市場中取得立足之地，屹立不倒。

二、加強企業戰略管理的主要途徑

企業的發展離不開戰略管理，為了更好地讓企業掌握戰略管理，幫助企業解決管理問題，提高企業的競爭能力，我們應該從以下途徑來加強企業的戰略管理。

（一）加深戰略管理對企業發展重要性的認識。

企業管理者必須清楚認識到戰略管理對企業發展的重要性。在競爭激烈的市場環境中，一個企業如果缺乏深謀遠慮的計劃，沒有制定一個正確可行的管理戰略，沒有方向地盲目發展，對于企業未來的發展是百害無一利的，一旦管理上發生失誤，很可能會對企業造成嚴重的打擊。因此，要發展好一個企業，企業管理者必須提高自身的認識，讓每一個企業管理者都能明確戰略管理的重要性，認真對待和研究戰略管理的問題，落實到具體的措施上。

（二）建立研究團隊，借助研究成果發展企業。

一個企業要擴大發展，從一間變多間，從傳統跨越現代，從國內走向國際，必須要有一批熟悉經濟發展理論和企業管理的人來為企業的發展及時出謀劃策，為企業領導者解決企業發展中遇到的問題，不斷適應社會發展對企業提出的要求。所以建立一支得力的研究戰略團隊有利于企業實行戰略管理，提高企業管理水平。

（三）為企業的發展度身定做一套合理可行的管理戰略。

這套管理戰略的制定，必須在清楚了解自身的情況下，再結合目前市場的發展狀況和同行業競爭企業的分析情況，以實事求是的態度擬定初步的發展戰略，然后再因應社會的發展需要和企業發展變化及時調整戰略。此外，還要通過不同的渠道來完善企業發展戰略，如留意和學習國家出臺的經濟政策、多聽專家學者給予的建議以及采集各方面的可靠信息，務必使發展戰略趨于科學合理。

（四）在實施戰略管理中應注意處理四大關系。

第一，統一戰略規劃與組織實施。制定好戰略規劃后，企業應該按照規劃把各項工作落實到位，防止規劃與實施脫節，在實施過程中也可以不斷完善規劃。第二，必須重視技術研究與管理研究。在實施戰略管理中，技術研究與管理研究要兩者并重，兩手都要抓，不能有所偏頗，做到平衡發展。第三，在借鑒的基礎上學會創新。企業經營的成功經驗和失敗教訓都值得企業之間相互學習，但是要根據自身的實際情況加以采用和創新。第四，加強企業內部的團結合作。能否正確地實施企業戰略管理關系到整個企業興衰，具體的實施過程還得由企業內部的人員去落實。因此，從決策者到研究人員，再到全體員工都必須通力合作，保證企業發展戰略的研究制定和組織實施，共同努力實現企業的戰略發展目標。

（五）發展企業核心能力，提高核心競爭力。

企業必須具有相當的競爭力，尤其是核心競爭能力，這表現為三個方面：一是關心顧客利益，做到真誠服務；二是在企業的差異性上凸顯優勢，有自己頗具吸引力的獨到之處，并能保持這種優勢立于不敗之地；三是有開拓創新的能力，跟隨時展的步伐，開發新的產品，這是企業源源不斷的持久發展動力。明確和發展自己的核心競爭能力，也就是要發揮自己的長處，彌補自身的不足，保持自身的特色，這是企業在實施戰略管理中必須考慮到的關鍵因素。

三、總結

以上內容從加強企業戰略管理的重要作用和主要途徑說明了企業的發展離不開戰略管理。企業要立足于競爭激烈的市場，求得可持續發展，就必須實施戰略管理，制定符合實際的發展目標，在實施過程中根據企業和環境的發展形勢，及時調整戰略，把握機遇，應對新的挑戰。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）

參考文獻：

[1]陳勇東. 現代企業管理戰略管理的創新方法研究[J]. 價值工程. 2011（5）： 7-8.

[2]朱一帆. 現代企業戰略管理的問題研究[J]. 東方企業文化. 2011（15）： 95.

[3]李海艦. 現代企業戰略管理創新[J]. 印刷經理人. 2009（11）： 35-41.

篇(4)

    一、淺談堅持以生態為核心的林業可持續發展戰略的重要意義

    加強生態林業建設不僅是與人類發展客觀規律相符的必然需要,更是實現林業可持續發展的根本前提。因而在我國林業事業發展中,必須堅持以生態為核心的林業可持續發展戰略,方能促進我國林業事業的可持續發展。其對我國林業事業發展的重要意義主要表現在以下三個方面:一是隨著國民經濟的快速增長和科學技術的不斷創新,現代人的思想觀念發生了巨大的變化,而林業又是促進我國國民經濟發展的中堅力量,因而在林業建設過程中應從傳統的木材生產轉移到與生態建設發展相適應的需求,加強生態林業建設,有助于引導人們全面認識林業發展在國民經濟發展中的重要性;二是加強生態林業建設主要內涵就是加強天然林和生態林的保護,利用采伐人工林替代天然林和生態林的采伐,從而減少原始資源的浪費,而這不僅是保護國土的重要舉措,也是促進社會經濟可持續發展的重要保障,尤其是對生物多樣性的保護和各種資源循環的利用具有十分重要的意義;三是國家執行的退耕還林政策的有效實施在一定作用上促進了生態建設的發展,加上國家設立的生態效益補償金等措施,對于那些不擇手段而對生態環境造成破壞的行為必須嚴厲制止,始終堅持生態建設的基本原理,加強生態林業的建設,對于實現人與自然的和諧發展以及彌補生態環境惡化、林業資源缺乏等都具有十分重要的意義。尤其對林業可持續發展戰略目標的實現奠定了堅實的基礎。

    二、以生態為核心的林業可持續發展戰略的實施原則

    以生態為核心的林業可持續發展戰略的實施,必須堅持以下幾點基本原則:首先,實施生態林業可持續發展戰略,應堅持人與自然和諧共處的基本原則,其次;應堅持林業經濟與生態環境相互協調的基本原則;最后是著力保護生態穩定性的基本原則。只有堅持上述三項基本原則,才能促進生態林業可持續發展戰略的順利實施。

    三、以生態為核心的林業可持續發展戰略實施途徑的淺析

    (一)不斷加大生態理論教育力度

    森林是維持林業生態系統平衡的重要載體。林業建設水平的高低對社會文明的發展程度有著直接關聯。林業事業的發展離不開植樹造林,生態系統環境的改善也離不開植樹造林,同時更是發展林業經濟的關鍵。因而作為新時期背景下的林業工作者,必須著力提高自身的專業技術水平,不斷加大生態理論教育力度,并從思想上和主觀上強化自身的林業生態理論。當前,我們對生態林業的認識仍存在這樣或那樣的不足,這就需要加深人們對生態林業可持續發展的重要性,著力提高人們的林業保護和建設意識與能力的培養,助推生態林業的可持續發展。因而在開展林業工作時,應采用濕地公園、森林旅游以及夏令營等多種途徑開展生態理論教育,著力提高人們對生態林業的認識,從而以大自然方式宣傳生態林業,提高人們對生態林業建設的重要性的認識,為生態林業可持續發展戰略的實施奠定堅實的基礎。

    (二)不斷提高林業資源的管理水平

    加強林業資源管理是實現生態林業可持續發展戰略的重要途徑。因而要想提高林業資源管理水平,首先就應健全和不斷強化有關林業資源的保護政策,確保林業資源的發展和管理得到法律的支持和保護,確保生態林業管理常態化,其次應減少林業資源環境,以國家政策的扶持、科學系統的管理。系統而又全面的搞好生態林業建設工作;最后,還應對生態林業的建設加大監督力度,著力提高生態林業建設與林業資源管理的科學水平。

    (三)以生態學原理和戰略發展策略以及新工藝技術促進林業可持續戰略的實施

    以戰略的眼光和角度發展并建設生態林業,不僅是適應時展的需要,也是滿足后代對于生態環境的需要。面對當下濫采濫伐、開采無度的現象必須進行制止,以戰略的高度保障人們的生活基礎。因而為了實施生態林業發展戰略,就主要著力提高林業資源再生的能力,而這就需要生態學原理和戰略發展策略的支撐以及新工藝技術的配合加快生態林業的建設。尤其是林業建設的周期性長和各種林業資源時刻面臨破壞的特殊性都會對林業可持續戰略的發展產生深遠的影響。

    (四)加大現有林業資源的保護力度

    林業資源的寶貴性不言而喻。加強現有林業資源的保護,是促進生態林業可持續發展戰略有效實施的關鍵途徑。因而我們要想保護現有的林業資源,就必須嚴格控制采伐量,尤其應在采伐過程中嚴格控制各種林木的采伐權限,并加強區域性林業資源采伐量的管控,確保現有的林業資源得到有效的保護,并為生態林業可持續發展戰略的實現而不懈努力。

    (五)確實做好低產林的改造工作

    我國幅員遼闊,林業資源極其豐富,林業管理機構也是星羅棋布。因而不同的林業管理機構的發展策略也會存在一定的差異,但都應站在生態林業可持續發展戰略的高度上來,并結合區域經濟和環境特點,因地制宜地對區域內的低產林進行改造,確實做好低產林的改造工作,嚴防“皆伐煉山”想象的出現,做到改造及時、改造有效。在改造過程中應堅持砍伐灌木、保留喬木、留保留帶以及局部整地植樹的策略對低產林進行改造,大量種植具有較高經濟價值林木,將生態效益與經濟效益發揮到最大化。

    (六)著力提高荒山的綠化速率

    荒山綠化工程是林業建設的一部分,其可以加快樹木成林的速度,對樹木的生長和環境的影響也起到了非常積極的作用,所以要加快荒山綠化的速度。一般主要通過四種途徑來完成:首先,以國營林場為依托,進行規模化經營;其次,以股份制進行經營;再次,荒山綠化的聯合經營;最后,動員社會力量興辦林業,通過政府扶持加快荒山的綠化,充分調動群眾造林的積極性。

篇(5)

[關鍵詞]SWOT　模型　企業專利戰略　制定

[分類號]G350

1　前言

21世紀是以知識為主導的經濟時代，經濟的發展越來越倚重于科學技術水平的提升。隨著世界技術競爭的日益激烈，各國企業紛紛對專利戰略的制定和實施進行研究。所謂企業專利戰略，就是指企業結合自身研究開發、經營管理的實際情況，通過對專利信息及其有關信息的搜集和研究，獲取技術發展、市場競爭、法律等信息，預測相關技術、經濟發展趨勢與方向，以獲得競爭能力和優勢，贏得知識產權競爭乃至整個市場競爭主動權，謀取更大市場份額和經濟利益為目的，而在專利方面采取相應對策的總體性謀劃。

SWOT分析作為一種戰略分析方法，對企業所處的環境和形勢進行深入的分析，充分認識、掌握、利用和發揮有利條件和因素，控制或化解不利因素與威脅，達到揚長避短，實現企業戰略管理的目的。

所謂SWOT分析，就是將與研究對象密切關聯的內部優勢因素(strengths)、弱勢因素(weaknesses)和外部機會因素(opportunities)、威脅因素(threats)通過調查分析列出來，并依照一定的次序按矩陣形式羅列起來，然后運用系統分析的研究方法將各因素相互匹配進行分析研究，從中得出一系列相應的結論。

由于我國的專利制度較發達國家還很不成熟，并且企業的專利戰略意識也很薄弱，尤其在專利戰略制定方面更缺少系統的方法和理論的指導，盡管SWOT方法在現實中得到了廣泛應用，但還存在很多不完善之處，嚴重影響了企業有效地制定專利戰略。本文對傳統的SWOT方法模型進行了改進，力求理論上的突破，進而為企業制定專利戰略提供幫助和借鑒。

2　傳統SWOT方法應用于企業專利戰略制定中的不足之處

通過多方面的了解和調查，總結出傳統SWOT方法的運用主要有以下幾點不足之處：

2.1　針對性不強

首先，沒有對企業專利戰略的目標進行明確，導致企業在專利戰略制定的過程中比較盲目，缺乏目的性。其次，不同企業在不同的時期，影響因素和關鍵因素不同，相應地專利戰略也不同。例如同一外界環境對不同企業的影響也不一樣，將某一環境因素籠統地歸為機會或威脅是片面的。

2.2　缺乏定量分析

傳統的SWOT方法沒有對企業的戰略環境進行綜合的量化分析，很難從眾多因素中準確客觀地甄別出主要因素，容易使分析由于缺少現實數據的支持而缺少說服力。

2.3　重點不夠突出

在對企業的機會、威脅、優勢和劣勢因素進行識別后，未對其進行重要性的區分和排列，將所有的機會和優勢均等同考慮。這使得企業不能很好地把握最重要的機會和優勢，從而導致戰略制定的有效性差。

3　基于改進SWoT模型的企業專利戰略制定步驟研究

本文對SWOT模型進行了改進，其分析步驟如圖1所示：

3.1　企業專利戰略的影響因素分析

影響企業發展的環境因素有許多，但并不是所有的因素都是企業專利戰略的影響因素，因此只有某些影響因素才會直接或間接地影響企業專利戰略的制定。通過對企業環境和企業專利戰略的了解，將影響企業專利戰略制定的因素概括為以下兩大方面的內容：

3.1.1　外部環境因素　外部環境因素即機會因素(0)和威脅因素(T)，主要有以下方面：

?政治環境因素。包括國際和國內的政治穩定性與變動趨勢以及政府的政策方針等。例如國家對企業專利戰略的實施提供的政策支持和資金支持，會有力地推動企業專利戰略的制定及實施。

?技術環境因素。指某領域技術的發展狀況和發展趨勢，主要是分析某領域技術的發展程度、市場潛力、可行性、風險性等。例如，企業若對有巨大發展潛力的技術實施專利申請，將會對企業帶來很大的發展機遇，也會促進企業專利戰略的發展。

?競爭環境因素。包括市場主要競爭者的變動、優劣勢、技術狀況、采取的戰略措施及戰略意圖以及潛在競爭者的技術狀況等。主要是分析競爭對手的優劣勢及技術研發重點、戰略意圖等。專利戰略的目的就是通過合理利用專利，趕超競爭對手或占領市場，只有知己知彼，才能制定有效的專利戰略。

3.1.2　內部環境因素　內部環境因素，即優勢因素(S)和弱勢因素(w)，它們是企業在其發展過程中自身存在的積極與消極因素。主要有以下幾方面：

?組織機構因素。包括企業是否有完善的知識產權部門和完善的專利戰略實施系統。在企業制定專利戰略時應考慮這些因素，用以衡量專利戰略是否具有可行性。例如缺乏專門的知識產權部門和知識產權制度是企業專利戰略制定和實施的不利因素。

?資金實力因素。包括企業擁有的資金量、企業研發新技術的可用資金的多少、企業盈利情況等。例如企業的可利用資金充裕，那么企業就有實力研發新技術或新產品；反之，若資金匱乏，那最好的辦法就是在引進技術或在引進的基礎上改進技術，也可以起到很好的效果。

?員工意識和素質因素。包括員工專利戰略意識、企業的技術人員研發實力等。技術創新能力是企業開發核心技術，增強競爭力的核心和關鍵，而企業科技人員的研發實力是技術創新的前提與基礎。

?市場競爭能力因素。包括企業產品或服務的市場占有率、企業專利的運用能力等。市場占有率也直接影響到企業專利戰略的制定，例如針對企業市場占有率不高的國家或地區，可以通過實施專利許可戰略，以達到企業盈利的目的。

3.2　關鍵因素的提取

在SWOT分析中，并不是所有因素都需要同等關注，企業要想在競爭中取得有利地位，尋找和確定自身關鍵成功因素十分重要。確定關鍵成功因素后，企業可集中資源投入到這些因素中，從而形成較強的競爭優勢。因此，我們需要選取與企業專利戰略最密切的關鍵因素。企業內外部環境、影響因素、關鍵因素三者關系如圖2所示：

提取關鍵因素具體過程：首先，確定影響企業專利戰略制定的因素，并將影響因素的重要性分為幾個等級：例如，1―不重要、2―有點重要、3―重要、4―明顯重要、5―特別重要。然后將每個因素的重要性設置為選項，設計出調查表。隨后請數名相關專家對調查表中的各個影響因素進行評價。最后回收調查表，抽出有效樣本，對每個因素的重要性進行匯總，將各因素的匯總數值按大小順序排列，或對每個因素的匯總值求平均值后再比較排列，從而提取出對企業制定專利戰略影響較大的關鍵因素。

同時，要注意在整個過程中，應緊密結合企業專利戰略目標來進行評價。例如，若企業的專利戰略目標

是超越少數競爭對手，那競爭環境因素才是關鍵因素，應重點考慮。若它的目標是技術上的突破和增強核心競爭力，那技術環境因素應給予充分重視。

3.3　關鍵因素的綜合分析

該步驟即對關鍵因素進行s、w、O、T的識別，以明確企業具體面臨什么樣的機會和威脅以及自身擁有哪些競爭優勢和劣勢。具體步驟如圖3所示：

專利戰略決策信息分析為專利戰略的科學制定提供了必要的數據和分析支持，在國外專利分析方法、理論、工具已經比較成熟，可以用智能化的分析軟件對電子的專利數據進行檢索、儲存和分析。這種分析本質上就是運用專利指標，從定量的角度對專利進行分析。關于專利分析指標如何服務于企業專利戰略的研究，主要涉及以下幾個方面：技術發展程度指標、技術生命周期指標、某技術或企業的專利歷年變化數量指標、同族專利指標、企業研發效率指標、發明專利比率指標等。以下介紹幾個常見的指標：

?技術發展程度指標：主要包括4個具體的指標類型(見表1)，我們可以通過技術的發展軌跡預測未來的發展趨勢，這可以為一個企業判斷是否介入某技術領域提供有益的參考。其中a代表當年某技術領域的發明專利申請(公布)數量-b代表當年某技術領域的實用新型專利申請(公布)數量；c代表當年某技術領域的外觀設計專利或商標申請(公布)數量；A代表追溯5年某技術領域的發明專利申請(公布)累積數量。

?專利歷年變化數量指標：即隨時間變化，企業專利數量的變化走勢。該指標總體上反映了企業專利申請的量的變化情況，專利是研發投入的產出，專利申請的數量與研發投入的多少有很大關系。利用該指標可以大致看出企業在某段時間內在某技術領域投入的產出成果。

?同族專利指標，是指某專利權人在不同國家或地區申請、公布的具有共同優先權的一組專利數量。同族專利的規模大小能反映出該項技術的重要程度：同族專利的區域分布可以反映該企業的市場發展計劃以及專利權人的市場戰略的改變。另外，還能反映出專利權人的潛在市場開發意圖和市場戰略。

?企業研發效率指標，是指在一定時間范圍內，申請／授權專利數量與研發經費／人員數量之比。該指標用來評估某企業在一定時問內專利技術產出的成本效率。一般來說，產出的專利數量越多，研發效率越高，這在一定程度上反映了企業的研發能力越強。

?發明專利比率指標，包括兩方面內容：一方面與自身相比較，即針對某技術領域，某企業在某段時間內申請的發明專利數量與該企業在這段時間內申請的專利總量之比。由于發明專利的創新技術含量最高，因此比較各企業的發展專利比率，可以看出各企業的技術研發水平和創新能力；另一方面與領域發明專利總量相比較，即某企業在某技術領域某段時間內申請的發展專利與該領域發明專利總量之比。利用該指標，可以看出某企業在某技術領域中所處的位置。

總之，利用專利分析指標，可以從量的角度研究技術發展水平和其商業化潛力，并監測其發展趨勢；還可以了解競爭對手的技術實力和市場占有情況，以及本企業在行業中的競爭位置、技術水平、研發能力、市場占有以及潛在市場等情況。從而對企業具體的內部優勢s和劣勢w，外界機會0和威脅T進行區分和識別。

3.4　基于象限矩陣分析的戰略匹配與選擇

3.4.1　SWOT矩陣的建立　即將已確認的機會、威脅、優勢、劣勢，按輕重緩急再進行排列，形成新的s1、s2、…，W1、W2、…，01、02、…，TI、12、…等排列。然后按順序置于SWOT矩陣中(見圖4)。這樣一方面可以有所側重，對企業的內外部環境的重點因素重點考慮；另一方面還為隨后的戰略匹配做準備。

3.4.2戰略的匹配與選擇首先，應圍繞“利用外部機會因素和化解外部威脅因素，從而達到充分發揮自身優勢因素、改善自身劣勢因素的目的”這一核心指導思想，將矩陣中的各種因素進行匹配，最后得出一系列可供選擇的戰略方案和對策，具體專利戰略的方案可分為以下幾個類型：SO戰略是利用企業內部的優勢去抓住外部機會的戰略，WO是運用外部機會來改進內部劣勢的戰略，sT戰略是利用內部優勢去避免或減輕外在威脅的打擊，WT戰略是直接克服內部劣勢和避免外在威脅的打擊。具體內容如下：

?SO戰略。即企業在內部優勢強、外部機會多的情況下為了使兩者的有利影響趨于最大化而采取的以進攻為主要特征的戰略。例如以新技術研發為主的專利研發戰略；以核心技術專利、基礎專利的申請為主的專利申請戰略；以專利獨占、技術有償轉讓、專利與技術標準結合的戰略等幾方面的策略。

?sT戰略。即企業在自身優勢強、外部威脅多的情況下采取的以攻為主，同時兼顧防守的戰略。例如以對引進的專利技術進行改進、開發利用失效專利為主的追隨型專利研發戰略；以專利申請、繞開對方專利為主的專利申請戰略等幾方面的策略。

?WO戰略。即企業在自身處于劣勢而面臨外界機會多的情況下，采取的以防為攻，充分利用外部機會來改善自身劣勢并力求進攻的戰略。例如以專利開發為主的追隨型專利開發戰略；以繞開對方專利為主的專利申請戰略；以技術公開、取消對方專利權為主的專利防御戰略等幾方面的策略。

?WT戰略。即企業的專利競爭處于劣勢，同時面臨的外部威脅也多，因此該戰略著重考慮弱勢因素和威脅因素，以防守為主要特征，力求使兩者的不利影響最小化。例如以外觀設計專利開發為主的追隨型專利開發戰略；以失效專利利用為主的專利實施戰略；以取消對方專利權、主動合作或和解的專利防御戰略等幾方面的策略。

其次是專利戰略模式的選擇，在這一過程中，要避免像傳統SWOT運用時單一地選擇其中的一個或兩個戰略模式，而是應靈活運用各個戰略，根據企業內外環境的變化適時選擇合適的戰略模式，才能充分有效發揮各種戰略模式的作用。

4　改進SWOT模型的優勢以及應注意的問題

4.1　模型的優勢

4.1.1　針對性首先，不同的企業面臨的情況各不相同，應該具體問題具體分析。例如，對某企業有利的政策，對該企業來說是機會，但對其他企業可能是威脅；其次，根據企業制定專利戰略的類型和目標不同，所選取的關鍵因素也不同。比如若某企業專利戰略的目標是超越某一競爭對手，這時在分析制定過程中，應重點分析反映競爭對手各方面情況的因素；再比如若某企業的專利戰略的目標是實現某一領域技術的突破，那么應重點分析該技術領域的發展情況和趨勢。　4.1.2　定量定性相結合分析　在對企業內外部環境因素進行分析時，采用定量分析與定性分析相結合的方法，才能更客觀地了解實際情況。這里的定量分析主要是指專利分析，即采用各種專利指標對企業的內外部環境各方面進行分析。　4.1.3　重點性在建立戰略矩陣的過程時，將關鍵因素按重要性進行重新排列，然后再按順序放入矩陣中，這樣更容易抓住主要矛盾。而在傳統SWOT法的運用中，常對關鍵因素進行同等對待，導致制定出的專利戰略難以解決主要矛盾。

4.1.4戰略選擇的綜合性傳統的SWOT分析法在對專利戰略模式進行選擇時，選取實施的專利戰略模式是單一的，并沒有對其他戰略模式進行綜合應用。這樣就不能把企業環境當作一個整體進行考慮，會對忽略影響企業環境的其他因素。在改進的SWOT模型應用中，將多個戰略模式進行融合，而不是單一地選取一個或兩個戰略模式。

4.2　應注意的問題

4.2.1　企業內外部環境各要素的聯系　企業內部條件(優勢、劣勢)各要素與外部環境(機會、威脅)各要素之間是相互聯系的，不能認為機會和威脅只存在于外部環境中，優勢和劣勢只存在于內部環境中。因為實際上優勢和劣勢可能會出現在外部環境中，機會和威脅也會出現在內部環境中，既要立足于企業的內部條件來認識與把握機會及威脅，也要通過外部機會和威脅來分析企業內部條件。

篇(6)

關鍵詞：知識產權；企業；品牌戰略

前言

隨著社會經濟的不斷發展，特別我國步入經濟全球化時代以來，市場在環境、方法上競爭得異常激烈。在這一背景下，企業如果僅僅靠單純的產品去競爭，是很難生存下去的。這就需要企業通過構建實施品牌戰略，維系企業的生存。從而使企業在強大的市場競爭中能夠立于不敗之地。

1 企業品牌戰略的內涵

1.1 品牌戰略的含義

所謂品牌戰略，顧名思義就是企業在發展過程中，結合企業發展的內外環境，以營造品牌為核心，并對其進行有效的使用和維護，品牌戰略是企業的整體行為方案。作為企業營銷發展戰略的重要內容，在市場競爭中，發揮著核心的競爭力量，對企業的發展意義重大，是促使企業發展壯大的有效保障。

1.2 實施品牌戰略的必要性

一是適應市場競爭的需要。在社會主義市場經濟不斷完善和發展的過程中，對于一個企業來說，市場競爭的形勢十分嚴峻，如何才能更好地應對，是企業首要解決的問題。在國際上，品牌是企業競爭的一個重要形式，衡量一個企業是否有競爭力的標志，就是看它是否有知名的品牌。在對企業品牌重要性的評價中流傳著這樣一句話：靠品牌生存的企業是一流的，以技術為生的企業是一般的，通過銷售產品來維持生存的企業是不入流的。由此可見，企業要想生存，首先要把品牌建設放在第一位。二是現代企業發展的核心。品牌戰略主要是圍繞企業的基本要求和戰略目標的實際情況而構建的，在構建過程中，要依據一定理論方針，并把握正確的方向。經濟學家對此進行了深入研究，在新常態經濟發展的形勢下，企業首先要明確服務宗旨、最終的目的，以及經營發展戰略。換句話說，就是企業在構建品牌戰略中，必須要把經營的目標和手段統一起來。所以，無論在什么時候，品牌戰略都處于企業服務和發展的核心位置。三是推動社會經濟的動力。近年來，隨著國際社會一體化的發展，我國的經濟也進入了一個發展的快車道，在強大的國際品牌面前，可以促使國內企業推動品牌戰略的實施，能夠有效地提高消費者的消費檔次，并占有一定的市場份額，從而提高自身的實力，與國際品牌進行競爭。由此可見，品牌戰略在推動經濟發展中意義重大。

2 企業品牌戰略存在的問題

隨著對外開放的深入，國內企業不斷提高了對品牌重要性的認識。目前，國內品牌發展形勢不錯，涌現了很多知名企業和品牌。但由于體制與機制等因素制約，很多企業品牌戰略認識不足，主要體現在以下幾個方面。

2.1 品牌意識薄弱

經調研了解，目前，國內很多企業的品牌只注重外在的形式，而不注重內涵，對品牌的服務質量不高，難以從根本上提高品牌質量。另外，還有很多企業只注重品牌建設的眼前利益，通過高額廣告投資來維持品牌效應，無視品牌內涵與長遠發展，給企業品牌發展帶來一定損失。還有一些品牌較成熟的企業，沒有對品牌實施有效保護，造成品牌流失。

2.2 核心價值不足

企業品牌的基礎就是其核心價值。沒有核心價值的品牌，早晚要被市場淘汰。海爾之所以能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就是因為將“真誠”作為企業的核心價值。并且圍繞“真誠到永遠”去宣傳。同時，在售后服沼氬品研發上都圍繞這一核心價值去進行。目前，國內許多企業在實施品牌戰略的過程中，缺少對品牌核心價值的定位，造成企業缺少靈魂，發展動力不足。

2.3 缺乏明確的方向

目前，國內很多企業生產理念沒有與時俱進，在生產上依然遵循傳統的方式，在產品推廣和服務過程中，實施方式、目的矛盾較多。明顯體現了企業發展的重要性。企業品牌發展的戰略意義重大，對于企業來說，其產品都是為消費者服務的。因此，企業在發展品牌的過程中，要把消費者放在首位，把營銷和服務進行良好的統一，從而有效推進品牌戰略。

2.4 缺乏技術支持

當前，國內很多行業技術開發的能力不足，核心產品的技術主要通過進口。這也使得國內很多品牌在國際上競爭力不足。大多企業在培育品牌的過程中，存在嚴重的誤區，在品牌的培育和維護上，缺乏創新和管理，阻礙了企業品牌的發展，造成企業整體發展的動力不足，難以持久發展。

3 企業實施品牌戰略的對策

3.1 提高品牌戰略意識

要想實現企業的長久發展，首先要使企業的競爭力不斷提高，品牌戰略在市場競爭中，戰略地位十分重要。因此，企業要充分提高多品牌戰略的認識，牢固樹立現代企業發展意識，真正意識到品牌戰略對企業發展的重要性。同時，結合企業自身發展實際，在不同時期內，組織實施不同的品牌戰略。不斷健全完善品牌戰略體系，使品牌的整體功能得到最大化的發揮。

3.2 強化品牌創新管理

國際品牌聯盟副主席麥克爾先生指出，企業在發展過程中，要堅持關注品牌建設，不斷創新和豐富企業的核心價值，樹立和鞏固企業在消費者心中的形象地位。在企業品牌創新之中，主要涉及產品、技術、營銷、管理等多方面的內容。因此，要積極通過企業生產技術的革新推動企業品牌的創新，從而有效地提升企業品牌競爭力和核心競爭力。

3.3 堅持品牌市場多元化經營

當前，我國企業品牌戰略實施過程中，受產品單一、技術落后、管理方式陳舊等因素影響，所面臨的品牌目標市場往往局限于某一地區或行業。在世界金融市場形勢十分嚴峻的新形勢下，企業的品牌戰略將受到嚴重的阻礙，不利于品牌的發展與維護。因此，企業在確定品牌市場目標時，一定要堅持多元化的品牌經營原則，將有限的資金有效應用于多個行業的品牌建設中，當某一行業發展出現問題時，其他行業的品牌尚有一定的發展空間和足夠的資金，從而有效降低企業的經營風險。

3.4 營造品牌良好的發展環境

在構建企業品牌過程中，要把發展的內外部環境結合起來。目前，我國市場經濟發展還處于基礎階段，自身調節能力不足，在一定程度上，需要政府進行宏觀管理，并對其進行有效控制。在品牌戰略的構建與實施過程中，政府要提供一定的政策支持，逐步建立和完善相關制度與政策，規范市場秩序，將品牌的保護放在首位，營造品牌構建與實施的內外部良好的發展環境。并依靠法律手段，對品牌進行保護。同時，政府部門要制定標準，健全完善品牌規范的評價體系，堅持公平、公正、公開的原則，使企業品牌戰略的構建和實施能夠順利進行。

4 結束語

綜上所述，隨著經濟全球化的不斷發展，市場競爭日益激烈，品牌戰略的構建與實施對企業發展來說，意義重大，地位作用也十分突出，已逐步上升到企業戰略組合的核心位置。因此，要實現企業的長遠發展，就需要企業對品牌戰略進行有效構建與實施，并對品牌進行科學嚴格有效的維護與管理，適應當前國內國際發展的新形勢、新環境，促進企業健康發展。

參考文獻

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篇(7)

關鍵詞：品牌；品牌戰略；物質產品

隨著經濟的發展和人們生活水平的提高，物質產品的日益豐富，企業經營的競爭已由產品的生產和服務的競爭，轉向更高階段的品牌之間的競爭。品牌既是企業產品和服務的特有標志，在某種程度上又是一種標準和承諾。它既是企業進入市場的通行證和消費者之間的橋梁，又是企業定位市場的依托。

品牌戰略的研究和實踐，僅起步于八十年代末。一九八八年，菲利浦.莫里斯公司和雀巢公司的兩大著名收購行動，使品牌價值資產化得到市場正式確認，標志著現代品牌時代的來臨。中國企業的品牌戰略理論和實踐近年取得了長足進步和發展，但與西方發達國家相比還有很大差距。大力推行品牌戰略，有助于樹立企業先進的市場觀，強化企業的市場主體意識。

一、品牌戰略的定義與目的

品牌戰略，顧名思義，是企業以品牌的營造、使用和維護為核心，在分析研究自身條件和外部環境的基礎上所制定的企業總體行動計劃。從實際操作來看，品牌戰略就是選擇、包裝、培育、宣傳和保護某一品牌，使之逐步享有盛譽，并充分發揮名牌效應來促進品牌和企業本身發展壯大的過程。

品牌戰略的主要目的就是要創造極高的知名度、較高的信譽度、較大的市場份額和巨大的經濟效益。

二、我國企業實施戰略品牌的重要性

改革開放以來，中國經濟經歷了持續幾十年的高速增長。隨著經濟開放的不斷擴大，我國國內市場己經成為國際市場的一個重要組成部分，我國企業參加國際競爭的涵義發生了很大變化。世界知名企業在競爭日益激烈和復雜的中國市場上實施品牌戰略，中國的品牌正面臨嚴峻的國際競爭的挑戰。特別是加入WTO以后，我國大多數企業將處于同國外的強大競爭對手面對面較量的境地，越來越多的外國著名品牌將進入到我們的生活當中。面對這前所未有的品牌沖擊，我國只有實施品牌戰略，造就品牌企業和品牌產品，才能走進國際市場，參與國際市場的大競爭。我國企業要參與國內市場競爭，也只有實施品牌戰略，才能增強企業的競爭力，爭取在競爭中立于不敗之地。

三、我國企業實施品牌戰略的現狀及存在的問題

對我國本土品牌的發展歷程進行大概分析就可發現，近十年來，有大批的知名品牌“各領兩三年”后就煙消云散，不見蹤影，說明國內企業在實施品牌戰略過程中仍然存在著一些問題。

（一）做品牌重銷量輕質量現象嚴重

質量是品牌的生命，質量是品牌的基本立足點。古今中外，能夠獨領的著名品牌無一不是高品質的象征。然而，在國內很多企業的營銷計劃中，常常一味強調銷售量的提升，把產品銷量作為企業追求的最大目標。他們大都有一個“共識”，做銷量就是做品牌，只要銷量上來了，品牌自然會得到提升。

（二）將廣告當成創品牌的唯一法寶

目前，國內許多企業都認為只要加大廣告投入，進行鋪天蓋地的媒體轟炸，就可以促進產品銷售，樹立一個品牌。實際上品牌知名度可以在短期內達到，而品牌聯想卻是品牌建設的一項長期工程，是在品牌長期的運作中建立的資產;作為保持品牌穩定銷售的主要指標-品牌忠誠度，更不是短期廣告所能達成的。有的企業還認為：好的廣告創意就能樹立起品牌。這就陷入了一個為創意而創意的區，這樣的觀念是十分危險的。

四、我國企業實施品牌戰略的對策

今天的市場競爭在一定領域也是產品的競爭，而品牌對提高產品競爭力具有重要意義。品牌意味著高附加值、高利潤、高市場占有率。一個國家、一個地區、一個企業是否擁有自己的強勢品牌、知名品牌是經濟水平發展與否的標志，是綜合實力強弱的集中體現，創立、培育與發展知名品牌，已成為企業、政府乃至國家的長期發展戰略。

（一）進行科學的品牌定位

品牌定位是市場細分過程的結果，要根據不同消費者的需求偏好、購買習慣、價值觀念和生活方式等不同特征把市場分割為若千個消費群體的過程。企業只有將總體市場細分出適合自己產品特色，并依據目標消費群體的特征進行合理的定位，才能使自己的營銷力做到“有的放矢”，集中本企業的"優勢兵力"將企業的這塊“市場蛋糕”做大。

（二）確定最適合自己的品牌戰略

品牌戰略是關系到一個企業興衰成敗、長治久安的根本性決策，它是企業品牌經營的提綱和總領，是實現持續發展的前提與保證。先做對的事，然后把事情做對。品牌戰略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管過程如何努力，都會是事倍功半的結果。

（三）重視品牌質量

質量是品牌的生命，是品牌的靈魂。沒有質量，品牌就如“無水之源”，失去了根本立足點。優秀品牌的一個顯著特征就是能提供更高的可依靠的質量。世界上的知名品牌如奔馳、索尼、摩托羅拉、西門子等無不體現著高質量。品質是企業創名牌的根本，是使顧客產生信任感和追隨度的最直接原因，是品牌大廈得以穩定的根基。

五、結束語

市場經濟的發展促進了品牌戰略的成熟，品牌競爭將市場經濟推向了新的發展階段，未來的市場必將是品牌的天下。品牌不僅是企業市場營銷的銳利武器，是一個企業經營管理實力的代表，也是市場經濟成熟度的一項指標；同時它還是一個國家經濟實力的標志，是一項具有戰略價值的經濟資源。中國已加入WTO，中國企業將參入更廣泛的國際競爭，中國的市場環境也將進一步優化，民族品牌必將如雨后春筍，茁壯成長。

參考文獻：

[1][美]沃倫.基根.全球營銷管理[M].北京：清華大學出版社，1997.