時間：2022-08-03 22:25:51
序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇營運資金管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。
【關(guān)鍵詞】營運資金現(xiàn)狀 改進措施
營運資金是企業(yè)資金結(jié)構(gòu)中最具活力的部分，營運資金的運轉(zhuǎn)效率很大程度上決定了企業(yè)的生存與發(fā)展。從會計角度講，營運資金是指某時點內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債的差額，構(gòu)成要素包括現(xiàn)金、有價證券、應(yīng)收賬款、存貨等。這些要素的周轉(zhuǎn)速度及資金占有余額直接影響著企業(yè)經(jīng)營效益，又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。
營運資金主要在研究企業(yè)的償債能力和財務(wù)風(fēng)險時使用。如果營運資金過量，說明資產(chǎn)利用率不高；如果營運資金過少，說明固定資產(chǎn)投資依賴短期債務(wù)融資的程度較高，經(jīng)營上會受到影響。因此，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。那么，企業(yè)如何充分利用營運資金，提高資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化呢？
一、當(dāng)前企業(yè)營運資金狀況
（一）營運資金不能滿足企業(yè)運營需要
當(dāng)前在金融危機影響下，從外部看，市場競爭激烈，企業(yè)銷售利潤低、墊資嚴重等因素使企業(yè)面臨著資金短缺問題。從企業(yè)內(nèi)部看，不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模的需要，大量固定資產(chǎn)的投資，也會造成營運資金短缺情況。企業(yè)要快速發(fā)展壯大必須依靠充足的資金，然而受內(nèi)外部經(jīng)濟狀況等因素的影響，營運資金短缺正在制約著企業(yè)的發(fā)展。
（二）營運資金運營效率低
一些企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)速度慢影響營運資金的使用。一方面許多企業(yè)應(yīng)收賬款控制不嚴，賬面應(yīng)收賬款較大，回收周期較長，呆死賬發(fā)生概率較大。企業(yè)只注重市場占有率擴大，銷售業(yè)績增加，而忽視了對應(yīng)收賬款的管理，減少實際現(xiàn)金流，降低了營運資金使用效率。另一方面企業(yè)對市場產(chǎn)品需求把握不準確，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品滯銷，或生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)差，使原材料在某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上積壓，使產(chǎn)品賬面價值過高，而可變現(xiàn)能力差，使流動資金周轉(zhuǎn)速度慢。三是商業(yè)信用使用率低。合理利用應(yīng)付賬款會使企業(yè)發(fā)展速度加快，并一定程度上解決資金短缺問題，而由于各種原因，多數(shù)企業(yè)沒有很好的利用。
（三）信貸資金比重較大
對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)融資的主要渠道是銀行短期借款，短期借款的優(yōu)點是銀行資金充足，實力雄厚，能為企業(yè)提供較多的短期資金。銀行借款具有較高的彈性，可以隨借隨還。缺點是資金成本較高，限制條件較多。企業(yè)在信貸資金管理上往往存在誤區(qū)，缺乏對營運資金管理規(guī)劃，在不斷擴大企業(yè)經(jīng)營的過程中，存在資金的籌集與運用不匹配的現(xiàn)象，一方面大量向銀行借款，另一方面沒有合理安排營運資金的使用時間和使用需求量，使信貸資金在某一時點上閑置。這樣會降低信貸資金使用效率，加大企業(yè)資金成本，使企業(yè)增加財務(wù)風(fēng)險。
（四）營運資金結(jié)構(gòu)不合理
企業(yè)在營運資金短缺的情況下盲目擴大企業(yè)固資資產(chǎn)投資規(guī)模，使長期負債比例上升，營運資金占用比例下降，勢必會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，營運資金短缺，可能會使企業(yè)盈利能力下降。如果企業(yè)長期存在資金結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象，很可能會使企業(yè)資金鏈斷裂。
二、加強企業(yè)營運資金管理的措施
（一）加強企業(yè)提高和挖掘內(nèi)部融資的能力
企業(yè)發(fā)展資金最可靠的來源還是源自企業(yè)內(nèi)部。一是資金籌集的風(fēng)險較小，不用承擔(dān)過多的籌資成本；二是通過內(nèi)部調(diào)配資金，可以激勵企業(yè)各部門更加注重通過改善經(jīng)營管理，提高部門產(chǎn)值，增強內(nèi)部驅(qū)動力。所以有條件的企業(yè)應(yīng)該不斷提高和挖掘內(nèi)部融資能力，不斷擴充自有資金或通過增資擴股、出售股份等方式吸納新資本，打造良好的內(nèi)部融資平臺，增強企業(yè)的競爭力和發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)實力的增強又可以提高市場形象和資信水平，為外部融資打好基礎(chǔ)、提供便利，增強可能性。
（二）加強資金管理，提高資金使用效率
企業(yè)資金從大方向上可以分為生產(chǎn)資金和項目建設(shè)資金，兩者的服務(wù)對象和運營目標(biāo)不同，所以應(yīng)該施以不同的管理方法。對生產(chǎn)資金一般實行財務(wù)統(tǒng)一管理，制定統(tǒng)一標(biāo)準，統(tǒng)收統(tǒng)付。尤其是做好資金預(yù)算管理工作，包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、費用預(yù)算等，加強對與生產(chǎn)相關(guān)的各個環(huán)節(jié)的資金管理，盤活存量資金，提高資金使用效率。對項目建設(shè)資金的運營管理比生產(chǎn)資金要復(fù)雜一點，其中優(yōu)化設(shè)計是關(guān)鍵，項目資金的預(yù)期收益率的取得需要設(shè)計人員對運營方案進行優(yōu)化設(shè)計，合理安排各個階段的資金量，并給予全程動態(tài)跟蹤。這樣，通過合理確定企業(yè)各環(huán)節(jié)貨幣持有量，就可以提高資金利用水平。
（三）加強存貨的控制與管理
存貨是企業(yè)流動資產(chǎn)的重要組成部分，存貨在流動資產(chǎn)中占有比例的大小直接影響存貨周轉(zhuǎn)率，間接影響流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。存貨的高低直接影響資金的使用，因此對企業(yè)來說，必須對存貨成本進行有效控制，總結(jié)降低存貨成本的途徑，提高資金使用效率。
（四）加強應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的控制與管理
首先，要把清欠工作作為的一項考核指標(biāo)。其次，要做好結(jié)算工作，即使暫時無法收回欠款，也要做到結(jié)算手續(xù)完備，防止一旦發(fā)生訴訟沒有法律依據(jù)。對已經(jīng)確認的欠款，要及時簽認，防止超過訴訟時效。第三、要嚴格控制合同的信用期，在簽訂合同時將信用條款寫入合同，用法律形式約束對方，對于有的惡意拖欠貨款，必要時停止供貨，以保證資金的安全性。第四、要建立專職清欠機構(gòu)，聘請專職律師，認真研究、利用國家相關(guān)政策，發(fā)揮對集團整體清欠工作的指導(dǎo)作用。
企業(yè)要在付款時同時注重銷售回款速度，當(dāng)企業(yè)付款周期比收款周期長時，那么業(yè)務(wù)越多，從供貨商那里獲得的無息貸款也就越多，企業(yè)要在不損害公司信譽度情況下，用別人的錢賺錢。
（五）加強企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的調(diào)整
企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營情況，綜合考慮資金成本，盈利能力及將來償還的現(xiàn)金壓力等因素，合理安排流動負債與長期負債的比重，滿足企業(yè)資金需求，同時要維持流動資產(chǎn)與流動負債的合理比例，實現(xiàn)節(jié)約資金與保持償債能力的平衡。企業(yè)應(yīng)科學(xué)合理地規(guī)劃營運資金和長期投資所需的資金需求量與使用量的比例，嚴格按資金計劃使用長期投資，嚴禁由于長期投資資金使用不合理，而占用營運資金現(xiàn)象。同時加快營運資金周轉(zhuǎn)周期，盡可能提高營運資金利用率，這樣才不會因為長期投資增加而減少營運資金，使企業(yè)盈利能力下降，財務(wù)風(fēng)險加大的現(xiàn)象發(fā)生。
（六）加強銀企關(guān)系，提高信用意識，保證資金鏈
當(dāng)前企業(yè)發(fā)展所需資金很大一部分要靠向銀行舉債。向金融機構(gòu)借款或者企業(yè)之間的互相融資都需要較好的企業(yè)信用做支撐和保證。所以企業(yè)應(yīng)該把信用看作成長發(fā)展的生命線，提高信用意識，加強自身信用制度的建設(shè)，盡可能減少貸款受限因素，實現(xiàn)順利融資。同時注意處理好銀企關(guān)系，靈活選擇借款方式，保持資金暢通。如果銀企關(guān)系不恰當(dāng)，一旦國家緊縮銀根，長期借款無法取得，又急于滿足良好的市場發(fā)展機會，就會出現(xiàn)短貸長投的現(xiàn)象，如果投產(chǎn)前期效益不理想，必定造成企業(yè)資金鏈斷裂，經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險同時激增，處理不當(dāng)甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。
（七）加強企業(yè)集團內(nèi)部資金調(diào)劑管理
在集團內(nèi)設(shè)立資金結(jié)算中心，以管理、協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)，受企業(yè)集團各成員的委托進行資金管理的職能部門，通過資金結(jié)算中心管理和控制資金收支，首先可以為集團成員辦理資金融通和結(jié)算業(yè)務(wù)，集中閑置和分散的資金 ，發(fā)揮資金整體優(yōu)勢，實現(xiàn)集團內(nèi)資金余缺的調(diào)配，減少對外貸款，節(jié)約貸款利息支出，提高資金利用效率。
關(guān)鍵詞：零營運；流動；資金管理；收益；風(fēng)險；途徑
abstract: this article elaborated the use “zero working capital management” to be possible to bring a greater income for the enterprise the viewpoint. “zero working capital management” through the reduction in current assets' investment, causes the working capital to account for the enterprise total turnover the proportion tends is smallest, is advantageous for the enterprise the more fundings invested to the income high fixed asset or the long-term investment; through floats a loan the current liabilities to meet the working capital need massively, reduces enterprise's fund cost. from this, increased enterprise's income from two aspects. moreover, this article also discussed has realized this management efficient path, enabled it to have the feasibility. finally, the author unifies our country actual situation, proposed our country implements several questions which “zero working capital management” in the process should pay attention.
key word: zero transport business; flowing; administration of the fund; income; risk; way
前言
以零營運資金為目標(biāo)，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務(wù)管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。
一 營運資金的管理問題
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認識；從財務(wù)角度看營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。
流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：
1 周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。
3非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。
4 來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
財務(wù)上的營運資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。
營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，公司財務(wù)經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
第一，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進行流動資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌措的管理。
第二，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。
二 “零營運資金管理”的基本原理
“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發(fā)，在滿足企業(yè)對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產(chǎn)的融資。“零營運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使?fàn)I運資金趨于最小的管理模式。“零營運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風(fēng)險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業(yè)處于較高的盈利水平，但同時企業(yè)承受的風(fēng)險也大，即所謂的高盈利、高風(fēng)險。具體表現(xiàn)為：
1 豐富的收益。一般而言，流動資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn)，短期投資的盈利低于長期投資。如工業(yè)企業(yè)運用勞動資料（廠房、機器設(shè)備等）對勞動對象進行加工，生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，通過銷售轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤。因此，通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比，流動資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)只是為企業(yè)再生產(chǎn)活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負債對債權(quán)人來說償還的日期短、風(fēng)險小，所以要求的利率就低，而債權(quán)人的利率就是債務(wù)人的成本，因此，短期負債的資金成本小于長期負債的資金成本。
把企業(yè)在貨幣資金、短期有價證券、應(yīng)收賬款和存貨等流動資產(chǎn)上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業(yè)的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負債可降低企業(yè)的資金成本，而且短期負債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業(yè)流動資產(chǎn)的短缺。顯然，由于降低了企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資，就可以使企業(yè)減少流動資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低費用，從而可以增加企業(yè)盈利。
2 潛在的風(fēng)險。從風(fēng)險性分析，固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險大于流動資產(chǎn)。由流動資產(chǎn)比固定資產(chǎn)更易于變現(xiàn)，其潛在虧損的可能性或風(fēng)險就小于固定資產(chǎn)。當(dāng)然，固定資產(chǎn)也可通過在市場上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金，但固定資產(chǎn)為企業(yè)的主要生產(chǎn)手段，如將其出售，則企業(yè)將不復(fù)存在。因此，除了不需用固定資產(chǎn)出售轉(zhuǎn)讓外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的固定資產(chǎn)未到迫不得已時（如面臨破產(chǎn)）是不會出售的。所以，企業(yè)固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時期持有的流動資產(chǎn)越多，承擔(dān)的風(fēng)險相對越小；反之，企業(yè)持有的流動資產(chǎn)越少，所承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。另外，大量地利用短期負債，同樣也可能導(dǎo)致風(fēng)險的增加。一般來說，短期籌資的風(fēng)險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產(chǎn)生不能按時清償?shù)娘L(fēng)險。例如，企業(yè)進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現(xiàn)金流入，這時企業(yè)如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業(yè)就會面臨很大的風(fēng)險，因為企業(yè)的投資項目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資的話，企業(yè)就會從容地利用該投資項目產(chǎn)生的收益來償還負債了。第二，短期負債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個資金使用期間的利？
根據(jù)上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應(yīng)用將使用權(quán)企業(yè)面臨較大的風(fēng)險。首先，企業(yè)有延期風(fēng)險，即企業(yè)在到期日不能償還債務(wù)的風(fēng)險。如果企業(yè)需要延期，但會由于一些無法預(yù)料的因素而不能延期，如當(dāng)短期負債到期時，企業(yè)的經(jīng)營善變壞，以至債權(quán)人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經(jīng)濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續(xù)延期；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預(yù)測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款，變信用銷售為現(xiàn)金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。
盡管存在著高風(fēng)險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法。“零營運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標(biāo)，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運資金管理方面的業(yè)績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額，因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在。“零營運資金管理”強調(diào)的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，就會使企業(yè)的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。
三 實現(xiàn)“零營運資金管理”的有效途徑
【關(guān)鍵詞】營運資金;財務(wù)風(fēng)險;資金效率
營運資金好比企業(yè)的血液，正常的血液循環(huán)是生命延續(xù)之必須，營運資金又好比油，有了它企業(yè)這部大機器才能運轉(zhuǎn)起來，擁有匹配的營運資金數(shù)量是企業(yè)發(fā)展的鮮活原動力。企業(yè)應(yīng)結(jié)合國家政策指引、整體經(jīng)濟形勢和所在行業(yè)特點等外部環(huán)境，借鑒先進的營運資金管理經(jīng)驗，總結(jié)自身管理觀念落后、資金匱乏、銷售不暢等內(nèi)部因素，深入分析本企業(yè)營運資金管理中存在的問題。
一、營運資金的概念及管理范疇
（一）營運資金的概念
營運資金，也叫營運資本。廣義的營運資金又稱總營運資本，是指一個企業(yè)所擁有的流動資產(chǎn)和流動負債的總和，具體包括應(yīng)收賬款、存貨、其他應(yīng)收款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收票據(jù)、預(yù)提費用、其他應(yīng)付款等占用的資金。狹義的營運資金又稱凈營運資本，是指某時點內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債的差額。本文所述及的營運資金是廣義的營運資金。
（二）營運資金管理的范疇
從傳統(tǒng)的會計角度分析，營運資金是流動資產(chǎn)與流動負債的差額，如果差額為零，則表示流動資產(chǎn)恰巧由流動負債這樣的短期融資支持，是理想狀態(tài)；如果差額為正數(shù)，則表示部分流動資產(chǎn)是以長期負債或所有者權(quán)益的一定份額為其資金來源，降低了企業(yè)的盈利能力；如果差額為負數(shù)，則表示短期融資用于了長期投資，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大。然而，這種傳統(tǒng)會計理念已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理制度對財務(wù)管理的要求。本文所倡導(dǎo)的營運資金管理是流動資產(chǎn)與流動負債管理的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，使財務(wù)人員認識到對營運資金的管理涉及流動資產(chǎn)與流動負債兩個方面的問題。
二、我國企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀
（一）流動資金不足
任何企業(yè)要發(fā)展壯大，都離不開充足的資金支持，無論是長期投資還是維持日常經(jīng)營，都要有一定的流動資金作為保障，所以企業(yè)普遍存在資金需求是一種常態(tài)。然而，目前我國企業(yè)對流動資金的緊缺狀況已超出了正常區(qū)間，構(gòu)成高財務(wù)風(fēng)險運營的畸形成長。我國企業(yè)營運資金短缺是各項外部因素和自身因素長期交織作用的結(jié)果。一是外部因素，低迷的全球經(jīng)濟、緊縮的貨幣政策、加劇的通貨膨脹、激烈的市場競爭等問題突出。二是內(nèi)部因素，粗放式發(fā)展和盲目投資造成投資收益率過低，缺乏核心技術(shù)和產(chǎn)品競爭力使銷售利潤率不高，已嚴重影響企業(yè)的造血功能，與此同時缺乏對營運資金的重視和管理，因資金鏈斷裂而面臨倒閉破產(chǎn)的企業(yè)比比皆是。
（二）流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)緩慢，不良率較高
面對激烈的市場競爭和盲目擴張帶來的產(chǎn)能過剩，許多企業(yè)只注重提高市場占有率和銷售業(yè)績，給予購貨方寬松的商業(yè)信用成為了增加銷售額的砝碼。但是，缺乏對商業(yè)信用的有效管理，導(dǎo)致應(yīng)收賬款余額居高不下、報表有收入?yún)s無現(xiàn)金流入、貿(mào)易對手間相互拖欠貨款，最終體現(xiàn)為流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)緩慢不良率較高。此外，因為缺乏對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理信號的敏感度，導(dǎo)致市場競爭力差、技術(shù)落后、甚至被消費者淘汰的存貨不斷積壓，占用了企業(yè)大量流動資金。舉例來講，國內(nèi)知名家電企業(yè)康佳集團，其主打產(chǎn)品康佳牌彩色電視機更是家喻戶曉，市場占有率較高，發(fā)展勢頭良好。然而，2001年企業(yè)出現(xiàn)了自1992年上市以來的首次虧損，究其原因就是彩電產(chǎn)品的盲目生產(chǎn)和過剩積壓。2001年康佳集團為擺脫存貨積壓帶來的營運資金匱乏，不得不斷臂求生，大幅度降價清理彩電庫存，企業(yè)為此付出了沉重的經(jīng)濟損失。
（三）負債結(jié)構(gòu)不合理，信貸資金依賴性大
負債結(jié)構(gòu)不合理，主要體現(xiàn)為資金籌措的期限與資金使用的期限不匹配，如長期資本用于流動資金，雖償債壓力小，但財務(wù)成本高、資金使用效益低；如短期融資用于長期投資，即通常所說的“短貸長投”，通過短期的銀行流動資金貸款投資到中長期項目，雖利息低，但給企業(yè)帶來非常高的財務(wù)風(fēng)險，甚至資金鏈斷裂直至破產(chǎn)，危害巨大。信貸資金依賴性大，這方面不同類型的企業(yè)有不同的形成原因。國有企業(yè)的高負債是在我國社會主義特色市場經(jīng)濟探索中逐步形成的。1985年國有企業(yè)面臨計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的全面轉(zhuǎn)軌，從資金由財政直接撥款，到基本建設(shè)投資全部改為銀行貸款，實行“撥改貸”。這樣老國有企業(yè)的各項新投資項目和新設(shè)立國有企業(yè)的建設(shè)資金全部變?yōu)殂y行信貸資金支持的負債經(jīng)營，因此形成了國企高負債率的現(xiàn)狀。而對于廣大民營企業(yè)，融資難一直是困擾企業(yè)發(fā)展的瓶頸，對于來之不易的銀行貸款，又因為自身獲利能力和抗風(fēng)險能力較弱，僅能維持支付貸款利息、歸還貸款本金幾乎不可能。銀行被綁架成為企業(yè)的衣食父母，但凡銀行“收貸”則意味著“斷奶”，民營企業(yè)很可能因此一命嗚呼。民營企業(yè)因為缺乏對營運資金的規(guī)劃管理，造成資金籌集與實際運用不匹配、到期償債與資金安排錯配，體現(xiàn)為銀行貸款逾期、掛息等違約結(jié)果。因此，銀行更加不敢給民營企業(yè)貸款，桎梏了企業(yè)發(fā)展，形成惡性循環(huán)。
（四）營運資金管理觀念弱化
多數(shù)國內(nèi)企業(yè)對營運資金認識不深刻，缺乏行之有效的管理措施和專門人才。財務(wù)部門僅注重記賬算賬報賬的傳統(tǒng)職能，而忽視財務(wù)管理工作，對現(xiàn)金持有量、應(yīng)收賬款賬齡分析、商業(yè)信用分類管理、存貨績效管理等先進理念接受緩慢，對短期融資到期償債風(fēng)險認識不足，甚至導(dǎo)致財務(wù)危機，這樣粗放式的管理模式不利于現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中生存，亟待解決。
三、對提高企業(yè)營運資金管理的幾點建議
企業(yè)要提高營運資金管理水平，首先主觀上應(yīng)對其足夠重視，措施上應(yīng)配備專門人員和軟硬件工具。在對本企業(yè)和所屬行業(yè)歷史數(shù)據(jù)做出深入透徹分析后，選擇適合本企業(yè)的營運資金管理模式。以下就此提出幾點建議。
（一）確定合理的營運資金持有量
充分運用財務(wù)預(yù)算理論和工具，立足企業(yè)全局、構(gòu)建科學(xué)的預(yù)測體系，進而確定合理的營運資金持有量。首先建立全面預(yù)算制度，使企業(yè)的各項活動都在預(yù)算指導(dǎo)下進行，盡量避免盲目性和隨意性。其次按月編制現(xiàn)金收支計劃表，主要依據(jù)銷售合同的付款條件確定現(xiàn)金流入量和流入時間，根據(jù)采購合同和投資項目等預(yù)測現(xiàn)金流出量和支付日期，測算出現(xiàn)金盈余或缺口。如有現(xiàn)金盈余，可向管理者建議短期投資，以提高資金收益；如有現(xiàn)金缺口，應(yīng)立即向管理者匯報，并建議資金籌措方式，如通過關(guān)聯(lián)公司拆借、銀行貸款、銀行承兌匯票貼現(xiàn)、出口押匯等方式及時解決，避免出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。
（二）提高流動資產(chǎn)、流動負債的周轉(zhuǎn)率和質(zhì)量
1.加強采購供應(yīng)管理。商業(yè)信用是財務(wù)成本較低的短期資金籌措方式，據(jù)統(tǒng)計約占企業(yè)流動負債的30%以上。當(dāng)企業(yè)應(yīng)付賬款賬期比應(yīng)收賬款賬期長，那么銷售額越高，通過商業(yè)信用從供貨商那里獲得的無息資金就越多，企業(yè)的營運資金就更加寬裕。因此采購部門在與上游客戶談判付款條件時，應(yīng)盡量拉長付款期限，在不損害公司信譽的前提下，借力發(fā)力，盡可能多得利用別人的錢賺錢；還應(yīng)權(quán)衡使用商業(yè)信用的機會成本，即是否享受現(xiàn)金折扣；另外要爭取穩(wěn)定的供貨商，建立長期合作。2.健全存貨管理制度。管理者應(yīng)對存貨狀況做到心中有數(shù)，這需要對存貨需求量進行預(yù)測。銷售部門作為起點，參考歷史數(shù)據(jù)和既定銷售合同編制準確的銷售月計劃；生產(chǎn)調(diào)度部門作為承上啟下，按照銷量排產(chǎn)，編制月計劃完工產(chǎn)品所需材料清單；采購部門作為執(zhí)行者，編制月采購計劃，按需采購，三個環(huán)節(jié)通力配合，目標(biāo)達到最低存貨持有量。3.加強應(yīng)收賬款全面控制。首先，對應(yīng)收賬款的清欠工作應(yīng)作為銷售部門的重要考核指標(biāo)，做到結(jié)算手續(xù)完備，防止一旦發(fā)生訴訟缺乏法律依據(jù)。同時要嚴格把控銷售合同的信用期，規(guī)范撰寫合同、明確信用條款，學(xué)會用法律武器保護自己。其次，財務(wù)部門應(yīng)作為應(yīng)收賬款的主要管理部門，建立應(yīng)收賬款賬齡定期分析制度和風(fēng)險叫停機制，派專人負責(zé)對客戶商業(yè)信用履約情況統(tǒng)計分析，為管理者和銷售部門制定銷售回款政策提供決策依據(jù)。
（三）優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道
企業(yè)應(yīng)從自身實際情況出發(fā)，參考行業(yè)經(jīng)驗，綜合考慮盈利能力、償債能力、財務(wù)成本和控股要求，理性選擇股權(quán)融資或債務(wù)融資，合理安排流動負債與長期負債，在滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的同時，將財務(wù)風(fēng)險降低到可容忍的范圍內(nèi)。優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)應(yīng)選擇風(fēng)險與收益適中的策略，達到長期資產(chǎn)投資應(yīng)由長期融資方式解決，如股權(quán)投資或中長期貸款等；流動資產(chǎn)投資由短期融資方式融通，如短期借款、商業(yè)信用、貿(mào)易融資等。在鼓勵金融創(chuàng)新的大環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)解放思想、拓寬思路，充分運用各種渠道籌集營運資金。企業(yè)籌措資金的渠道除了股權(quán)融資，還有債向融資，包括融資租賃、銀行貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、商業(yè)信用等多種形式。每種籌資方式各有利弊，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需要合理選擇，只有適合的才是最好的。HS公司作為我國濃縮蘋果汁行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在利用金融衍生產(chǎn)品短期融資方面給我們做出了很好的榜樣。HS公司利用自身的資產(chǎn)實力和品牌信譽，以提供擔(dān)保的形式為上游果農(nóng)提供銀行借款擔(dān)保，同時HS公司開出的原料收購單據(jù)即為果農(nóng)向銀行申請貸款的憑證。供應(yīng)鏈融資解決了HS公司需要用現(xiàn)金向果農(nóng)收購原材料的營運資金壓力，實現(xiàn)了在次年非生產(chǎn)榨季，公司營運資金壓力減小時，再向果農(nóng)支付原料款，由果農(nóng)償還銀行貸款的和諧發(fā)展模式。
（四）吸收先進的營運資金管理理念、開拓產(chǎn)業(yè)鏈管理模式
為強化營運資金管理，企業(yè)應(yīng)積極采用先進的VMI、JMI等庫存管理方法。JMI庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，使上下游企業(yè)建立起權(quán)責(zé)利平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。蘇寧電器集團作為中國家電連鎖巨頭之一，2007年率先采用JMI存貨管理體系，即供應(yīng)商根據(jù)蘇寧電器每日提供的商品銷售信息和庫存情況，替蘇寧電器下訂單補貨。通過使供應(yīng)商獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息協(xié)調(diào)起來，供應(yīng)商可有效排產(chǎn)，蘇寧電器可保持低庫存運行，從而提高整個供應(yīng)鏈的服務(wù)水平、降低營運資金需要量。
綜上所述，營運資金作為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展不可或缺的新鮮血液，廣大企業(yè)應(yīng)對其重要作用和巨大影響給予高度重視和積極應(yīng)對，應(yīng)從根本上提高對營運資金的認識。此外，通過借鑒學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的營運資金管理理念和成功案例，結(jié)合本行業(yè)及企業(yè)自身特點，因地制宜地真正管理好營運資金。這樣才能盡快與國際先進財務(wù)管理理念接軌，增強企業(yè)核心競爭力，維護經(jīng)營安全，達成經(jīng)營目標(biāo)，做大做強。
作者:趙欣婉 單位:天津中財小額貸款有限公司
參考文獻
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【關(guān)鍵詞】 流動;收益;風(fēng)險
營運資金就是企業(yè)營運所需的資金,能應(yīng)對和防范經(jīng)濟危機。它是企業(yè)資產(chǎn)中最活躍的一部分,直接決定著企業(yè)經(jīng)濟活動能否順利開展。營運資金像奔騰不息的河水一樣孕育著企業(yè)的血液和生命。水流得越快,供血充足,企業(yè)的生命力越強,增值速度加快;水流得緩慢,不但影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和獲利能力,而且財務(wù)風(fēng)險加大,嚴重時甚至使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程停止。因此,使得營運資金管理成為企業(yè)日常最大量的一組理財活動。
一、營運資金內(nèi)涵
從會計角度看,營運資金是指流動資產(chǎn)和流動負債的差額。它反映企業(yè)短期債務(wù)的償還能力。從財務(wù)管理角度看,則營運資金反映的是流動資產(chǎn)和流動負債關(guān)系的總和,是對企業(yè)所有短期性財務(wù)活動的統(tǒng)稱,并且它與諸多財務(wù)指標(biāo)密切相關(guān),是整體財務(wù)結(jié)構(gòu)的組成部分。
所謂流動資產(chǎn),是指可以在一年內(nèi)或長于一年的一個營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)的資產(chǎn)。按照流動資產(chǎn)的變現(xiàn)速度(速度越快,流動性越高,反之亦然)劃分,流動性最高的資產(chǎn)屬貨幣資金;其次是短期投資;再次是應(yīng)收賬款;最后是存貨。同樣的流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。又稱短期融資,主要包括以下幾類項目:短期借款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)交稅金及應(yīng)付利潤(股利)等。
二、營運資金管理的核心內(nèi)容
營運資金管理的核心內(nèi)容也即資金運用和資金籌措
(一)營運資金的運用
先從流動資產(chǎn)看,流動資產(chǎn)的總體規(guī)模及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的安排,隱含了企業(yè)管理當(dāng)局對于收益性、流動性和風(fēng)險的選擇和搭配。以福建煤炭集團所屬兩家工貿(mào)公司為例(甲級工貿(mào)公司和乙級工貿(mào)公司):甲級工貿(mào)公司,流動資產(chǎn)總額為36 890萬元;其中,流動資產(chǎn)內(nèi)部較大比例的速動資產(chǎn)(流動資產(chǎn)總額減存貨部分)就達28 310萬元,特別是存量較大比例的現(xiàn)金和有價證券,為此,流動性自然很強,貨幣資金周轉(zhuǎn)加快。而乙級工貿(mào)公司,流動資產(chǎn)總額為22 650萬元;其中,速動資產(chǎn)才達12 960萬元;尤其是存量比例的現(xiàn)金和有價證券較少,流動性自然很弱,貨幣資金周轉(zhuǎn)較慢。從這兩家工貿(mào)公司流動資產(chǎn)的總體規(guī)模及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)可看出:流動資產(chǎn)總額以及流動資產(chǎn)內(nèi)部較大比例的速動資產(chǎn)(流動資產(chǎn)總額減存貨部分),特別是較大比例的現(xiàn)金和有價證券,流動性充裕,自然很強,償債能力較高,相應(yīng)地,無力償債的風(fēng)險也就較小;但是,與固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)相比,流動資產(chǎn)的收益性較差,而且,現(xiàn)金等流動資產(chǎn)越多,收益能力越小;反之,道理亦然。
(二)營運資金的籌措
營運資金管理的目標(biāo)是增加股東財富,既要講求收益,同時又要考慮風(fēng)險,因此,營運資金管理就是要考慮如何將資金配置在各項資產(chǎn)之間以及如何籌措這些資產(chǎn)所需的資金問題。
從流動資產(chǎn)的籌資安排看,持有流動資產(chǎn)所產(chǎn)生的資金需求,既可以依靠長期籌資(包括股東投資和長期負債)來滿足,也可以依靠短期籌資也即流動負債來滿足,或者是長期籌資和短期籌資二者的共同存在和一定搭配來予以滿足。一般說來,長期籌資的資金成本較高,因而從收益的角度來看顯然不如短期籌資更合算。但是,長期籌資所面臨的償還的不穩(wěn)定性和風(fēng)險又小于短期籌資,它不像短期籌資那樣會經(jīng)常處于還債的壓力之下。
三、營運資金管理的必然規(guī)律
營運資金管理是提高企業(yè)獲利能力,降低財務(wù)風(fēng)險的重要途徑。企業(yè)的經(jīng)營活動是指從原材料采購、運輸、組織生產(chǎn)加工到產(chǎn)成品銷售、賬款回收的整個過程。如上例:甲級工貿(mào)公司年度銷售貨款回籠率達95%,而乙級工貿(mào)公司年度銷售貨款回籠率達75%。從這兩家工貿(mào)公司貨款回籠指標(biāo)看,企業(yè)經(jīng)營各項活動能否順利進行,取決于各個環(huán)節(jié)的資金有無保證。這里用企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式來表示這一循環(huán)過程:
貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期
貨幣資金周轉(zhuǎn)期:指以現(xiàn)金支付各種和生產(chǎn)有關(guān)的成本費用開始,一直到將產(chǎn)品賣出并且收到現(xiàn)金時為止所需的時間;
存貨周轉(zhuǎn)期:指從原材料轉(zhuǎn)換為產(chǎn)成品,再將產(chǎn)成品賣出并收回現(xiàn)金所需的平均時間;
應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期:指應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金所需的平均時間;
展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期:指以賒購方式取得原材料一直到以現(xiàn)金將應(yīng)付賬款還清所需的平均時間。
不難看出,貨幣資金周轉(zhuǎn)期越長,企業(yè)對外融資需求就越大。所以,如果加速資金周轉(zhuǎn)循環(huán)、縮短貨幣資金周轉(zhuǎn)期,也即縮短存貨周轉(zhuǎn)期或減少存貨占用,加快應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度,盡量展延應(yīng)付賬款,企業(yè)變現(xiàn)能力將大大提高,風(fēng)險降低,利潤增加。同時,受當(dāng)前全球性金融風(fēng)波和經(jīng)濟危機影響,有許多原是知名企業(yè)因為資金鏈斷裂,導(dǎo)致經(jīng)營失敗(案例盛多,不予舉例)。究其原因,除了盲目擴張、管理效率低下外,很重要的原因就是沒有考慮營運資金與長期資金特別是固定資金的配置以及營運資金各項目之間的合理配置,造成一方面是債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯配:大量利用短期負債投資于回收期過長的長期投資項目,導(dǎo)致流動負債高企,大大高于流動資產(chǎn),生產(chǎn)環(huán)節(jié)資金無法保證,企業(yè)資金風(fēng)險加大;另一方面是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理:應(yīng)收賬款回款緩慢并逐漸增多,大量存貨占用流動資金,直接影響資金的調(diào)配,導(dǎo)致營運資金需求無法滿足,企業(yè)不可避免地要加大負債,造成經(jīng)營成本加大,營運資金效率低下,負債率高企,在資金困難的情況下,無法再從銀行融到資金,甚至于銀行因為企業(yè)財務(wù)狀況太差而不愿將貸款展期,支付能力日漸脆弱,潛在的支付危機隨時爆發(fā),最終導(dǎo)致破產(chǎn)。
四、如何加強對營運資金管理
首先,企業(yè)要確定切實可行的、能夠有效考慮風(fēng)險與收益的營運資金政策,它包括流動資產(chǎn)投資政策和流動資產(chǎn)籌資政策。如果企業(yè)采取較寬松的營運資金政策(例如給予客戶較長的信用期間以及持有較多的存貨)會使應(yīng)收賬款及存貨的余額增加。反之,企業(yè)若采取嚴格的營運資金政策(例如提高信用交易門檻及縮短存貨的庫存量和庫存天數(shù))就會使應(yīng)收賬款及存貨的余額降低。企業(yè)應(yīng)根據(jù)客觀環(huán)境及自身的情況,選擇合適的流動資產(chǎn)投資策略。而在流動資產(chǎn)的籌資政策中,一般說來,應(yīng)付賬款是最優(yōu)先被考慮的項目,如同該企業(yè)會給予客戶信用交易而產(chǎn)生應(yīng)收賬款一樣,供貨方也會提供該公司應(yīng)付賬款的余額,讓公司在進貨時不需立刻支付現(xiàn)金。因此,應(yīng)付賬款是由供貨方所提供給企業(yè)的主要資金來源之一,剩下的不足部分,再考慮以短期借款、長期借款或自有資金支持,其間的結(jié)構(gòu)安排,必須慎重考慮。
其次,預(yù)估企業(yè)未來的營運資金需要量。但我們不能直接以流動資產(chǎn)減去流動負債來估算營運資金的需求,而是要看營運實際的需要來決定。這就要求企業(yè)做好營運資金的預(yù)算工作。它可以將營運資金管理的目標(biāo)和政策具體化,從而為今后營運資金管理指明方向,并為營運資金管理的績效評價提供依據(jù)。
再次,流動資產(chǎn)項目的管理,主要是對應(yīng)收賬款和存貨項目的管理。應(yīng)收賬款的管理目標(biāo)很明確,越早收回越好。企業(yè)可以制定合理的現(xiàn)金折扣政策、信用期限政策來控制回收應(yīng)收賬款;通過對賒銷客戶的信用等級進行評定、定期核對應(yīng)收賬款、嚴格控制賬齡等辦法來達到管理的目的。談到存貨的管理,如戴爾公司的零存貨管理,其實,這是一種極限式管理方式,它是日本企業(yè)首創(chuàng)、并被許多企業(yè)證明是一種行之有效的消除大量存貨的辦法。當(dāng)然,要達到這種極致的管理水平,企業(yè)必須有強大的實力、良好的信譽,并且處理好與上、下游企業(yè)的關(guān)系。目前在我國,企業(yè)很少能做到隨時購入生產(chǎn)或銷售所需的各種物資,即使是市場供應(yīng)量充足的物資也如此。這不僅因為不時會出現(xiàn)某種材料的市場斷檔,還因為企業(yè)距供貨點較遠而需要必要的途中運輸及可能出現(xiàn)運輸故障。一旦生產(chǎn)或銷售所需物資短缺,生產(chǎn)經(jīng)營將被迫停頓,造成損失。為了避免或減少出現(xiàn)停工待料、停業(yè)待貨等事故,企業(yè)需要儲存存貨。但是,過多的存貨要占用較大的資金,并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內(nèi)的各項開支。存貨占用資金是有成本的,占用過多會使利息支出增加并導(dǎo)致利潤的損失;各項開支的增加更直接使成本上升。對存貨的管理,就要盡力在各種存貨成本與存貨效益之間作出權(quán)衡,達到兩者的最佳結(jié)合。盡管如此,前述存貨極限式管理模式還是值得借鑒的,有助于努力降低存貨成本,實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益。當(dāng)然,對產(chǎn)成品存貨積壓過多的企業(yè),應(yīng)從銷售渠道上下功夫,分析研究企業(yè)的市場環(huán)境,制定有利于促進銷售增長的信用政策,擴大銷售,提高企業(yè)的競爭能力。
最后,流動負債項目的管理,主要是對短期借款與應(yīng)付賬款的管理。從銀行取得短期借款是企業(yè)經(jīng)常采用的一種短期籌資方式,短期借款管理的關(guān)鍵在于與銀行保持良好的關(guān)系。企業(yè)可以考慮與一、兩家銀行建立完整的關(guān)系,由它們處理日常資金往來業(yè)務(wù),同時,企業(yè)要合理使用貸款資金,保證公司的獲利能力,這樣,才能在與銀行往來的過程中建立公司的信用。至于應(yīng)付賬款,它是商業(yè)信用的一種方式,前述提及。在這里,我們所要說的是在某些情況下(如臨時性資金需求、季節(jié)性資金需求等),企業(yè)著實無力支付,謀取其他資金來源會招致高額的資金成本,這時,企業(yè)還可選擇將應(yīng)付賬款展延,當(dāng)然首先必須取得供貨方的諒解。另外,還可視企業(yè)具體情況選擇使用商業(yè)信用的另兩種方式――商業(yè)票據(jù)和預(yù)收賬款(例如電信行業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等就較多采用預(yù)收賬款這種商業(yè)信用方式)。因為商業(yè)信用具有容易取得、靈活性大、資金成本低(甚至某些情況下是免費的)的特點,企業(yè)應(yīng)該把它作為一種基本和經(jīng)常的籌資手段。
綜上所述,企業(yè)強化對營運資金的管理,其實質(zhì)就是提高資金的運用效益,在考慮風(fēng)險的前提下,以最小的投入,獲取最大的產(chǎn)出。
【參考文獻】
[1] 荊新. 財務(wù)管理學(xué)[M]第2版. 中國人民大學(xué)出版社,1998.
國外關(guān)于營運資金管理的研究始于20世紀30年代，我國于1993年引入營運資金這一概念后，對營運資金管理的研究才逐漸展開。營運資金管理是公司財務(wù)管理的重要組成部分，與公司價值創(chuàng)造和財務(wù)管理目標(biāo)緊密相關(guān)。因營運資金管理不善而導(dǎo)致的破產(chǎn)倒閉案例已屢見不鮮，2003年美國有著100多年歷史的Kmart申請了破產(chǎn)保護，2004年在我國運營8年之久的普爾斯馬特轟然倒下。近年來，提高營運資金管理水平正逐步成為國內(nèi)外企業(yè)關(guān)注的重心之一。通過對營運資金管理評價和風(fēng)險預(yù)警研究，企業(yè)可以找出影響企業(yè)營運資金管理績效的關(guān)鍵因素，然后采取相應(yīng)的措施來提高營運資金管理水平；同時，可以判別企業(yè)營運資金風(fēng)險狀況，進而對企業(yè)各環(huán)節(jié)發(fā)生和可能發(fā)生的營運資金風(fēng)險發(fā)出預(yù)警信號。然而，對目前關(guān)于營運資金管理評價和風(fēng)險預(yù)警的研究成果進行歸納總結(jié)，分析發(fā)現(xiàn)營運資金管理評價體系有涉及營運資金安全性的指標(biāo)，但是較少的研究能夠把營運資金管理評價與風(fēng)險預(yù)警結(jié)合起來。顯然，這不利于對營運資金管理評價的深入研究，也不利于企業(yè)營運資金風(fēng)險的規(guī)避。科學(xué)的營運資金管理應(yīng)當(dāng)能夠在降低資金風(fēng)險的同時增加企業(yè)收益，最終使企業(yè)價值得到提升。因此，本文擬從營運資金管理評價和營運資金風(fēng)險預(yù)警兩個方面進行分析評價，以期在梳理和把握營運資金管理評價及風(fēng)險預(yù)警研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對未來我國營運資金管理評價及風(fēng)險預(yù)警的研究方向進行探討。
二、關(guān)于營運資金管理評價的主要研究成果
對營運資金管理的評價基本上都是基于營運資金管理績效評價展開。關(guān)于營運資金管理績效評價的研究也由傳統(tǒng)的單一財務(wù)指標(biāo)逐步發(fā)展為較完整的綜合性評價體系，經(jīng)歷了一個逐步發(fā)展和演變的過程。
（一）國外相關(guān)研究文獻
20世紀70年代以前對營運資金管理評價研究主要集中在各單個組成項目上，并且側(cè)重于流動資產(chǎn)項目的研究，相應(yīng)的評價指標(biāo)通常采用應(yīng)收、應(yīng)付賬款、存貨周轉(zhuǎn)率等單項指標(biāo)進行評價，然而這類指標(biāo)都存在一定程度的局限性。首先，這類指標(biāo)忽略了流動資金之間的內(nèi)在聯(lián)系；其次，利用這類指標(biāo)很難發(fā)現(xiàn)各流動資產(chǎn)項目的相互變動對營運資本的影響程度，繼而無法對營運資金進行綜合的評價。鑒于實踐中出現(xiàn)的這類問題,有學(xué)者提出了采用現(xiàn)金周期（CashConversionCycle）指標(biāo),用以反映企業(yè)營運資金狀況的全貌。RichardV.D.等（1980）提出了反映營運資金管理狀況全貌的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期指標(biāo)，指出：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。這個公式后來被廣泛運用到對企業(yè)的營運資金管理績效的評價之中。但該指標(biāo)忽視了處于不同時間點、不同生產(chǎn)階段的流動資產(chǎn)項目所占用營運資金在數(shù)量上的差異，沒有考慮企業(yè)不同形態(tài)營運資金的占用情況，因而不利于企業(yè)全面、正確評價營運資金管理績效。由此，JamesA.Gentry等（1990）在現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的基礎(chǔ)上，引入了權(quán)重思想，通過對各階段現(xiàn)金流量時間和數(shù)量進行綜合分析，提出加權(quán)現(xiàn)金周期的概念。加權(quán)現(xiàn)金周期與現(xiàn)金周期相比，考慮了不同形態(tài)營運資金占用情況，加權(quán)現(xiàn)金周期融合了整個循環(huán)使用資金的時間和數(shù)量值，從而能夠更好地反映營運資金績效。但是上述營運資金績效的研究都不是針對某個企業(yè)、某個行業(yè)的具體研究。JosephCavinato（1990）則以制造業(yè)為例，細化了產(chǎn)品-現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，并在此基礎(chǔ)上提出了縮短產(chǎn)品-現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的方法。他提出了產(chǎn)品-現(xiàn)金周期指標(biāo)來衡量營運資本管理效率。同時，MartinGasmen等（2003）提出了衡量零售企業(yè)營運資金管理效率的“剩余日（Ex-cessdays）”指標(biāo)。該指標(biāo)可有效衡量零售企業(yè)的營運資金管理效率，通過與具體行業(yè)的結(jié)合，使研究結(jié)論更具有說服力。綜上，上述評價指標(biāo)的主要目的在于評價營運資金管理的效率，雖然對營運資金風(fēng)險的指標(biāo)有所涉及，但是沒有系統(tǒng)的展開研究，也就不能實現(xiàn)營運資金管理的最終目的。
（二）國內(nèi)相關(guān)研究文獻
1.高效集成的營運資金管理評價體系。在對傳統(tǒng)營運資金管理績效評價體系進行分析的基礎(chǔ)上，我國學(xué)者郁國建（2000）指出，傳統(tǒng)的評價缺乏戰(zhàn)略性和集成性，通過建立一種高效集成的營運資金管理評價體系，以加強對營運資金的更有效管理，他創(chuàng)建了一個單一的集成指標(biāo)購銷周轉(zhuǎn)率來考核營運資金的總體流轉(zhuǎn)情況。然而，基于營運資金管理績效評價的信息需求，上述各營運資金項目等信息需要進一步細化。由此，邵芬芬（2011）建議將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)進行細化，重新定義了“材料周轉(zhuǎn)天數(shù)”“在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)”以及“產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)”。建議將傳統(tǒng)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的分子改為收回應(yīng)收賬款余額，并進一步細化為收回賬齡為1年、2年等的應(yīng)收賬款金額。顯然，細化后的營運資金管理績效評價指標(biāo)可以提供更多的管理信息。可見，對傳統(tǒng)營運資金管理績效評價指標(biāo)的改進思路主要有：橫向組合各單一評價指標(biāo)，從而形成綜合性的評價指標(biāo)；縱向細化傳統(tǒng)評價指標(biāo)，從而劃分不同項目進行考核，且改進了指標(biāo)結(jié)構(gòu)，使其更加科學(xué)。但上述營運資金管理績效評價指標(biāo)改進的研究仍囿于傳統(tǒng)視角，往往只側(cè)重于一個方面，難以正確、全面地反映營運資金管理績效。
2.基于層次分析法的營運資金管理評價體系。齊彩紅等（2011）基于層次分析法構(gòu)建了包括和諧性、流動性、風(fēng)險性和收益性的評價體系，并將這四個方面作為第一層次指標(biāo)的分類標(biāo)準，進而選擇包括“應(yīng)收賬款平均賬齡”“現(xiàn)金流動負債比”等在內(nèi)的14個關(guān)鍵指標(biāo)作為第二層次指標(biāo)。該體系給出了企業(yè)營運資金管理績效的直觀評價，但在指標(biāo)選取、分數(shù)判定等方面具有較強的主觀性。李爭光等（2011）基于營運資金管理績效評價的安全性、流動性及收益性，選擇涉及營運資金營運能力、償債能力等的9項具體指標(biāo)，建立營運資金績效指標(biāo)評價模型，同時選取三家家電企業(yè)2009年度財務(wù)數(shù)據(jù)，通過計算相應(yīng)指標(biāo)來評價三個企業(yè)的營運資金管理績效，對企業(yè)營運資金管理績效進行了評價，為企業(yè)營運資金績效管理提供參考。該指標(biāo)體系便于企業(yè)間營運資金管理績效的比較，易于找出管理重點，但在指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)得分確定方面較為主觀。徐瑋（2013）則從供應(yīng)鏈資金管理特點出發(fā)，采用層次分析法提出供應(yīng)鏈營運資金管理的評價指標(biāo)，將營運資金管理水平作為目標(biāo)層指標(biāo)，將營運資金使用效率、營運資金安全性和營運資金績效作為準則層指標(biāo)，并基于煤炭行業(yè)對供應(yīng)鏈營運資金管理水平進行了評價驗證。該指標(biāo)體系可以使企業(yè)根據(jù)所得到的分數(shù)有針對性地提出改進方案，提高資源配置與經(jīng)營效率，降低營運資金的風(fēng)險，改善供應(yīng)鏈營運資金管理水平。可見，基于層次分析法構(gòu)建營運資金管理績效評價體系應(yīng)注重指標(biāo)選取、權(quán)重及分值確定的合理性。
3.基于渠道的營運資金管理評價體系。針對已有的營運資金管理研究對于營運資金的分類的缺陷，王竹泉等（2007）提出將經(jīng)營活動營運資金按其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系重新分類，并相應(yīng)的提出了新型的營運資金管理績效評價體系，即基于企業(yè)渠道管理理念的評價體系。與傳統(tǒng)基于要素的營運資金管理績效評價體系相比，上述評價體系不僅涵蓋的營運資金要素更為全面，而且體現(xiàn)了渠道管理的思想。但是上述指標(biāo)體系僅考慮了營運資金的周轉(zhuǎn)期，而營運資金的盈利性狀況未納入評價范疇，使得評價結(jié)果相對片面。同時，在指出現(xiàn)有的基于渠道的營運資金管理績效體系未能評價營運資金的盈利性的同時，王竹泉（2012）設(shè)計了基于渠道管理的營運資金流動性指標(biāo)和盈利性指標(biāo)，增加了由各渠道營運資金利潤率指標(biāo)組成的盈利性評價部分，對營運資金的流動性和盈利性進行評價。可見，基于渠道的營運資金管理績效評價研究已經(jīng)從營運資金的創(chuàng)新分類到績效評價體系的構(gòu)建進行了系統(tǒng)詳細的研究，形成了較為完整的理論體系。綜上所述，基于渠道的評價體系是營運資金管理績效評價研究的重要領(lǐng)域和成果之一，并且從最初的營運資金管理效率評價體系發(fā)展到了涉及收益性和流動性評價的更加完善的指標(biāo)體系。此外，在上述研究成果的分析中也可以明確地看出，營運資金管理評價體系只是對營運資金的安全性和流動性展開分析評價，并不能起到營運資金管理風(fēng)險預(yù)警的目的。
三、關(guān)于營運資金管理風(fēng)險預(yù)警的主要研究成果
營運資金風(fēng)險作為財務(wù)風(fēng)險的核心之一，雖然現(xiàn)階段專門針對營運資金風(fēng)險預(yù)警進行的研究并不多，有關(guān)營運資金風(fēng)險預(yù)警模型的研究尚處于起步階段，但是財務(wù)風(fēng)險預(yù)警理論與實踐的發(fā)展已處于較為成熟的階段。可從財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的理論研究與實踐中得到啟發(fā)，參照財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型建立的思路，初步建立起能夠?qū)I運資金風(fēng)險進行預(yù)警的量化模型。蔡佳茹（2012）在借鑒較為成熟的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合營運資金的行業(yè)特點，從對影響營運資金短缺風(fēng)險因素的分析入手，以零售業(yè)上市公司為例，探索了營運資金短缺風(fēng)險預(yù)警模型的建立思路與方法，并嘗試性的建立起以多元綜合預(yù)測模型為核心的營運資金短缺風(fēng)險預(yù)警模型。劉震宇（2013）運用灰色預(yù)測系統(tǒng)為理論基礎(chǔ)，從經(jīng)營現(xiàn)金流量比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、速動比率、流動比率5個方面對營運資金風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)變量進行設(shè)計，創(chuàng)新結(jié)合灰色點預(yù)測和區(qū)間預(yù)測，構(gòu)建出營運資金風(fēng)險預(yù)警模型。結(jié)合案例企業(yè)的特點，得出如下結(jié)論：物流企業(yè)集團可以根據(jù)過去5年的營運資金指標(biāo)值，預(yù)測出未來5年的營運資金風(fēng)險的大小。該結(jié)論能及時、準確發(fā)現(xiàn)物流企業(yè)集團營運資金管理中的異常信號，降低企業(yè)營運資金風(fēng)險。但是由于灰色組合預(yù)測模型無法進行企業(yè)間的橫向比較研究，因此這種方法只適用于企業(yè)根據(jù)自身風(fēng)險預(yù)測進行管理。姚文偉（2014）同樣運用灰色預(yù)測系統(tǒng)理論，選取能代表集團化企業(yè)營運能力的5個指標(biāo)作為預(yù)測變量，并選擇經(jīng)營現(xiàn)金流入流出比率作為確定閥值的變量，構(gòu)建出營運資金風(fēng)險預(yù)警模型，旨在通過對營運資金的風(fēng)險預(yù)警，提高集團化企業(yè)對營運資金風(fēng)險的抵抗能力。但是本文只是對營運資金風(fēng)險預(yù)警的初步研究，沒有嘗試縱向設(shè)計更多的營運資金或者是財務(wù)指標(biāo)進行研究。鄭晨（2012）針對以往的研究都只是對營運資金的每個項目進行單獨分析，卻并未聯(lián)系營運指標(biāo)的項目進行分析，建立起一個以應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率與營運資金為主要參數(shù)的綜合模型，同時針對以往的研究從未涉及過風(fēng)險管理，在模型中體現(xiàn)出風(fēng)險因素，選取了自2007年至2011年滬深兩市的所有生物醫(yī)藥類上市公司的數(shù)據(jù)作為樣本，并通過實證分析證明營運資金與風(fēng)險管理效果成正比例的關(guān)系。但是本文僅對在國內(nèi)滬深兩市上市的生物醫(yī)藥制造類企業(yè)進行了實證研究，而未將所有的制造類上市企業(yè)納入到本文的研究范圍內(nèi)。綜上所述，學(xué)者們對營運資金風(fēng)險預(yù)警的研究還處于起步階段。在營運資金風(fēng)險預(yù)警模型指標(biāo)的選取上，量化指標(biāo)選取的科學(xué)性有待加強，同時可以將營運資金預(yù)警案例引入到營運資金風(fēng)險預(yù)警的分析當(dāng)中，做到定量分析與定性分析相結(jié)合，進而構(gòu)建出適合各行業(yè)的營運資金風(fēng)險預(yù)警模型。
四、營運資金管理評價及風(fēng)險預(yù)警研究展望
（一）拓寬營運資金管理績效評價
實證研究的范圍和視野現(xiàn)有研究表明，關(guān)于營運資金績效評價體系已較為成熟，但是實證研究較少。因此，從實證的角度展開分析，對營運資金績效評價體系具體運用，可以彌補規(guī)范研究歸納和演繹的不足，充分的實證檢驗使研究結(jié)論更具有說服力，也便于企業(yè)管理者更好的加以運用。
（二）創(chuàng)新營運資金管理評價及風(fēng)險預(yù)警的研究思路
關(guān)鍵詞：汽車制造企業(yè) 營運資金 管理模式
營運資金是汽車制造企業(yè)財務(wù)的重要組成部分，營運資金的管理決定著企業(yè)的經(jīng)營效果，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。做好營運資金的管理工作，可以促進汽車制造企業(yè)的運營發(fā)展。營運資金管理是通過企業(yè)的采購、銷售、生產(chǎn)制造與財務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)進行管理的，良好的營運資金可以促進企業(yè)的制造生產(chǎn)，保證企業(yè)資金的流動性。另一方面，良好的營運資金管理，還可以減少企業(yè)的經(jīng)營成本，實現(xiàn)汽車制造企業(yè)的經(jīng)濟利益最大化。因此，加強汽車制造企業(yè)的營運資金管理工作，進而促進企業(yè)的發(fā)展。
一、營運資金管理模式的構(gòu)成
營運資金管理模式包括營運資金管理理念和管理制度。營運資金管理理念是企業(yè)在進行營運資金管理活動中的一種理念，是營運資金管理中的重要一部分，營運資金管理理念有幾種類型，營運資金的高收益高風(fēng)險、低收益低風(fēng)險或是適中的管理理念。營運資金管理機制是汽車制造企業(yè)通過采用合理的組織結(jié)構(gòu)和形式，進行企業(yè)營運資金管理體制的制定。加強企業(yè)采購和生產(chǎn)銷售過程中的營運資金管理。
二、汽車制造企業(yè)營運資金管理模式存在的問題
（一）營運資金管理中的現(xiàn)金盤活風(fēng)險問題
汽車制造企業(yè)的營運資金管理中的現(xiàn)金盤活問題突出，企業(yè)的制造生產(chǎn)過多，嚴重影響了資金的流轉(zhuǎn)，企業(yè)向銀行貸款增加了企業(yè)的應(yīng)付利息支出；或是企業(yè)的資金余置，影響汽車制造企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)面對這兩種情況，缺乏對資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，使資金不能被很好的利用，增加了企業(yè)的負擔(dān)，使資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。如何將資金的閑置部分充分運用到資金缺乏的項目中，提高對企業(yè)資金的使用效率。企業(yè)的物資或生產(chǎn)設(shè)備的儲備過大或不足，都會影響企業(yè)資金的運用情況，可能造成資金的閑置或緊缺現(xiàn)象。營運資金管理理念一般都是為了減少營運資金的風(fēng)險，同時也減少了營運資金的收益；然而，企業(yè)想得到營運資金的更大收益，就必須面對更大的營運資金風(fēng)險。因此，掌握合適的營運資金管理理念，減少企業(yè)現(xiàn)金盤活風(fēng)險及其重要。另外，企業(yè)的資金管理混亂，資金管理不足，使資金的使用率大大降低。
（二）營運資金管理中的股份資金分配問題
汽車制造企業(yè)在股份資金的分配過程中出現(xiàn)過這樣或那樣的問題，股份資金分配方式多種多樣，但在具體的資金分配過程中，仍存在利益分配不均勻等問題。 企業(yè)的資金分配原則沒有具體的說明，留用資金和配股資金的使用情況不明確，嚴重影響了企業(yè)股東的投資利益。企業(yè)在進行汽車銷售分散管理客戶訂單時，銷售途徑及其管理較差，壞賬現(xiàn)象隨之而來，造成企業(yè)資金的耗蝕。汽車制造行業(yè)的環(huán)境不斷變化，企業(yè)的營運資金風(fēng)險也較多且不易控制，這對企業(yè)的營運資金管理有較大的影響。因此，企業(yè)在分配資金過程中，各部門之間要相互監(jiān)督，負責(zé)部門的營運資金的周轉(zhuǎn)與合理分配工作，加強營運資金的管理與監(jiān)控。
（三）營運資金管理中的回籠資金率低問題
目前，汽車制造企業(yè)的營運資金管理過程中，面臨著企業(yè)回籠資金困難的現(xiàn)況，這將直接影響汽車制造企業(yè)的整體資金流動。由于企業(yè)的生產(chǎn)量增大，資金來源可能欠缺，可能占用營運資金，對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生了較大的影響。企業(yè)可能向銀行申請貸款，增加了企業(yè)的利息支出，固定資產(chǎn)超支等現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)銷售資金回籠率較低。此外，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)攘鞒痰馁Y金回籠核算較復(fù)雜，資金核算差值較大，造成回籠資金核算混亂，影響了資金的回籠。
三、汽車制造企業(yè)營運資金管理模式的完善
（一）降低現(xiàn)金盤活風(fēng)險
汽車制造企業(yè)在進行生產(chǎn)制造過程中，應(yīng)進行生產(chǎn)項目的投資預(yù)算，科學(xué)合理的進行籌劃，避免生產(chǎn)過分的膨脹。企業(yè)生產(chǎn)制造的資金不能占用營運資金，確保企業(yè)在生產(chǎn)過程中的資金短缺供給。首先，堅持進行資金籌劃工作，做好籌資準備，保證資金鏈的完整性。充分做好企業(yè)資金的均衡分配，加強資金的管理，合理調(diào)動資金，嚴格控制每項資金支出，財務(wù)人員應(yīng)做好財務(wù)預(yù)算工作，及時檢測企業(yè)運行時可能存在的風(fēng)險。與此同時，汽車制造企業(yè)應(yīng)加強預(yù)算管理，使各項目部門間的工作相互協(xié)調(diào)，提高部門的工作效率，對銷售市場情況具體了解，降低汽車存貨風(fēng)險。其次，企業(yè)應(yīng)加快資金的周轉(zhuǎn)，改善汽車制造企業(yè)的生產(chǎn)制造環(huán)境，盡量減少生產(chǎn)期限，加快資金回收，進而提高資金的使用效率。
（二）完善企業(yè)資金分配制度
在汽車制造企業(yè)利潤分配中，應(yīng)明確制定股份分配方法與原則，對分配信息作出詳細的說明；對于企業(yè)中的股份轉(zhuǎn)讓或是送股等情況高度重視，嚴格掌握股份資金狀況及投資等情況，明確說明投資項目的可行性、盈利以及以往股份資金分配使用情況。同時企業(yè)應(yīng)加強應(yīng)收賬款回收，充分利用銷售信譽度和現(xiàn)金折扣，加強往來賬款的收繳。另外，企業(yè)對分銷客戶進行統(tǒng)一的信用評估和經(jīng)濟情況的了解，將分銷客戶進行統(tǒng)一劃分，完善分銷管理制度，將應(yīng)收賬款同客戶的信用聯(lián)系起來，改善分銷混亂的現(xiàn)象，明確了供銷的來往賬目信息，減少了壞賬損失，提高了企業(yè)應(yīng)收賬款和現(xiàn)金流的利用效率。
（三）強化企業(yè)資金的回籠措施
汽車制造企業(yè)面對企業(yè)資金回籠困難的情況，應(yīng)加強企業(yè)資金的回籠工作管理，設(shè)立相應(yīng)的機構(gòu)促進資金回籠。在銷售旺季進行資金回籠計劃，通過折扣方式鼓勵欠款企業(yè)積極償還資金額；對客戶的信譽進行統(tǒng)計，掌握客戶的經(jīng)濟情況，針對不同的人采取不同的方法進行資金回籠，盡量減少企業(yè)的賒銷風(fēng)險；加強企業(yè)核算管理，在降低風(fēng)險因素的同時選擇正確的核算方式，推行銀行兌現(xiàn)計算方式，加強對汽車制造企業(yè)的銷售監(jiān)管工作，提高企業(yè)的現(xiàn)金流動性[4]。此外，企業(yè)還應(yīng)該采取一些措施，加強企業(yè)欠款的回收工作。對不同的客戶采取不同的賬款清算工作，嚴格控制企業(yè)資金的流動情況。
（四）選擇適當(dāng)?shù)臓I運資金控制方法
營運資金的管理控制首先要控制營運資金的預(yù)算，通過預(yù)算控制對企業(yè)的現(xiàn)金進行控制，很好的掌握企業(yè)的流動資金的使用情況，防止?fàn)I運資金風(fēng)險，控制企業(yè)成本開支，減少資金的投放。充分掌握營運資金的使用情況，營運資金管理者通過對營運資金的流動情況進行分析，盡可能的降低營運資金風(fēng)險，加強營運資金的管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
四、結(jié)束語
營運資金是確保汽車制造企業(yè)的正常運行的重要條件之一，是汽車制造企業(yè)經(jīng)營的重要資產(chǎn)，營運資金的管理工作顯得十分重要。本文對營運資金的管理模式進行了分析討論，對企業(yè)營運資金的管理模式提出了優(yōu)化措施，為了提高汽車制造企業(yè)的營運資金管理效果，為日后企業(yè)的經(jīng)營管理提供參考。
參考文獻：
[1]孫曉婷，張文華，晉芳，杜媛.發(fā)展混合所有制經(jīng)濟 推動營運資金管理創(chuàng)新――2014營運資金管理高峰論壇暨混合所有制與資本管理高峰論壇綜述[J].商業(yè)會計，2015
[2]杜媛，孫瑩，王苑琢.混合所有制改革推動資本管理創(chuàng)新和營運資金管理發(fā)展――中國企業(yè)營運資金管理研究中心協(xié)同創(chuàng)新回顧及2014年論壇綜述[J].會計研究，2015
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；營運資金；營運資金管理
中圖分類號：F275.2 文獻標(biāo)識碼：A
一、引言
有關(guān)營運資金的概念，一般情況下，有廣義和狹義兩種說法。廣義的營運資金又稱毛營運資金，是指企業(yè)的流動資產(chǎn)總額；狹義的營運資金，又稱凈營運資金，是指企業(yè)的流動資產(chǎn)減去流動負債的差額。從會計的角度，人們采用最多的是狹義的概念，用流動資產(chǎn)和流動負債的差額來反映一個企業(yè)的償債能力；但從管理的角度，人們注重的是流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面。因此，對營運資金的管理，既包括對流動資產(chǎn)的管理，也包括對流動負債的管理。
營運資金管理是企業(yè)管理的重要組成部分。到目前為止，對營運資金如何進行管理，國內(nèi)外有關(guān)學(xué)者進行了大量的研究。從最初單純的管理流動資產(chǎn)和流動負債，到二者的結(jié)合，再到20世紀九十年代以后，營運資金管理得到了創(chuàng)新――從供應(yīng)鏈、渠道、客戶關(guān)系等角度對營運資金進行管理。本文主要探討基于供應(yīng)鏈管理的營運資金管理。
二、供應(yīng)鏈管理與營運資金管理的關(guān)系
（一）供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理。企業(yè)要想生存和發(fā)展，生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須要轉(zhuǎn)化成利潤，但隨著市場競爭的加劇和消費驅(qū)動生產(chǎn)的今天，任何企業(yè)都不能僅靠自己的力量完成各項業(yè)務(wù)。為了贏得客戶和市場，必須聯(lián)合其上下企業(yè)，建立以客戶及客戶滿意度為中心的管理，并形成一條經(jīng)濟利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密、資源優(yōu)勢互補的價值鏈，才有可能取得競爭的主動權(quán)，這就產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理的思想。
有關(guān)供應(yīng)鏈的概念，許多學(xué)者從不同的角度給出了不同的定義。在分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，本文認為，供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時、準確地送到消費者手中。
目前，供應(yīng)鏈管理有以下幾個方面的特點：第一，追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，使系統(tǒng)總成本降至最低；第二，從產(chǎn)品生產(chǎn)到滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位進行整體性考慮，包括從原材料供應(yīng)商、制造商到倉庫，再經(jīng)過配送中心到渠道商；第三，供應(yīng)鏈管理必須進行包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等多層次考慮。
（二）供應(yīng)鏈管理與營運資金管理的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理強調(diào)把企業(yè)看成一個從供應(yīng)商到企業(yè)再到客戶的一個鏈條的管理，而企業(yè)的營運資金始終貫穿于這個鏈條中。同時，企業(yè)壓縮營運資金周轉(zhuǎn)期的能力需要客戶和債權(quán)人（供應(yīng)商）的配合；過緊催收客戶款，可能將客戶推入競爭對手的“懷抱”，受驚嚇的供應(yīng)商也可能拒絕賒銷，等等。上述情況均說明營運資金管理與供應(yīng)鏈有著千絲萬縷的聯(lián)系。因此，營運資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，我們可以從供應(yīng)鏈管理的角度加以考慮。
三、基于供應(yīng)鏈管理的營運資金管理策略
任何產(chǎn)品和服務(wù)，只有得到顧客的認可和接受才能實現(xiàn)其價值，客戶的需求賦予企業(yè)以生命，脫離客戶需求的采購和生產(chǎn)只能造成資金的沉淀，降低營運資金的使用效率，增加企業(yè)的運行成本。因此，基于供應(yīng)鏈管理的營運資金管理的重點是以供應(yīng)鏈作為營運資金管理的主線，在供應(yīng)鏈的每一個節(jié)點上都要加強營運資金的管理，同時樹立以客戶需求為核心、以客戶滿意為宗旨的管理理念，增強企業(yè)營運資金的使用效率，降低企業(yè)的運行成本。基于供應(yīng)鏈管理的營運資金管理策略，主要從以下幾個方面進行：
（一）根據(jù)營運資金在整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程中的流轉(zhuǎn)對其進行重新分類。企業(yè)與供應(yīng)鏈上的合作伙伴形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，引起了大量的跨組織業(yè)務(wù)流程，因而有效的營運資金管理必須考慮到營運資金流轉(zhuǎn)與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系。根據(jù)營運資金在整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程中的流轉(zhuǎn)，我們可以將營運資金分為理財活動營運資金和經(jīng)營活動營運資金。理財活動營運資金包括現(xiàn)金、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、有價證券或交易性金融資產(chǎn)、短期借款、應(yīng)付股利、應(yīng)付利息等，其余部分如存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款、應(yīng)付職工工資等稱為“經(jīng)營活動營運資金”。理財活動營運資金不直接參與企業(yè)的經(jīng)營活動，屬于企業(yè)籌資和投資的范疇，其管理的首要目標(biāo)是在保證企業(yè)經(jīng)營活動所需營運資金的情況下，保持企業(yè)有較高的流動性和足夠的清償能力，與經(jīng)營活動營運資金不同。因此，基于供應(yīng)鏈管理的營運資金管理的重點是經(jīng)營活動營運資金，其管理的主要目標(biāo)是追求經(jīng)營活動營運資金的周轉(zhuǎn)效率，在周轉(zhuǎn)中實現(xiàn)最大限度的價值增值。
（二）加強采購過程中的營運資金管理。采購過程中的營運資金管理主要與供應(yīng)商有關(guān)，具體來說，主要涉及以下幾個方面：
1、供應(yīng)商數(shù)量的多少。企業(yè)采購?fù)环N物品時需選擇多個供應(yīng)商。因為雖然選擇單一供應(yīng)商有利于建立良好關(guān)系、降低質(zhì)量變動、獲得更多優(yōu)惠，例如數(shù)量上的折扣、運輸成本的降低等，企業(yè)的采購人員也可以集中辦公以減少采購的勞動力成本。但是，這也增加了企業(yè)風(fēng)險，一旦該供應(yīng)商的經(jīng)營出現(xiàn)問題，必將會影響采購數(shù)量和供貨時間，造成供貨中斷和生產(chǎn)停產(chǎn)等嚴重后果。為了降低供應(yīng)風(fēng)險，應(yīng)從多個供應(yīng)商處采購。但如果供應(yīng)商數(shù)量太多，也會造成管理難度增加、采購總成本上升等風(fēng)險。因此，合理地選擇供應(yīng)商數(shù)量也是影響企業(yè)營運資金管理的一個重要因素。企業(yè)應(yīng)在長期合作的基礎(chǔ)上，從眾多供應(yīng)商中精心選擇幾家信譽好且生產(chǎn)狀況穩(wěn)定的供應(yīng)商，建立一種長期的相互信任、相互合作、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
2、供應(yīng)商信譽狀況如何。現(xiàn)代企業(yè)為了降低營運成本主要采用準時采購的方式來購進原材料，在減少庫存的同時減少營運資金占用量，這就要求供應(yīng)商必須能夠做到準時交貨，如果供應(yīng)商不能準時交貨，就會造成企業(yè)被迫中斷生產(chǎn)的局面，最終導(dǎo)致企業(yè)仍然需要庫存大量的原材料以備應(yīng)急之需。同時，供應(yīng)商不能按時按質(zhì)提品也會使企業(yè)無法及時向下游客戶提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品，必將影響到企業(yè)在下游客戶中的信譽，增加企業(yè)在銷售過程中的成本。因此，在采購過程的營運資金管理中必須注重考察供應(yīng)商的信譽，采用定性和定量的方法評估供應(yīng)商的信用情況，建立供應(yīng)商信用檔案，及時追蹤供應(yīng)商信用狀況，適時調(diào)整信譽不好的供應(yīng)商。
3、供應(yīng)商參與程度如何。在企業(yè)與供應(yīng)商建立了長期、穩(wěn)定、可靠的戰(zhàn)略合作關(guān)系后，核心供應(yīng)商可在一定程度上參與企業(yè)的內(nèi)部運營，特別是在新產(chǎn)品和新工藝的設(shè)計階段。而且當(dāng)產(chǎn)品市場發(fā)生變化而要求企業(yè)改變原有的生產(chǎn)模式提供新的產(chǎn)品時，提前參與的供應(yīng)商能夠及時適應(yīng)企業(yè)的變化快速調(diào)整，由此減少企業(yè)為生產(chǎn)流程的調(diào)整而付出的成本，為企業(yè)的改進作出貢獻。反過來，企業(yè)也可以根據(jù)供應(yīng)商的早期參與程度來對產(chǎn)品和流程進行改進，這將帶來質(zhì)量的提高、成本的降低和時間的縮短，進而縮短企業(yè)的訂貨提前期，減少交易成本和原材料的庫存成本。
（三）加強生產(chǎn)過程中的營運資金管理。生產(chǎn)過程中的營運資金管理主要涉及兩個方面：
1、內(nèi)部流程管理。企業(yè)的內(nèi)部流程主要是指產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。內(nèi)部流程管理的目的是要在高質(zhì)量和快速反應(yīng)的同時保證成本最低。為了達到這個目標(biāo)，就必須更加關(guān)注速度、創(chuàng)新、合作、質(zhì)量和低成本。不合理的業(yè)務(wù)流程設(shè)置使大量的生產(chǎn)時間浪費在部門之間的銜接上，增加大量的重復(fù)作業(yè)，影響管理效率及響應(yīng)速度。對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化管理可以有效地壓縮生產(chǎn)過程中的各種浪費（如減少多余的庫存、物料的移動、生產(chǎn)步驟、廢料的丟棄、退貨和返工等），進而減少在產(chǎn)品庫存、縮短產(chǎn)品完工時間和訂貨周期并提高質(zhì)量。
2、稅務(wù)管理。企業(yè)在銷售產(chǎn)品時會產(chǎn)生應(yīng)交稅金，應(yīng)交稅金屬于企業(yè)經(jīng)營活動營運資金的一個重要部分。基于供應(yīng)鏈的營運資金管理，要求企業(yè)通過一些合理的方法和手段進行稅務(wù)籌劃，盡量減少應(yīng)交稅金，有效地降低企業(yè)的營運資金占用。
（四）加強銷售過程中的營運資金管理。對于銷售過程的管理也會對整個供應(yīng)鏈條上的營運資金產(chǎn)生重要影響。產(chǎn)品只有銷售出去才能實現(xiàn)其價值，同時，未銷售的產(chǎn)品又會造成采購和生產(chǎn)過程中資金成本的積壓，造成營運資金周轉(zhuǎn)率的下降。銷售過程中的營運資金管理主要包括：
1、客戶關(guān)系管理。在一個完整的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，一個能充分滿足客戶方需要的優(yōu)秀供應(yīng)商是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵所在。正如企業(yè)必須設(shè)法找到、開發(fā)良好的供應(yīng)商，還要找到辦法讓自己成為良好的供應(yīng)商并一直持續(xù)下去。在客戶關(guān)系上的努力是完整供應(yīng)鏈管理的一部分，客戶關(guān)系管理可以為企業(yè)建立并維護盈利性的、長期的客戶關(guān)系，培養(yǎng)客戶對企業(yè)的忠誠度，收集客戶信息，與客戶進行更好的信息共享，及時感知客戶的需求。如果生產(chǎn)廠家可以利用客戶關(guān)系鏈及時獲得零售商、批發(fā)商、分銷商的買點及相應(yīng)的數(shù)據(jù)，幫助廠家、批發(fā)商、分銷商及時得到較為正確的生產(chǎn)定額信息，降低企業(yè)的風(fēng)險。基于這種良好的關(guān)系，企業(yè)可以根據(jù)客戶的訂單進行采購，減少了原材料庫存，生產(chǎn)出的產(chǎn)成品也可及時銷售出去，減少了產(chǎn)成品的庫存。另外，長期的顧客維護成本遠小于開發(fā)一個新的客戶，且無需太多的關(guān)心，錯誤也較少，購買更快，從而減少了交易成本。
2、銷售渠道管理。企業(yè)的銷售渠道管理具有區(qū)域廣泛、成員眾多等特點，是一項復(fù)雜的管理活動，會對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生重要影響。成功的銷售渠道管理能節(jié)約物流成本，減少貨物運輸中的損失、損耗，提高貨物運輸質(zhì)量，節(jié)約運輸費用，減少貨物在途資金的占壓，加速資金周轉(zhuǎn)。同時，成功的銷售渠道管理能有效地連通生產(chǎn)與銷售，企業(yè)可根據(jù)銷售信息組織生產(chǎn)，減少采購和生產(chǎn)過程中占用的營運資金。
企業(yè)在供應(yīng)鏈管理過程中加強營運資金管理，必將提高營運資金的管理效率，加速營運資金的周轉(zhuǎn)，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)在資金流轉(zhuǎn)過程中的價值增值。
（作者單位：安徽工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院）
參考文獻：
[1]王竹泉，逄詠梅，孫建強，國內(nèi)外營運資金管理研究的回顧與展望[J]，會計研究，2007.2.