序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇小微企業直聯點工作范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

是日，上海市中小企業發展服務中心副主任丁才慶，詳細為筆者介紹本中心為中小企業服務的創新實踐，本屆精品展的成功舉辦正是該中心的一項具體服務內容——

當“紅娘”

依據《國務院關于進一步支持小型微型企業健康發展的意見》和《上海市人民政府貫徹〈國務院關于進一步支持小型微型企業健康發展的意見〉的實施意見》，上海市促進中小企業發展協調辦公室緊貼企業需求，深化服務內涵，提升服務功能，集聚社會化、專業化的各類服務資源，打造“一辦二中心”的服務模式。即一手抓服務體系建設，面向全體中小企業群體，成立上海市中小企業發展服務中心；一手抓成長型中小企業的培育，建立小微企業的上市促進中心，通過社會融資，支持重點企業做精、做強，走“專精特新”的發展道路。

這些服務包括：一是建成網絡化、全覆蓋的中小企業公共服務體系。二是搭建平臺，集聚社會資源，建立多層次、專業化的中小企業社會服務體系。三是建成互聯互通、資源共享、服務協同的 “上海中小企業服務云”。具體的有，2013年主題服務活動的全面啟動：一月形勢政策早知道，二月服務信息大推送，三月人才優先夯基礎，四月科技創新促轉型，五月投資速效解難題，六月品牌精品拓市場，七月信息化助力成長，八月平臺服務大薈萃，九月質量誠信樹形象，十月法律服務保發展，十一月幫扶促就業，十二月轉型升級謀發展……累計年度活動達千余場，既體現政府服務、又凸顯專業服務，及時為中小企業 “送政策”、“送服務”、“送溫暖”，彌補政府專業服務的缺失。

尤其，本屆2013上海（國際）中小企業精品展，匯集美德韓日等10個國家和地區，以及國內12個省市的400多家中小企業參加，展示和推廣精密制造、智能制造、輕工消費、新材料、新能源、節能環保、新一代信息技術等10大領域的精品。其中代表著科技前沿的3D打印、智能機器人等高科技產品；同時，觀展者將在展會上切身感受“智慧展覽”的無窮魅力，體會電子化交易的方便快捷。展會期間，還將舉辦行業對接、精品、企業論壇、專題研討、服務授牌等多項活動。本屆精品展致力于打造具有持續發展力和影響力的“專精特新”產品展示平臺，推動“專精特新”企業在更大范圍、更廣領域、更高層次上加強合作，攜手共進，挖掘一批“小而優、小而強”的企業“金礦”。

專業化，就是企業專注核心產品，提高專業化水平，主攻某一特殊的客戶群、某一產品線的細分區段或某一地區市場，并在細分市場領域內躋身上海前五名或全國前十。比如，地處外高橋開發區的金由氟材料有限公司，靠著“專精特新”的一張聚四氟乙烯“濾袋”，不但打破美國同行的市場壟斷，更實現反超。

精細化，就是企業實行精細化管理，生產精良產品，提供精致服務，擁有發明專利、軟件著作權、集成電路布圖設計或專有技術1項以上，研發投入占營業收入的比例超過3%。比如，堅持“把一個杯子賣好”的國內知名的不銹鋼保溫制品企業上海思樂得，成功的秘訣就是向管理要效益。思樂得每年會推出一個“1號工程”，以項目管理的方式使企業由傳統粗放型管理模式向精細化管理轉型。

特色化，就是企業針對特定市場開發特色產品、開展特色服務，采用獨特的工藝、技術、配方或特殊原料進行研制生產，產品或服務具有獨特性、獨有性、獨家生產的特點，擁有區別于其它同類產品的獨立屬性。比如，上海相宜本草化妝品有限公司是國內最早涉足中草藥美容護膚領域的企業之一，一直專注于本草護膚品的研發、設計、生產與銷售。企業秉承“中國的、天然的、安全的、有效的、物超所值的”品牌定位，將中國傳統醫學精粹與現代科技相結合，推出本草系列化妝品。正是憑借特色化的產品和獨特的市場定位，使相宜本草獲得市場青睞。

新穎化，就是企業以“新”取勝，通過技術、管理、經營和服務模式創新，實現要素驅動向創新驅動的轉變，能夠適應消費者（包括生產性消費和生活性消費）行為的改變，或者采用現代信息技術，通過行業的交叉融合提品或服務。比如，上海春宇供應鏈管理有限公司是中國最大的，基于電子商務平臺的化工供應鏈服務提供商。雖然名為供應鏈管理公司，但春宇并沒有自有運輸車隊、倉庫以及碼頭。通過搜集供應商、客戶以及產品數據，從而搭建自身的數據平臺，通過集成信息的方式提供一站式供應鏈服務外包。

淘“金礦”

本屆精品展既是一場品牌展覽會，又是一次交易會；既幫助企業宣傳品牌、打造品牌，又建設電子交易平臺，幫助企業開拓市場。如果說，“專精特新”的小微企業，曾鑄就了德國世界工業強國的基石；那么，聞風而動的上海小微企業長袖善舞，正在形成一批市場前景良好，能在產品、技術、業態和經營方式上代表產業發展方向的成長型企業，部分已成為全國龍頭——上海有2000家小微企業脫穎而出，市場占有率前五位的上海企業達67%，74%的企業投入R&D（創新研發與制造）超過3%，59%企業擁有知識產權專利，83%企業具有專注自身領域的深耕細作與獨樹一幟的特色，形成一批自己的“金礦”。

這些小微企業之所以能夠快速發展，關鍵是能夠沉住心，克服短期利益的誘惑，專注細分市場和特定領域，做精做強，逐漸成為具有國際化視野、先進管理水平的“隱形冠軍”。他們有的是傳統企業，有的是新型業態，還有是改制轉身而來……

上海中小企業發展促進中心積極為小微企業找“項目”，是該中心的一個服務特色，即請高校、研發機構技術攻關，形成“商學研”一體化經營。本文試圖探究二三小微企業的“成長之道”與成長軌跡，來探究上海小微企業的發展規律，為正在成長中的小微企業如何在城市發展的“創新驅動、轉型發展”中找到定位而提供一定借鑒。比如，2005年剛剛成立的上海浦景化工技術有限公司就是一個小微企業的創新樣本——科技創新最終由用戶驅動，由傳統以生產者為中心轉變為以用戶為中心的創新模式，它集各方所長，發揮了技術研究、開發、生產為一體的綜合優勢，隨著科技發展和創新形態的進步。該公司推出的商學研模式為技術創新和產業化開辟了新途徑，成了浦景賴以生存的根本?？梢哉f，浦景化工成就一個商學研一體化的創新之路而名聲鵲起。

其中之一“商”是浦景的一靚點。因為，產學研模式的本質是計劃經濟，做的是“一錘子買賣”，學校和院所受企業委托做定向性科研，企業通過一次性付費買斷形式最終實現了對技術的壟斷；而商學研模式的本質是市場經濟，它通過技術授權實現技術推廣，浦景化工起到承上啟下的作用。浦景化工利用自己對技術市場的敏銳觸角，先期尋找一些前瞻技術，然后由浦景化工專家團隊做出綜合評估，評估通過后，再尋求與學校、科研院所合作開發，其中學校、院所開發費用由浦景化工與企業共同承擔，待技術成熟后，浦景化工將技術授權給企業。她有三條途徑，首先挖掘具備市場潛力的技術苗頭，交由公司專家團評估，后續研發則由浦景化工接手資本介入；其次尋找需求企業，合作完成中試；最終向市場推廣。學校、科研院所、浦景化工、企業則按照事先達成的產權比例分配技術產業化利潤。

公司一是擅長羰基合成醋酸、醋酐技術，具有強競爭力，成為完全掌握該技術的少數國內供應商之一，并擁有國內該領域唯一沒有糾紛的自主可轉讓的知識產權。二是醋酸乙烯合成技術，該技術比目前國內單套設備生產能力至少提高20%，打破國外大型企業的壟斷，是唯一一家完全掌握該技術的國內供應商。三是煤基合成氣制乙二醇技術，該技術創新性強，總體達到了國際先進水平，建議加快工業化示范裝置建設，盡早實現產業化推廣。

還比如，聯芯科技有限公司五年完成了向市場化、產業化的深度轉型，走過“無芯”到“有芯”的創業歷程，實現了公司的跨越式發展，被選為中國十大半導體企業。她的一大賣點，就是將技術創新轉化為市場創新。一個市場的開創，技術上的創新是先驅的力量，半導體行業有著完全不同的游戲規則，冗長的設計周期、高昂的開發成本和流片費用，如果企業不能快速實現盈利，那么很有可能因為資金鏈斷裂無以為繼。

如果說前五年聯芯科技的關鍵詞是“立足”，那么接下來，聯芯則以“強身”為目標?！靶尽薄靶摹毕嘤?，打造自己的藍海。這里前者是一傳統企業，隨著產業結構的轉型，傳統產業在上海只要跟上轉型的步伐，插上科技的翅膀，傳統產業也會迎來新的春天。后者是一逐步形成科技企業，從不同側面綜觀小微企業承包的成長路徑，還有就是新型業態的形成，更是小微企業發展的良好選擇，成為當前上海創新轉型的重要抓手。

破“瓶頸”

今天，上海企業面對投資拉動的高速增長模式已經難以為繼，轉變經濟發展方式已是刻不容緩。然而，我們的小微企業在環境保護、社會穩定、商務成本、人力資源等稟賦要素方面所受約束越來越大。高成本時代的來臨，將成為上海小微企業發展環境的常態，一個發展瓶頸。只有破瓶頸，才能有突破講發展。

“專精特新”企業發展的根基，就是人才保障。市經信委、虹口區聯合舉辦上海市“專精特新”企業國際市場拓展推進會，200家“專精特新”企業，9個國家的駐滬領館、國際商會代表出席，為小微企業“出?！迸c“海歸”提供更多通道，多途徑地改觀小微企業量大、面廣、本小、利薄，和生產經營成本高、稅費過高，融資難、招工難。幫助企業克服生產經營成本高，生產要素成本上升的消化能力弱，真正扭轉小微企業在生產經營處于微利或無利狀況，有的甚至難以為繼的窘境。

上海構筑的中小企業服務平臺，就是深化服務，推動更多小微企業利用資本市場實現轉型發展，緣此，原上海市小企業綜合服務事務所變更為“上海市中小企業上市促進中心”，旨在增加后備資源數量和優化擬上市公司結構，為眾多小微企業上市“保駕護航”。諸如，開展改制上市后備企業向戰略性新興產業、新興業態、文化創意產業傾斜，提升改制上市服務水平，完善改制上市服務體系；同時，搭建服務平臺，協調交易所、中介機構組成工作組，對重點企業進行現場調研和走訪，舉辦企業與創投、中介機構的改制對接會，提供改制上市咨詢、輔導服務，落實專項資金扶持政策。

篇(2)

海爾的激進變革全球矚目。

作為中國制造業最輝煌時期的標桿，海爾的轉型從一開始就不只是海爾自身的個體實踐，從行業層面來講，它代表了中國實體經濟轉型的一種方向探索，具有強烈的樣本和示范意義。

如何定義未來？如何變革重生？從2013年，張瑞敏啟動了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的“三化”改革。海爾組織結構被徹底重構，打破金字塔式的科層制結構，取而代之的是由平臺主、小微主、創客構成的網絡化結構。

張瑞敏眼中的互聯網商業世界究竟是什么？他的變革究竟是要建立一個什么樣的組織？商界企業研究院首席顧問穆勝從2008年就開始關注海爾，經歷與記錄了海爾轉型過程中的許多關鍵節點。經過與張瑞敏的多次深度交流，逐漸探尋到了海爾組織轉型的脈絡。

我一直喜歡跟蹤大型企業的轉型歷程，如海爾、蘇寧、中興……不僅在于這些企業引人注目，更在于他們的“樣本意義”。一家“小而美”的企業或許有自己獨特的成功因素，但這些因素有可能只是偶然，不能形成模式。研究管理，一定要有模式，只有能夠被總結為模式的案例才有好管理。否則，就只是現象或偶然，不能被推而廣之。所以，我才走進了這些大企業。他們能夠帶領幾萬、十幾萬的員工轉型，必然是探索出了一條行之有效的“模式”路線。

一直以來，組織模式（Organization Pattern）的變更都是一個系統工程，而系統是由要素組成，優秀的模式必然有些不同于傳統的若干要素。這是組織轉型的關鍵，我們可以將其稱之為―組織轉型密碼。

那么，如果我們能夠找到這些密碼，是不是就可以幫助更多在組織轉型中糾結的企業呢？

探尋海爾轉型的樣本意義

尋找組織轉型的密碼，海爾是一個繞不過去的樣本，原因有兩點。

第一，變革頻繁。從1998年開始，海爾就開始思考如何將市場機制引入科層。在近20年的時間里，海爾起碼經歷了4次以上的大型組織變革。

第二，變革徹底。在國內，敢于宣稱要徹底打破科層制的，恐怕也只有海爾了。不管這個設想能不能實現，能有這樣的勇氣，也是值得尊重的。從2008年開始，我就開始跟蹤這個案例。在這段時間里，我看到了海爾一次又一次地向科層制發起進攻，每次都高舉高打，讓人驚嘆其改革力度與決心之時，也有些擔憂其效果。

在海爾這一路的轉型變革期間，業績一直保持著穩步增長。從2015年開始“人單合一雙贏”模式的改革，海爾年營收復合增長率6%，年利潤復合增長率30%，在激烈競爭的家電行業闖出了一條適合自身發展的路徑。

這也是海爾在探索自己組織轉型的密碼。當互聯網時代來臨，海爾在組織轉型的道路上也走得更加堅定，越來越得心應手，似乎也越來越接近那些密碼。在過去的兩年里，我頻繁進入海爾調研，希望抓取到一手的新鮮實踐。

有意思的是，感興趣的不只我一人，凱文?凱利、克里斯?安德森、杰里米?里夫金等趨勢大師，加里?哈默、羅伯特?卡普蘭、野中郁次郎等學術巨匠，都來到了青島，探尋這個“改革的勇者”。

在這里，我與野中郁次郎、加里?哈默等人深度暢談；在哈佛商學院，我則與羅伯特?卡普蘭、約翰?科特也有過交流。我發現，無論在學界還是商界，無論是哪個學科的學者，都認為“海爾是正在發生的未來”，都為發現了這個敢于革自己命的“奇葩”而感到驚喜。

海爾正在用自己實踐的腳步丈量理論的邊界。

“人單合一”背后的密碼本

事實上，到如今，海爾的“人單合一雙贏”模式已經用自己的方式，揭示了組織轉型的若干密碼。我相信，無論海爾是不是未來，但組織未來的形態里，一定會有這些元素。在這個飽含不確定性的年代，實踐者不止海爾，優秀的企業都在進化。

并聯

科層制里，研發、供應鏈、生產、市場、銷售等模塊被串聯起來，只有銷售能夠接觸到用戶，感覺到市場的壓力。于是，他們變成了“做生意的”，而其他則是“后臺部門”。對于財務、人力、戰略、法務等部門，更是被定位為“后勤部門”。大家各司其職，埋頭趕路，不管效果。

海爾曾經設想讓內部供應鏈變成市場鏈，在流程再造的基礎上，讓上下游用SST（索償、索賠、跳閘）的原則進行交易，讓下游充當最苛刻的考核者，這個案例也進入了哈佛商學院的教學案例庫。

但事實上，他們發現這樣的模式還不夠。內部的市場可以形成，但由于下游不可能找到外部的“完美替代者”，上游即使服務有問題，也不可能被淘汰，自然就沒有市場化的動力。有時，上游一句話還能把下游堵住，“你說我的東西有問題，有什么問題？不都是按你的要求做的嗎？”

于是，所有環節都認為自己沒問題，開始埋怨銷售不力。

海爾發現，只有“并聯”才能解決問題，所有的價值創造模塊都并聯到一起（包括人力、財務等），共同面對用戶，用戶付錢，大家一起分，用戶不付錢，大家一起虧。有意思的是，這就逼得研發等后臺部門去交互用戶，也逼得人力資源等部門去學習業務、討論商業模式。事實上，只有這樣才能把所有人的利益綁定一致，確保人人都為自己打工。

用戶付薪

科層制有一個最大的問題，就是薪酬的源頭（簡稱“薪源”）不一致。每個人的薪源都是自己的領導，該付給誰，不該付給誰，該付多少，標準不統一，都是模糊的KPI或MBO考核基礎上領導的一句話。海爾發現，即使變成了市場鏈之后，薪源依然不統一，由于缺乏外部競爭者的比較，下游的內部采購者也無法給上游精準定價。大家各自都有道理，最終就變成了糊涂官司。

于是，海爾提出要打造“用戶付薪平臺”。所有人獲取薪酬的標準很簡單，總的薪酬包就是用戶的支付，參與者的薪酬包就是按各自工作的價值在終端產品中的比例衡量，類似于占股。總結起來就是一句話―用戶付錢，就按照合同約定分錢。這實際上解決了定價帶來的龐大交易成本問題。由此，企業內部也可以市場化。

風控

不少企業都在做經營體，即把部門變成模擬公司，下放三權（財權、人權、事權），但鮮有成功者。其原因在于，當企業把部門變成了模擬公司之后，企業變成了單純的財務投資者，經營體能否成功，完全取決于經營者的表現。如果等到看到糟糕的財務報表，已經為時已晚，而企業對此完全沒有風險控制。

面對這種情況，海爾的解決方案就是，在每一個階段都為創客及小微（更加具有自的經營體）設計獨特的激勵方案，確保激勵相容。

在初生期，創客拿基本酬（生活費），比原來在職時的薪酬大大降低了；在成長期，創客拿“基本酬+對賭酬”，對賭酬來自每個階段對于業績的貢獻；在成熟期，創客可以投錢占銀股，在基本酬、對賭酬之外獲取超利分享；在外部資本進入后，創客的股份則變成“實股”，真正成為事業的主人。

也就是說，在每個階段，創客都有風險，海爾也有風險，大家都必須努力，不然誰都沒有利益。然而，一旦出現對賭業績不能達到，小微則會散去，新的創客會“搶入”小微。單不能變，但人可以變，實在不行，就用“高酬”引來“高人”做“高單”。

對賭

在科層制里，經營是領導的事情，員工只是接受管理。經營的風險由領導承擔，而員工則負責完成管理上規定自己完成的動作。經營的結果體現在財報上，而管理的結果則用“MBO+KPI”來衡量，前者清晰明了，但后者相當模糊。如此一來，員工自然不會去關心企業的經營業績，以至于好多老板埋怨自己太辛苦，“扛”起了整個企業。

于是，海爾讓負責交互用戶的小微與平臺風控部門（稱為“三自”，即自創業、自組織、自驅動）簽訂對賭協議，達到要求后才能獲得“薪酬包”。而后，用戶小微與供應鏈、研發、設計、生產等節點小微簽訂對賭協議，將風險進行轉嫁，他們也必須達到要求才能獲得“薪酬包”。如此一來，所有人的身上背負的都不是模糊的KPI，而是關鍵的成果。這些關鍵的成果共同組成了小微生態圈的經營結果，而且是強關聯。

戰略損益

科層制的另一個問題是，它完全是指向股東利益的，反映在損益計量方式上就是計量表內收益。但是，傳統財報并不是對于企業價值的精準計量。例如，海爾在進入美國市場的時候就面臨著美國渠道商要求他們做定牌（代工）的誘惑，對方承諾可以支付更高的酬勞，但張瑞敏堅決拒絕了，因為放棄品牌的結果就是放棄大量戰略價值（表外收益）。

進入互聯網時代，海爾更加重視用戶資產，提出不能把商品賣給無名無姓的消費者，而一定要賣給有名有姓的用戶。他們要的是謀求平臺層面而不是商品層面的競爭，這顯然是關注到了戰略損益。

在互聯網時代，只有生態才能永續，所以，企業還要把損益的視野放到整個生態層面。如果不計量用戶資產，不計量生態收益，對于企業價值的評估就會出現偏差。當前，海爾已經自主研發了戰略損益表、二維點陣、共贏增值表、顧客價值表等工具，有效地計量了各個維度的戰略損益。這成為他們控制小微經營風險的基礎，既不至于因為短視，而忽略了企業的長期收益，又不至于陷入情懷，忽略了當下事關生存的短期收益。

信息化

未來的組織模式一定不是樸素的網絡化組織，而一定是建立在互聯網信息基礎之上的網絡化組織，我將其稱為“云組織”。原因很簡單，只有這種高度信息化的組織，才能夠確保網絡上的每一個節點都可以自由連接，并對接用戶需求。形象一點說，就是把所有的資源都放在云端，隨需調用，充分共享。

目前，很多企業還做不到這一點，一旦開始組織變革，他們就會發現新增了很多表格、流程、標準。而企業應該知道，每增加一個簽字就增加了一份成本，每增加一個表格就增加了一組成本。反之，如果企業放棄這些程序性的事務，又會陷入徹底失控的狀態，對于大型企業更是如此。

對于這一點，海爾的信息化早就走在了前面，內部基本上可以實現“零簽字”，所有的流程都是基于線上的系統，這是他們轉型的前提。舉例來說，他們在內部用“搶單”的模式把財務的某些功能模塊進行了改造（類似于游戲里“搶菜”），把財務的功能放到云端，結果，最初配置的64人變成了3人，而且處理速度更快了。

平權

篇(3)

摘 要：科技型小微企業數量大，分布地域廣泛，發展空間大目前已經成為推動我國社會經濟發展的主要動力，并且也為城鎮就業提供了更多的工作崗位。但是隨著科技型小微企業的不斷發展壯大也漸漸暴露出資金少、融資困難、人才緊缺等問題。本文通過分析當前其發展中遇見的問題，并針對性的提出了部分助其發展壯大的對策和建議。

關鍵詞：科技型小微企業;發展現狀;發展對策

一、科技型小微企業的特點

小微企業具有經營靈活，增長潛力大，創造就業多，組織結構小型化的特點，在整個國民經濟中具有特殊的作用和地位。作為小微企業中創新最活躍的群體，科技型小微企業也具有自身獨特的特點：

①科技創新性：科技型小微企業所生產的產品科技含量高，其產品技術附加值遠遠高于傳統產業，針對企業科技研發投入這一塊也比傳統企業投入的要高很多，產品研發經費每年都不低于企業全部銷售額的5%。

②人員素質高，年齡構成年輕化。在科技型小微企業中，高素質的技術型人才占著絕大多數，這群人學歷高，年輕且擁有一技之長，尤其在IT和通信行業，行業人員平均年齡在35歲左右，員工年齡結構優勢更加突出。

③技術孵化期長，商業風險大?？萍夹托∥⑵髽I在研發企業自主產品的時候，從一項技術的提出，到創造性的探索實踐，最終再到理論和技術的成熟，最終再到運用于實踐生產，這當中需要一段漫長的研發周期。在這一周期內，企業將會面臨很多不可控的風險，譬如：技術風險、市場風險、財務風險等，同時也面臨著產品生產后投入市場后會失敗等。

④市場靈敏度高、時效性強、資金需求大。高科技企業之所以能依靠自身研發的高新技術快速占領市場，并獲得超額壟斷利潤，就是因為它能夠領先競針對手一步，所以，從最初的成立期再到企業的發展成長期，最后到成熟期，都需要企業有足夠的資金支撐運作，因而對資金需求是比較大的。

二、我國科技型小微企業發展現狀及問題

（一）創業困境

在創業初期，創業者對成立企業的操作流程不熟悉就會增加額外付出的成本;如果創業者不能及時掌握國家相關優惠政策和稅收相關的法規，就可能喪失掉科技型小微企業享受政策優惠的機會;通常精于技術研發的不善于企業的經營管理，這些潛在的不確定性都會影響到企業能否快速成長。

（二）科技型小微企業融資難

究其原因，有如下幾個：

（1）科技型小微企業自身原因。小微企業所有權與經營權未完全分離，缺乏有效的監管，可能會使小微企業在經營過程中需要承擔的道德風險比其他大型企業的要高，因此銀行信貸這一塊就會選擇一些大型企業，而忽視對小微企業的信貸支持。另外一個方面，小微企業在信貸的時，大多只有相關的知識產權和技術抵押給銀行，缺乏一定的抵押物做擔保，對此銀行在提供貸款的時候資金會流向有強大物資做擔保的大型企業，這就造成小微企業融資困難。

（2）小微企業信息不完善，缺乏相關信息公開渠道，這加大了銀行搜集該企業信息的成本。此外，科技型小微企業的技術研發周期較長，產品的市場份額在短期內難以占據較大份額，銀行在進行信貸的時候對科技型小微企業技術把握不準，出于審慎性原則的考慮，銀行還會高估這一塊的風險，對這樣的企業進行貸款支持會無形中增加銀行的信貸風險，所以很多銀行寧肯選擇大企業提供相關的信貸支持也不會選擇科技型小微企業。

（3）商業銀行主要是靠吸收的存款對外進行短期貸款，從而活期存款和貸款利率差額來獲取部分收益的。所以，商業銀行在絕大多數的情況下不會追逐長期貸款，因而也不會把資金投入到收益周期較長且需要不斷追加資金的科技型小微企業上。

（三）科技型小微企業稅負較重

當前形勢下，小微企業稅負過重仍是一個突出問題，它們需要承擔：增值稅、城建稅、教育附加費、城市教育費、企業所得稅、房產稅、城鎮土地使用稅、印花稅。如果再加上房租、人員工資、各種保險，企業的純利潤極低。2012年，財政部門繼續進行結構性減稅，但實際上，涉及到制度性的稅目極為有限，涉及到的稅種具有有效納稅人少，征管率很低，征管難度大，稅務部門自由裁量權大，征收彈性強的特點。所以小微企業依然要背著重稅負的鐐銬，在逆境中艱難前行。

（四）科技型小微企業人才困境

科技型小微企業在自身成長發展過程中需要大量的專業性技術人才，同時也需要專業的生產人才、營銷人才、財務管理等方面的人才，只有這樣一個企業才可以逐漸運作起來。但是，由于小微企業自身發展穩定性不夠，加上缺乏穩定的福利薪酬體系，對員工未來發展規劃這塊也比較缺乏，因此很難吸引到高素質的優秀人才。不得不提的是，很多科技型小微企業重技術大于對人才的重視，它們大多不愿意將相關精力和時間投入到內部人才培養這一塊，加上外部聘請人才渠道缺乏，因而在科技型小微企業中優秀人才缺乏是十分普遍的。

很多畢業生會選擇在小微企業進行實習，不過想要留住這一批畢業生也是很困難的，因為實習過后，他們通常會選擇離職，去尋找其他大點的企業，以更好的實現自己的快速發展。小微企業相關職業規劃和后期薪酬體系，福利待遇這一塊，加上自身發展也不夠穩定，是留不住人才的重要原因。

（五）科技型小微企業技術創新能力弱

以珠江三角洲為例，該地區目前具有自主研發能力的企業比例還不到40%。目前，較多科技型小微企業的創新主要是在技術引進的基礎上進行模仿或二次創新，真正原創技術或發明專利技術不足。技術援助的缺乏也常常導致科技型小微企業在產業轉化過程中無法克服技術研發中的瓶頸問題。

三、我國科技型小微企業發展對策

（一）科技型小微企業創業困境相關對策

2013年10月25日國務院常務會議部署推進公司注冊資本登記制度改革，降低創業成本，激發社會投資活力，引發社會關注。政府放開管理，但也仍需提供創業指導來幫助小微企業快速成長。由于科技型小微企業自身發展的獨特性，因而更多的需要國家和相關政府部分提供一定的政策支持。相關的優惠政策中減少稅收等一些列的措施方法，信貸支持和不要的法律政策服務支持對小微企業的發展最有幫助。

（二）科技型小微企業融資難相關對策

（1）創新財政投入方式，扶持企業優化自身硬件。加快創新自身財會體系建設，對于科研經費這一塊要優化投入，減少不必要的浪費，強化國家財政政策的相關指導，建立以財政資金引入為主，不斷的從民間資本和金融資本的引入為輔的資金湊集建設之路。只有自身不斷的尋找融資新渠道，注重多渠道融資的建設，才可以滿足科技型小微企業在發展過程中對資金的需求。

（2）打造信用評估體系，完善風險識別和分擔機制。完善的風險信用評估體系可以幫助銀行甄別出哪些企業信用好，進而幫助銀行在進行放貸支持時甄別企業，同時還可以為銀行放貸，降低相關的借貸風險營造一個良好的環境。一方面需要政府的強有力引導和支持，集合社會相關的信用資源輔助建設;另外一個方面也需要加強市場的主導地位，逐漸培養一批信用好的風險評估企業，提高風險評估的權威性。

（3）創新金融服務方式，提高金融產品適應性。銀行要深入研究科技型企業的特點，根據科技企業核心優勢及業務發展需要，突破傳統擔保方式限制，研究創新金融產品，制定適合科技型企業的特色化金融產品，更好地使金融機構授信與企業需求相結合，服務于科技創新發展。農行無錫科技支行圍繞“創投+擔保+貸款”模式、“政府推薦+擔保+貸款”模式以及“統貸支持”模式，積極研發出“金科貸”、“點金石”和“好幫手”三大系列產品。一是突出無形資產價值，重點創新并推廣了無形資產質押貸款。無錫日聯光電有限公司的訂單持續增長，急需流動資金，但企業不愿承擔較高的擔保成本。該行根據其自主知識產權較多的情況為其設計了專利權質押方式并發放貸款300萬元，去年銷售達3000萬元，比上年增長近50%。二是推出信貸業務新品，推出了包括股東信用保證貸款、訂單融資、信用貸款等信貸新品。無錫買賣寶信息技術有限公司由于缺乏抵押擔保資產，融資一直無法落實，該行為其量身設計了管理層個人信用保證方式，企業去年銷售已超億元。

（三）科技型小微企業稅負重相關對策

針對企業稅收負擔重的問題，政府應該堅持對該類企業實施稅收優惠政策，提高科技型小微企業增值稅和營業稅的起征點，更主要的是提高所得稅的起征點。同時還要清理對科技型小微企業不合理的亂收費現象。目前有20多個部門對企業進行各種行政性收費，有60多個收費項目，導致企業不堪重負。在韓國，政府規定，對新辦中小微企業從營業之日起，減免3至5年法人稅、所得稅和財產稅等，對設備投資者免征投資額10%的投資額，在中小企業為償債而轉讓不動產時，免征讓渡所得稅、特別附加稅等。而在日本，稅制是日本扶植中小企業的最重要政策工具，其在適用中小企業優惠稅制時，對“中小企業”的認定簡化為企業資本金在1億日元以內，不分行業，也不涉及企業員工人數。

（四）科技型小微企業人才短缺相關對策

要改變這種現狀，校企深度合作是有效的路徑。在我國，與高等院校合作培養人才、進行技術聯合的往往是大中型企業，它們能夠按照自己的用人標準在高等院?！岸ㄖ啤比瞬?。而多數小微企業則無法實現與教育機構的緊密聯系，無法享受到高職教育改革與發展的成果，所以，政府要通過健全完善相關的法律法規，構建針對小微企業的校企合作制度支持體系，積極發揮校企合作在小微企業人才供應、轉型升級中的重要作用。同時，建立針對小微企業校企合作的利益驅動機制。此外，發揮職業院校在小微企業人才培訓中的主體作用，比如有針對性地開發課程或模塊，全方位進行員工培訓。同時，用人單位也要充分使用待遇留人，事業留人，感情留人的全方位留人策略，最大程度的留住人才。

（五）科技型小微企業技術創新能力弱相關對策

積極引導和鼓勵相關的社會科技資源，加快小微企業科技公共平臺的構建;同時要大力開展校企合作，從學生在校時期就要有針對性的培養企業所需求的人才，借助高校和科研院的先進設備和優秀的研發人才，不斷提高企業自身的產品研發和創新能力。而國家大學科技園就是為高等學?？萍汲晒D化、高新技術企業孵化、創新創業人才培養、產學研結合提供支撐的平臺和服務的機構。所以國家應該充分發揮國家大學科技園的企業孵化器的重要作用，為小微企業的技術創新盡可能提供便利條件。

四、結語

隨著社會經濟的快速發展，科技型小微企業為國民經濟的持續穩定發展貢獻出了不少力量，在緩解社會就業壓力這一塊上也發揮著舉足輕重的作用，因此一定要重視科技型小微企業的發展和成長，可以通過政府政策支持、創新財政投入方式、打造信用評估體系、創新金融服務方式、減輕稅收負擔、企業與高職院校合作培養人才等策略將有效解決科技型小微企業在發展過程中遇到的困難，幫助其構建自身的核心競爭力，更好的促進其發展、壯大。（作者單位：南京財經大學）

參考文獻：

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[2] 蔡嬌麗，趙宏中.我國科技型小微企業發展存在的問題和對策研究[J].特區經濟 2013

[3] 晏緒飛，陳鑫.科技型小微企業發展困境與對策研究[J].科技進步與對策 2013

[4] 李亦亮.我國中小微企業聚集發展的問題與對策[J].蘭州學刊 2013

篇(4)

《國際公關》：請您介紹一下“小微化改革”的具體涵義？

姜培峰：如何實現“公關+”是公關人一直思考的問題，這需要充分解放思想，發揮更多人的智慧與創造力，所以我們進行了“小微化改革”。所謂“小微化改革”是以小、微化體現。具體來說，以前我們會指定負責人作為一個項目的領頭，而現在實行內部競標制和毛遂自薦制，公司會根據“小微化”的方案策略及可執行性、團隊水平、承諾付出精力、與公司分成比例等，擇優選擇，部分項目也可以根據各自優勢進行聯合服務。每個小微體都類似一個小微公司，具有較大自，可以去選擇合適的行業、企業開拓，與公司進行利潤分配，充分激發員工的潛能和積極性。同時，這種局部的漸進式改革，也能推進企業的長足發展?；ヂ摼W是個性化的時代，每個人都想發揮自己的能量和創造力，因此我們基于每個人個性、需求及特長等，給予他們充分的創造空間，發掘每個人無限的潛能，最終實現團隊的集體升級。

《國際公關》：“小微化”與以往的“大家一起做一個項目”相比，在方式方法上有什么不同和優勢？

姜培峰：“小微化改革”給予項目負責人更大的責權利，充分調動“小團隊”的積極性，團隊中的每個成員把項目都看作是自己的孩子，想盡一切辦法執行好，并向公司提出需求、向外界尋求支持等，將資源進行優化整合，以提供最大價值服務。用換位思考的角度說，對于數字華夏小微體來說，他們服務的可能是一個項目；而對于企業來說可能就是其命運的轉折，是關系生死存亡的大事。數字華夏目前剛剛實施小微化改革，雖然效果尚未彰顯，但員工的積極性開始得以調動，真要展現魅力，需要經歷改革的一個輪回，小微團隊要確實在經歷過人力管理、財務管理綜合指標的調控下，獲得超額利潤了，才可以說有點成功。因此，我們如履薄冰，真正在小微過程中，把項目當作自己的事業，與客戶共成長、同發展，而且要一輩子。

《國際公關》：聽說此次改革是受到數字華夏的客戶海爾集團的啟發？

姜培峰：海爾集團近兩年提出了“人單合一、每個人都是自己的CEO”的口號。目前，海爾集團的6萬多名員工中分成了200多個自主經營體，他們自己承接用戶交互數據，更像一個小微公司，業務由這些團隊自主管理，然后形成平臺組織下的自經體并聯平臺的生態圈，自負盈虧，自主運轉。海爾集團的自主經營體模式適應了互聯網時代平臺化、個性化、互動化的趨勢，能充分發揮每個人的聰明才智，并真正與消費者站到一個隊伍里，會在未來競爭中立于不敗之地。其實，這樣的模式更適用于作為智力領域的公關業，每個人都有自己的特長，都想充分發揮，每個人也需要與他人合作，進行優勢互補，這些人更具有相對趨同的價值觀和理念，組合成更加優化的小微體，將集體力量發揮到極致。同時，海爾集團在管理理念上對我們最大的影響就是“結果導向，倒逼機制”，這對于成長型的中小公司尤為重要，數字華夏的司訓就是，“人單合一，盡職盡責，信守承諾，追求卓越”。

《國際公關》：數字華夏為什么愿意放棄一部分利益來推廣“小微化改革”的模式？這與國外的“合伙人制”有何不同？

姜培峰：公關是智力密集型行業，人才具有自主性，流動性較大。而我們以搭建平臺的思維推出了“小微化改革”的模式，讓人才愿意與我們共同發展，形成主人翁意識，把自己當作CEO，實現自己的最大價值。而其他大型公司會給部分高管持有股份的待遇，涉及全體員工的，據我了解還沒有，但我認為這是大勢所趨。

而國外的“合伙人制”隨著公司的發展壯大，往往要在全世界設立更多的辦公室，這就需要更多有豐富經驗的人才與公司共同發展，每一個分公司、每一個辦公室的核心成員，都要保持高度的、穩定的、可持續的服務水準，從而實現企業的全國乃至國際化布局。另外，合伙人樂于借助國外公司的品牌優勢去開拓更多的業務，利于自身團隊乃至分公司的發展。往往國外公司的資深人士更加吃香，而非轉型，因為他們提供的專業服務讓客戶非常敬仰和尊重，這些資深人士也并不會因為體力原因而離開，畢竟這是智力產業的競爭，而非國內公關的體力化操作。

《國際公關》：您能否為我們解讀一下“公關+”的概念？

姜培峰：“公關+”概念的提出，是基于我們服務于中國競爭最激烈的家電產業、IT產業、汽車產業等領域，我們更加了解他們的痛點與發展本質；而服務于搜狗、微軟、谷歌等企業的經驗，也讓我們為傳統企業服務的思維加上了互聯互通的概念。在新媒體滲透進工作、生活的時代，傳統企業遭遇互聯網打劫的背景下，公關公司必須進行思維的革命，與企業一起轉型升級。

《國際公關》：您認為公關服務的核心是什么？“公關+”如何應用到實踐中？

姜培峰：公關服務的核心是高質量內容的傳播與溝通，讓組織與利益攸關者形成良好的關系?！盎ヂ摼W+”時代，產生內容的主體有所變化，需要發揮集體的智慧和力量，在升級過程中，我們會根據互聯網的平臺化、開放化、無縫化等特性，將消費者、自媒體、客戶、相關專家、創意型供應商、其他第三方等，統一結合到一個共同的平臺上，一并產生內容，通過新聞、段子、漫畫、H5、九宮格、故事、自媒體稿件等，集體發出核心方向一致、內容豐滿立體的整合式聲量，讓受眾愿意“享受”我們的內容，幫助企業及其他組織融入到社會化營銷版圖中。

與此同時，互聯網與傳統產業的結合，是開放型思維在傳統領域的開疆破土，也是傳統企業進行轉型升級的必然選擇。我們依托“互聯網+”，提出了“公關+”，表明我們要立足傳統行業的思維和行業本質，以互聯、互通、互動的思維方式，幫助企業與社會公眾進行溝通，受眾將更加廣泛，傳播也更加暢通。

《國際公關》：數字華夏將以“公關+”概念進行哪些配套改革？

姜培峰：“互聯網+”為各個行業提供了無限的機會，也為公關行業帶來了新的機遇與挑戰。由此，我們提出了“公關+”，即為所服務企業、組織等，提供更多可能，顛覆傳統思維，幫助他們與世界進行連接，實現跨界、跨越、再成長，從一個企業或行業的小公關做成與社會融合創新的大公關。我們將整合更多消費者、創客、專家、第三方等資源，建立密切的溝通機制和平臺運營機制。實際上，“第一內容營銷專家”是在“公關+”框架下產生的，如果要創造海量的、有吸引力的內容，就需要這種平臺思維，讓海量的內容多飛一會兒。

《國際公關》：新媒體環境下，您如何看待公關公司的轉型？新媒體業務能否支撐公關行業業績增長的重任？

姜培峰：新媒體環境下，公關公司從之前的媒體資源型轉向內容智造型，當然這樣的智造除了事件營銷之外，還要有強大的持續服務系統，維持所服務機構的熱度，這需要對公關公司服務體系的標準、落地、創造性進行完美的統一。2011年數字華夏在國內傳播領域率先獲得了ISO9001質量體系認證，認證內容包含：新聞營銷、品牌傳播規劃、E-IMC整合網絡營銷傳播三大板塊；2015年，數字華夏又榮獲“亞洲（數字營銷）行業領軍品牌”大獎，這都標志著以數字華夏為代表的本土公關公司，在網絡營銷模式上的創新和體系上的突破，且越來越多此前沒有做過傳統公關的中小企業，也紛紛試水新媒體營銷，這也是公關公司的新機遇。

篇(5)

上個世紀80年代，中國剛剛開始改革開放，張瑞敏和青島海爾是那個時代的傳奇故事，無人不知，無人不曉。但這些年，更新潮、更風生水起的企業家，則是馬云、馬化騰等互聯網企業家，以及一撥又一撥如流星般劃過人們注意力天空的青年創業家。

但張瑞敏在當今的西方管理學界，仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日，在奧地利首都維也納舉行的第七屆彼得?德魯克全球論壇上，中國海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏是主辦方邀請發表演說的唯一一位中國企業家。無論是在臺上，還是在臺下，他都是最受關注的嘉賓。6日張瑞敏結束演說和答問之后，其他與會者甚至排著隊，等著與他合影；在會議期間的午餐桌上，他也是大家談論的主要話題人物。而參加這次論壇的都是來自全球各地的著名管理學家和公司高管。

砍掉中間管理層

那么，張瑞敏午餐前的演說究竟說了些什么？

張瑞敏的演說不長，只有10分鐘，但把他的管理改革探索說得清清楚楚。

他說，海爾現在正在探索的管理改革有三個方面：第一是對企業的轉型，第二個是對員工的轉型，第三是把顧客變成用戶。

談到企業轉型，張瑞敏說，海爾改革的目的，就是要把原來像金字塔一樣的科層制變成一個網絡性的組織。

這就是午餐時大家熱議的“砍掉中間管理層”，但張瑞敏的說法比較委婉、比較學術化：他說，海爾的企業結構改革是“去兩化”：去中心化、去中介化。

談到“科層變網絡”，張瑞敏在發言時舉例說，海爾前幾年員工有8.6萬人，后來在兩年的時間變成了6萬人。去掉了2.6萬人，這2.6萬人主要包括兩部分，一部分就是中層管理者，另一部分是工人，就是把工廠變成一個互聯工廠，是智能工廠，所以說有很多工人就要去掉。

但這恰恰是與會者最關心的問題：海爾的管理改革是否會導致大批人丟掉飯碗？例如，與張瑞敏在同一個分主題討論現場的美國經濟學家丹比薩?莫約，就曾在之前的休息期間問過張瑞敏：海爾的改革是不是讓許多工人丟掉了工作？

張瑞敏在發言時回應這種擔憂時說：“其實你可以創造更多的服務，可以創造更多的就業機會。比如說，我們變成服務之后有9萬輛卡車，每輛卡車有一個司機，還有一個工人，兩個人，這就18萬人，多出18萬人的就業?！?/p>

那么，“去兩化”之后的海爾變成了什么樣子？

張瑞敏演說時用了一句話來概括：“沒有上下級”?，F在海爾只有三類人：一類人叫做平臺主，是做創業平臺的，不是領導，是為大家都能夠在這個平臺上面成功地創業。第二類人叫小微主，小微是一個微型的創業團隊，通常不超過8個人。第三類人叫做創客，就是創業的員工。

談到這三類人與過去經理、工人的區別，張瑞敏又借用了電學中的名詞：在傳統的企業之內，人與人之間是“串聯”，而在互聯網時代的企業之內，人與人之間是“并聯”。

這是企業轉型。那么員工轉型呢？

張瑞敏發言時介紹：“員工原來的定位是被雇傭者和執行者，現在則變成了創業者和合伙人。這個過程我們叫做三自：自創業、自組織、自驅動。”

談到他的管理改革的第三個方面――顧客變用戶，張瑞敏說：“顧客和用戶是兩個不同的概念。顧客是一次易的終點，我生產出來產品，你來買我的，你拿錢，我拿商品，交換完就沒有關系了。用戶則是互聯網的一個節點。作為用戶，你可以提出意見，我可以根據你的要求來改變。不斷地改變，來滿足你，我們把這個過程叫做用戶參與?！?/p>

論壇休息期間，我采訪了瑞士洛桑國際管理發展學院創新管理學教授比爾?費舍爾，請他談談西方管理學界為什么對張瑞敏這么著迷。費舍爾對我說，海爾持續的成功，張瑞敏起了至關重要的作用，他對管理學創新的貢獻，堪比蘋果的喬布斯對科技創新的貢獻。

費舍爾早在1997年就認識張瑞敏，從此一直在研究海爾，他多次前往海爾進行實地調研，后來還出版了專門研究海爾的學術著作《顛覆巨人》，他對我說，他最初也對海爾的管理創新抱有種種疑惑，但實地的調查，消除了他的疑惑，也使他認識到海爾創新的難能可貴：“世界上也有許多公司嘗試解決傳統科層制企業的種種病癥，但像海爾如此規模、持續時間如此長的管理改革，則絕無僅有。海爾畢竟是一批實實在在的人制造實實在在的產品的大公司，而在白色家電這種非常成熟、利潤率很薄的行業里，創新更難，在如何更好地服務于用戶、如何更加人盡其才地發揮員工的創造性方面，海爾確實進行了不尋常的探索?！?/p>

高空中換發動機

彼得?德魯克全球論壇于2009年第一次推出，是為紀念20世紀最重要的管理思想家彼得?德魯克而舉辦的國際性管理大會，每屆論壇都會聚集全球最著名的管理學家和許多企業家。

談到海爾管理改革的最新舉措，張瑞敏對我說：“最新的措施力度比較大。我們內部叫做‘斷奶’，所謂‘斷奶’，就是原來這個人的工資是崗位工資，不同職位有不同工資，雖然也有固定的、流動的、動態的，但是總體上就是這樣，全世界也都是這樣?，F在我們叫‘斷奶’，不再付工資給你，你創造用戶價值，超出部分那就是你的。這樣一做以后，前幾個月就出現了這樣的情況：這個團隊一段時間內可能沒有創造出業績來。對于幫助這些團隊成功的平臺主來說，只有兩種選擇：要么解散這個團隊，要么你覺得他下個月還能夠上來，你就自己掏錢給他開工資。掏錢最多的一個平臺主，自己掏了20多萬，從家里拿的真金白銀，我對他說，這樣做只能一次，不然家里老婆也不會再讓你拿。這就把大家逼到了真正的市場。原來大企業的員工沒有市場觀念，讓什么，我就干什么，你就要給我錢?，F在不行，我們內部把這個叫做‘用戶付薪’，不是‘企業付薪’。”

我繼續追問：“你的管理改革徹底顛覆了傳統的企業架構，甚至有人說你挑戰了科斯的企業理論。從某種意義上，它可以說是一場管理革命。那你是不是曾經擔心過它會失控？”

他想了一下：“這是一個很重要的問題，也是到現在我們還在探討的問題，就是究竟會不會失控？我的確擔心過可能會出現失控。前兩年，我們把1萬多名中層的管理者取消掉，要么你就創業，要么你就要離開。其實，一度就出現了一定程度的不理解。為什么？因為你動了人家的利益。所以那時候我們也有擔心，但是覺得你不改變肯定不行。為什么說呢？就是一句話，互聯網把距離消除了，零距離。本來員工要聽領導的，現在員工得到的信息比領導可能還多。所以信息不對稱不存在了，不存在之后，他為什么一定要聽你的？為什么去中心化？不是你要去，而是因為每個人都是中心，我就是中心，脆就是讓你成為中心，給你創業機會。所以說，不是我挑戰了科斯理論，而是科斯原來說企業的邊界，因為當時信息不對稱，資源不能在一個平臺上，沒有辦法，企業一定要有邊界，現在我完全可以在一個平臺上整合全球資源，就是我們所說的：世界就是我的人力資源部。所以，企業為什么要有邊界呢？如今，企業無邊界。海爾改革，最難的，可能就是權力讓渡，我們說，要讓渡三權，決策權，分配權，用人權，如果你想成為一個創業機構，創業者就都可以擁有這三權?！?/p>

有人認為大企業創新的難度非常大，就像在高空中給飛機換發動機。但據海爾自己的公司歷史介紹，這家公司在張瑞敏的領導下，迄今已經有過五次重大的轉型和戰略變化。這就意味著，在張瑞敏擔任機長的過程中，海爾這架大客機居然有過五次高空換發動機的驚險經歷！

“海爾這種大動作的管理改革有沒有影響到銷售業績或利潤率？”我問張瑞敏。

張瑞敏直言回答：“前兩年，我們最低的利潤增長在20%以上，最高的時候都到50%，最高一年到70%，沒有什么大的影響。但今年變革力度比較大，到目前為止，對營銷、對市場業績會有一定的影響?！?/p>

那么，海爾為什么非要冒著種種風險“在高空中換發動機”呢？

張瑞敏似乎看出了我眼中的疑問：“為什么？它是個方向。你不這么做，肯定將來這樣一種科層制的大企業就沒有什么出路。這樣的挑戰是互聯網帶來的，沒有辦法?！?/p>

不斷畫出新的拋物線

11月9日夜晚，在英國首都倫敦舉行的“全球最具影響力50大管理思想家”頒獎典禮（Thinkers50 AwardsGala）上，張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”，是第一個獲得該獎的中國企業家；同時，張瑞敏還入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。

Thinkers50創辦于2001年，是一個兩年一度的權威性的國際性評選，被譽為“商業思想界的奧斯卡”。

得知這個消息后，我突然想起張瑞敏在彼得?德魯克全球論壇上發表演說時的開篇語：“我自己本人就是德魯克的粉絲，而且我們自己在企業整個發展過程中，主要就是學習了德魯克的思想。因為我發現德魯克的這些著作，并不是教給你怎么做企業，而是教你怎么把企業內的人、企業內的員工的積極性發揮到極致?！?/p>

人――對了，是人，大寫的人：用戶，是企業外的人；平臺主、小微主、創客，是企業內的人，但德魯克的中國粉絲張瑞敏拆除了“企業的邊界”，把這兩類人“并聯”在一起了。

張瑞敏一直強調，他是諸多世界著名管理大師的粉絲，但作為一輩子生活和工作在齊魯大地的山東人，孔孟文化對他的熏陶則是潛移默化的，那些已成為海爾企業文化象征的“張瑞敏砸冰箱”、“海爾的洗土豆機”等故事，都透著傳統儒家所強調的仁義、誠信精神，即使后來他的“大動作”的管理改革，雖然看上去非?！凹みM”、甚至殘酷，但海爾絕對不是僅僅為了削減成本而去裁員的，而是為了把束縛在上下級關系中的“雇員”變為自主創業、自己掌握自己命運的企業家，為了釋放被科層制所壓抑的員工的創造性，從這個意義上說，這也是一種現代儒商版的“以人為本”和“禮待天下”。

篇(6)

這筆錢對銀行來說是個小數目，但在胡拉爾居住的小鎮，沒有太多的銀行網點。而銀行與他之間，也缺乏一個快速交流的通道。

P2P公司從這里找到了機會。

胡拉爾搜索到了一個P2P網貸平臺，在這里填入個人信息后，他提交了貸款申請。

網絡的另一端，北京公司人龔曉曉正在一個P2P平臺爭搶成為一單貸款出借人的機會，令她心動的點在于，貸款年化利率為20%。簡單算來，如果投入2000元錢，一年后，這筆錢將變為2400元，這遠遠高于銀行的利息。

和龔曉曉一樣，一共有34個人搶到了這個機會，他們的出借額從50到1萬元，加起來一共6萬元。

這筆錢在4月1日匯入了胡拉爾的賬戶。他每月將為此付出1000元錢的利息。

這就是P2P公司。

這是一個奇怪的市場。

在一年多的時間，P2P網貸公司就已經達到了1184家。但你幾乎每天都會聽到質疑之聲，仿佛這一模式根本撐不了多久。一個最新的數據是，已經有約150家跑路或倒閉。

如此混亂的景象，卻沒有阻擋住大牌風險投資方的熱情，2014年剛過半，國內就有10家P2P平臺獲得風投的青睞，其中包括紅杉資本、軟銀等多家VC近20億元的投資，就連國字頭的一些企業，也開始加入這一陣營。

監管機構對P2P的態度也足夠曖昧。

這讓這些公司一直保持著一種“身份不明”的狀態，它們不是傳統的金融機構，但卻在“吸收”普通民眾的資金。只要有一根網線，每個人都有機會成為一筆貸款的出借人，在固定時間收取穩定的利息。

這個實體的行為，像一個小貸公司，但卻沒有牌照；它又像理財產品銷售平臺，讓買到的人可以收取比銀行更高的利息；它也像一個銀行，把零散的個人存款聚集在自己的平臺，再幫這些存款找到買家。有些擔保公司為它的債務糾紛擔保，但也有特例，它的部分創始人，在收到資金后，人間蒸發。

直到8月初，銀監會創新部官員才明確其中介身份，有關從業門檻、信息披露及風險管控方面的細則很可能即將推出。政府的態度是鼓勵和友善的。

這種友善的背后，是一個長期缺乏有效金融服務的巨大群體。

2014年是黃日森從事輪胎9年來最艱難的一年。他的公司向大型貨車賣輪胎，“現在世道很差，貨車都沒貨拉?！?/p>

中國房地產業的迅速降溫猶如推倒了一副多米諾骨牌：輪胎業不景氣源于運輸業，而運輸業則受到了上游那些做工程的影響，“他們也收不回尾款?！闭l都想讓現金多留在手里一段時間，回款周期拉長了，“以前是月結，現在是3個月，甚至是4個月左右。”讓黃日森感到更不安的是，一些合作多年的生意伙伴也都要求現金付款。人們都在擔心，貨款一旦收不回來，貨物便會被銀行沒收，這將成為壓死自己的最后一根稻草。

在《第一財經周刊》記者隨機調查的一些中小企業中，它們所面臨的困境可能比2008年金融危機時更加糟糕。

廣州麗森鞋業的老板張鳳麗遇到的短期周轉問題與黃日森極為相似。

3年前，她大約有50%的外貿單，現在則幾乎主要依靠內單，貨款很難收，內單下訂單時“連20%到30%的訂金都不付了?！倍齾s不得不以現金支付工廠的貨款及員工工資。

從6月開始到年底是鞋業囤皮料的資金周轉旺季，她大部分錢都要靠自己和朋友，但仍有200萬到300萬元的缺口要向銀行申請貸款。

一個現實的問題在于，銀行貸款變得比以往更難獲得。

經濟環境正在發生變化，數據上的表現是銀行業的壞賬率正在上升。而包括香港上市公司諾奇老板的失聯，以及溫州10多家企業即將倒閉的消息不斷傳出，正在使這一境況加劇，提前嗅到變化的銀行，明松暗緊地收縮了對中小企業和小微企業的貸款。

僅在今年7月，國務院總理就4次提到中小企業融資難的問題，“有些銀行只做大生意，對成長期的中小企業不肯給一點陽光雨露，”他特別提到，“商業銀行要想辦法為小微企業、特別是新創業的技術型小微企業服務?！?/p>

其實大量資金已經涌到了互聯網行業，傳統行業的中小公司們則普遍渴求短期周轉資金。

張鳳麗的公司一年營業額可以達到7000萬到8000萬元，她屬于銀行長期維護的企業主，但還是無法獲得大銀行的關注。她形容銀行“只會錦上添花，不會雪中送炭”，她的一位朋友因剛剛入行，資質不全，根本無法獲得銀行的貸款。

在小微貸款上表現一直較激進的民生銀行，最近也因為不良貸款的攀升而放慢了腳步。

廣州鑫資源皮具老板潘靜回憶說，從2010年開始，民生銀行的小微貸款客戶經理挨家門店轉悠，向她們推廣一款名為“商貸通”的產品。這是一款專門針對小微企業、個體工商戶推出的快速融資業務，在貸款額度內可以隨借隨還，貸款資金可循環使用，擔保方式更加靈活，年利率約為10%。民生銀行也在推出大額信用卡貸款，由于單日利率較高，使得它無法成為大多數個體工商戶的首選。

但今年很難看到這些客戶經理的身影。數據上可以得出的結論是，這家銀行2013年的不良貸款率比上年末攀升了0.09個百分點。帶領這家銀行制定“小微銀行”戰略的核心人物董文標在近期離職。市場消息稱，包括小微銀行等在內的內部轉型所產生的激烈斗爭，可能正是他提前離任的原因之一。

蘇州一家信用社的小額貸款客戶經理楊霞，用“逼上梁山”來形容當下小微企業貸款的現狀。她所在的公司，領導已下令把貸款門檻抬高，并縮減貸款規模?！敖衲赉y行縮減了貸款，我們的融資成本也在提高?！?/p>

“銀行不借，就只能向我們這種小貸、民間、典當或者是高利率的公司去借款。有的企業借不到錢真是急得不得了，我們（年利率）18個點，它們為了能籌到錢也是可以接受的?！睏钕紝Α兜谝回斀浿芸氛f。

這家信用社全年的貸款客戶約有200個，貸款金額在10萬至300萬元之間，對象幾乎都是蘇州當地的小企業，包括制造與服裝業等。除了大大提高融資門檻，公司董事長甚至下令“只做熟客不接新客戶”。老客戶經營不太好就壓縮，去年貸300萬元的，現在壓縮到幾十萬元、一百萬元。

楊霞的一個客戶，是一家臺灣的運輸公司，提供攪拌機服務，由于付款方結賬期限由兩個月延長到了6個月，遇到了資金周轉問題。房子房產證沒辦下來、3臺車不具備抵押價值，加之公司才成立3個月，他向銀行提出的貸款申請被拒。

他找過地下錢莊，對方開出的價碼是20多個點，他認為太高了，通過朋友介紹才輾轉找到了楊霞。但他的貸款需求是否能通過，楊霞也沒有什么把握。

對比之下，尚未受到嚴格監管的P2P平臺，在所謂大數據的光環下，顯得比只能服務區域客戶的小貸公司和地方信用社更有吸引力。

它們往往一手“吸金”，一手放貸。只要錢放進銀行，不聚集在自己的平臺上，它們就不大會遭到官方非議。

像龔曉曉一樣的公司人希望獲得更高的收益―余額寶因為搶走了銀行儲蓄而遭到監管，眼下已經喪失了活力。

阿里巴巴在今年4月推出的P2P理財產品成功引回了流失的用戶，至今已吸引了110億元資金，它的平均融資成本只有7%，完成每筆融資的平均速度只需10秒。

相比于銀行存款，P2P更高的收益顯然更具有吸引力，這也就不難理解，投資者們毫無顧忌地把錢向P2P平臺輸送。

P2P公司的主要借款對象是小型、微型公司和個體戶，有時也可能成為房地產公司的輸血通道。但它主要是網絡平臺―將投資者的資金與那些小貸需求匹配起來，收取雙方的管理費，有的還收取利差。

但P2P平臺的貸款收取的利率普遍偏高，它之所以在短時間內聚集了巨大的人氣，這也反應出了如胡拉爾這樣的個體戶或小微型企業所面臨的融資困境。

北京市馬連道茶城的茶葉銷售商戶石宇，在經營上也曾遇到過與那位臺灣運輸公司老板相同的難題。

石宇做茶葉的批發與店鋪零售，年銷售額約為500萬元。每年春節、五一與十一前后，是進貨旺季，這意味著較大的短期資金周轉壓力。

最難的時候，他的腦子里充斥的滿是怎樣才能借到錢。開車路過北京的小額貸款公司時，他也會進去問問。

理論上，石宇是有多種選擇的。他首先想到的是銀行貸款，但在馬連道茶城附近幾家銀行挨個問了一遍后，石宇了解到，針對茶商的銀行貸款，需要與大的茶葉集團有關聯，他這樣的中小型商戶基本貸不了?！澳愕臓I業額要達到2000萬元，銀行才有可能搭理你?！?/p>

農行為馬連道茶商的貸款提供了一種可能性，但方案是基于與北京、福建企業總商會和茶葉商會的合作：它們向農行推薦會員企業，茶商以房屋抵押和聯保兩種形式獲得貸款。但石宇的房子有貸款，銀行不接受二次抵押，他還是被擋在了門外。

無奈之下，石宇只好找到北京廣安門的一家典當行進行融資。由于二次抵押，他花了一周時間做審核、評估，跑房管局。房產評估價值超過400萬元，他最后可以獲得180萬元的借款額度，離需求還有一定差距，但也沒有辦法。他將為這筆借款付出4%的月息，以及一筆不小的手續費，總成本很高。

一家農業投資有限公司成立的小貸公司給出的條件是，利率與典當行差不多，但需要加收服務費，好處是不用看信用、行業與抵押物。

而他在一家P2P平臺很快就貸到320萬元，利率與小貸公司、典當行相差不大，但周期更短。在此次嘗試之后，他開始把沉淀下來的銷售額從余額寶轉出，購買P2P短期產品。

龔曉曉的2000元錢流向了在內蒙古錫林浩特的草場。她下一次的投資，也可能流向石宇。

和石宇一樣的中小、小微企業客戶在中國已突破5000萬家，他們有巨大的短期融資需求。而同時，還有一部分中小企業手握有大量沉淀資金。這些公司的融資需求和沉淀資金，如果能夠被挖掘，就會像毛細血管一樣進入到經濟發展的大循環體系中去。

這當然是一種理想境界。P2P公司普遍在追求速度，呈現出一種野蠻生長的狀態。

對于一家P2P公司信貸部北京分部副經理杜琪來說，她的任務是找到那些愿意支付高額利息的貸款者。雖然這些利息原則上不能超過央行規定的貸款利率的4倍，但還是相當可觀。

“找渠道客戶時，我們在商業銀行門口‘攔截’被拒的貸款客戶，或者私下聯系銀行的客戶經理搞好關系，拿到銀行滿足不了的客戶?！倍喷鞲嬖V《第一財經周刊》。

杜琪兩年多年前加入公司，職務是信貸員。這家公司實際上只有兩類人：一類像杜琪，負責找錢；一類則負責找項目。過于激烈的競爭之下，P2P公司可不能坐著等錢主動找上來。

沒有原始貸款客戶積累，一切需要從頭開始。她把北京人流量大的市場進行了劃分，比如服裝市場就有大紅門和動物園，每天去這些地方發傳單。她還去社區宣傳個人貸款，每個月的任務是20萬元業績。

她一天的工作由早上9時15分開始，在晨會上，公司管理層給出美好愿景，分配工作目標。而那些分散在整個北京市場的貸款需求，則由信貸員們去挖掘。從10時開始，團隊經理便帶著業務員去開拓市場、拜訪商戶。公司新推車貸產品，就去燕莎、藍色港灣商場的停車場或4S店發傳單，推介產品。

情急之下，一些餐館也成為P2P網貸公司拉生意的渠道，沒有任何理財知識的餐廳服務員在用戶就餐時向其推

介理財產品―想象一下，這個畫面有多荒唐。

P2P平臺看起來更便捷與直接，但它的發展也面臨許多問題。

投資者的錢一旦進入P2P平臺，就開啟了一段風險之旅。錢如果不是放在銀行托管，而是流向了P2P公司的私人賬戶，那么就存在著創始人卷款潛逃的風險。

一些P2P公司對外聲稱已與平安銀行達成合作，后者相關員工向《第一財經周刊》證實，雙方只是簽署了戰略合作協議，尚無實質性業務合作，未來業務方向可能是資金流向監控，但并無所謂的“兜底”一說。但平安集團旗下并沒有放過P2P的行業機會，它旗下也有P2P網貸公司陸金所。說明傳統金融集團也在嘗試進入這個行業。

即使錢順利進入了銀行監管賬戶，P2P平臺如果不能很好地甄別用戶的還款能力，以及是否騙取貸款，這些錢也可能打了水漂。

今年4月，P2P公司中最被人所熟知的宜信，被曝出落入陷阱：一家皮包公司偽造銀行流水，躲過公司的風控，獲得了近8億元的貸款，而貸款抵押物，則是東北四線以下城市的爛尾樓。8億元貸款成為壞賬，貸款主體遭多訟，即使申請資產保全，也很難追回全部欠款。

雖然小貸公司和擔保機構聲稱提供擔保，但是在貸款出問題后，投資者才會發現，合同約定的責任，早已將可能屬于自己的那部分排除在外。

一些P2P公司沒有忘記注明，平臺不承擔違約風險。它們準備引入保險公司與擔保公司，這相當于把風險向外轉移。但是別忘了，美國的次級按揭貸款，也是這么做的，它最終引發了全球金融危機。P2P的核心在于貸款者的信用資質和還款能力的審核。

“甄選P2P公司，看高管與創始團隊，發起人的出發點、目的是什么。如果是煤老板、房地產老板，可能做這件事的目的就是自己缺資金、自融。小貸公司、擔保公司做P2P要警覺，是不是轉移壞賬?！本粮粍撌既思鍯EO孫雷接受《第一財經周刊》采訪時說。

“還要看融資標的大額還是小額，通常來說大額的問題比較大，它賺錢省事兒。還要看資金去向，你的錢是代扣到某個賬戶還是自己賬戶內充值，代扣走的去向不明，考驗的是公司的道德力量?！?/p>

監管即將到來。在8月15日的一次金融論壇上，銀監會創新部主任王巖岫透露了P2P平臺監管的新思路：有一定門檻，有一定資本約束，有一定資本金。它不會高到創業者無法承受的地步。不能做資金池，資金要托管，不能對借款提供擔保，明確收費機制，充分披露信息。

“所謂門檻，是對技術平臺的安全性提出的要求，高管基本的資格能力、風險控制能力，以及信息把關能力?！蓖鯉r岫說。

就在幾天前，深圳P2P平臺東方創投，被審判為非法集資第一例，“很重要的原因就是P2P平臺把投資者的錢匯到了私人賬戶。”

發端于美國的P2P平臺，便是通過大數據、消費習慣分析的數學模型與算法，向資金方提供貸款者的信用甄別平臺―這是中國P2P平臺的短板，也是它們還需要花大力氣去做的事情。

創辦于2010年并連續獲得投資的美國公司ZestCash，正是把那些被忽略的數據激活了。舉例來說，用你的消費痕跡作參考；Andrew在逛超市時使用信用卡，Carlton使用借記卡，Lily給現金，Bob可能使用在美國比較流行的支票。他們逛超市的時間是不同的，Andrew在早上9時去，Carlton中午11時去，Lily下午下班后7時左右去，而Bob可能在超市快關門的11時去。ZestCash的大數據分析還可能看你一次買多少，是只買一樣東西，還是買一大籃子東西。你是否有一些健身俱樂部、讀書會的卡，也將作為參考。

在瀏覽ZestCash網站時，你在網站的所有操作就像表情一樣傳遞到它的后臺。停留時間、填表時間，反應出的表情可能是躊躇，也可能是對文字的識別能力、受教育程度。這些都被ZestCash記錄在案，并成為信用評分的變量。

按照ZestCash創始人的說法，他們的決策模式，是在進行大量個體數據運算的同時，做出貸款決策。這個模式將從原始數據中收集數千種變量，接下來，建模計算機找出這些數據之間的關系，將其中有效的變量轉化成最有用的數據。

“數學原理就是大數據。如果你的數學模型錯了，數據便沒有任何意義，或根本就是誤導。”ZestCash的創始人Douglas Merrill說。

依靠大數據建立信用評估體系的嘗試在中國還在繼續。以互聯網為代表的大公司正在涌入這個領域。

比如阿里招財寶的實質就是P2P平臺，一方是個體工商戶、淘寶商戶等小微企業融資方，一方是淘寶與支付寶共同擁有的3億小微用戶。在他們當中，有不少有理財需求的用戶。相對于其他P2P平臺，招財寶的優勢是更了解投資方與融資方的信用數據，在客戶群體上更有針對性。

在此之前，阿里巴巴針對其商戶已建立了小額貸款公司。在技術的支撐下，它的壞賬率據稱已由最初的10%下降到1%左右。

興業銀行與格力推出了供應鏈金融貸款，“一般貸款（利率）都七八厘，它是一分，很高?！币晃桓窳ι谈嬖V《第一財經周刊》，由于利潤微薄，加之貸款將直接進入格力賬戶僅用于提貸，他不愿意使用格力金融服務。

“隨著IT技術的發展，一些交易已經不需要中介了?！泵倒迨檰柟径?、獨立經濟學家謝國忠在接受《第一財經周刊》采訪時稱。

P2P的背后是金融在突破壟斷，用技術手段嘗試創新。

這個市場的新進入者阿里巴巴與騰訊，它們開創性地在中國引入網絡銀行，為那些在它們平臺上留下足跡的個人與小公司提供貸款。新的嘗試還表現在阿里巴巴與銀行的合作，它聯合7家銀行給外貿企業提供貸款。京東開始為它的供應商提供供應鏈融資，并將中小、小微企業的承兌匯票做成理財產品賣給普通投資者。這些新的市場參與者，都在通過技術手段為挖掘更好的投資渠道與融資渠道做嘗試，尋找潛藏在其中的巨大市場。

但對于鞋業老板張鳳麗來說，這些距離他們尚且遙遠。她最終還是在當地的民泰銀行獲得了200萬元貸款，并向這家村鎮銀行推薦了20多位客戶。皮具商戶潘靜也向這家銀行介紹了二三十筆業務。她們建立起一個熟人圈子，只與這些人發生金錢來往。

篇(7)

浙江農信借助移動通訊終端打造的“電子網”，構建了一種靈活的移動金融模式，真正打通了金融服務的“最后一公里”

浙江農信大力開展“豐收村村通”工程，通過編織“物理網”“人員網”及“電子網”三網，真正打通了農村金融服務的“最后一公里”。尤其是他們借助移動通訊終端打造的“電子網”，構建了一種靈活的移動金融模式。其主要通過搭建兩個平臺實現對客戶的無縫服務：一是以手機APP、微信為終端的電子服務平臺；二是以3G移動終端、3G流動服務車為載體的微型網點平臺。兩個平臺為城鄉客戶提供了隨身、便利、高效、安全的金融服務，進一步延伸了金融服務半徑，提升了客戶服務體驗。

規定動作：手機銀行隨時隨地

浙江農信打造移動金融模式的第一步，就是開發上線了浙江農信手機銀行，讓客戶享受到隨時隨地的金融服務。

2013年8月，浙江農信手機銀行客戶端在杭州聯合農商行成功試運行，經過優化升級，2014年1月正式對外開辦，目前已在全系統80家行社成功上線。截至今年10月末，手機銀行客戶達萬戶，年內實現交易618.94萬筆、490.28億元。

陳先生是一名經營皮具的小微企業老板，長期出差在外，每天要支付貨款，月月得給員工發放工資，轉賬匯款十分頻繁。自從用上浙江農信手機銀行，隨時隨地辦理業務，大大節省了陳先生的費用和時間。家住余杭的小李表示：“最令人感到貼心的是網點查詢功能，通過它可以查詢附近銀行營業廳網點，辦事方便多了?！毙±钤诘卿浭謾C銀行賬號后，不僅可以直接從菜單欄上看到賬戶查詢、賬戶管理、交易明細查詢、行內轉賬、跨行轉賬、跨行快匯、預約轉賬、生活繳費、投資理財（定活通）等金融服務，也可以通過導航享受到優惠商戶、豐收資訊、金融行情、金融助手、信息推送等增值服務。

2014年互聯網金融之風愈吹愈烈，手機銀行作為浙江農信互聯網戰略中的規定動作，是開啟移動金融引擎、加快自身創新發展的基礎產品。在浙江農信手機銀行后期的開發中，將會在充分論證安全性問題的前提下，打造更多特色支付結算功能，使之真正成為為客戶隨時隨地提供便捷、安全金融服務的貼身助手。

自選動作：微信銀行延伸半徑

隨著移動互聯網的快速發展，擁有4億以上注冊用戶的微信成為新媒體營銷的重要平臺之一，也成為各大銀行搶灘移動金融服務的重要陣地。

浙江農信十分重視微信金融平臺的推廣應用。作為移動金融戰略的第二步自選動作，浙江農信信用卡微信銀行于2014年1月立項，經過系統客戶化開發后于3月進入試運行階段，4月末正式對外。

浙江農信信用卡微信銀行依托銀聯數據微信管理平臺，向客戶提供自助業務，包括賬單及明細查詢、額度及積分查詢、申請進度查詢、動賬交易短消息通知、微賬單以及還款提醒等功能；同時作為業務推廣平臺向客戶推送消息以及提供新業務查詢；通過管理平臺的報表數據分析用戶分布及使用習慣，為精準營銷收集數據。目前，通過微信推送的“銀聯62消費節”“豐收卡刷卡有獎”“惠聚農信，樂享其‘城’積分換禮”等活動通過朋友圈轉發的社交效應，起到了很好的宣傳推廣成果。

較銀行柜面而言，移動端和微信銀行運營成本低廉，大量的人工服務可以得到釋放，通過微信進行業務通知也省去了很大的短信成本。浙江農信在前期的研發推廣中，積累了實踐經驗，后續微信銀行會持續開發更多安全便捷的功能，包括網點地理位置定位、卡片掛失、智能機器人客服等。通過微信的嫁接，浙江農信進一步延伸了服務半徑。

加分動作：移動服務貼心上門

作為服務“三農”和小微的本土銀行，浙江農信一直在踐行普惠金融工程，努力為全省廣大客戶，尤其是農戶和社區居民，提供更高效、更便捷、更貼心的基礎金融服務。但出于風險合規的考慮，部分業務需要網點簽約、柜臺辦理，很多偏遠地區居民的金融服務仍存在便利性不足的問題。為了做到真正的一站式服務，浙江農信邁出了移動金融的第三步――研發使用3G移動終端機及3G流動服務車，通過攜帶無線業務設備到居民家中，為其辦理金融業務，真正解決金融服務的“最后一公里”問題。

2013年6月末，浙江農信3G移動終端在溫州地區進行試點，并于2013年12月在其他地市開展試點工作。業務范圍覆蓋各種非現金業務，主要包括個人客戶開戶開卡、短信簽約、網銀簽約、信貸資料維護、中間業務等。3G移動終端的研發充分重視安全問題，一是多輪論證3G無線網絡加密技術，二是從制度體系設計、業務操作規范和終端設備管理等各方面進行內控，有效降低離行辦理業務的相關風險。

2014年初以來，浙江省聯社指導溫州蒼南、鹿城等行探索推出流動服務車服務模式，以銀行專用服務車為載體，結合3G移動終端，配備2～4名工作人員，組成迷你“移動銀行”，進村入企、上山下鄉，優先滿足偏遠山區、城郊結合部農戶、專業市場商戶、園區外來務工人員的服務需求，在家門口、廠門口就近為百姓辦理基礎金融業務。到目前，流動服務車已進山村、社區、廠區累計服務達500多次，服務超過230個鄉村，獲得廣泛好評。