序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工藝績效考核方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】 公司；薪酬優化；產品差異化

一、公司簡介

SZ重型機械股份有限公司為某國有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要產品為機制旋壓封頭②，是隨原國有母公司改制而來的，經以管理層收購（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，為第一大股東），依法變更為股份制有限公司。

隨著改制后管理層、員工積極性的釋放，以及外部經營環境的好轉，公司效益明顯增加，員工的收入也隨之提高。

但是，改制后積極性的釋放似乎是一種短期的釋放，員工的基本素質、能力和企業精神等并沒有像公司高層預料的那樣，繼續保持和提高，原來國有企業的大鍋飯、應付差事、打工心態等不良現象又逐漸顯現出來。

經與總經理的反復溝通，筆者受聘擔任該公司的咨詢顧問。咨詢的核心目的有兩個：一是解決員工積極性的問題；二是解決核心員工的激勵問題。

二、咨詢過程

簡要咨詢過程如下：查詢公司有關資料、參觀公司產品生產流程、發放調查問卷、核心員工面談、列席中層會議等。

（一）發放調查問卷

調查問卷主要使用馬斯洛需求強度和重要性排序的調查量表 ，本量表包含了與職業相關的13個方面，歸納為“安全、社會、榮譽、自主與自我實現”5個方面的需要，考慮到已經解決了溫飽問題，因此生理需要被排除”。

本問卷可以發現被測者在每一方面的需要強度及其在心目中的重要性。每一問題有7 級強度，用數字表示該需要在你心目中的需要強度和重要性，數字越大，重要性越高，需要越迫切。

調查問卷主要發放對象：中層、高層以及主要的區域經理以及中高層技術人員等核心員工。問卷共發放10份，回收10份。結果如圖1。

需要強度維度中，數字強度表示該需要的理想與現實的差異，數字越大，表示差距越大。從圖1可以看出，核心員工最缺乏的需要排序為：自我實現，自主（與社會 并列），安全，榮譽。

這初步表明核心員工在個人價值上有著普遍的追求，而在公司中，大家都知道，個人價值的實現是與公司的HR政策密不可分的！

需要重要性維度中，重要性的高低說明該需要在員工心目中的重要程度，數字越大，表明這種需要越重要。從圖2可以看出，核心員工最看重的需要排序為：自我實現，榮譽，安全，自主，社會。

從圖1、圖2中可以看出，目前公司核心員工最缺乏也是最看重的是自我價值的實現。從“自我實現”題目以及調查結果可以看出，核心員工所從事的工作本身（職責、權限、利益三者的對等問題）制約了他們對自我價值實現的過程。

（二）核心員工面談

面談對象主要是持股10%以上的股東、中層以上（包括中級技術職稱）管理人員、銷售回款占總回款80%以上的銷售經理，即公司核心員工。實際談話共14人。

面談涵蓋“薪酬福利、績效考核、員工發展、工作職責、培訓教育”等人力資源管理的5個專題。每個專題設計4―10個小題，共計32個問題，使用結構化面談的方式。

經過與14人友好而坦誠的問答，筆者發現大家集中關注的問題有以下幾個方面：

1.沒有獎勵，只有懲罰，對一線工人尤其如此，心里有怨氣，并且一線工人大都是農村家庭出身，技術水準不高，培訓也跟不上。殘次品率、返修率很高，生產各工段配合不協調，供貨周期延長，遇到夏收秋種更是如此，對銷售環節造成很大制約。

2.公司位于縣城，員工素質偏低。每年花很多錢去鄭州聽一些專家的課，但是從實際來看，培訓內容與公司實際脫節嚴重，可以說就沒有培訓效果，專項的培訓（例如生產、質管等培訓）干脆就沒有。

3.產品技術含量不高，進入門檻較低，產品壓價競爭激烈，銷售傭金對于競爭激烈地區和不激烈地區沒有實行差別對待。

4.大多數被調查者對自己的工資水平感到比較滿意。大家對公司的管理層比較認可，普遍對公司的未來充滿信心。

5.母公司控股，本公司高層管理者股權太少（1個總經理和3個副總經理加起來為32.64%），中層普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至還沒有股份，無法滿足中高層管理者的激勵需要。

從此次訪談可以看出，公司目前最亟待解決的是生產和銷售的協作問題，工期的滯后是對客戶的忽視，這對一個公司來說是致命的軟肋。

之所以有銷售和協作上的問題，本質原因還在于生產制造環節的員工技術水準缺失所導致的低水平勞動，這是一個專項操作技能的培訓問題和招聘“進人關”把握的問題；同時還涉及到獎勵懲罰的手段和領導方式的選擇等諸多問題。

（三）公司現有薪酬制度文件以及運行情況

筆者對公司現有的制度文件進行了歸類研究，發現公司現有的制度，例如薪酬制度等，幾乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生產為主，而該公司是以封頭制造為主，不同產品生產工藝特點的差異性，導致了母子公司管理制度上的差異性。

就母公司的化肥生產來講，其生產工藝流程化程度較高，從原材料的進口和產成品的出口都是在高壓容器里進行無機化學反應、在管道里運輸的，技術比較成熟，沒有機加工公司具有的多工序、多工藝的特點，化肥公司員工的主要職責就是確保自己所在的工位符合操作規程的安全要求，化肥行業員工的最核心素質要求是責任心。而封頭制造屬于機械加工產品，其生產工藝雖然不復雜，但是工序較多，每道工序都需要不同的設備、材料、工藝和員工操作，相比而言，“人為”因素較大，所以，當員工技術素質偏低的時候，出現質量上的問題就不難理解了。

由于產品的不同，加工工藝的區別，公司在實施績效考核的時候，其考核重點、考核內容等不應該一樣，所對應的績效工資也不應該是一樣的。

在查閱該公司的薪酬制度時，筆者發現第四條是這樣規定的：“管理、技術人員、非計件操作人員薪酬結構如下：崗位工資 + 能力工資 + 廠齡工資 + 津貼 + 年終獎金”。這里的能力工資是這樣描述的：主要是體現員工履崗能力的不同。對員工的能力評價主要從四個方面進行：學歷、資歷、業績和工作表現。但公司的薪酬制度中沒有再進一步說明如何對“能力”進行評定。

就如何評定員工“能力”一事，筆者詢問了主管人事工作的綜合部經理，他說，主要是根據員工當月的實際表現來確定，但是也沒有一個量化的方法；同時，這一項的比重也不大，也就是占當月工資的5%~17%左右，所以也沒有人特別關注它。

公司總經理一直認為的“員工缺乏積極性”、產品上屢次出現工期延誤和殘次品、部門之間協調的不到位等諸多問題，主要原因可能就是出在工資結構的不合理上，而這個問題由于太不顯眼，而被人忽略了。

本來在薪酬設計時，體現基本薪酬的同時也要體現績效薪酬。該公司薪酬制度中的“能力工資”應該是體現著“績效薪酬”思想的，而該公司卻沒有對應的績效考核制度，并且該“能力工資”所占比重過低，一方面員工不重視“能力工資”這部分收入；另一方面員工的總體收入又與自己的績效無法掛鉤，所以才出現一系列的生產銷售銜接不好、積極性不高等管理問題。

（四）方案設計思路

經過調研分析，筆者認為，該公司主要問題存在于以下幾個方面：

1.母子公司產品不同，而薪酬制度相同；

2.改制后，母公司一股獨大，只能部分解決核心員工的激勵問題；同時，改制只是所有權的變更，改制本身不能解決管理上的問題；

3.生產工人技能不足，這導致了生產與銷售脫節，以及“顯得”積極性不夠；

4.薪酬制度中，各構成成分與比例不恰當；

5.缺乏與薪酬制度配套的績效管理制度。

就總體薪酬設計而言，劉昕（2007）認為，全面薪酬設計的重要思路就是在薪酬構成上主要體現為基本薪酬、可變薪酬、福利與服務 。就薪酬的構成而言，曹雁（2010）認為，重點突出員工個人薪酬、職務薪酬以及績效薪酬三種薪酬，支付基礎分別是獎勵員工在投入、過程 （行為）及產出各個環節所作的貢獻 。

就績效薪酬的設計而言，根據肖鳴政（2007）的觀點，績效評估方式應該結合工作特性 。而張繼勝等（2004）進行的實證研究表明，由于各種工作的控制特性有所不同，導致薪酬支付基礎必須與之配合。

而本次咨詢進行的薪酬調整又要體現如下意義：在公司戰略目標指引下，通過完善薪酬制度與績效考核制度，來引導員工的行為，并合理控制薪酬管理成本。

根據上述調研情況，本次咨詢方案的重點就是：理清部門與崗位職責、設計考核量表、完善薪酬構成比例、有針對性對員工進行技能培訓和人際溝通培訓、確定富有激勵的核心員工持股計劃。

（五）列席中層管理者會議

主要了解公司高層對公司產品外部環境和未來規劃的思路。客觀地說，公司產品雖然技術含量不高，規模不大（當年產值4 000萬元），但是就封頭這個領域來說，在全國還是有著一定的知名度的，公司高層有信心把自己的公司帶到一個更高的發展階段。在會上，筆者就此次咨詢的調研結果、初步的故障診斷以及應對策略等，與中高層進行了充分交流與溝通，并達成了一致意見。

三、咨詢方案結果

（一）薪酬結構的優化

重點是將“能力工資”改為“績效工資”，并將績效工資的比例加大到30%以上，該比例可以根據公司狀況上浮到50%。

（二）明確崗位職責，制作崗位說明書

主要針對部門之間協調不順的問題，增加部門協作的職責要求和考核目標。

（三）制定績效考核制度

考核制度是此次咨詢的最重要結果，也是對公司發展起到關鍵導向的人力資源政策。因此，在考核制度中，重點突出了高層構建的目標的清晰性、目標逐級分解的細化程度、考核指標的SMART原則、強化工資與績效掛鉤的管理思想等內容。

（四）增加專向培訓力度

鼓勵有經驗的老員工培養年輕的新員工，并在考核制度中予以明確。例如，一名有5年工作經驗的熟練工必須培養5名新手，并在收入上予以傾斜。

（五）制定階段性的股權激勵制度

通過對管理層設計年度考核目標，在管理層完成目標的前提下，使管理層以及核心員工持有的股份不斷加大。

四、方案設計后續

方案試運行一個月以后，綜合部張經理打電話說，他們的一個生產部副經理在部門互評時，被打分結果為不及格，詢問該這么辦。我告訴他，這樣的結果說明這位副經理工作績效確實有問題，第一次可以讓主管上級誡勉談話，如果下次還是不及格，就可以考慮換人了。

又過了四十天左右，張經理打電話說，完善后的薪酬制度以及其他制度已經作為典范被母公司有選擇地采用了，并在其他子公司推廣。

【參考文獻】

［1］ 陳國海，等.組織行為學［M］.北京.清華大學出版社，2005（10）：143-146.

［2］ 劉昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中國人民大學出版社，2007（2）：7-10.

［3］ 曹雁.基于控制視角的薪酬支付基礎選擇依據研究綜述［J］.經濟評論，2010（3）.

篇(2)

制造企業的內部管理的核心問題是降低成本，所謂的降低成本就是少投入，多產出，這是所有企業家追求的最高境界。而車間的二級成本核算是對發生的成本進行事前預測，事中控制，事后分析而進行了系統，完整、細致、真實地反映成本的構成和配比關系。所以二級成本核算是實現降低成本的最根本途徑，是完善企業財務管理、財務核算的核心。

1、一級成本核算存在的問題

(I)企業在沒有實現二級成本核算前，材料核算基本都是以領代耗，無論外購、自制、還是投資、捐贈等等，入庫的材料都視同已經耗用，不再核定庫存，這樣就造成了成本不真實、單耗定額無法計量、利潤不真實等等問題。

(2)不能體現誰受益、誰負擔的成本分配在時間和空間上的配比性原則。在企業對生產設備或工藝進行大修、檢修等改良性支出時，發生的費用在會計處理上一般采用預提或待攤方式，一級成本核算是采用車間經費方式按月攤銷到產成品成本中，不能真實地反映生產產品時是輔助車間、還是生產車間、或是保管車間發生的費用；同時也無法體現受益期限。

(3)輔助車間成本結轉不真實。輔助車間發生的成本費用在一級成本核算方式下直接分配給生產車間和其他輔助車間等部門。

(4)一級成本核算不能準確地計算產品收率、原料單耗、能源單耗等考核指標。給生產經營管理者決策造成失誤，不能準確地考核、評價、分析成本費用，不能為企業降低成本、提高效益提供可靠、相關的財務信息。

2、二級成本核算的原則

(1)以生產工藝流程為導向；

(2)以車間、部門為會計主體：

(3)以實際消耗為核算依據；

(4)以誰受益、誰負擔為分配原則；

(5)以加強企業管理、降低企業成本、提高企業效益為宗旨；

原則體現了二級成本核算的細化，體現了成本核算以車間、部門為成本歸集主體，改變了原始以數算術的成本核算方式。

3、二級成本核算體現了成本核算向縱，深方向發展。

(1)二級成本核算的重要原則是以生產工藝流程為導向，這樣，成本核算法就不再局限于某一“品種法，分步法、分批法等等”，而是根據不同的車間、不同的工藝、不同的產品分別采用不同的或聯合式的成本核算方法。

(2)不同的部門、不同的車間、不同的班組都可以清晰地知道自己工作數量、質量和結果。

(3)有利于實現目標成本。其一，對于制定的目標成本可進行分解，最終落實到部門和個人。其二，可全方位、全過程成本控制。

4、二級成本核算是強化企業管理、堵塞漏洞、提高產量、降低成本的環節化成本控制。

(1)成本管理在企業的中心地位體現于反映了產供銷和人財物的全部內容，所有的成本和費用的控制最終的體現是如何反映、控制和分析。

(2)二級成本核算基于所有的車間和部門為會計主體，分別反映了每個會計主體的成本對象，成本項目和產品產量等情況，同時對會計主體相互間的作用等環節進行細化和分解。

(3)二級成本核算要求成本發生的每個環節都有計量、都有交接手續，每件產品、每噸產品都能完整地反映原料單耗、能源單耗等詳盡的成本事項。

(4)二級成本核算也促進和完善了企業采購環節數量、質量和價格等影響因素趨近透明，降低了采購成本。

(5)二級成本核算對銷售環節人為化的價格調整加上一道保護環，同時控制和降低了損耗率。

5、二級成本核算培養了企業后備的綜合素質人才，使企業“生產管理者”變成“生產經營管理者”。

企業的生產管理者一般不顧及產品市場價格和耗費成本，他完成的是單項指標、產量，而實行二級成本后，他們不但關心產量，而更關心產品單位成本、產品的市場價格，他們完成的是復合指標，致使生產管理者變成了生產經營管理者。

6、二級成本核算完善了企業經理層負責人與生產經營管理者之間的責權得和風險關系。

核算的會計主體細化，成本對象明確，成本項目分解，考核評價經濟技術指標完整……使生產管理者、職能部門的責任，權利和報酬配比，風險和利益成正比。

7、二級成本核算的建立也為企業建立合理、有效的考核評價。

(1)具體指標制定的科學性是有效實施績教考核工作的前提，因此，必須建立對各級生產單位的考核體系，綜合其相關因素，并使之量化，作為目標制定的主要依據。考核體系的確定要建立在對大量基礎數據梳理和分析的基礎上，同時，尤其要做好對各級生產單位實際狀況的調研工作。指標的制定應適度融人“自下而上，自上而下”的博弈機制，任何指標設定體系都無法絕對科學的進行計量，而對市場實際最為敏感的往往是各級生產單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時，不能孤立的制定指標，要將指標下達和資源配給(如人力、工資和費用)結合起來，增強指標博弈中的公平性。績效預算應給各級生產單位充分的自和靈活性。由于績效考評體系的建立一般都是由管理層的推動開始，而具體操作的又是中后臺管理支撐部門，因此與考評相配合的系統的建立也會比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對象的信息需求。

(2)對于剛剛實施二級核算的企業績效考核體系也是從零開始建立，在這個特殊的階段，體系的建立必須要和企業的基礎管理實際、組織結構變革等一系列成長期企業的實際情況緊密結合，體系建立的過程中會有相當長的調試和磨合期，從管理實踐看，必須關注實際操作的控制點。因此體系建立的過程中一定會有相當長的調試和磨合期，從管理實踐看，必須關注幾個實際操作的點。從企業的不同業務條線來看，企業的崗位設置日漸健全和復雜，建立適用不同條線的考核方式需要較長時間的摸索。對企業從一開始就設定名目繁多的指標體系，可能會由于系統配備的滯后而帶來操作上的難度，因此可以考慮先從核心條線著手，先加大對可量化指標的考核，再逐步根據基礎配備的完善涵蓋各類崗位，這樣既可以有重點的推進考評工作，有逐步適應精細化管理的過程，防止一步到位帶來的方案考慮不周等不良反應。

(3)現代企業大多處于一個相對括躍的發展階段，從組織結構、管理制度等各方面都在經歷比較大的變化，績效考核一方面應跟進這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩定性和連貫性。績效考核關乎每個員工的具體利益，從過程看，是一項理性的判斷考核工作，但從結果看，又是一項直接涉及到員工感性體驗的思想工作，如果績效考核方式變化過頻，會損害考核工作的嚴肅性，易導致員工產生消極觀望的心態。因此，必須盡力保持考核體系主題的穩定性和一致性。

(4)績效考核工作的深入通過精細化的指標設置和考核體系為企業算了一筆“明細帳”，對決策層來說，可以更好的從人員和資源、成本和收益、短期和中長期等不同角度思考經營問題，但是僅僅決策層會“算帳”還不夠，要讓各級經營者都參與到“算帳”中來，通過“算帳”幫助他們實現從發展初期粗放式的模式過渡到精細化的管理模式。同時，也可能在企業中形成“斤斤計較”的工作氛圍，因此，在實施績效考核方案時，一定要做好各級經營者的溝通和教育工作，使他們更多的從壘局和發展的角度來貫徹和推進考核工作。

篇(3)

【關鍵詞】分配考核 促進 和諧發展

一、完善分配考核制度是單位發展的需要

上級將薪酬制度確定下來后，如果單位完全按照標準執行，在一定程度上起不到薪酬的激勵作用和調節作用。長期下去就會影響職工的工作積極性，抑制企業發展。基于以上問題，為進一步推動內部分配制度改革，真正體現一份功勞一份收獲，企業應加強內部考核，充分發揮薪酬的激勵和調節作用，調動起員工工作積極性和鉆研業務的積極性。企業結合單位實際，把績效考核與薪酬分配結果有機地結合起來，制定公平、公正、科學的績效考核標準，確定實施績效考核的工作思路，形成一套適應本企業的行之有效的內部績效考核辦法。這樣，通過認真考核，嚴格兌現，建立起了注重績效、注重貢獻的分配激勵機制，增強了員工的工作動力和積極性，促進了單位以原油生產和科研推廣項目為中心的各項工作的有序運行。

二、考核辦法的實施

（一）考核測算

勞資員根據考核標準及考核結果，確定每位職工的獎罰金額，遇到無考核標準的項目提交考核領導小組討論，由領導小組確定是否獎罰，并對每位職工的考核情況進行統計匯總，算出職工當月效益工資。

（二）小組審核

考核小組對勞資員的測算結果進行核對和確認，如果出現重要的、臨時性工作無法套入規定范圍的情況，由績效考核小組共同商討確定獎罰金額。

（三）考核結果網上公開

領導小組討論通過后，勞資員把考核結果傳到單位主頁上，進行網上公開，方便職工查詢，使職工做到心中有數，并且職工之間可以相互監督，如果大家對考核結果有疑問的可以向領導小組或勞資員提出咨詢，領導小組負責解釋。

（四）獎懲兌現

根據考核結果算出每個職工的實得效益工資，隨工資一起發放。

三、考核管理體系的保障措施

（一）加強組織領導，成立績效考核領導小組和檢查監督小組

為了保障考核工作的順利進行，成立了由單位領導、中層領導及具體負責人組成的領導小組，具體負責考核方案的制定、實施、仲裁、兌現、解釋和協調工作。同時還成立了由工會主席、工會干事、紀檢干事和經過民主選舉的職工代表組成的監督檢查小組，具體負責解決方案實施過程中出現的問題，對考核結果進行監督，對職工有爭議的問題有權要求進行修改完善。

（二）實行陽光操作，確保考核結果公正、公平

在單位主頁上開辟“績效考核”專欄，將職工績效考核過程和考核結果在網上及時公開，在這里職工不僅可以查到自己的考核結果，還可以查到其他職工的考核結果。這樣，大家可以相互監督，實現了考核的民主公開，確保了考核結果的公正、公平，保證了考核的真實性，實現了陽光操作。

（三）建立規范的考核管理制度，做到嚴考核、硬兌現

為了使績效考核在實際操作過程中真正做到嚴考核、硬兌現，企業要建立嚴格的管理運行程序，即“考核――批準――兌現”，同時建立嚴格的制度保障體系，加強運行過程的控制管理，堅持制度面前人人平等，嚴格考核到人、到事、到崗，認真兌現，不搞“下不為例”，確保績效考核管理落到實處。

四、工作的幾點認識

（一）要具體詳細，可操作性強

考核指標覆蓋了全所的各項工作和各個環節，既包括生產上的措施運行情況、科技攻關情況等，也包括管理上的所務后勤管理等，都在考核范圍之內，實現了工藝所全方位全過程的管理。

考核工作由專門的考核機構負責，并形成了成熟的考核辦法，考核指標具體，盡量量化，易于操作。同時考核程序簡單清晰，可操作性強，整套辦法既有完整的制度體系又有過硬的組織保障。

（二）益考核，適應形勢發展需要

績效考核實現由量化考核向績效考核轉變，注重實績，突出效益優先，加入質量考核指標，重獎出效益、出成果的職工，合理拉開了職工分配差距，充分促進了廣大干部職工學業務、提能力、出成果的工作積極性。

（三）過程要公開、公正

本著公開、公平、公正的考核原則，考核對事不對人，不搞特殊化。考核標準、考核情況與本人見面，考核過程全員參與，考核結果網上公開，由考核領導小組統一審核，實行民主監督，盡量避免了印象分、人情分等不良現象，真正體現了客觀、公正，既符合單位實際又能被職工接受，使職工心悅誠服。

（四）結果合理，差距適中

在制定獎罰標準時，充分考慮了員工的承受能力，獎罰力度太高，會影響其他員工的工作情緒，從而影響單位整體工作效率。獎罰力度太低，起不到激勵作用。所以要根據整體工資水平及兄弟單位的情況，制定適中的獎罰標準，使分配差距維持在一個員工可以接受的范圍內。

五、核管理體系的實施效果

（一）職工隊伍的綜合素質有了明顯提高

通過績效考核的實施，使職工自覺加壓，自覺遵守各項制度，并努力學業務、學技術，全所呈現出積極進取、奮發向上的好風氣。80%左右的技術干部實現了“一專多能”，有多人獲得廠雙文明先進個人、管理局青年崗位能手等榮譽稱號。

（二）創新實現了新突破

由于績效考核向重點崗位、艱苦崗位傾斜，充分考慮了效益大小、辛苦程度等因素，對獲得重大效益的措施和重點科技攻關的項目進行獎勵，使廣大職工踴躍參與到科技創新、項目攻關、合理化建議等活動中來，極大地調動了廣大干部職工搞科研、學技術的積極性。

篇(4)

第一章 總則

第一條 綜合計劃辦監督執行，并記入績效考核檔案檔案。

第二條 新開發項目在詳規及外網批復一周內、開工前，由工程管理部協調，組織各對應部門編寫匯總并牽頭，協助區域負責人主持召開項目開發建設綜合策劃方案審查會。參加人員為：工程管理部、總工室、建筑設計院、綜合部、工程部、招投標部、合同管理部、營銷部、物業公司等部門（單位）負責人。審查通過后，將方案三天內報工程管理部備案。

項目開發建設綜合策劃方案審查會的內容（附：開發建設綜合策劃方案會簽審批表）：在科學合理規范原則下：臨時與永久基礎設施遠近期綜合考慮。盡可能一次到位不要重復投資造成浪費。

1、施工給水系統：給水管道走向規劃、管道管徑、用水量及用水計量與永久規劃給水的關系等。

2、施工排水系統：排水管道走向規劃、管道管徑、排水量與永久規劃排水的關系等。

3、施工用電系統：施工用電線路走向規劃、用電總容量、用電計量與永久規劃供電箱線的關系等。

4、施工道路系統：滿足施工需要、安全文明施工需要、與永久規劃路的關系等。

5、施工場地劃分、圍墻及臨時設施的規劃：滿足安全文明施工需要、滿足銷售需要等。

6、施工場地的土方平衡：考慮場地的豎向布置（詳規中所有單體建筑物）及標高協調、挖方與填方盡量平衡等。

7、制定主體總包及各類專業分包合同提交計劃（集團切項計劃） 。

8、為保證工程質量品質提升吉運品牌（建議：業主入住常期使用及能看到的產品，統一用品質好的品牌），制定甲供資料采購供應計劃。

9、制定項目各期開發建設計劃及分批銷售計劃；編寫銷售人員崗前培訓計劃書及銷售流程達到：傳遞吉運品牌、幫助實現銷售。

10、依據開峻工交工日期，制定項目各期分批移交物業日期管理計劃及詳細適合園區物業的管理模式。提前介入對應業主的質量投訴，必須及時受理，限時整改回復業主，編制專項控制措施制度及處罰辦法書面文本等。

11、制定項目出圖計劃。

12、小區的公用工程（供水、供電、供煤氣、備用電源、電信、消防、供暖、污水處理等）的首期建設計劃，是否能滿足首期交樓及相關配套工程的使用要求。

未按時召開會議的，扣罰工程部經理3分；綜合策劃方案未經審定即開工的，扣罰工程部經理3分；綜合策劃方案出現漏編、編錯的，每項扣罰責任部門負責人2分。績效考核辦。

第三條 在工程開工前及開工后，根據需要至少召開一次由工程部經理組織，工程管理部及全體監理人員和施工單位管理人員參加的工程建設交流會。未召開的，每次扣罰工程部經理2分。工程管理部考核。

工程建設交流會內容：

1、工程部和施工單位分別介紹各自駐現場的組織機構、人員及其分工、聯系方式；

2、工程部介紹公司的運作模式、驗收程序、甲供材申報、供應流程及進度、簽證、結算申報流程等；

3、施工單位介紹工程質保體系、自檢程序及質量、進度、安全的保證措施；

4、工程部對質量控制措施進行交底；

5、工程部提出需施工單位整改的較為重大的質量、進度、安全文明施工、材料等方面的問題，施工單位表明態度；

6、施工單位就技術交底和工程部要求提出意見，表明態度；

7、施工單位就施工中其他需協助的問題提出意見；

8、工程部就施工單位的問題進行解答；

會議紀要經與會各方代表會簽后，3天內報工程管理部。

第四條 工程部應嚴格按政府要求，確保工地安全文明施工達標。工地因安全文明施工原因被政府每通報一次給予監理單位3000－8000元罰款、工程部經理降一級工資處罰。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，給予工程部經理降兩至三級工資處罰。工程管理部考核。

對重大質量安全事故，區域項目應24小時內報集團主管領導，否則給予工程部經理降一級工資處分。

第五條 項目主體開工前，工程管理部協調、工程部負責組織總工室、預決算部及主體施工單位參加施工組織設計審查會。

各專業重大施工組織方案（樁基礎、基坑支護、園建工程、豪華裝修、鋼結構安裝、泛光照明空調通風工程、大體積混凝土的澆筑、高支模、懸挑腳手架、大型土方開挖等）必須報總工程師審核后報主管工程領導審批；涉及到需增加造價的方案，施工單位必須明確提出并報價，并經工程部審核后報工程管理部、總工室、預決算部、招投標部、合同管理部組成的評審小組審核，再報區域項目負責人審批，否則不予認可（需列入合同條款）。未審核就施工的，扣罰工程部經理2分。工程管理部考核。

第六條 項目發售前30天，營銷部負責組織匯總，工程部、物業公司意見。確定項目竣工及交樓時間，并提交區域指揮部負責人批準，再報集團營銷品牌中心、工程管理部確定。否則，扣罰營銷部經理3分。績效考核辦考核。

第七條 項目主體、土方、基礎、支護、園建、裝飾招標立項前，由工程管理部組織、招標部合同管理部和工程部到現場開會，落實針對上述各合同的立項及合同前期信息的反饋。上述各合同及其他各專業合同簽訂后7天內、開工前，由招投標部、合同管理部對工程部進行合同交底。

招標策劃及技術準備工作必須完善、準確，如定標后技術方案等發生重大變化，導致成本增加或工期延誤的，給予責任部門負責人嚴肅處理；如因合同不嚴謹出現施工范圍重復或漏項的。由招標部負責，并由招標部門上級管理部門考核扣罰。一次一項不少于3分。

第八條 每周日前，區域主管工程領導組織工程部、監理部等召開現場協調會，解決工程遇到的問題，同時討論索賠反索賠風險與措施。否則，扣罰主管工程領導3分。工程管理部考核。會議決議由績效考核辦責納入地區指揮部內部考核。

第九條 區域工程部每月25日17:00前，將下月工作計劃經指揮部負責人審批后報工程管理部，并在區域指揮計劃例會上審核，否則，扣罰相關部門負責人3分，績效考核辦考核。

第十條 每期地下室、主體工程、裝修及園林工程圖紙下發后10天內、開工前，工程部必須組織召開由區域主管工程領導主持的，由工程管理部、總工室、預決算部、設計單位和施工單位參加的大規模圖紙會審；其他專業圖紙下發一周內、開工前，工程部組織相關人員參加圖紙會審，工程部于圖紙會審后一周內下發經總工室確認的會審記錄給與會部門。否則，扣罰工程部經理3分。工程管理部考核。

涉及到按合同總價包干的項目，如道路、鋼結構等，在招標前工程管理部必須組織總工室、預決算部、工程部以及設計單位參加的圖紙會審。否則，扣罰工程管理部經理3分。招投標部考核。

會審質量低，明顯應發現而未發現的較為重大問題在招標過程中和后續施工中暴露的，對參加會審的相關人員問責處理。工程管理部、招投標部考核。

第十一條 營銷部必須在項目開工前確定售樓部、樣板房位置、樣板房數量及有賣點吸引力的（如：具有體現吉運品牌特色的，樹木、財運水系、吉運之門、大門等）園建景觀等要求，明確售樓部和樣板房的軟裝工程數量及有關要求，并在開售前兩個月確定銷售平面及環境圍蔽范圍的平面布置圖，報區域指揮部負責人審批后，再報集團營銷品牌中心審批。F w s i r . c o m 否則，扣罰營銷部經理3分，績效考核辦考核。

審批通過后兩天內由集團營銷品牌中心書面通知工程管理部、集團總工、招投標中心，每延遲一天扣罰營銷品牌中心經理1分。績效考核辦考核。

工程部于銷售前15天完成銷售環境的圍蔽，每延遲一天扣罰工程部經理1分，營銷部考核。

第十二條 工程建設中，實行樣板先行制度。樣板施工完畢，涉及施工工藝做法、施工質量標準的，報地區工程主管工程領導審批；而涉及外觀效果的，報區域指部負責人審批。未經批準不能大面積施工，否則，給予工程部經理降一級工資處罰；各部門在接到工程部驗收通知起24小時內驗收完畢，否則，給予相關責任人降一級處罰工程管理部考核。

1、施工過程中需做樣板的有：

（1）外墻飾面磚、外墻涂料、鋁合金門窗、幕墻、欄桿等；

（2）室內墻地面磚、木地板、地暖、內外保溫；

（3）室內墻面、天花（吊頂）的扇灰及油漆；

（4）大堂電梯前室的所有裝飾；

（5）飾、道路及廣場的鋪裝面層等；

（6）磚砌體及抹灰；

（7）構的鋼筋及模板；

（8）件的安裝等。

2、施工樣板驗收的程序（附：施工樣板驗收審批表）：

施工單位經三級自檢合格后，報監理部、工程部、主管工程的領導驗收。

3、對于入戶門、木地板、地磚、陽臺欄桿、鋁合金重點是陽臺推拉門、電梯必須做成品保護樣板，經工程部經理驗收批準后方可大面積施工。

第十三條 樁基礎、地下室、主體、低壓配電等工程在完工后三個月內工程部必須取得相關中間驗收登記表。否則，扣罰工程部經理1分。工程管理部考核。

第十四條 工程部必須在竣工前召集物業公司、營銷部及施工單位進行分戶驗收并整改完畢。否則，扣罰工程部經理3分。工程管理部考核。

第十五條 每季度初，工程管理部、組織工程部、總工室、預決算部、合同管理部對參見主體、裝修、園建、鋁合金等主要施工單位進行綜合評價并排名，評價結果經地區負責人審批后報工程管理部及公司招投標部。否則，扣罰工程管理部3分。

每項工程竣工驗收后20天內，工程管理部組織總工室、工程部、預決算部、合同管理部召開參建施工單位履約質量和履約能力評價會、結果書面報送招標辦、合同管理部，合同管理部同時將評定為不合格的參建筑單位備案。未組織的，扣罰工程管理部經理2分。合同管理部考核。

如績效考核辦檢查發現經備案的不合格單位仍被接受參加招標的，每發現一單，給予招投標部處罰。績效考核辦考核。

不合格單位主要表現為：隊伍的資金實力、技術力量、管理水平、負責人人品等很差，造成工期嚴重延誤或被迫更換施工企業，以及經招投標程序中標后所供的主要工程材料及設備，在同等價格下質量特別差的材料供應商。

第十六條 工程部必須在毛坯竣工后30天內取得《規劃驗收合格證》。否則，扣罰工程部經理3分。工程管理部、績效考核辦考核。

第十七條 工程部必須在毛坯竣工后75天內取得《質量驗收意見書》和《建設工程竣工驗收檔案認可書》。否則，扣罰工程部經理3分。工程管理部、績效考核辦考核。

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關鍵詞：科研所 薪酬分配 制度創新 研究

一、薪酬分配制度現狀

1.2006年事業單位工資制度改革

2006年7月，該所與全國所有的事業單位一樣結束了長達13年的結構工資制，根據國家整體部署，開始實行崗位績效工資制。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成，因績效工資部分國家一直未落實，現有薪酬實際由三部分組成。其中崗位工資和薪級工資為基本工資，執行國家統一的政策和標準。此次事業單位工資制度改革，建立了發揮事業單位特點、體現崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，是落實科學發展觀和構建和諧社會的要求，也是深化事業單位改革的重要內容，對于理順分配關系、規范分配秩序、構建和諧的收入分配格局具有重要意義。

2.實行崗位津貼和績效補貼制度

2007年1月，該所建立和完善了崗位津貼和績效補貼制度，提高了工作人員的待遇，有利于吸引和穩定高層次人才，有利于調動工作人員的積極性和創造性，對增強工作人員的責任感和使命感、促進科研生產任務的完成起到了關鍵性的作用。該制度包括崗位津貼+基本績效補貼+補充績效補貼。

崗位津貼是根據崗位的責任、風險和技術難易程度設定的津貼，設置12個等次。基本績效補貼對應于崗位津貼等級設置為36個檔次。補充績效補貼是根據工作業績設定的補貼，按照公開、公平、公正的原則，依據工作人員考核情況進行發放，向做出突出貢獻的工作人員和骨干傾斜，合理拉開差距。津貼補貼的確定和發放與工作人員的崗位責任、工作態度、工作量和業績結合，與考核結果掛鉤，實行分級管理和動態管理。

3.改善職工福利

2007年以來，該所分配制度改革使職工收入得到較大幅度提高，相應的職工福利也得到很大程度的改善。完善了醫療保險、失業保險、住房公積金制度，調整有毒有害作業保健標準，部分單位還發放了交通補貼、通訊補貼等，為解決職工的后顧之憂、保障職工福利、穩定職工情緒起到很大的作用。

現階段，該所職工收入已超過本地社會平均工資（四川省2010年社會平均工資26952元，其中科學研究、技術服務和地質勘探業48851元），在市場競爭中占有一定的優勢，對穩定職工隊伍起到很大作用。

二、現有薪酬分配制度有待創新

隨著科研所管理體制改革的不斷深化，現行的收入分配制度暴露的問題也日漸凸現，如薪酬結構不合理、薪酬項目設置缺乏統籌、分配過程中績效考核結果未被有效利用等。

1.薪酬結構不合理，固定收入比例過大

現有薪酬結構中固定工資比例較大，按工作業績考核分配的部分較少，導致工作業績好的骨干工作積極性不高、創新意識不強，業績一般的人員無危機意識、上進心不強。考核對職工的激勵作用較小，急需改革創新薪酬制度，激發優秀職工的創新潛力，鞭策落后職工努力上進。以2010年該所人均收入為例，工作人員固定收入占總收入的81%，活工資收入只占19%。其中，真正通過考核發放的收入只有補充績效一項，占總收入的9%，另10%活工資收入雖然按要求拉開檔次發放，但沒有規范的考核發放辦法。

2.薪酬項目設置缺乏統籌，導致分配不平衡

現有工資項目和獎勵項目較多，除了專職工作人員，職工根本搞不清楚，機關各部門都在發放獎勵，因缺乏統籌考慮導致分配的不平衡，薪酬的激勵作用被削弱，出現增收入不增積極性的現象。需清理工資項目，統籌規劃，使薪酬發揮應有的激勵作用。

3.缺乏工資增長機制

該所工資水平對新參加工作的人員較有吸引力，但入所以后工資很少機會增長，一般不晉升職務不會增加工資，直到工作滿5年晉升中級職務，工資可以增加1-2萬。缺乏工資增長機制的危害是，年輕科技人才的創新積極性受到影響，也缺乏市場競爭力。

4.分配過程中績效考核結果未被充分利用

每年的年度考核，所、基層單位、小組層層制定考核辦法，而且年年交流、不斷創新，但考核結果最終運用于分配的收入只占職工總收入的9%，這與考核工作花費的成本極不相稱。應通過資源整合增大通過績效考核發放的收入比例，充分發揮績效考核的積極作用，調動職工的積極性和創造性。

三、創新薪酬分配制度的設想

據研究，合理的薪酬結構應由三部分構成：基本工資用于保障員工基本生活需要，約占整體薪酬的30-40%；績效工資反映員工的工作狀況和績效貢獻，約占整體薪酬的50-60%，績效工資與績效考核結果密切掛鉤；三是合理安排一定的勞保福利，增強員工的歸屬感和認同感，約占整體薪酬的10%。

分配制度創新需要考慮到職工的承受能力，以免造成職工情緒過度波動，影響科研生產的順利進行。該所應從調整薪酬結構，減少固定收入，增大活工資比例入手。

創新型薪酬分配方案：首先重建崗位津貼標準，取消固定發放的基本績效補貼，增大績效補貼（原補充績效補貼）額度；其次，將科研生產任務獎、質量技安獎、綜治文明獎等各項獎勵納入績效補貼發放；再次，將競爭性收入納入績效補貼發放；另建立骨干津貼制度。通過以上調整，使通過業績考核發放的績效補貼由原來占全部收入的9%提高到30%，崗位績效總額由原來的38%達到53%，基本工資比例不動，勞保、防暑降溫補貼等各種福利保留10%比例，另增加骨干津貼占4%。具體方案實施：

1.重建崗位津貼績效補貼制度

重新設立崗位津貼標準，取消原固定發放的基本績效補貼，減少固定收入比例，增大績效補貼額度。崗位津貼按月發放，績效補貼年終考核后一次性發放。

（1）崗位津貼方案

崗位津貼共設35個等級，級差100元。

第一，崗位津貼的確定思路。在完善崗位設置和績效考核的基礎上，崗位津貼的確定以崗位設置為依據，與工作人員績效考核結果掛鉤。專業技術、技能人員每個崗位根據人員數量設置3-9個檔次，根據個人上年（或近三年）量化考核分值確定具體享受的檔次，例：專技十級有13-15檔，年度考核總分為100分，考核結果為80分以下的執行第13檔，80-90分的14檔，90分以上的執行15檔。

第二，崗位津貼的動態管理。優秀的薪酬制度通過動態、積極、合理地調整薪酬分配，使員工薪酬真正隨著崗位、技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減，以長期有效地調動職工的工作積極性。崗位津貼的動態管理主要包括：一是對崗位變動人員的崗位津貼次月做出相應調整；二是工作人員年度考核為優秀的上浮兩檔，次年根據上年年度考核結果繼續浮動或取消浮動；三是當年考核結果為基本合格的人員，崗位津貼降低一檔；四是連續兩個年度考核結果為基本合格的人員或當年考核結果為不合格人員，重新調整崗位。

（2）績效補貼的分配嚴格依據績效考核結果

科學合理的績效考核制度，為薪酬制度運行提供制度保障，勞動者的最終收入決定于績效考核的結果。因此，建立健全科學的績效考核指標體系，使考核數據化，是薪酬制度合理運行的前提。通過績效考核，使員工收入最終與創造的效益掛鉤，反過來引導員工不斷提高績效。

所對單位的績效分配依據單位目標管理考核結果，當年目標管理考核結果中，主體任務考核分數未達到主體任務總分80%的單位，不發給績效補貼。

單位對工作人員的分配依據個人年度考核結果。制定與課題、工藝、管理、技能等不同類別人員相適應的考核分配辦法，根據考核結果拉開差距，不允許平均發放。

2.創新分配機制，設立骨干津貼

該所近年新招聘的工作人員大多數為綜合素質較高的優秀學生，入所后能夠進入領導崗位或成為技術負責人的畢竟是少數，大多數默默無聞地戰斗在科研生產一線。為創新人才工作機制，吸引和留住骨干人才，為科研所事業做好人才保障；創新激勵與約束機制，探索知識、技術、管理等生產要素參與分配的實現形式；拓寬各類人才的職業上升通道，激勵職工鉆研技術、創新管理、崗位成才，促進職工與單位共同成長，建議設置骨干崗位，設立骨干津貼。

（1）骨干崗位的設置

設置范圍及比例：骨干崗位在在崗職工中未擔任領導職務的專業技術人員、管理人員、技能人員中設置。優中選優，寧缺毋濫，不超過各類人員在崗人數的20%。

骨干崗位的條件要求：需制定詳細的崗位標準，分專技、管理、技能三類人員分別明確條件要求、責任和義務。專業技術骨干要求中級職稱任職二年以上，管理骨干要求管理七級任職二年以上，技能骨干要求技師任職二年以上。

骨干崗位的聘任：為保持骨干隊伍的先進性和創新性，骨干崗位一年一聘，次年仍被選拔上再續聘。選拔程序：本單位推薦所推薦委員會評審所辦公會審批公示聘任。

（2）骨干人才的待遇

第一，工資待遇。按月發給骨干津貼，骨干津貼可按本單位月平均工資的15%-20%設立，太低沒有激勵作用，太高會引起與領導干部待遇的不平衡。第二，領導干部、技術負責人等從骨干人才中選拔，使骨干人才群體成為匯聚精英的人才庫。第三，根據工作需要，優先安排培訓、考察、參加學術會議等。還可以根據單位情況發給購書補貼、手機費等福利。

（3）骨干人才的考核

骨干人才實行年度考核，年度考核結果分為“優秀”、“稱職”、“不稱職”三種。對考核為“優秀”、“稱職”的次年續聘，對考核為“不稱職”的次年解聘。

3.探索多種補充工資分配形式

隨著該所全方位改革的深入，一種薪酬制度已無法滿足多種人才機制的要求，需要以特殊工資分配制度作為現有崗位績效工資制的合理補充。如客座研究人員、技術開發人員實行協議工資制，對經營投標人員實行底薪+傭金制，對項目人員實行項目工薪制。在競爭中實現工資水平分布的自然合理，以確保科技創新人才引得進、留得住。

本文設計的薪酬制度立足于某科研所實際，基本解決了薪酬結構不合理、項目設置缺乏統籌、績效考核結果未被充分利用、工資缺乏增長機制等問題。我們只有關注職工的需求和期望，不斷創新、優化調整薪酬策略，通過建立行之有效的薪酬制度及其它的補充促進方法，最大程度地發揮薪酬的激勵作用，提高職工的薪酬滿意度，為實現科研所的發展戰略提供強有力的人力資源保障。

參考文獻：

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績效考核走了樣

T公司在2005年通過咨詢公司導入了績效考核體系，主體內容為：

（1）所有員工進行月度考核，并根據考核結果進行獎優罰劣；

（2）考核結果分5個等級（S、A、B、C、D），月基本工資的20%為獎懲基數，其中：B級以上者可獲得獎勵，獎金＝基數×（員工考核等級系數×部門考核等級系數－1）；C級以下者則處以罰款，罰款＝基數×（員工考核等級系數×部門考核等級系數－1）；

（3）依據“活力曲線”原理，對部門考核結果進行強制分布。

在考核實施初期，因有目標的指引和獎金的刺激，員工的工作積極性得到了極大的提高。最近兩年，因行業競爭加劇、原材料成本上漲等情況，公司的盈利能力有所下降，為開源節流，開始推行成本管理。而在進行人力成本分析時，公司高層們驚訝地發現，每月根據考核結果發放的獎金占月工資總額度的1/3。即使在公司主營業務收入下降的這兩年，員工的考核獎金都一直保持上升趨勢。

經過綜合調查分析發現，在績效考核中有兩方面問題比較嚴重：一是員工在考核上弄虛作假。如績效考核方案中規定，員工連續三個月考核結果為“A”，可以加薪一級，于是有些已經連續兩個月達到“A”的員工，在第三個月為了能夠拿到“A”，就私下花錢買其他員工的產量；有些基層主管為了讓自己的績效好看，制造假數據；還有當員工績效不好面臨罰款時，員工只要跟上司一說情，有些上司就會調整部門考核結果，讓員工免受處罰，或象征性地少罰一點。二是實際工作表現與考核結果的差異大。如有些部門實際工作表現并不好，但考核結果月月都在“A”以上。當訂單旺季時，部門的考核結果卻并不好；反之，當訂單淡季時，部門的考核結果卻很好。

都是罰款惹的禍

第一類問題引發的原因顯然是公司監管不善所致，但為什么這些問題發生時，管理層會視而不見或手下留情呢？第二類問題引發的原因是公司上下目標脫節。但為什么在考核體系推行之初能做到上下目標一致，到后來卻脫節了呢？經過深入地分析，答案終于浮出水面――主要是績效管理中的“罰款”惹的禍。

公司的考核結果是將員工基本工資的20%作為獎罰基數。如一個員工月基本工資是5000元，則考核獎罰基數就是1000元，當員工和所在部門考核等級都為“A”時（A級的等級系數為1.3），則該員工的月收入為5000+1000×（1.3×1.3－1）=5690元；當員工和所在部門考核等級都為“C”時（C級的等級系數為0.8），則該員工的月收入為5000+1000×(0.8×0.8－1)=4640元，也就是說，員工在正常出勤情況下應得的5000元工資被扣了360元。

在該公司薪酬待遇的市場競爭力并不強的情況下，這是所有員工不想看到也不愿意看到的。管理人

員如果把考核目標收緊，在公司薪酬體系缺乏市場競爭力的情況下，員工的工資一旦被扣，流失率就會增加，何況很多時候員工績效不好，也與設備、訂單數量、生產工藝等情況有關。而且，中、基層管理人員也希望自己能多拿點獎金，或者至少保證工資不被扣。于是，除不被考核的高層管理人員外，在其他員工績效考核體系運行中，逐漸把考核指標和目標朝有利于自己的方向設置，考核獎金成了員工的福利。而這些變化在公司盈利狀況好時也沒被察覺，直到效益下滑進行成本控制時才被發現。

怎樣才能入正軌

該怎么解決這個問題，讓績效考核回到正常軌道上來呢？問題的根源已經找到――主要是因“罰款”惹的禍。因為害怕罰款，所以員工在設置考核目標多少都會有點“私心”。然而，是不是只要把“罰款”取消就可以把問題解決呢？實際情形也不是這么簡單。要想有效解決這個問題，不僅需要分別站在公司和員工的角度衡量雙方權益，也需要完善績效管理體系和監管機制。

從公司角度來看，通過金錢來賞罰員工是激勵他們的最好辦法，員工干得好就獎，做不好就罰，這在管理上可能在一段時間內的效果可能會立竿見影，但時間長了，尤其是面對80、90后新生代員工，這個方式就顯得力不從心。從員工角度來看，自己只要被罰多了，就很容易表現出對公司的不滿，輕者可能離職，重者可能會傾訴于法律。所以，必須找出一個能讓公司均衡成本、又能激發員工工作積極性的對策。

第一，改變管理思路，把績效獎罰改成績效獎勵。基本工資是員工付出勞動后應得的部分，不應該因績效不好而被扣。績效獎勵是對在工作中取得優秀業績的員工的額外激勵，對達成和超出績效考核目標的員工給予金錢獎勵，對未完成考核目標的員工雖然不用金錢處罰，但考核結果可以與員工的年終獎、年終評優、調薪、晉升等掛鉤。在員工基本工資不變的基礎上，績效獎勵作為員工高績效結果的回報。這樣員工就不會擔心自己的基本工資會因績效不好被扣，如果想在保證基本工資的基礎上多賺點錢，就應該付出更多的努力，體現多勞多得、少勞少得的原則。

第二，在總工資成本不變的情況下，對薪資構成比例做些變動。因目前基本工資在市場上缺乏競爭力，所以有必要適當提高基本工資比例。在績效獎金比例上，可采用兩種方式，第一種方式是適當降低績效獎金基數，提高考核等級系數（如員工考核為“A”，獎金系數從1.3調到1.35）。這種方式的優點在于員工績效越好，獎金越高，更具激勵性。缺點在于只有績效良好的員工才能拿到較高的資金，績效較差的員工因拿到的獎金較少，會逐漸失去動力。第二種方式是保持績效獎金基數不變，降低考核等級系數。這種方式的優點在于能均衡績效良好以上員工的獎金，但激勵性比第一種方式要弱一些。

第三，把所有員工包括高管也納入績效考核體系中來，保持大家的利益和方向一致。而且從員工到基層、中高層管理者本來就應是一脈相承的，如果員工的績效不好，相關管理者理應承當連帶責任。考核周期可以依據職位層級、考核數據提取周期以及工作結果顯現時間來定。

第四，理順考核指標和目標，主要抓住五個關鍵環節來進行。

（1）根據公司發展戰略和目標，分解確定公司的年度經營計劃。

（2）利用“價值樹”或“魚骨圖”對年度經營計劃進行層層分解，依據各部門職責確定部門應承擔責任及經營目標。

（3）找出各部門實現經營目標的關鍵考核指標（KPI），KPI的思考維度可采用平衡計分卡（BSC）的思路，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面著手。

（4）依據各部經營目標設定KPI的目標值。目標值的設置可按以下原則設置：一是可參考過去相類似指標在相同市場環境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；二是可參照一些行業指標、技術指標、監管指標、國際指標，確定合理的水平；三是可參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解。

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【關鍵詞】井下作業 管理體系 優化

井下作業過程始終伴隨著易燃易爆、有毒有害、高溫高壓等安全風險和環境污染風險，任何一個環節出現紕漏，風險就可能變為現實；油水井作業過程，也是能源的消耗過程，油料、材料、電力及水資源不可避免的要被消耗，廢水、廢氣、廢渣不可避免的要產生；作業過程既涉及到作業隊、作業監督，還涉及井控管理，點多、面廣特點突出，任何一個環節運行不暢，都會影響后繼環節的工作推進，任何一個部門（單位）工作質量不高，都會影響到整個系統效率。因此，有必要通過井下作業管理體系創新，細化梳理出管理中存在的薄弱環節進行完善，實現優質高效、安全發展、清潔發展、科學發展、節能減排的目標。

1 加強組織領導，廣泛征求意見，凝聚優化共識

體系優化過程，是一個改革的過程，不可避免的會觸動某個部門、某個單位既得利益。為促進井下作業管理體系優化高效穩妥進行，成立了廠領導掛帥的領導小組，抽出一些具有較強專業知識、綜合能力的骨干人員組成辦公室，深入到基層，廣泛聽取建議。經過廣泛座談，凝聚了以管理體系優化為重點，以精細管理為支撐，以激勵機制為保障，實現井下作業系統安全優質高效運行為目標的共識。

2 優化井下作業運行管理流程，提高系統效率

2.1 優化方案設計管理，控好作業管理源頭

方案流轉過程中，嚴格貫徹“誰設計誰負責、誰審核誰負責、誰審批誰負責”的原則，在設計階段引入多輪次作業井管理控制流程、強化安全環保措施流程、增加警示色調流程，強調人文關懷，同時借助網絡信息化手段，設計流轉網上運行，將分級管理原則和設計流轉規則固化到程序中。既便于相關單位互相監督，做到“地質、工藝、作業”三結合，同時方案更貼近現場保證方案設計的及時率、準確率。

2.2 細化修井前組織銜接流程，做細作業前準備

油水井上修前，優化安排上修順序，細化組織銜接，預安排好配套車輛、專項料收送、工農協調工作，同時使油水井井場達到作業施工條件，是其核心內容。組織得當，可以使有限的作業施工及配套隊伍、設備發揮出最佳效益，減少人力資源、設備浪費。2.3 優化作業專項料管理流程，延長專項料使用功效

（1）重新界定了作業科、安全環保監督科、物資供應站、工程技術監督站、工藝研究所、油藏經營管理區、準備大隊、作業大隊在管桿泵、采油樹、井下工具管理過程中的權限和職責。

（2）油管桿分垛擺放、分級使用、分年限管理流程。為使管桿的使用功效達到最佳效果，有效降低作業材料費用，在總結多年管桿管理經驗基礎上，改變了原來回場油管桿混合堆放的管理流程，形成了以油管桿分類存放為基礎，分級使用，分年限管理的新流程。

（3）通過“單車經濟活動曲線分析法”，提高專項料收送效率。“單車經濟活動曲線分析法”是通過對單臺車輛的收入、材料費、油耗“三項”指標進行曲線分析，找出專項料收送過程不合理因素，優化車輛運行，減少成本浪費。根據近三年來各種車型的收入、材料、油料消耗情況，并結合設備技術性能指標和實際使用情況等因素，科學合理的計算出每種車型的“收入、材料費、油耗”三項指標的消耗標準，以作為單車分析的依據。

（4）細化管理，單根降耗。為加強對油料的消耗控制，尋求最佳控制點，作業大隊通過探索實踐，推行了 “單根油耗”量化考核辦法，找出了一條油料控制的最佳途徑。燃油指標考核與當月績效工資掛鉤，掛鉤比例為15%，以各隊月度計劃指標值為基數，按油料實際消耗量考核，每節超1%，獎扣2%，直到扣完為止。

2.4 優化施工作業現場管理流程，完善硬件，標準化水平提升，從本質上打造安全施工、高效施工

從現場擺放、施工工序、資料管理等方面對作業施工現場管理流程進行再造，配備了可升降管桿橋座、軌道式防翻轉小滑車、組合式站臺板、管桿橡膠圍堰、抽油機皮帶防滑夾、抽油桿液壓自封裝置、四級撬裝過濾罐，從硬件上完善齊備，井場形象徹底改觀，施工效率、安全管理水平明顯提升。

3 梳理井下作業監督管理流程，督促系統運轉規范進行

（1）細化明確了工程技術監督站是全廠井下作業監督的業務管理部門，各油藏經營管理區要有相應的井下作業監督崗，以滿足作業現場監督需要；確立了作業監督實行“一人一井負責制”的監督原則，確保監督工作落到實處。

（2）細化再造了作業監督內容和運作流程。明確的按照條目列出了在作業設計、施工準備、施工過程、作業完井、作業井現場交接過程中的監督內容和程序，監督內容細化到了具體的監督環節、監督點，規范了作業監督在監督過程中監督什么，如何監督，有了問題怎么解決的基本程序。

4 優化井下作業井控管理流程，確保長治久安

井控管理是確保作業系統高效節能、安全環保運作的最高級別管理，是全面加強作業安全管理最重要的一環。為細化井控高級別管理，廠成立了以廠長、書記為組長的井控領導小組，下設辦公室，明確了井控檢查以旬抽查、月專項檢查的檢查機制，使井控檢查督促工作常態化。

5 配套完善考核激勵約束機制，進一步落實提高作業執行力

（1）細化完善管理流程再造責任部門、責任人考核。分類制定了《井下作業運行考核辦法》、《井下作業監督考核辦法》、《井下作業井控管理考核辦法》等管理辦法，細化考核到各部門及其責任人，調動積極性。

（2）細化對作業小隊領導班子績效考核。作業小隊領導班子是作業運行的中堅力量，他們積極性發揮程度的高低，直接影響著整個作業系統的士氣和運行效率。廠作業大隊在廠流程再造管理小組指導下，細化制定了《基層干部績效量化考核辦法》，規范了對小隊領導班子的考核，僅基層黨政正職浮動考核月度高低相差就達500多元，充分體現了獎優罰劣的激勵約束作用，激發了作業系統中堅力量潛能的發揮。

（3）規范完善對作業小隊一般員工的績效考核。作業員工是作業施工的基礎力量，作業質量的好壞及作業效率的高低最終從他們身上體現出來。在同一個起跑線上對一般員工進行量化考核，多勞多得，改變了以往不同作業小隊之間對一般員工考核政策不統一所存在的一些弊端，充分利用績效工資的激勵約束作用，調動員工的積極性，提高作業系統最終執行力。