序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇渠道管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

我認(rèn)為，研究渠道管理模式要重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)方面。

首先，是分銷結(jié)構(gòu)以及分銷結(jié)構(gòu)與庫存結(jié)構(gòu)的關(guān)系。分銷結(jié)構(gòu)管理的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式的設(shè)計(jì)、管理和維護(hù)。分銷結(jié)構(gòu)與上游庫存結(jié)構(gòu)的吻合度是管理的重要課題之一。管理和維護(hù)的手段，包括建立網(wǎng)點(diǎn)終端出樣標(biāo)準(zhǔn)、政策設(shè)計(jì)與牽引、促銷與推廣活動(dòng)、有針對(duì)性的培訓(xùn)等等。當(dāng)然，任何一種盈利模式都要接受市場(chǎng)檢驗(yàn)，要避免閉門造車式的盈利模式設(shè)計(jì)，在市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)和市場(chǎng)引導(dǎo)之間取得平衡。

其次，管理軟件系統(tǒng)的支持。基于多級(jí)交易訂單的公共平臺(tái)化、基于單據(jù)發(fā)生的統(tǒng)計(jì)模塊，使得庫存管理和分銷管理更為清晰。交易信息必須向品牌商公開，品牌商必須擁有這種管理能力。軟件系統(tǒng)的管理延伸，至少要把對(duì)二級(jí)商的管理納入其中，以提高政策和營(yíng)銷活動(dòng)的精準(zhǔn)度和資源的使用效率。

最后，分銷與網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)管理。基于市場(chǎng)容量和品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定任務(wù)目標(biāo)，對(duì)任務(wù)目標(biāo)的完成所需要的分銷商和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量進(jìn)行“選擇性分銷”。首先，要確保渠道的深度，使產(chǎn)品能夠到達(dá)足夠深的市場(chǎng)末端。其次，在每個(gè)市場(chǎng)層級(jí)選擇性地拓展渠道寬度，集中資源，鎖定核心分銷商和高價(jià)值網(wǎng)點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)分銷，提高成功率就是提高資源的使用效率，無效網(wǎng)點(diǎn)和低效率網(wǎng)點(diǎn)導(dǎo)致資源浪費(fèi)。在拓展順序上，要先對(duì)拓展目標(biāo)進(jìn)行分類，針對(duì)成長(zhǎng)型、成熟型、高價(jià)值型網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行資源分配，同時(shí)基于競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀靈活調(diào)整。

可以預(yù)見，在未來的兩三年內(nèi)，家電品牌商的渠道競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。從某種意義上說，這種競(jìng)爭(zhēng)是品牌商渠道能力的全面競(jìng)爭(zhēng)，而不只是產(chǎn)品和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。我認(rèn)為，建立渠道管理標(biāo)準(zhǔn)、建立渠道標(biāo)準(zhǔn)管理制度、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)力是渠道策略研究的重點(diǎn)。

建立渠道管理標(biāo)準(zhǔn)

首先，渠道管理標(biāo)準(zhǔn)包括三大類十二項(xiàng)（詳見下表）。

其次，建立渠道管理標(biāo)準(zhǔn)，要遵照循序漸進(jìn)的原則：框架結(jié)構(gòu)—重要項(xiàng)目?jī)?yōu)先—次要項(xiàng)目分期—成熟度優(yōu)先—完善和改進(jìn)。

建立渠道標(biāo)準(zhǔn)管理制度

渠道管理標(biāo)準(zhǔn)的貫徹、執(zhí)行與維護(hù)，需要企業(yè)對(duì)自己的營(yíng)銷組織和渠道成員有效地進(jìn)行管理、約束、激勵(lì)、指引。對(duì)此，我認(rèn)為企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)以下三個(gè)問題。

其一，組織行為慣性。一方面是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)GDP持續(xù)高增長(zhǎng)和市場(chǎng)邊際不斷擴(kuò)大，一方面是國(guó)外市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)不斷向中國(guó)轉(zhuǎn)移，中國(guó)家電行業(yè)一直處于高速發(fā)展期，增長(zhǎng)方式簡(jiǎn)單、直接、粗獷、快速，而目前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期正在促使競(jìng)爭(zhēng)成為企業(yè)之間的模式競(jìng)爭(zhēng)。由于形成了組織行為慣性，一些家電企業(yè)雖然制定了渠道戰(zhàn)略，但是從戰(zhàn)略制定進(jìn)入戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行環(huán)節(jié)時(shí)，往往存在諸多問題，具體表現(xiàn)為渠道策略不系統(tǒng)、規(guī)劃不清晰、量化目標(biāo)不明確、標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核不到位，沒有在政策體系、價(jià)格體系、產(chǎn)品體系三大核心體系中體現(xiàn)出渠道戰(zhàn)略的清晰意圖。依靠簡(jiǎn)單的組織運(yùn)動(dòng)和市場(chǎng)自覺無法取得預(yù)期的效果，以標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)渠道模式，以管理維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)務(wù)之急。

其二，精確營(yíng)銷與組織活力。上個(gè)世紀(jì)90年代，超市、KA等業(yè)態(tài)高速發(fā)展，導(dǎo)致中國(guó)商業(yè)格局出現(xiàn)重大變化，一、二級(jí)市場(chǎng)大規(guī)模擴(kuò)容，與此同時(shí)也帶來了負(fù)面影響，掩蓋了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、競(jìng)爭(zhēng)力低的問題。而專賣店作為渠道拓展模式之一，家電企業(yè)走了一條曲折的道路，總體來說成功率不高。本文不對(duì)此進(jìn)行評(píng)價(jià)，但是要指出的是：以渠道的成功率提升組織的營(yíng)銷水平，激發(fā)組織活力，在大規(guī)模制造、大規(guī)模銷售的行業(yè)發(fā)展基本定律下，強(qiáng)化資源投入的準(zhǔn)確度、產(chǎn)出度，強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)的規(guī)劃能力和精準(zhǔn)度，強(qiáng)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化能力，是當(dāng)前家電企業(yè)一項(xiàng)重要的任務(wù)。

其三，短期效應(yīng)與長(zhǎng)期能力。家電企業(yè)應(yīng)該基于傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)將短期效應(yīng)最大化，同時(shí)進(jìn)行以體系、規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)為主的長(zhǎng)期能力建設(shè)。要全面評(píng)估組織能力，明確組織建設(shè)和發(fā)展的方向以及重點(diǎn)建設(shè)的能力，并在當(dāng)前具體的業(yè)務(wù)情境中以渠道拓展為契機(jī)，重點(diǎn)將政策體系、價(jià)格體系、產(chǎn)品體系向渠道縱深延伸，通過標(biāo)準(zhǔn)制定和執(zhí)行，有策略、有目標(biāo)、有效率地開展可以帶來品牌影響力的營(yíng)銷活動(dòng)。

關(guān)于渠道標(biāo)準(zhǔn)管理制度和手段，可以分為三個(gè)層面：

首先是直接管理功能層面，包括考核和政策兩部分。考核是對(duì)組織行為管理和控制最具導(dǎo)向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿，政策則是對(duì)渠道成員行為最具導(dǎo)向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿。

考核：標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)入績(jī)效考核體系。標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入績(jī)效考核體系，首先要在正負(fù)激勵(lì)方式和程度上要有策略性的原則。績(jī)效考核體系形成四個(gè)區(qū)間，如下圖所示：

政策：是對(duì)渠道成員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行最有力、最有效的管理，包括銷售政策、市場(chǎng)政策兩部分。政策的兌現(xiàn)必須有相當(dāng)?shù)臋?quán)重與渠道管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接和掛鉤，用以規(guī)范、指引、激勵(lì)渠道成員的業(yè)務(wù)行為更符合企業(yè)戰(zhàn)略。管理環(huán)節(jié)包括政策設(shè)計(jì)、推動(dòng)執(zhí)行、檢查審核三個(gè)方面，應(yīng)由不同的組織功能來完成，形成系統(tǒng)管理能力和相互制約的機(jī)制。

其次是輔助管理功能層面，主要包括培訓(xùn)和檢查。要建立常態(tài)化的機(jī)制。對(duì)于培訓(xùn)對(duì)象，要從組織內(nèi)部延伸到渠道成員的員工并及時(shí)檢驗(yàn)培訓(xùn)效果。通過長(zhǎng)效的檢查機(jī)制，監(jiān)督、改善標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。應(yīng)賦予檢查機(jī)構(gòu)相應(yīng)的處罰權(quán)利，包括罰款、扣減及取消政策和市場(chǎng)費(fèi)用、資格重新審定等。對(duì)于各項(xiàng)處罰規(guī)定，要制定合同協(xié)議附件或者以條款約定為形式的管理制度。處罰對(duì)象包括組織內(nèi)部成員和渠道成員。

最后是完善與改進(jìn)層面，任何管理制度和方法都要有階段適用性的特點(diǎn)。根據(jù)渠道發(fā)展階段的不同，對(duì)管理強(qiáng)度、項(xiàng)目及權(quán)重做出調(diào)整，但應(yīng)保持整體框架的穩(wěn)定性和調(diào)整頻次的合理性。一是將管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分層排序，對(duì)原則重要、階段性重要和一般性標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不同的管理強(qiáng)度，確保首先到達(dá)主要和重要標(biāo)準(zhǔn)；二是以季度或者半年為單位，進(jìn)行梳理、完善和改進(jìn)。

建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)力

標(biāo)準(zhǔn)的制定必須同時(shí)基于兩種需求，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，二是競(jìng)爭(zhēng)。在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，如何引入競(jìng)爭(zhēng)因素，進(jìn)行基于市場(chǎng)格局和企業(yè)本身發(fā)展的考量是非常重要的。建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)遵循“四優(yōu)原則”。

1.渠道深度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先于渠道寬度。

先完成渠道深度到達(dá)，打通垂直管道，再選擇性地進(jìn)行各級(jí)市場(chǎng)的寬度建設(shè)。

渠道深度優(yōu)先將為渠道模式建設(shè)和復(fù)制提供重要的實(shí)踐依據(jù)。

2.渠道質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)。

渠道網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量重要，但質(zhì)量更重要。相對(duì)數(shù)量多，擁有優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)質(zhì)地域資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源，可以對(duì)渠道發(fā)揮更強(qiáng)大的影響力。

發(fā)展高價(jià)值、高質(zhì)量的網(wǎng)點(diǎn)，將奠定更為牢固的渠道基礎(chǔ)，有利于企業(yè)集中資源產(chǎn)生最大的效益。

3.渠道戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。

渠道戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)主要是指綜合和整合的能力及其市場(chǎng)表現(xiàn)，多品類的結(jié)構(gòu)分銷優(yōu)于產(chǎn)品分銷。

主觀、客觀條件不同，不同品類的組合方式、組合程度會(huì)有所不同，但是一定優(yōu)于簡(jiǎn)單的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。

4.渠道營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

篇(2)

[關(guān)鍵詞] 移動(dòng)公司；營(yíng)銷渠道；渠道管理

[中圖分類號(hào)]F626 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）25-0030-02

1 前 言

在商品經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的需求關(guān)系存在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、品種、信息、產(chǎn)品估價(jià)和所有權(quán)等多方面的差異和矛盾，只有品牌、只有廣告宣傳而沒有渠道建設(shè)，往往會(huì)導(dǎo)致頭重腳輕的現(xiàn)象發(fā)生，再好的貨，沒有通路也到達(dá)不了消費(fèi)者手中。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，只有經(jīng)過一定的方式，方法和路線才能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格和方式提供給消費(fèi)者和用戶，滿足市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)我們移動(dòng)通信企業(yè)的目標(biāo)，提高自身產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，著名的整合營(yíng)銷大師舒爾茨博士曾指出：在同質(zhì)化的時(shí)代，企業(yè)在差異化的發(fā)展道路上，只有兩個(gè)途徑，就是品牌和渠道！

2 移動(dòng)公司的營(yíng)銷渠道

移動(dòng)公司傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式中，渠道方面是以“自己賣”為主的，并由此而產(chǎn)生了一系列非常嚴(yán)格的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、流程等方面的規(guī)定和制度。而目前我們的營(yíng)銷模式的自辦渠道和代辦渠道相結(jié)合，代辦渠道在我們的分銷渠道中扮演著重要角色；談到分銷渠道，那什么叫分銷渠道呢？分銷渠道簡(jiǎn)單說來也叫銷售渠道或者通路，是指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)順利經(jīng)由市場(chǎng)交換過程轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者消費(fèi)使用的一套相互依存的組織，分銷渠道的成員一般包括產(chǎn)品或服務(wù)，從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中取得產(chǎn)品或服務(wù)所有權(quán)，或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有組織和個(gè)人，其中包括中間商和商。 公司現(xiàn)有的商一般可以劃分為以下幾個(gè)類型：合作營(yíng)業(yè)廳、手機(jī)大賣場(chǎng)、指定專營(yíng)代收、指定專營(yíng)店、直銷員。其業(yè)務(wù)范圍主要是手機(jī)SIM卡和充值卡的銷售、公用電話、手機(jī)話費(fèi)的收繳，由于其業(yè)務(wù)范圍比較單一，商的又是以營(yíng)利為目的，因此在對(duì)客流程和業(yè)務(wù)知識(shí)上難免存在著一定的不足；主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：合作營(yíng)業(yè)廳和手機(jī)大賣場(chǎng)相對(duì)來說比較具有規(guī)模性，設(shè)備也比較完善，但部分廳內(nèi)的宣傳資料擺放的雜亂無章，營(yíng)業(yè)員的穿著也比較隨便，業(yè)務(wù)受理流程不規(guī)范，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的了解相對(duì)較少，掌握得不夠扎實(shí)和熟練，極少有人向客戶推薦我們的新業(yè)務(wù)，在對(duì)客流程中常出現(xiàn)一問三不知、推讓，甚至有的還會(huì)誤導(dǎo)客戶的消費(fèi)，給客戶造成不必要的損失，在一定程度上影響了公司的美譽(yù)度。指定專營(yíng)代收、指定專營(yíng)店、直銷員分布范圍廣泛，營(yíng)銷手段相對(duì)機(jī)動(dòng)靈活，但業(yè)務(wù)知識(shí)水平相對(duì)較差，在對(duì)客流程上根本無服務(wù)規(guī)范可言，有的甚至出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的終端產(chǎn)品，新自費(fèi)政策的宣傳力度也不夠，除公司配備的宣傳海報(bào)外，極少能看到他們自制的手寫海報(bào)，宣傳資料陳舊不全，這樣就會(huì)在一定程度上造成信息傳遞的中斷，使很多信息不能準(zhǔn)確按時(shí)地傳遞給消費(fèi)者。

因此，我們的渠道管理需要進(jìn)一步的完善和細(xì)分，首先針對(duì)不同檔次的商可以實(shí)行差異化管理戰(zhàn)略，渠道與差異化管理戰(zhàn)略的內(nèi)在機(jī)理確實(shí)值得我們深思。眾所周知，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特曾提出過差異化管理戰(zhàn)略，我們可以針對(duì)不同層次的商實(shí)行不同管理，將管理進(jìn)一步的差異細(xì)分化，針對(duì)合作營(yíng)業(yè)廳、手機(jī)大賣場(chǎng)類的商我們可以加大管理力度，對(duì)其營(yíng)業(yè)員的對(duì)客流程進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，帶其營(yíng)業(yè)員到營(yíng)業(yè)廳參觀學(xué)習(xí)，督促其改善服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)知識(shí)方面要對(duì)其不定期的抽查和培訓(xùn)，使其熟練掌握我們的基本業(yè)務(wù)知識(shí)，理解部分新業(yè)務(wù)，以便其更好地向客戶進(jìn)行介紹和推薦，提升我們的新業(yè)務(wù)的使用率，對(duì)推薦新業(yè)務(wù)成功的商要進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；要求同一個(gè)合作營(yíng)業(yè)廳的營(yíng)業(yè)員的服裝要統(tǒng)一，這樣既可以提高其消費(fèi)者的可信度，又能較好的維護(hù)我們公司的形象；針對(duì)SIM銷售業(yè)績(jī)較好的合作營(yíng)業(yè)廳可實(shí)行部分促銷活動(dòng)，如手機(jī)的捆綁銷售，話費(fèi)的預(yù)存贈(zèng)送等活動(dòng)，刺激客戶的消費(fèi)，提高保網(wǎng)率。對(duì)于專營(yíng)店級(jí)別的商要進(jìn)一步規(guī)范其店內(nèi)設(shè)置擺放，要求其渠道經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由市場(chǎng)部專管業(yè)務(wù)人員不定期進(jìn)行抽查考核，將抽查結(jié)果與渠道經(jīng)理的工資和商的酬金相掛鉤；派專人不定期對(duì)其業(yè)務(wù)宣傳方面進(jìn)行宣傳指導(dǎo)和檢查，及時(shí)更新宣傳資料，如發(fā)現(xiàn)指定專營(yíng)代收和指定專營(yíng)店有銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手終端產(chǎn)品的，給予金額不等的現(xiàn)金處罰，情節(jié)嚴(yán)重的降低其商級(jí)別；對(duì)于嚴(yán)格遵守公司制度，銷售業(yè)績(jī)一直較好的商，可以追加獎(jiǎng)勵(lì)，甚至可以升級(jí)其商級(jí)別；組織渠道經(jīng)理，不定期的為商做營(yíng)銷策劃方案，進(jìn)一步提高我們的市場(chǎng)新增率和市場(chǎng)占有率。

進(jìn)一步提高商的忠誠(chéng)度，加強(qiáng)對(duì)其掌控力度。要做好渠道管理首先要承認(rèn)商的利益，商是受利益驅(qū)動(dòng)才從事我們移動(dòng)公司終端的產(chǎn)品的銷售，沒有利益驅(qū)使無所謂可言；在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)化社會(huì)里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都互相惦記著彼此的渠道，都在籌劃著“收編和策反”，提高渠道的忠誠(chéng)度已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展刻不容緩的大事，特別是對(duì)一些起帶頭作用的商的忠誠(chéng)度的管理必須要加強(qiáng)，一旦“領(lǐng)頭羊”倒戈，將給我們的渠道帶來不可估量的損失，后果將不堪設(shè)想。提高商的忠誠(chéng)度沒有利益的激勵(lì)是不行的，但僅用利益驅(qū)使是不夠的，還要進(jìn)行文化理念的灌輸，全面實(shí)施長(zhǎng)期會(huì)互惠戰(zhàn)略；與商進(jìn)行知識(shí)共享，我們可以將我們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的成功經(jīng)驗(yàn)傳授給商，提高他們的經(jīng)營(yíng)管理水平；為商開發(fā)我們的市場(chǎng)資源；為商提供更廣闊的發(fā)展空間；把品牌建設(shè)的觸角射入擴(kuò)大到商內(nèi)部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企業(yè)文化理念，使商充分的融入到我們的企業(yè)文化氛圍里；不定期地對(duì)他們進(jìn)行服務(wù)、業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)，同時(shí)也向他們傳授先進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方法，幫助他們開闊眼界，在一定意義上“同化”他們的思想，對(duì)我們的文化理念產(chǎn)生歸屬感。渠道客戶經(jīng)理在走訪商的同時(shí)，也要注意噓寒問暖，最好有所轄范圍內(nèi)的商的詳細(xì)資料，在商過生日的時(shí)候送上一份小小的禮物，家有喜事，道一聲祝賀，有困難，幫他一把，把商當(dāng)做自己的朋友對(duì)待，這樣才能進(jìn)一步拉進(jìn)彼此間的距離，提高商對(duì)我們的忠誠(chéng)度。對(duì)于那些個(gè)別表現(xiàn)較差，不合作的商，絕不能對(duì)他們姑息遷就，可以根據(jù)合同規(guī)定嚴(yán)加處罰，做到殺雞儆猴，殺一儆百，只有這樣才能進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)他們的掌控力度。

當(dāng)然，在做好商渠道管理的同時(shí)，還要注意我們自辦渠道（營(yíng)業(yè)廳）的渠道建設(shè)；如果我們的自辦渠道營(yíng)業(yè)點(diǎn)過少，主要收入來自商，那我們的渠道管理中存在著極大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。自己的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都搞不好，就談不上開放搞活，更談不上渠道的管理與建設(shè)，一旦沒有了主心骨，整個(gè)市場(chǎng)體系將會(huì)變得搖搖欲墜，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘，一旦發(fā)生變故，很有可能潰不成軍，我們的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)也會(huì)一落千丈。因此我們?cè)诖罅Πl(fā)展社會(huì)渠道的同時(shí)，自己的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也不能忽視。

3 結(jié) 論

移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道的管理，還需要我們?cè)诎l(fā)展渠道和建設(shè)渠道中，慢慢地去探索和研究，要經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐和檢驗(yàn)；才能打造出適合移動(dòng)公司的渠道建設(shè)布局和管理方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]邱紅玉.淺談激勵(lì)制度下的企業(yè)發(fā)展——以河南駐馬店移動(dòng)公司為例[J].中國(guó)市場(chǎng)，2011（48）.

篇(3)

關(guān)鍵詞：渠道 管理 防滲 措施

渠道防滲工程受復(fù)雜的外界環(huán)境影響和各種外力作用,其運(yùn)行狀態(tài)隨時(shí)都在變化,很容易被損壞。如果管理和運(yùn)用不當(dāng),影響渠道防滲工程的安全運(yùn)行。尤其在東北地區(qū),凍脹的影響尤為突出,一旦設(shè)計(jì)、施工不完善或管理維修不夠及時(shí),會(huì)使渠道發(fā)生裂縫、護(hù)砌發(fā)生坍塌,使得渠道無法正常運(yùn)行。實(shí)踐證明,管理得當(dāng)、維修及時(shí)的話,即使原屬病險(xiǎn)的工程,也會(huì)保證正常運(yùn)行。因此,為充分發(fā)揮工程效益,延長(zhǎng)使用壽命,必須加強(qiáng)管理,選擇合適的渠道防滲措施。

一、渠道管理措施

首先要組建工程管理機(jī)構(gòu),明確目標(biāo)責(zé)任制,同時(shí)派人員參加工程施工,詳細(xì)了解工程設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收的每個(gè)環(huán)節(jié)、掌握工程的缺陷所在,為日后的重點(diǎn)管護(hù)掌握第一手材料。其次要本著以防為主,防重于修,修重于搶的原則,做好防護(hù)工作。嚴(yán)禁在壩基墾殖、取土、放牧、修建違章建筑、擅自開口、埋管取水;采取措施防止蟲、鼠、蛇等的危害。在渠道運(yùn)行期間,水位不應(yīng)超過設(shè)計(jì)水位,特殊情況下不應(yīng)超過校核水位。渠道放水前后,應(yīng)進(jìn)行全面檢查。針對(duì)存在問題,制定相應(yīng)的補(bǔ)救措施,認(rèn)真維修。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)防滲層的監(jiān)測(cè),以對(duì)比滲漏量的變化。對(duì)東北地區(qū)要保證冬季不行水,以避免對(duì)防滲層造成破壞。另外管理機(jī)構(gòu)還要建立健全技術(shù)檔案,對(duì)工程的設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收、檢測(cè)和管理運(yùn)用的工程問題與經(jīng)驗(yàn)等資料、文件均應(yīng)存檔備查。

二、渠道防滲措施

1.土料防滲。土料防滲,主要采用原土夯實(shí)的辦法。即采用人工夯實(shí)或機(jī)械碾壓方法增加土壤的密度,在渠床表面建立透水性很小的防滲層。這種方法投資少、施工簡(jiǎn)便,較適宜在斗、農(nóng)渠等小斷面的渠道采用,其防滲效果除與土壤成分有關(guān)以外還與夯實(shí)程度及影響深度有關(guān),所以夯實(shí)非常重要。夯實(shí)深度一般不宜小于30-40cm,如將渠床表面土壤挖松,然后分層夯實(shí)擾動(dòng)土,防滲效果和耐久性都可以提高,但耐沖性仍較差。夯實(shí)前必須清除渠床雜草并嚴(yán)格控制土料的含水量,以便達(dá)到最大夯實(shí)干容重,提高夯實(shí)程度和防滲效果,各種土料的最佳含水量可由試驗(yàn)確定。

2.砌石防滲。砌石防滲具有施工簡(jiǎn)單、抗沖、抗磨、耐久等優(yōu)點(diǎn)。塊石襯砌防滲,襯砌的石料要質(zhì)地堅(jiān)硬、沒有裂紋。石料的規(guī)格一般長(zhǎng)40-50cm、寬30-40cm;塊石、料石厚度一般在15-30cm之間為宜,石板以≥3cm為宜,且要求有一面比較平整。砂石防滲要求不高時(shí),可采用干砌勾縫的護(hù)面防滲,防滲要求較高時(shí),應(yīng)采用漿砌塊石護(hù)面防滲。卵石襯砌也有漿砌和干砌兩種。干砌卵石開始主要起防沖作用,使用一段時(shí)間后,卵石間的縫隙逐漸被沙石充填,再經(jīng)水中礦物鹽類的硬化和凝聚作用,便形成了穩(wěn)定的防滲層。卵石抗?jié)B層的厚度,根據(jù)使用要求和當(dāng)?shù)亓显炊?一般15-30cm。卵石襯砌的施工應(yīng)按先砌渠底、后渠坡的順序鋪砌卵石。砌石防滲要防止渠基淘刷,提高防滲效果,可在砌體下放置砂礫石墊層或鋪設(shè)復(fù)合土工膜料層。

3.混凝土襯砌防滲。混凝土襯砌防滲形式在南疆地區(qū)較為常見,在小海子墾區(qū)4000多公里輸水渠系工程中,60%以上采用這種防滲措施,這種防滲措施具有防滲效果好,滲率系數(shù)小,可提高渠道的輸水能力,減小渠道的斷面尺寸;不生雜草,淤積少,便于養(yǎng)護(hù)管理;經(jīng)久耐用等優(yōu)點(diǎn)。混凝土襯砌一般采用板形結(jié)構(gòu),渠道橫斷面主要以梯形為主,邊坡多采用1:1.5,背陰面邊坡多采用1:1.75。大型渠道多采用現(xiàn)場(chǎng)澆筑。現(xiàn)場(chǎng)整體澆筑的U形槽具有水力性能好、斷面小、占地少、整體穩(wěn)定性好等優(yōu)點(diǎn),適用于無凍脹或弱凍脹地區(qū)的中小型渠道。渠基土穩(wěn)定無壓力一般采用素混凝土,渠基不穩(wěn)定或存在較大壓力時(shí),采用鋼筋混凝土。混凝土襯砌的標(biāo)號(hào)一般采用150#襯砌層。混凝土襯砌層的厚度與施工方法、氣候、混凝土標(biāo)號(hào)等因素有關(guān)。現(xiàn)場(chǎng)澆筑的襯砌層比預(yù)制安裝的厚度稍大,有凍脹破壞地區(qū)的襯砌層厚度比無凍脹破壞地區(qū)的襯砌層要厚一些。混凝土襯砌層在施工時(shí)要預(yù)留伸縮縫,以適應(yīng)溫度變化、凍脹、基礎(chǔ)不均勻沉陷等原因所引起的變形。

4.塑料薄膜防滲。在渠床上鋪設(shè)塑料薄膜可以有效地防止渠道滲漏,這種防滲措施具有重量輕、運(yùn)輸方便、施工簡(jiǎn)單、造價(jià)低、耐腐蝕、防滲效果好等優(yōu)點(diǎn)。塑料薄膜防滲采用0.18-0.22mm深色塑膜,在西北寒冷地區(qū)擬優(yōu)先選用聚乙烯膜,在蘆葦穿透性植物叢生地區(qū),可選用聚氯乙烯膜。一般都采用埋藏式,保護(hù)層可用素土夯或鋪防沖材料,因在寒冷地區(qū),凍土深度較大,保護(hù)層厚度應(yīng)大于凍土深度的1/3-1/2。通常把塑料薄膜防滲和混凝土襯砌防滲相結(jié)合,效果較好。在季節(jié)性凍土地區(qū),由于凍脹力的作用,常常襯砌護(hù)面會(huì)破壞。由于渠道斷面各部位接受太陽輻射不均勻,各處溫度就不同,土壤的凍深和凍脹量也不同,一般渠底和陰坡的凍脹量大于陽坡。渠床滲漏的地下水上升毛管水的補(bǔ)給影響,使渠床下部土壤的含水量高于上部,也增加了下部土壤的凍脹量。因而,渠道的凍脹破壞以渠底和渠坡下部最為嚴(yán)重。防止渠道凍脹破壞措施又分為減輕土壤凍脹力和增強(qiáng)襯砌結(jié)構(gòu)抵抗和適應(yīng)變形兩類。前者是在規(guī)劃渠道時(shí)盡量選擇地下水位較深、排水良好的地帶或通過置換渠底土壤,盡量避免冬季輸水等措施實(shí)現(xiàn)。后者可采用增加渠道變形縫,采用U型渠道和柔性膜料襯砌等措施。

三、結(jié)束語

總之,渠道防滲體的正常、安全運(yùn)行會(huì)直接影響工程的效益,是提高灌溉水的利用率、改善農(nóng)業(yè)生產(chǎn)條件、加強(qiáng)渠道防滲工程的管理與維修是行之有效的措施,對(duì)緩解農(nóng)業(yè)用水的緊張,高灌溉水的利用率、延長(zhǎng)工程使用年限都具有十分重要的意義。但是，渠道防滲的措施有很多種,我們?cè)谶x擇方案時(shí)必須充分論證、因地制宜,盡量采用成熟的方案,并在工作中不斷探索改進(jìn)。

參考文獻(xiàn):

[1]GB 50288-99,灌溉與排水工程設(shè)計(jì)規(guī)范[S].

[2]閆世平.淺談現(xiàn)澆混凝土防滲渠道的管理和維修[J].內(nèi)蒙古水利.2007(02).

[3]潘洪,溫成國(guó).江坪河水電站圍堰防滲施工技術(shù)[J].人民長(zhǎng)江.2009(12).

篇(4)

生產(chǎn)企業(yè)能夠選擇負(fù)責(zé)其產(chǎn)品銷售的營(yíng)銷中介類型、數(shù)目和地理分布，并且能夠支配這些營(yíng)銷中介的銷售政策和價(jià)格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)力和產(chǎn)品性質(zhì)，絕對(duì)控制在某些情況下是可以實(shí)現(xiàn)的。一些生產(chǎn)特種產(chǎn)品的大型生產(chǎn)企業(yè)，往往能夠做到對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的絕對(duì)控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場(chǎng)劃分為若干區(qū)域，每――區(qū)域都有一名業(yè)務(wù)經(jīng)理專門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)于本區(qū)域內(nèi)的分銷商非常熟悉，對(duì)每一中間商的資料都詳細(xì)掌握。通過與中間商的緊密聯(lián)系關(guān)注市場(chǎng)變化，及時(shí)反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對(duì)控制對(duì)某些類型的生產(chǎn)企業(yè)有著很大的益處，對(duì)特種商品來說，利用絕對(duì)控制維持高價(jià)格可以維護(hù)產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)形象，因?yàn)槿绻a(chǎn)品價(jià)格過低，會(huì)使消費(fèi)者懷疑產(chǎn)品品質(zhì)低劣或即將淘汰。另外，即使對(duì)一般產(chǎn)品，絕對(duì)控制也可以防止價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保證良好的經(jīng)濟(jì)效益。

商務(wù)通可以說是近年在中國(guó)市場(chǎng)通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，采用小區(qū)獨(dú)家制，終端市場(chǎng)區(qū)域密耕細(xì)作，嚴(yán)格控制銷售區(qū)域和終端價(jià)格，對(duì)促銷員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和管理，不斷淘汰不合格的商，只用半年時(shí)間，在全國(guó)縣級(jí)市場(chǎng)鋪開，銷售點(diǎn)達(dá)3000多個(gè)。

2.低度控制

如果生產(chǎn)企業(yè)無力或不需要對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行絕對(duì)控制，企業(yè)往往可以通過對(duì)中間商提供具體支持協(xié)助來影響營(yíng)銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數(shù)企業(yè)的控制屬于這種方式。

低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內(nèi)容：

（1）向中間商派駐代表。

大型企業(yè)一般都派駐代表到經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品的營(yíng)銷中介中去親自監(jiān)督商品銷售。生產(chǎn)企業(yè)人員也會(huì)給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓(xùn)練銷售人員，組織銷售活動(dòng)和設(shè)計(jì)廣告等，通過這些活動(dòng)來掌握他們的銷售動(dòng)態(tài)。生產(chǎn)企業(yè)也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專柜銷售、店中店等形式，多數(shù)是由企業(yè)派人開設(shè)的。

（2）與中間商多方式合作。

篇(5)

[關(guān)鍵詞] 電子商務(wù) 渠道管理 渠道沖突 過度競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)格控制

隨著電子商務(wù)的普及，越來越多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商開始涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，他們往往在經(jīng)營(yíng)實(shí)體店鋪的同時(shí)開展網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。由于互聯(lián)網(wǎng)具有突破時(shí)間和空間的特性，這些經(jīng)銷商的網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)也不可避免地突破了原有的經(jīng)營(yíng)地域，開始面向全國(guó)甚至國(guó)外開展業(yè)務(wù)。這使得許多生產(chǎn)廠商原有的渠道管理策略受到嚴(yán)重沖擊，很多傳統(tǒng)渠道管理的手段在電子商務(wù)日漸普及的今天面臨著新的挑戰(zhàn)。

一、電子商務(wù)的發(fā)展加劇了競(jìng)爭(zhēng)性渠道沖突

渠道沖突是指由于渠道成員自發(fā)的行為很難取得協(xié)作的效果而發(fā)生于渠道成員之間的敵對(duì)。按照渠道沖突產(chǎn)生的原因，渠道沖突分為競(jìng)爭(zhēng)性沖突和非競(jìng)爭(zhēng)性沖突。

所謂非競(jìng)爭(zhēng)性沖突是指渠道成員在目標(biāo)、角色、政策及利潤(rùn)分配等方面存在不一致而引發(fā)的沖突。目前，渠道管理者傾向于在大分銷鏈中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、功能化分工，任何渠道成員都不可能獨(dú)自完成渠道的所有功能，都需要依靠其他環(huán)節(jié)的功能，從而使得渠道成員之間產(chǎn)生相互依賴，因此渠道成員之間的非競(jìng)爭(zhēng)性沖突并不突出。

競(jìng)爭(zhēng)性沖突，是指兩個(gè)或多個(gè)渠道成員在同類或類似市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)發(fā)生的沖突，按照參與競(jìng)爭(zhēng)的渠道成員的關(guān)系類型，可以分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。這類沖突往往是渠道管理在渠道運(yùn)作的過程中無法事先預(yù)料的，需要渠道管理者及時(shí)識(shí)別并化解，也是渠道管理者在沖突管理中牽涉巨大精力的工作。

在傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道中，競(jìng)爭(zhēng)性渠道沖突通常由客戶劃分、地域問題、渠道成員的分工等因素引起，其典型現(xiàn)象如“串貨”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)成為許多經(jīng)銷商的重要營(yíng)銷手段，在營(yíng)銷渠道的各個(gè)層次發(fā)展起來。但是電子商務(wù)跨越時(shí)間和空間的特點(diǎn)使得各級(jí)經(jīng)銷商在客戶劃分、地域控制等方面具備了突破原有渠道控制手段的機(jī)會(huì)，提高了競(jìng)爭(zhēng)性渠道沖突發(fā)生的可能。

1.網(wǎng)上銷售加劇渠道中的水平?jīng)_突

水平?jīng)_突是指同一渠道中同一渠道層次的經(jīng)銷商之間的沖突。這類沖突通常由于不同的經(jīng)銷商對(duì)同一領(lǐng)域或地域的客戶爭(zhēng)奪引起，渠道管理者常用的管理策略是針對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行客戶劃分或地域限制，通過產(chǎn)品分類管理等手段實(shí)行限制性銷售。在傳統(tǒng)銷售渠道中，這樣的管理策略如果能得到有效執(zhí)行和監(jiān)督，會(huì)達(dá)到比較好的效果。即便如此，市場(chǎng)發(fā)展仍然常常造成新的沖突，據(jù)報(bào)道，某全國(guó)性特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)有40%以上的時(shí)間用來解決渠道中的水平?jīng)_突。

但是網(wǎng)上銷售的普及使得原有的管理策略失去其有效性，加劇了同層次銷售之間的沖突。

(1)網(wǎng)上跨地域銷售引發(fā)沖突

互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)24小時(shí)不落幕的全球運(yùn)作的商業(yè)平臺(tái)，網(wǎng)上銷售可以以遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)銷售的成本將業(yè)務(wù)開展到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己活動(dòng)范圍的地區(qū)，特別是針對(duì)一些資金規(guī)模和人員規(guī)模都較小的零售商，通過網(wǎng)絡(luò)上的專業(yè)市場(chǎng)和銷售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)銷售唾手可得。

根據(jù)筆者針對(duì)開展網(wǎng)上銷售的70家零售商的調(diào)查，有80%的訂單是來自于實(shí)體店鋪以外的地區(qū)，而幾乎所有參與調(diào)查的零售商均承認(rèn)他們已經(jīng)超出了上級(jí)經(jīng)銷商給他們劃定的銷售地區(qū)。網(wǎng)上存在較多的水貨銷售實(shí)際上就是一種大范圍的跨區(qū)銷售。

傳統(tǒng)銷售中，渠道管理者可以通過在產(chǎn)品外包裝加印標(biāo)識(shí)、根據(jù)產(chǎn)品代碼分地區(qū)供貨、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行明察暗訪等手段進(jìn)行控制和預(yù)防，但這些手段對(duì)網(wǎng)上銷售卻無能為力。

網(wǎng)上銷售采用的是虛擬店鋪方式，管理者無法從店鋪的商品中進(jìn)行取證，其次網(wǎng)上商店面向的是各地的訪問者，其客戶對(duì)象無法限定，同時(shí)網(wǎng)上商店的銷售往往通過第三方物流直接送達(dá)消費(fèi)者，管理者很難進(jìn)行訪查。

在這樣的銷售方式下，渠道管理者明知有跨地域銷售的存在，卻無法拿出有效的方法進(jìn)行遏制，給本地經(jīng)營(yíng)的實(shí)體經(jīng)銷商帶來一定的沖擊，使得一些受到?jīng)_擊的實(shí)體經(jīng)銷商為了確保產(chǎn)品的銷量足以給自己帶來合理的收入，也不得不參與到網(wǎng)上銷售的行列中，形成了惡性循環(huán)。

(2)特殊商品通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入零售市場(chǎng)引發(fā)沖突

進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)銷售的特殊商品通常包括商場(chǎng)銷售產(chǎn)品的試用裝、贈(zèng)品等等。在傳統(tǒng)銷售渠道中，這些商品雖然也有進(jìn)入零售渠道的現(xiàn)象，但通過渠道管理者的監(jiān)控一般很難成規(guī)模公開銷售。

而這些商品一旦進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)域，由于其銷售的隱匿性以及銷售成本的低廉，不僅容易逃脫管理者的追查，而且能夠吸引一批客戶，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的成規(guī)模的銷售，帶走一批有效客戶，從而給原有的經(jīng)銷商帶來沖擊，引發(fā)新的沖突。

2.網(wǎng)上團(tuán)購引發(fā)渠道中的垂直沖突

垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突，如制造商和零售商之間因渠道成本的分擔(dān)而產(chǎn)生的沖突，在傳統(tǒng)渠道管理中并不多見。

近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)上商務(wù)活動(dòng)形式的多樣化，網(wǎng)上團(tuán)購參與者日眾，并成為引發(fā)垂直沖突的一個(gè)常見因素。

(1)批發(fā)商與零售商的沖突

一些批發(fā)商為了在短期內(nèi)提高銷售額，獲得補(bǔ)貼、返點(diǎn)等渠道獎(jiǎng)勵(lì)，利用自己掌握的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)接受團(tuán)購訂單，在互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量龐大的今天，網(wǎng)上團(tuán)購不僅能在短期內(nèi)成團(tuán)，而且銷售數(shù)量大，頻率高，并且參與者沒有地域限制，其結(jié)果已經(jīng)與常規(guī)的網(wǎng)上零售沒有區(qū)別，大量擠占了零售商的客戶來源和利潤(rùn)空間，從而引發(fā)批發(fā)商與零售商的沖突。

在對(duì)嬰幼兒用品的網(wǎng)上銷售調(diào)查中，參與調(diào)查的30%零售商表示受到過上級(jí)批發(fā)商開展網(wǎng)上團(tuán)購的沖擊，甚至有個(gè)別零售商因此退出某些產(chǎn)品的銷售。

(2)制造商與經(jīng)銷商的沖突

網(wǎng)上團(tuán)購活動(dòng)也成為引發(fā)制造商與經(jīng)銷商沖突的導(dǎo)火索。對(duì)于制造商來說，參與網(wǎng)上團(tuán)購的消費(fèi)者來自不同地區(qū)，不僅破壞了制造商制定的渠道銷售框架，而且對(duì)于一些大宗商品的異地銷售使得部分經(jīng)銷商脫逃了應(yīng)承擔(dān)的服務(wù)義務(wù)，將部分渠道成本轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上，從而遭到供應(yīng)商的抵制。

據(jù)報(bào)道，某品牌地板的上海經(jīng)銷商通過一網(wǎng)站舉辦團(tuán)購活動(dòng)，其規(guī)模之大甚至引來了周邊省份的消費(fèi)者，該地板采用包安裝銷售，異地銷售的地板只能由消費(fèi)者所在地經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。因團(tuán)購數(shù)量眾多，其他經(jīng)銷商紛紛拒絕安裝，廠家不得不出面解決，并取消了該經(jīng)銷商其后舉辦的團(tuán)購。

3.網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷引發(fā)了多渠道沖突

多渠道沖突是指渠道管理者建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)出售產(chǎn)品時(shí)，發(fā)生于這些渠道之間的沖突。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的最大特點(diǎn)在于以消費(fèi)者為導(dǎo)向，并且具有很好的互動(dòng)性，越來越多的企業(yè)把網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷作為企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的重要組成部分。企業(yè)運(yùn)用諸如網(wǎng)絡(luò)直復(fù)營(yíng)銷、數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷等策略以較低的成本獲得了良好的營(yíng)銷效果，在充分體會(huì)到網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)后，部分企業(yè)試圖通過互聯(lián)網(wǎng)建立一條新的銷售渠道，甚至是自己的直銷渠道。

然而，許多廠商在建立網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷這條新的渠道時(shí)，缺乏對(duì)傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道的目標(biāo)客戶進(jìn)行差異性設(shè)定，渠道之間的產(chǎn)品趨同，新老渠道提供的服務(wù)缺乏各自的特色，客戶面對(duì)新老渠道感到困惑，無法做出符合自己需求的選擇，導(dǎo)致新老渠道之間產(chǎn)生客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)，采取敵對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生渠道惡性沖突。

在隱型眼鏡業(yè)曾發(fā)生過這樣的沖突，由于在網(wǎng)上訂購的價(jià)格僅為眼鏡行銷售的一半，越來越多的用戶轉(zhuǎn)向網(wǎng)上訂購，從而導(dǎo)致了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的抵制。

有渠道管理者總是試圖建立完善的沖突管理機(jī)制，盡量避免出現(xiàn)“惡性”沖突，因此在建立網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道之前應(yīng)該仔細(xì)評(píng)估潛在的渠道沖突和風(fēng)險(xiǎn)，以減少多渠道沖突的發(fā)生。

二、電子商務(wù)的普及提高了渠道過度競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)

一般情況下，廠商為了保持渠道的活躍性，都會(huì)主動(dòng)在渠道內(nèi)制造一定的競(jìng)爭(zhēng)，這些競(jìng)爭(zhēng)有助于刺激渠道成員拓展機(jī)會(huì)、提高服務(wù)水平，但是如果競(jìng)爭(zhēng)過度，則不僅會(huì)傷害渠道中經(jīng)銷商的利益，也會(huì)對(duì)市場(chǎng)造成混亂。

1.網(wǎng)上零售商眾多導(dǎo)致渠道過度競(jìng)爭(zhēng)

在傳統(tǒng)渠道管理中，渠道管理者為防止渠道的過度競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)對(duì)渠道的密度進(jìn)行嚴(yán)格的控制，即對(duì)渠道中的經(jīng)銷商或商的覆蓋網(wǎng)絡(luò)以市場(chǎng)覆蓋率、客戶覆蓋率等指標(biāo)進(jìn)行衡量，保持合理的分銷渠道。

而在網(wǎng)上零售領(lǐng)域，對(duì)多數(shù)渠道管理者來說目前缺乏有效的手段對(duì)覆蓋網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的管理與控制，從理論上說，網(wǎng)上銷售的所能觸及和服務(wù)的目標(biāo)客戶是與公司的目標(biāo)客戶中的網(wǎng)民數(shù)量相同，無法運(yùn)用傳統(tǒng)的市場(chǎng)覆蓋率或客戶覆蓋率進(jìn)行考量，因此現(xiàn)階段多數(shù)渠道管理者對(duì)網(wǎng)上零售領(lǐng)域采取放任的態(tài)度，從而導(dǎo)致網(wǎng)上零售商眾多，渠道密度過大。

渠道密度過大引發(fā)的過度競(jìng)爭(zhēng)給渠道和供應(yīng)商的利益帶來了損害，引發(fā)以下問題：

(1)擾亂市場(chǎng)秩序。一些網(wǎng)點(diǎn)為吸引更多的顧客，擅自降低零售價(jià)格，使其他專營(yíng)的網(wǎng)點(diǎn)因利潤(rùn)下降而不愿經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品。

(2)影響服務(wù)質(zhì)量。網(wǎng)絡(luò)零售商良莠不齊，銷售地域較廣，對(duì)于一些需要較多服務(wù)的選購商品或特殊商品，這些零售商難以保證服務(wù)水平。

(3)影響廠商對(duì)市場(chǎng)的正確判斷。由于渠道密度過大，每個(gè)零售商都要保有一定的存貨，市場(chǎng)的真實(shí)需求在此過程中存在一定的放大，導(dǎo)致廠商對(duì)市場(chǎng)的判斷失真，相應(yīng)增加產(chǎn)量和庫存。

2.網(wǎng)上銷售渠道布局不合理導(dǎo)致渠道過度競(jìng)爭(zhēng)

廠商布局渠道時(shí)需要對(duì)渠道內(nèi)各層次經(jīng)銷商的數(shù)量、職能、進(jìn)貨渠道、價(jià)格等進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)，確保各經(jīng)銷商各司其職，避免發(fā)展成過度競(jìng)爭(zhēng)。

目前的網(wǎng)上銷售渠道往往是自發(fā)形成的，缺乏事先的布局設(shè)計(jì)，各層次的經(jīng)銷商在網(wǎng)上銷售中都存在一定程度的不規(guī)范操作，廠商由于缺乏相應(yīng)的政策和手段又無法對(duì)其進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，使得網(wǎng)上銷售中渠道沖突頻繁，發(fā)展成過度競(jìng)爭(zhēng)。

三、電子商務(wù)的應(yīng)用削弱了渠道價(jià)格控制策略的效果

在渠道管理中，為維護(hù)產(chǎn)品銷售市場(chǎng)秩序、維持渠道成員穩(wěn)定的利潤(rùn)率，供應(yīng)商明確規(guī)定其他渠道成員不得以低于或高于其制定的價(jià)格銷售產(chǎn)品，這種價(jià)格控制政策有利于市區(qū)到成員保持可觀的利潤(rùn)，穩(wěn)定渠道體系，便于統(tǒng)一管理不同地區(qū)的產(chǎn)品銷售。然而價(jià)格控制策略在電子商務(wù)環(huán)境中經(jīng)常難以進(jìn)行有效的實(shí)施。

1.網(wǎng)上價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格失控

網(wǎng)上銷售特別是異地銷售由于難以通過服務(wù)來吸引客戶，而同一產(chǎn)品特別是一些快速消費(fèi)品在網(wǎng)絡(luò)上可能存在幾十上百個(gè)銷售商，在產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，一些銷售商只能打出價(jià)格牌來吸引客戶，在互聯(lián)網(wǎng)這樣一個(gè)信息充分透明的商業(yè)平臺(tái)上，一家銷售商的價(jià)格折扣對(duì)于其他同產(chǎn)品的銷售商的沖擊是顯而易見的，其他銷售商為了保住自己的客戶資源、實(shí)現(xiàn)銷售只能隨之給出相同的折扣，更有甚者給出更低的折扣，引發(fā)銷售價(jià)格戰(zhàn)，此時(shí)渠道的價(jià)格控制已經(jīng)形同虛設(shè)，銷售商的利潤(rùn)率不斷下降。

很多消費(fèi)品網(wǎng)絡(luò)銷售商始終處于微利經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力及自我發(fā)展能力不斷下降，銷售商退出渠道的機(jī)會(huì)成本很低，渠道成員處于不穩(wěn)定狀態(tài)，長(zhǎng)此以往將影響廠商的利益和商品的銷售。

2.庫存的網(wǎng)絡(luò)傾銷瓦解價(jià)格控制政策

為保持渠道的通暢，即使渠道中的經(jīng)銷商很少主動(dòng)向廠商提出主動(dòng)進(jìn)貨，廠商也經(jīng)常采取壓貨的方法增加渠道的銷售量。一部分經(jīng)銷商為了獲得諸如返點(diǎn)等銷售獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)選擇主動(dòng)壓貨。如此一來，經(jīng)銷商為了在一段時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的銷售量，同時(shí)也為了降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，不少經(jīng)銷商選擇有較大客戶基礎(chǔ)又與傳統(tǒng)渠道相對(duì)隔離的網(wǎng)絡(luò)作為庫存傾銷的平臺(tái)，以遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)渠道銷售的價(jià)格進(jìn)行庫存的銷售。

然而網(wǎng)絡(luò)的庫存傾銷所導(dǎo)致的價(jià)格的下降并非對(duì)其他渠道沒有影響，特別是一些數(shù)量較大的庫存的低價(jià)銷售，對(duì)于傳統(tǒng)渠道的出貨速度不可避免會(huì)產(chǎn)生影響，當(dāng)出貨速度出現(xiàn)大幅下降時(shí)，傳統(tǒng)渠道的銷售商也不得不進(jìn)行調(diào)價(jià)。

從短期看，價(jià)格控制政策效果的削弱只是損害了渠道內(nèi)的經(jīng)銷商，但從長(zhǎng)期的考慮，必然對(duì)產(chǎn)品和品牌山生不良影響，最終損害到廠商的利益。

電子商務(wù)作為一種新型的商務(wù)平臺(tái)，具有成本低、地域廣、虛擬化等特點(diǎn)，各類廠商在利用它作為銷售渠道的有效補(bǔ)充的同時(shí)，應(yīng)充分了解它對(duì)現(xiàn)有渠道可能產(chǎn)生的影響，對(duì)渠道管理中的沖擊和挑戰(zhàn)有足夠的預(yù)期，積極制定預(yù)案，尋求有效地解決方案。

參考文獻(xiàn)：

篇(6)

關(guān)鍵詞　關(guān)系營(yíng)銷　渠道管理　伙伴關(guān)系　戰(zhàn)略聯(lián)盟

1　關(guān)系營(yíng)銷理論的產(chǎn)生與

關(guān)系營(yíng)銷理論的出現(xiàn)起源于消費(fèi)品主導(dǎo)環(huán)境中對(duì)服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷特例的，并于20世紀(jì)80年代末成為一門科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了產(chǎn)品交易的局限，引起了對(duì)營(yíng)銷交換過程，特別是企業(yè)與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強(qiáng)與顧客之間的關(guān)系成為開展市場(chǎng)導(dǎo)向營(yíng)銷活動(dòng)的前提。關(guān)系營(yíng)銷學(xué)者以服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語，經(jīng)過一定的概括和精煉，創(chuàng)建了一套全新的營(yíng)銷理論體系。關(guān)系營(yíng)銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷學(xué)科變革的重要趨勢(shì)，而且關(guān)系營(yíng)銷理論是對(duì)營(yíng)銷學(xué)從理論到的有益補(bǔ)充。

，關(guān)系營(yíng)銷理論呈現(xiàn)出角度各異、門派眾多的叢林狀態(tài)。在眾多的關(guān)系營(yíng)銷理論中，有兩個(gè)重要的學(xué)派，即IMP小組的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷關(guān)系理論學(xué)派和Nordic服務(wù)營(yíng)銷關(guān)系理論學(xué)派，他們代表著當(dāng)前兩種重要的研究?jī)A向。IMP關(guān)系營(yíng)銷理論從對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)商與客戶之間長(zhǎng)期、復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系出發(fā)，把買賣雙方單一的關(guān)系擴(kuò)展到企業(yè)關(guān)系的研究，多種關(guān)系間的聯(lián)系和，并把企業(yè)看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網(wǎng)絡(luò)之中，其買賣關(guān)系要受到其他關(guān)系的影響。以芬蘭學(xué)者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務(wù)營(yíng)銷關(guān)系學(xué)派則以顧客與企業(yè)的關(guān)系為研究核心，從服務(wù)和實(shí)體產(chǎn)品的重大差異入手，認(rèn)為建立與顧客的持久關(guān)系十分重要，提出了許多分析方法和概念。

2　渠道關(guān)系的親密化

近年來，理論界有相當(dāng)一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，只有通過建立親密無間的關(guān)系，即“伙伴關(guān)系”或戰(zhàn)略性同盟關(guān)系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業(yè)務(wù)迅速、高效地開展。事實(shí)上，絕大多數(shù)渠道管理觀點(diǎn)的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關(guān)系為基礎(chǔ)。與此同時(shí)，相反的觀點(diǎn)幾乎不存在。

在這場(chǎng)一邊倒的爭(zhēng)論中，有關(guān)制造商與其渠道成員間發(fā)展何種程度的關(guān)系，完全是一個(gè)戰(zhàn)略性的問題。如果渠道管理者認(rèn)為，保持親密關(guān)系可以幫助他更好地進(jìn)行渠道管理，并達(dá)到分銷目標(biāo)，這種關(guān)系就應(yīng)予以重視與發(fā)展。相反，如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。有時(shí)，它甚至可能會(huì)造成時(shí)間、精力和金錢上的浪費(fèi)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。

伯特·羅森布羅姆認(rèn)為，在解決關(guān)系親密這個(gè)戰(zhàn)略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)強(qiáng)調(diào)深度分銷的渠道，他或許應(yīng)該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關(guān)系，而不是僅與幾個(gè)或一個(gè)成員保持親密關(guān)系。當(dāng)然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關(guān)系親密程度的惟一因素，諸如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認(rèn)為是用來解決與渠道成員建立親密關(guān)系的一個(gè)重要因素。

3　關(guān)系營(yíng)銷，渠道成員關(guān)系管理的利劍

3．1　關(guān)系營(yíng)銷的利益

盡管制造商往往容易忽視供應(yīng)商或渠道的多種活動(dòng)對(duì)其企業(yè)活動(dòng)的成本效益的影響，即使認(rèn)識(shí)到這些聯(lián)系，由于涉及各個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，協(xié)商和利用這些縱向聯(lián)系以及如何分配由此產(chǎn)生的利益也可能相當(dāng)困難，但是，不應(yīng)否認(rèn)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系可能使企業(yè)產(chǎn)生某種綜合優(yōu)勢(shì)和無形的利益。

（1）供應(yīng)商關(guān)系提供的利益

供銷關(guān)系中，當(dāng)價(jià)值鏈中的活動(dòng)互相聯(lián)系時(shí)，改變其中一項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施方式便可以影響企業(yè)的綜合效益。有意地提高一項(xiàng)活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)活動(dòng)的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協(xié)調(diào)，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質(zhì)量較高的鋼材以提高鍛造作業(yè)的質(zhì)量并簡(jiǎn)化加工，從而降低總成本的。所以，有時(shí)企業(yè)可以增加外購?fù)度氲拈_銷而降低總成本，把外購?fù)度氲膯挝怀杀緣嚎s到最低限度，并非總是適宜的。當(dāng)然，在選定了投入的適當(dāng)類型和質(zhì)量以后，為外購?fù)度胫\求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。

企業(yè)也必須系統(tǒng)地追蹤目前尚無購買關(guān)系的潛在供應(yīng)商，這就會(huì)保證能定期考慮可供選擇的供應(yīng)商和觀察現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績(jī)。企業(yè)應(yīng)選擇那些效率最高或者那些提供最低價(jià)格的供應(yīng)商。企業(yè)除了要提高自己同供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力之外，還應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，在必要時(shí)支持供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)，并鼓勵(lì)供應(yīng)商通過加強(qiáng)聯(lián)系以降低企業(yè)成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應(yīng)商采用最先進(jìn)的技術(shù)，從而在英國(guó)零售業(yè)取得了低成本的優(yōu)勢(shì)。

（2）分銷商關(guān)系提供的利益

正如供應(yīng)商關(guān)系一樣，與銷售渠道保持良好的聯(lián)系可能使企業(yè)及其銷售渠道的成本降低。例如在美國(guó)，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費(fèi)用以報(bào)答后者接受精工表修理并把表運(yùn)送到精工廠，這就使精工把需要的服務(wù)點(diǎn)減少到最低數(shù)目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。

一個(gè)關(guān)鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關(guān)系中獲得更多有形的利益。通過對(duì)美國(guó)和歐洲的1500對(duì)制造商和分銷商關(guān)系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關(guān)系，制造商可能獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3．2　合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟

在最近幾年，諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語在營(yíng)銷渠道中出現(xiàn)的頻率越來越高。這些術(shù)語所指的是一種新型的渠道關(guān)系，它與制造商與其渠道成員傳統(tǒng)合作關(guān)系別設(shè)立的即時(shí)交流部門有所不同。這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們―他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。

營(yíng)銷渠道合作伙伴（或戰(zhàn)略聯(lián)盟）的觀念并非最近才出現(xiàn)。在二十多年前，Webster對(duì)一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行了一項(xiàng)創(chuàng)造性，其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷3個(gè)階段。第一、制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價(jià)及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款；第二個(gè)階段是對(duì)現(xiàn)有供銷商完成任務(wù)的能力進(jìn)行評(píng)估；第三個(gè)階段，制造商必須定時(shí)評(píng)估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進(jìn)一步的。

營(yíng)銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因?yàn)檫@些利益是相互競(jìng)爭(zhēng)的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標(biāo)完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一而出現(xiàn)的。在一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，兩個(gè)或更多的組織發(fā)生聯(lián)系從而使得他們按照各方的共同利益進(jìn)行運(yùn)作。當(dāng)組織之間的聯(lián)系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業(yè)務(wù)的許多方面時(shí)這種聯(lián)盟就是戰(zhàn)略性的。

斯特恩（Louis Stern）與艾－安瑟理（Adel I. Ei-Ansary）認(rèn)為一個(gè)合適的聯(lián)盟必須同時(shí)擁有3個(gè)條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個(gè)條件是創(chuàng)造特別的價(jià)值增值的基礎(chǔ)，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個(gè)條件，即退出壁壘是保護(hù)一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴(yán)格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關(guān)系聯(lián)盟，解脫關(guān)系會(huì)非常困難，于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。

聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任，是一方對(duì)另一方誠(chéng)實(shí)度的信心。而性滿足( eco?鄄nomic satisfaction)既是聯(lián)盟的動(dòng)因也是聯(lián)盟的結(jié)果。這是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)成員，從關(guān)系中得到的財(cái)務(wù)報(bào)酬越多，其信任度就會(huì)越高。這會(huì)加強(qiáng)聯(lián)盟，從而會(huì)更高效地共同工作。一般認(rèn)為在能夠提供資源、成長(zhǎng)和機(jī)會(huì)的環(huán)境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關(guān)系，從而成為好的伙伴。

另外，有兩個(gè)基本因素對(duì)所有建立信任和創(chuàng)建聯(lián)盟的努力是關(guān)鍵的。第一是坦率、雙向和經(jīng)常的溝通。第二是要經(jīng)歷時(shí)間，聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行培育———成長(zhǎng)、成熟和發(fā)展成為有價(jià)值的資產(chǎn)。雖然聯(lián)盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯(lián)盟關(guān)系的戰(zhàn)略需要資源和耐心。

4　結(jié)束語

關(guān)系營(yíng)銷是營(yíng)銷上的一大突破，由一般營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷學(xué)科變革的重要趨勢(shì)。制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題受到了理論界的極大重視，大部分學(xué)者認(rèn)為制造商與渠道成員之間應(yīng)該建立親密關(guān)系，事實(shí)上如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。關(guān)系營(yíng)銷為處理渠道成員關(guān)系提供了一種思路，即每個(gè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。建立在坦率、雙向和經(jīng)常性的溝通基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)渠道關(guān)系的處理十分重要，當(dāng)然維持聯(lián)盟需要時(shí)間、耐心和資源。

文獻(xiàn)

1　Coughlan A.T， Anderson E， Stern L.W， EIAnsary A.I，Marketing Channels.（6th ed）［M］N.J: Prentice-Hall Inc， 2001

2　Rosenbloom B， Marketing Channels: A Man? agement View.（6th ed.）［M］．T.X: Dryden

Press， 1999

3　Frederick E. Webster， Jr.， Role of the Industrial Distributor［J］．Industrial Market?ing Management 1978（8）

篇(7)

關(guān)鍵詞：電信營(yíng)銷；渠道管理

中圖分類號(hào)：F626.11 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1000－8136（2012）06－0112－02

電信企業(yè)正面臨一個(gè)大問題，價(jià)格扮演產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角色也正變得越來越困難，現(xiàn)在電信企業(yè)并不擁有可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。它們或者是以一個(gè)產(chǎn)品的新特征，或者是通過一場(chǎng)成功的營(yíng)銷戰(zhàn)役來推動(dòng)市場(chǎng)運(yùn)作，但其優(yōu)勢(shì)總是不能持久。現(xiàn)在電信企業(yè)也越來越重視渠道建設(shè)，在渠道建設(shè)上投入了大量資源，本文將針對(duì)電信企業(yè)在渠道管理上的問題，探討渠道管理模式。

1 我國(guó)電信行業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀分析

1.1 大客戶渠道

在多家運(yùn)營(yíng)商并存、競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，擁有小總機(jī)的大客戶成了搶奪的焦點(diǎn)。由于各電信運(yùn)營(yíng)商積極提供打折、IP長(zhǎng)途等優(yōu)惠方案，使得大客戶對(duì)原有運(yùn)營(yíng)商的忠誠(chéng)度大打折扣，尤其在長(zhǎng)途方面。

1.2 商業(yè)客戶渠道

商業(yè)客戶主要集中在寫字樓，具有規(guī)模較小的總機(jī)，其目標(biāo)明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪的第二個(gè)目標(biāo)用戶群。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過以大幅度IP打折優(yōu)惠及發(fā)放違規(guī)撥號(hào)器的主動(dòng)營(yíng)銷攻勢(shì)下，商業(yè)客戶對(duì)原有運(yùn)營(yíng)商的忠誠(chéng)度出現(xiàn)危機(jī)。商業(yè)客戶的流失主要表現(xiàn)在長(zhǎng)途方面。對(duì)商業(yè)客戶主要提供專業(yè)化的服務(wù)，實(shí)行專人管理。

1.3 公眾客戶渠道

多家電信運(yùn)營(yíng)商向固定電話用戶大量銷售低價(jià)IP電話卡，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商為保住其高端用戶，甚至贈(zèng)送大面值的固網(wǎng)IP卡，希望分流電信公眾客戶的長(zhǎng)途業(yè)務(wù)。新的電信運(yùn)營(yíng)商加快與各大房地產(chǎn)開發(fā)商的合作，在話費(fèi)與月租上給予大幅優(yōu)惠，有的通過搶占新建樓盤方式進(jìn)入普通住宅用戶市場(chǎng)。移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商為保證業(yè)務(wù)收入，推出大量?jī)?yōu)惠套餐。目前移動(dòng)終端已成為最普及的通信終端。

2 我國(guó)電信行業(yè)營(yíng)銷渠道現(xiàn)存問題分析

2.1 缺乏對(duì)電信營(yíng)銷渠道建設(shè)的系統(tǒng)研究

對(duì)電信業(yè)務(wù)及服務(wù)的特點(diǎn)研究不夠，各電信企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道的研究和建設(shè)普遍不太重視。與西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)電信企業(yè)渠道的理論研究相對(duì)薄弱。這是因?yàn)樵谶^去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，我國(guó)電信市場(chǎng)是一個(gè)壟斷性質(zhì)、運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)的賣方市場(chǎng)，往往是等客上門，很少站在用戶角度考慮渠道建設(shè)。

2.2 營(yíng)銷渠道功能發(fā)展不全面

營(yíng)銷渠道仍停留在簡(jiǎn)單銷售層面，尚不能成為為客戶提供集推介、營(yíng)銷、維護(hù)、服務(wù)為一體的綜合性渠道，從而達(dá)到提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

2.3 渠道營(yíng)銷能力不均衡，渠道發(fā)展缺乏規(guī)范性

企業(yè)自營(yíng)渠道深入市場(chǎng)、深入用戶能力不強(qiáng)。代辦、聯(lián)營(yíng)渠道缺乏對(duì)電信業(yè)務(wù)的透徹了解，這就在很大程度上影響了渠道的營(yíng)銷能力。同時(shí)，渠道發(fā)展還缺乏規(guī)范性。

3 國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商渠道管理措施分析

3.1 加強(qiáng)渠道管理人才隊(duì)伍建設(shè)和渠道成員的培訓(xùn)

電信企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際也是人才的競(jìng)爭(zhēng)，電信企業(yè)渠道建設(shè)，不僅要有好的硬件設(shè)施，更重要的是要有好的管理建設(shè)人才。在渠道的規(guī)劃建設(shè)中，需要有既懂得電信業(yè)務(wù)、市場(chǎng)特點(diǎn)，又懂得渠道的復(fù)合型人才。同時(shí)渠道的管理也需要專業(yè)化人員管理，以保證渠道的有效運(yùn)作。另外，加強(qiáng)對(duì)渠道成員的培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)水平，既有利于維護(hù)電信企業(yè)形象，提高渠道成員的忠誠(chéng)度，又有利于提高其退出壁壘。

3.2 整合現(xiàn)有渠道，提高客戶滿意度

運(yùn)營(yíng)商應(yīng)將已經(jīng)成熟的業(yè)務(wù)渠道與現(xiàn)有的客戶渠道進(jìn)行整合，整合各產(chǎn)品和客戶群的不同渠道形式。首先，營(yíng)業(yè)窗口是電信運(yùn)營(yíng)商的傳統(tǒng)直銷渠道，為不同客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，目前其在業(yè)務(wù)發(fā)展、電信服務(wù)中仍發(fā)揮著較大的作用。其次，加強(qiáng)網(wǎng)上渠道的使用，為廣大用戶（網(wǎng)民）提供自助式的網(wǎng)上服務(wù)。最后，要實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化，簡(jiǎn)化渠道關(guān)系，增進(jìn)渠道成員彼此之間的合作，預(yù)防和控制渠道沖突。

3.3 建立個(gè)性化服務(wù)渠道，提供差異化服務(wù)，保證客戶對(duì)營(yíng)銷渠道的忠誠(chéng)度

目前，電信企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)由原來的增量競(jìng)爭(zhēng)向存量競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，電信企業(yè)只有不斷挖掘存量市場(chǎng)的潛力，才能保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。電信企業(yè)雖然在大客戶服務(wù)方投入較大，但基本上只是被動(dòng)的無差異化的服務(wù)。尤其是在目前正蓬勃發(fā)展的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)上。電信企業(yè)向大客戶提供的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)主要還是以廣播式的方式提供，并沒有根據(jù)客戶的具體情況提供，這就很難建立起差異化服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。

3.4 從戰(zhàn)略高度做好渠道控制

能否對(duì)渠道進(jìn)行有效的控制，關(guān)系到渠道能否有效發(fā)揮其功能，保證電信企業(yè)營(yíng)銷措旋的執(zhí)行，渠道控制一定要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)。通過制定規(guī)章制度，對(duì)新的渠道成員進(jìn)行嚴(yán)格挑選，并對(duì)現(xiàn)有成員進(jìn)行考核和激勵(lì)，確保其忠誠(chéng)度和可控性。同時(shí)從企業(yè)戰(zhàn)略高度利用法律手段，通過權(quán)衡各方利益，確保渠道成員的利益空間，使渠道成員愿意接受企業(yè)的控制。

Analysis of Channel Management for Telecommunications Marketing

Yang Changrong