序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目經理經驗總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：項目管理；通信工程；問題分析

中圖分類號： TE46文獻標識碼： A

隨著我國加大對4G建設的投入，今年工程施工企業又迎來大發展的時期。從近期中國移動這場轟轟烈烈的4G建設來看，諸多的施工企業更是迎來前所未有的發展機遇。通信工程雖然與常規的工程一樣有著相同的生命周期和運作流程。但不同的是通信工程具有勞動密集型、有一定的專業技術、工期相對較短的顯著特點。在項目施工的過程中，會由于項目管理人員變更、需求變更、設計變更等外界各種因素的影響，最終會對工程的工期、質量等產生負面影響。項目管理的重要性已經成為業界共同認識， 抓好項目管理是實現項目目標的重要途徑。

一、當前通信工程企業項目運作的管理模式

通信工程中的項目管理與日常的項目管理本質是相同的，有所查閱的只是在內容和形式上有些區別，通信工程中的項目管理最基本的生命周期表現為： 啟動項目—組織與準備—執行項目工作—結束項目。在這每個單一的周期中，均有規劃、執行、監控、收尾的循環管理過程，也即是平時所說的PDCD過程。

二、通信工程項目管理特點

普遍性：通信工程中的項目分別有不同價款的項目，有干線工程、重大工程、一般工程、小工程等，我們從事施工最終實現的目標都是通過項目活動實現的，因此由于項目的普遍性存在，導致了項目管理的普遍性。通信工程項目管理的普遍性主要是體現在干線工程、重大工程、一般工程。

目的性：學過建造師項目管理的人都知道項目管理的目的實際上就是使“項目能夠實現或超過項目相關方的需要和期望”，這就表明項目管理的所有工作都是圍繞這一最終目標展開的。 因此對于工程目的的實現不僅是交付高質量的工程，更是需要提升對客戶的滿意度。

靈活性：由于工程的過程中，工程變更是經常發生的問題，這主要是由于設計人員對現場情況未做充分全面的考慮或者是由于局方對機房建設規劃或改造等一些情況造成的。因此工程的變更則導致了項目管理的靈活性。

集成性：因項目管理要貫穿項目全部進程的不同階段、項目參與不同的部門、項目的各種不同的資源調配，需要多種專業的管理：如財務管理、運營管理、營銷管理等，項目管理要對所有的管理手段進行協調、不同的部門進行溝通，最終實現QCD指標，這就決定了它具有集成特性。

三、目前通訊工程企業項目運作管理模式存在的問題及分析

1、 項目管理計劃制定不夠審慎，管理部門指導不到位

項目管理計劃是否有效、是否可行是實現通信工程項目目標的關鍵。項目管理計劃涉及較多的的知識領域，以界定項目范圍、分解結構、制定預算、成本、進度、質量、人力資源的管理計劃最為重要。通常很多通訊施工企業在制定計劃的時候，會出現項目經理和公司管理人員、運營商項目管理人員溝通不到位的現象，甚至是為應付工作草草了事。這樣以至于在后續項目管理過程中，出現人員緊張、進度滯后、成本超支等一些普遍現象。

2、項目執行中進度不匹配，成本超支

在此項目的執行過程中，雖然各種資源（如軟硬件工程師、車輛、資金等）到位的都比較及時，但是仍然會經常出現工期延后、成本超支的現象。出現這樣的現象我認為最根本的原因主要有以下三點：

1）不能有效管理項目干系人的期望。識別干系人是一個持續性的過程，雖然有難度，但是如果忽視消極干系人，那么工期延后、成本超支的可能性將大大增加。

2）項目管理溝通計劃缺失，尤其是項目經理同運營商基層的項目管理人員缺乏有效的溝通方面，溝通應是全方位的溝通，否則最終將導致施工人員出現返工現象，不僅會影響工程進度，更會增加成本支出。

3）與運營商的項目管理人員不能建立良好的溝通合作關系，因此出現配合度不夠，工程師不能利用運營商的有效資源，加大了不必要的成本支出。

3、項目監管過程存在著不到位現象

1）工程進度上報數據不能真實反映工程的實際進度。出現這種情況的原因主要是公司實施上報的制度，并無法真正對工程的實際進度進行監控，即使在抽檢的過程也只能是對重大工程的抽檢，不可能覆蓋所有項目，客觀上也存在著一定的偏差。另外專業公司為提前取得更多的施工成本必然夸大進度從而提前支取成本。

2）工程質量提升仍有較大空間

公司質量檢查很多時候只能對一些重大工程的檢查，并不能通過檢查提升分公司的整體質量水平。雖然每個季度總公司也進行質量的互檢互查，但是形式大于內容，并不能真正的提升公司的總體工程質量水平。另外分公司管理層的理念直接影響著工程質量水平，必須強化全員參與，持續改進的思想。無論工程大小，所有的施工人員都有著做出精品工程的理念，如果這樣的話公司的總體工程質量必然會有很大的提升。

4、結束項目階段經驗總結仍然有待完善

工程行業現在對重大項目的后評估越來越重視，對于成熟的項目經理而言如何能培養更多后備人才，整理出項目的經驗總結會是很好的教程。因此項目結束后項目管理人員必須進行經驗教訓總結，因為經驗教訓總結是項目管理提升的必要條件，也是項目管理人員自身能力提升的重要條件。同時歷史信息和經驗教訓知識庫將會對后續類似的項目運作很好的指引作用。

四、加大應用型項目管理人員培養

1、項目經理的定位。對于大中型的企業而言，特別是國有大中型的通信工程企業。雖然項目經理看似有著很高的權利，但是由于企業職能管理部門較多，管理流程的節點流程也較為繁瑣，因此項目經理的責權利并不對等，受到公司的支持也較弱。解決這一現象，最好建立項目管理中心，部門經理可直接對公司總經理負責，項目經理只需向部門經理負責。同時企業對于項目經理應進行認證，分出相應等級。

2、項目管理人員的選擇儲備。對于項目管理人員的儲備方面，必須以德優先。一個合格的項目經理，必須有很強的責任心和正直的態度，這樣項目經理在運作項目的過程中才會公平、公正、踏實、肯干。其較強的溝通協調能力。如果一個項目經理的溝通協調能力不行的話，那么他執行的項目肯定不會很好的達成原有目標。

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假如用兩個字概括當前社會的特征，那就是“變化”，而這種變化在信息產業中體現得尤為突出，技術創新速度越來越快，用戶需求和市場不斷變化，人員流動也大大加快。在這種環境下，企業需要應對的變化以及由此帶來的挑戰大大增加，也給管理帶來了很多新問題和挑戰。軟件行業是一個極具挑戰性和創造性的新行業，管理上沒有成熟的經驗可供借鑒。而項目管理應該說對于軟件企業，尤其是那些以應用開發為主的軟件企業，是行之有效的管理方法。因此，項目管理在軟件開發中的應用日益受到重視。

項目管理的兩個新問題

1、什么是項目管理？

項目管理是在一定的約束條件下，以高效率地實現項目業主的目標為目

的，以項目經理個人負責制為基礎和以項目為獨立實體進行經濟核算，并按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動。

2、為什么要有項目管理？

沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目

的利潤空間，對公司來說，虧損的風險就大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注重不是每一個項目都要盈利。

另外，有了項目管理，就有了管理改進的基礎，無論剛開始的項目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改進的可能性，至于能不能得到改進，以及改進的快慢，則取決于兩個因素摘要：一個是人，非凡是各級管理者；另一個是利益。關鍵是“利益”，準確的說是“利益的分配”，在權責利明確的前提下，人才能充分的發揮功能。還需要指出的是“利益”是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關人員個人的利益。

3、項目管理的發展和目前狀況。

今天，項目管理作為一種現代化管理方式在國際上已獲得了廣泛的應用，從最初的國防、航天、建設工程領域，迅速發展到電子、通信、計算機、軟件開發、金融等行業以及政府機關的項目管理工作。隨著計算機、網絡系統的迅速發展，項目管理技術的不斷進步，項目管理軟件產品層出不窮，其功能、特征、應用對象也各不相同。當前，越來越多的企業和組織在內部推廣項目管理的理論方法及管理模式，假如都采用項目管理軟件進行管理，效果就更加明顯，可以節省大量的資源和財富。國外90%26#37;以上的項目管理都采用軟件進行，但我國在這方面的應用還不到10%26#37;。新世紀項目管理在中國的迅速興起，給軟件企業的發展帶來了前所未有的發展機遇。

項目管理在軟件開發中的應用的成因

隨著信息技術的飛速發展，軟件產品的規模也越來越龐大，個人單打獨斗的作坊式開發方式已經越來越不適應發展的需要。各軟件企業都在積極將軟件項目管理引入開發活動中，對開發實行有效的管理。從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發人員的個人開發能力轉化成企業的開發能力，企業的軟件開發能力越高，表明這個企業的軟件生產越趨向于成熟，企業越能夠穩定發展（即減小開發風險）。同時，隨著軟件開發規模及開發隊伍的逐漸增大，軟件開發不再是向過去那樣一二個開發人員即可解決的事情。迫切需要一種開發規范來規范每個開發人員、測試人員和支持人員的工作，每個項目組成員按約定的規則準時完成自己的工作。同時采用規范化管理，專業分工也可以降低對開發人員的要求，從而降低產品研發成本。

軟件開發是一項復雜的系統工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經常會出現各種各樣的新問題，甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。

早在20世紀60年代中期，人們就發現軟件的生產出現了“新問題”，主要表現在生產過程不規范，缺乏管理。后來，人們在軟件工程方法學中引入了工程的概念、原理、技術和方法，這種思想在一定程度上解決了軟件生產過程中碰到的新問題。但是直至80年代還是沒有提出一套管理軟件開發的通用原則，軟件管理不善的新問題依舊在大范圍內存在。

目前的軟件開發正逐步趨向于復雜化、多元化，大多數開發團隊中都會出現同時開發多個版本、開發/維護工作并存、多地點同時開發等情況，給軟件開發管理帶來了前所未有的困難。假如管理不善，必將造成版本混亂，各個開發人員的工作相互交叉、干擾，整個開發團隊的工作在一種無秩序的不良狀況下運行，嚴重影響軟件產品開發的進度和質量。

因此，隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發過程中，應用開發的項目管理日益受到重視。而項目管理技術的發展和計算機技術的發展是密不可分的，隨著計算機性能的迅速提高，大量的項目管理軟件涌現出來。它們可以用于各種商業活動，提供便于操作的圖形界面，幫助用戶制定任務、管理資源、進行成本預算、跟蹤項目進度等。

軟件項目管理常見新問題及解決方案

對于軟件開發項目中，經常出現兩種極端情況，一種是創造了新的生產率和質量的紀錄；一種則完全是一場災難，不是被取消就是拖延很長時間。前者如在很短的時間內，為了趕進度，在幾乎不可能的時間內開發出一套軟件產品，創造了軟件開發的記錄，滿足了上級所要求的上機日期，由于開發時間太短，過于倉促，上機時，新問題百出，試運行時間長達幾個月或一年半載的，而且程序一改再改，維護工作量大。

后者，如某套系統未弄清楚需求，或因設計新問題，開發失敗。通過提煉這些成功和失敗的例子，軟件項目成功或失敗的根本原因可能會更清楚一些。

目前我國大部分軟件公司，無論是產品型公司還是項目型公司，都沒有形成適合自己公司特征的軟件開發管理模式，雖然有些公司根據軟件工程理論建立了一些軟件開發管理規范，但并沒有從根本上解決軟件開發的質量控制新問題。這樣導致軟件產品質量不穩定，軟件后期的維護、升級出現麻煩，同時最終也會損害用戶的利益。

分析目前項目管理需要改進的新問題可以從幾種相關角色的角度去考慮摘要：項目經理、項目組成員、公司管理人員、市場人員、客戶等。

新問題一摘要：缺乏項目管理系統培訓（相關對象摘要：項目經理、管理人員）

項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，完全依靠個人現有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業中，以前幾乎沒有專門招收項目管理專業的人員來擔任項目經理（甚至很少是管理專業的），被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面非凡是項目管理方面的知識比較缺乏。

解決方案摘要：項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識和實踐，再加上項目管理知識和實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技能資格考核制度，讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。

新問題二摘要：項目計劃意識新問題（相關對象摘要：項目經理）

項目經理對總體計劃、階段計劃的功能熟悉不足。項目經理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮；階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃和控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。沒有計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是一種無法控制的項目。

解決方案摘要：在高技術行業，日新月異是主要特征，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關各種知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

新問題

三、管理意識新問題（相關對象摘要：項目經理）

部分項目經理沒有意識到自己項目經理的角色，從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。在軟件企業中，項目經理大多是技術骨干，技術方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高，項目管理經驗也有待豐富。有些項目經理對于一些不服管理的技術人員，沒有較好的管理方法，工作不好布置的工作只好自己做。另外由于工作分解結構設計的合理性，項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。

解決方案摘要：加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統的項目管理知識，非凡是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。

新問題四摘要：溝通意識新問題（相關人員摘要：項目經理、項目組成員）

在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術新問題或成果等方面和相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有天天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。

解決方案摘要：制定有效的溝通制度和溝通機制，對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作為教訓提醒，以提高溝通意識；溝通方式應根據內容而多樣化，講究有效率的溝通；通過制度規定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于非凡重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如除發送郵件外還要電話提醒、回執等，重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。

新問題五摘要：風險管理意識新問題（相關人員摘要：項目經理）

項目經理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。項目經理在做項目規劃時經常沒有做專門的風險管理計劃文檔，而是合并在項目計劃書中。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的策略，對于后面的風險防范起不到什么指導功能。

解決方案摘要：通過學習項目管理知識把握風險識別、量化、策略探究、反應控制的工具和方法把握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其策略作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應策略的有效性和可行性。

新問題六摘要：不重視項目經驗的總結（相關人員摘要：項目經理、管理人員）

項目經理在項目結束時有些是因為自身對寫文檔工作的喜好或意識，或

者是因為緊接著要參加下一個項目，總體對項目總結的重視程度不夠。有些是項目總結報告一再拖延，有些是交上來的報告質量較低，敷衍了事。

解決方案摘要：在制度上鼓勵和加強項目經驗總結工作，使得項目總結及時并且具有指導意義而不是走過場。

新問題七摘要：項目干系人相關新問題（相關人員摘要：項目經理、項目成員、客戶）

在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、

工作職責等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求。由于項目經理的工作新問題，客戶參和程度部不高，客戶方相關責任人不明確或對范圍和要求責任心不強，提出的要求具有隨意性，項目前期對需求的確認不夠積極；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項目盡早交付；項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。

解決方案摘要：項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。

新問題八摘要：項目團隊內分工協作新問題（相關人員摘要：項目經理、項目成員）

項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任

分工不夠清楚而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象，有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清楚但是各項目成員只顧完成自己那部分任務、不愿意和他人協作。這些現象或多或少地造成了項目團隊內部資源的損耗，從而影響了項目的進展。

解決方案摘要：項目經理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明，同時應強調不同分工、不同環節的成員應當相互協作，共同完善。

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我校新校區建設工程招標報名的施工企業非常多(分別達113家和75家),魚目混珠,實力參差不齊。對此采取了以下辦法層層過篩,以去偽存真,汰劣擇優。

1.嚴格資格初審。召開招標工作組成員會議,確定資格審查原則,決定對近三年來,有質量不良記錄、發生重大安全事故、拖欠農民工工資、社會信譽不好的企業予以淘汰。

2.認真進行考察。通過資格初審的報名企業中不乏掛靠、包裝的“投標項目經理”或者虛報項目經理業績等情況存在,需要通過考察辨明真偽。在正式考察前,為保證企業報名資料的準確性,要求這些建筑企業據實再次填報項目經理及近三年的工作業績,密封后報送校紀委。其間有些企業由于弄虛作假,未再報資料。為了能夠考察到企業和項目經理的真實情況,考察組由招標組和校紀委分別指派兩個大組分擔不同的考察任務,進行“背靠背”的考察,即負責企業考察的若干個小組(公開考察組)和負責工程項目考察的若干個小組(暗訪組)。

公開考察組負責對企業本部進行了公開考察,主要考察內容是:查驗企業營業執照、資質證書、三大體系認證、企業信譽等級、獲獎證明及其對應的合同等資料的原件;企業注冊資本金及財務狀況;企業形象及綜合實力;企業對項目部的管理模式;企業對我校項目的重視程度;擬派項目經理是否為該企業員工;查驗企業及擬派項目經理業績的合同原件等。由校紀委專人負責從所報項目經理業績中抽取其中一項業績,只將其中項目名稱及所在地具置提出,交考察人員。暗訪組只知道工程項目的所在地,需要通過暗訪了解到工程項目的真實性、該項目的施工單位和項目經理以及工程質量、管理水平等情況。每個考察組都按要求出具考察報告,并對企業實力及業績作出了排序。考察結束后,招標組把兩個考察組對每個企業的考察情況進行對照整理,把考察到的實際情況與其所報業績不符、企業綜合實力不強、考察排名靠后的企業列出,在技術標評審時提交給專家評委。

3.技術標評審提前。通過對新校區一期工程招標工作經驗總結,教工周轉房工程招標將技術標評審提前在資格預審階段進行,其目的是為在開標階段節省時間,使專家評委能夠集中精力評審商務標,更主要的目的是為了杜絕一切人為因素帶來的評審傾向性,維護評標的公正性。資格預審采用專家預審方式,實行合格制。資格預審專家由校紀委派人監督從大項辦專家庫中隨機抽取5名,同時還有業主代表2人。預審前向專家組提供了我們對企業和項目經理業績的考察情況,供專家審核。通過資格預審,企業所報業績不實的;所報項目經理及業績與考察結果不相符的;企業綜合實力不強的;考察排名靠后的均淘汰掉了。

4.收取履約保證金。在同等條件下,工程是否能夠在規定的工期內高質量的完成,很大程度上取決于項目經理的施工經驗、管理水平等綜合能力,要求不得更換項目經理。規定履約保證金由工期保證金、質量保證金和項目經理保證金組成,這樣就能夠對施工單位在工期、質量和項目經理方面形成制約。為了保證有實力的企業參與競爭,我們提高了投標的門檻,即提高履約保證金數額。要求投標單位在指定時間內按每個標段將一定數額的保證金打入指定賬戶,有些實力不強的施工單位在此環節選擇了退出,使得投標單位進一步得到優化。

5.抽簽決定投標人競標分組及競標標段。決定采取抽簽的辦法確定投標人競標分組及競標標段,抽簽分3次進行:第一輪抽簽:投標人參加抽簽會簽到時抽取“抽簽順序簽”,即抽到幾號簽就第幾個抽下一輪簽。第二輪抽簽:投標人按所抽取的“抽簽順序簽”抽取“競標分組”,決定都是哪些投標人分在一組。第三輪抽簽:由投標人代表抽取每一組對應的標段號。抽簽過程公開透明,得到投標單位的高度認同。

6.實行合理低價原則。根據設計圖紙,在保密狀態下由校審計處和紀委分別委托兩家造價咨詢公司背靠背的進行工程造價,并將結果進行詳細比較,對差異大的項目進行重新核算,確保工程造價的準確和公正。招標組根據調研情況和當前高層住宅項目建筑企業實際利潤空間,研究決定將工程造價下浮8%作為攔高價。為防止惡意競標,工程造價下浮14%作為攔底價,適時向投標人公布。投標報價高于攔高價或低于攔底價的,都視為無效報價,作廢標處理,同一標段有效投標報價加權平均后的數額作為評標基準價。

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1.成本控制的主體

成本控制的主體一般為各個分項工程的項目經理，要對各個項目負責人、施工人員進行監督，實施科學合理的考評與檢測，項目負責人也要嚴格要求自己，以身作則。項目經理作為建筑其一的委托人，圍繞項目成本目標展開管理工作。

2.成本控制的分項工程

建筑工程一般都分為較多的分項工程，以分項工程為成本控制的對象，其項目成本的機會目標分解成到每一個具體的分項工程中，控制好具體的分項工程的成本就可以對整體成本管理有很好的影響，基于此項目成本的控制對象應當以分項工程為基本單位，工程預算的編制要根據項目管理的技術素質和組織措施來進行，科學合理的控制各個分項工程的成本。

二、建筑工程施工項目成本控制的具體方法

1.優化資源配置與組織設計

要實現施工項目成本節約的最大化，就必須合理的對各項資源進行分配，對工程進度進行合理的控制。施工的安排應該與勞動組織、技術措施、資金跟進等內容緊密結合，充分考慮建筑企業的實際情況。對于施工的工序應該進行合理安排，在工程施工前要跟進表述進行優化施工組織設計，并且對于施工過程中出現的新情況，應該重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學合理，完全符合工程項目的實際變化情況。通過合理的配置各項資源，最大限度的發揮各種資源潛在的作用，提高勞動效率，在不降低工程質量的前提下，改變傳統落后的施工工藝，提高施工效率。

2.分解整體項目成本

在招投標結束后，應該跟進施工圖進行成本預算。對于各項直接成本如人工費、材料費、機械使用費，都要嚴格跟進工程量進行計算，而其他項目費用、管理費、稅金等則要根據工程的類別、計算基礎進行計算。根據預算記過制定計劃成本，將施工工程整體成本目標分解到各個項目工程中去，以材料費用成本的計算為例進行分析，從預算材料額中減去材料計劃降低額，對于材料計劃降低額的計算則可以進一步分解為量差與價差兩部分，而價差又可以分解為市場采購價的計算與材料預算單價的計算，根據兩者差價對材料采購降低率進行綜合分析，再將綜合材料采購降低率與預算材料費相乘既可以得到答案。

3.建立權責利相一致的成本管理制度

做好施工成本控制，就要將成本責任落實到實處，對于管理體系中的各個分項經理、部門領導甚至是個體員工，都要進行明確的責任界定，賦予一定的權力，在權力范圍內承擔責任，對于各分項經理要進行成本控制的績效考核，將考核結果與員工的績效相結合，實行有獎有罰。

4.制定合理的施工方案

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關鍵詞：土木工程 項目管理 規劃

1 土木工程施工項目管理存在的主要問題

改革開放以來特別是近幾年,我國的工程建設和建筑業發展都非常快。在發展過程中,土木工程施工項目管理也存在不少的問題。當前建設領域中問題最突出的是管理不夠規范,質量、安全形勢依然嚴峻兩大問題。項目管理者聯盟文章

(1)項目法人制的落實還有較大的死角

現在項目建設的投資和運行主體呈現多樣化。有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作;有的則是籌資建設一個單位一幫人,運營還貸又是另一個單位另一幫人;再加上國有企業的“官”實質上是上級任命的,今天干這個事,這些人的短期化行為勢必會帶到項目管理中來,這個基礎未做好自然會涉及到項目管理工作中的方方面面。

(2)招投標管理不規范項

主要表現在:一是地區和行業保護主義仍比較嚴重,招標過程中弄虛作假的現象,在一定范圍內還比較嚴重。二是承發包的價格不合理。

(3)設計質量與責任掛鉤不緊

在工程施工過程中,往往對施工單位要求II、III類設計變更過死,不管設計如何變更都不可調整。設計中存在的主要問題有的是地質鉆勘不準,因此引起的設計變更和增加,本不是施工單位經營管理可以控制的,也要求施工單位事前預測列入包干,導致實施中包不住而拆東墻補西墻,為偷工減料留下隱患。

(4)合同管理不規范

一是從甲方來看,制定的合同條件過度存在“不平等條款”。國際咨詢工程師聯合會編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標準合同條件,80年代中期就在我國一些外資項目上運用。因此實施管理非常困難。二是從施工單位來看,投標時承諾的是一套,上場又是另一套。投標時列入標書的項目經理等主要管理人員,上場時大多很難到位,而且許多派不上用場。“一流的標書,二流的管理,三流的設備,四流的隊伍”在一定范圍內客觀存在,直接影響到項目管理的質量和效果。

(5)工程監理面窄,且素質有差距

工程監理應該是從項目可研、設計、施工、交付的全過程多方位的監理。而我國目前的工程監理現狀主要注重施工現場的質量監理和驗工計價的數量核準、簽認工作。這幾年,由于施工和監理的原因造成的“豆腐渣”工程時有發生,給國家和人民生命財產造成了極其慘重的損失。

(6)施工單位“以包代管”非法轉包依然存在工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計,加之包工隊、民工大量涌入建筑市場,有的施工企業純粹是“皮包公司”,無隊伍、無機械,靠企業的資質和各種途徑攬到任務,提取一定的費用后就違規分包、非法轉包。

(7)建設資金不能有效地運用到項目中去

由于工程造價越來越低,施工企業為維持生計需要從項目抽取一定的資金,有的施工企業管理粗放,缺乏對項目的制造成本、利潤等經濟指標的正確分析,有的根本不知道現場該用多少錢才能把質量優良的工程建造起來,不管項目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建設資金抽回企業本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項目的施工。

2 土木工程施工項目管理問題的原因

(1)管理體制與土木工程施工項目管理的特點不相適應項目管理者聯盟文章

土木工程施工項目的主要特征是它的單件性和永久性,這就決定了要全過程的綜合性管理(從可研到竣工交付),決定了要進度快、成本低、質量優、安全好,決定了要強約束的控制性管理等等。

(2)依法進行土木工程施工項目管理仍有一定差距

目前,國家有《建筑法》、《招標投標法》,去年國務院又頒布了《建設工程質量管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》,地方上也有了不少規章,應該說有法可依的問題己基本得到了解決。

(3)土木工程施工項目管理中的責權利脫節的現象明顯轉自項目管理者

由于我國企業特別是國有企業的“勞資、用人、分配”三項制度改革滯后,責權利脫節、有責無權、責利不匹配,大鍋飯的分配形式等普遍存在,沒有形成責權利有機統一的機制,在一定程度上存在干好干壞一個樣的弊端。

3 完善土木工程施工項目的運行機制

土木工程施工項目的內容非常豐富,要使項目管理中的各項管理要素能夠有效地發揮作用,相互驅動、協調運行,必須要有一個完整的管理運行機制。

(1)建立承攬任務拓寬市場的激勵機制

企業沒有任務,就沒有項目管理的前提,沒有任務,企業就會倒閉,員工就要失業。所以,企業必須采取一切有利于承攬任務拓寬市場的措施,調動員工關心企業和承攬任務的積極性,多攬任務,攬好任務。

(2)落實“兩層分離”和“兩制建設”的運行機制

通過落實項目法施工,促進管理層與作業層分離,推行“項目經理負責制,項目成本核算制”,使各級責任明確,責、權、利掛鉤,形成壓力和動力的統一,調動搞好施工項目管理的積極性。

(3)堅持以人為本的用人機制

實踐證明,項目管理成也項目經理,敗也項目經理,這是中鐵十六局多年項目管理的經驗總結。

(4)堅持以制度明確的規范管理機制

施工項目管理,工作千頭萬緒,要通過明確企業層、項目經理層、作業層的責任,明確項目經理和項目經理部成員的崗位職責,按各自責任、職責進行管理,才能保證項目管理工作有條不紊地進行。

(5)建立企業內部市場化運行的營銷機制

一個工程項目的施工,需要投入大量的勞力、材料、機械設備等生產要素,企業內部在投入生產要素時,也要按市場化方式進行運作,采取企業內部競爭方式選擇生產要素,促進內部生產要素質量的提高。

(6)堅持責、權、利統一的分配機制

要真正打破大鍋飯,對作業層,按照工序單價承包核算,按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬;對項目經理部,要按照崗位職責、按崗薪制管理,利益分配與崗位的責、權、利掛鉤。

(7)強化施工現場管理

篇(6)

關鍵詞：土木工程 項目管理 規劃

1 土木工程施工項目管理存在的主要問題

改革開放以來特別是近幾年,我國的工程建設和建筑業發展都非常快。在發展過程中,土木工程施工項目管理也存在不少的問題。當前建設領域中問題最突出的是管理不夠規范,質量、安全形勢依然嚴峻兩大問題。 (1)項目法人制的落實還有較大的死角

現在項目建設的投資和運行主體呈現多樣化。有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作;有的則是籌資建設一個單位一幫人,運營還貸又是另一個單位另一幫人;再加上國有企業的“官”實質上是上級任命的,今天干這個事,這些人的短期化行為勢必會帶到項目管理中來,這個基礎未做好自然會涉及到項目管理工作中的方方面面。

(2)招投標管理不規范

主要表現在:一是地區和行業保護主義仍比較嚴重,招標過程中弄虛作假的現象,在一定范圍內還比較嚴重。二是承發包的價格不合理。

(3)設計質量與責任掛鉤不緊

在工程施工過程中,往往對施工單位要求II、III類設計變更過死,不管設計如何變更都不可調整。設計中存在的主要問題有的是地質鉆勘不準,因此引起的設計變更和增加,本不是施工單位經營管理可以控制的,也要求施工單位事前預測列入包干,導致實施中包不住而拆東墻補西墻,為偷工減料留下隱患。

(4)合同管理不規范

一是從甲方來看,制定的合同條件過度存在“不平等條款”。國際咨詢工程師聯合會編寫的目前在全世界廣泛使用的土木工程施工標準合同條件,80年代中期就在我國一些外資項目上運用。因此實施管理非常困難。二是從施工單位來看,投標時承諾的是一套,上場又是另一套。投標時列入標書的項目經理等主要管理人員,上場時大多很難到位,而且許多派不上用場。“一流的標書,二流的管理,三流的設備,四流的隊伍”在一定范圍內客觀存在,直接影響到項目管理的質量和效果。

(5)工程監理面窄,且素質有差距

工程監理應該是從項目可研、設計、施工、交付的全過程多方位的監理。而我國目前的工程監理現狀主要注重施工現場的質量監理和驗工計價的數量核準、簽認工作。這幾年,由于施工和監理的原因造成的“豆腐渣”工程時有發生,給國家和人民生命財產造成了極其慘重的損失。

(6)施工單位“以包代管”非法轉包依然存在 工程造價低使施工單位要靠“廣種薄收”維持生計,加之包工隊、民工大量涌入建筑市場,有的施工企業純粹是“皮包公司”,無隊伍、無機械,靠企業的資質和各種途徑攬到任務,提取一定的費用后就違規分包、非法轉包。

(7)建設資金不能有效地運用到項目中去

由于工程造價越來越低,施工企業為維持生計需要從項目抽取一定的資金,有的施工企業管理粗放,缺乏對項目的制造成本、利潤等經濟指標的正確分析,有的根本不知道現場該用多少錢才能把質量優良的工程建造起來,不管項目“肥瘦”都砍一刀,把有限的建設資金抽回企業本部,由此造成了工程資金缺口大,直接影響了工程項目的施工。

2 土木工程施工項目管理問題的原因

(1)管理體制與土木工程施工項目管理的特點不相適應

土木工程施工項目的主要特征是它的單件性和永久性,這就決定了要全過程的綜合性管理(從可研到竣工交付),決定了要進度快、成本低、質量優、安全好,決定了要強約束的控制性管理等等。

(2)依法進行土木工程施工項目管理仍有一定差距 目前,國家有《建筑法》、《招標投標法》,去年國務院又頒布了《建設工程質量管理條例》、《建設工程勘察設計管理條例》,地方上也有了不少規章,應該說有法可依的問題己基本得到了解決。

(3)土木工程施工項目管理中的責權利脫節的現象明顯

由于我國企業特別是國有企業的“勞資、用人、分配”三項制度改革滯后,責權利脫節、有責無權、責利不匹配,大鍋飯的分配形式等普遍存在,沒有形成責權利有機統一的機制,在一定程度上存在干好干壞一個樣的弊端。3 完善土木工程施工項目的運行機制

土木工程施工項目的內容非常豐富,要使項目管理中的各項管理要素能夠有效地發揮作用,相互驅動、協調運行,必須要有一個完整的管理運行機制。

(1)建立承攬任務拓寬市場的激勵機制

企業沒有任務,就沒有項目管理的前提,沒有任務,企業就會倒閉,員工就要失業。所以,企業必須采取一切有利于承攬任務拓寬市場的措施,調動員工關心企業和承攬任務的積極性,多攬任務,攬好任務。

(2)落實“兩層分離”和“兩制建設”的運行機制

通過落實項目法施工,促進管理層與作業層分離,推行“項目經理負責制,項目成本核算制”,使各級責任明確,責、權、利掛鉤,形成壓力和動力的統一,調動搞好施工項目管理的積極性。

(3)堅持以人為本的用人機制

實踐證明,項目管理成也項目經理,敗也項目經理,這是中鐵十六局多年項目管理的經驗總結。

(4)堅持以制度明確的規范管理機制

施工項目管理,工作千頭萬緒,要通過明確企業層、項目經理層、作業層的責任,明確項目經理和項目經理部成員的崗位職責,按各自責任、職責進行管理,才能保證項目管理工作有條不紊地進行。

(5)建立企業內部市場化運行的營銷機制

一個工程項目的施工,需要投入大量的勞力、材料、機械設備等生產要素,企業內部在投入生產要素時,也要按市場化方式進行運作,采取企業內部競爭方式選擇生產要素,促進內部生產要素質量的提高。

(6)堅持責、權、利統一的分配機制

要真正打破大鍋飯,對作業層,按照工序單價承包核算,按績效量化到班組和每個員工計算勞動報酬;對項目經理部,要按照崗位職責、按崗薪制管理,利益分配與崗位的責、權、利掛鉤。

篇(7)

【關鍵詞】項目;特點;管理;內涵

一、項目管理的基本要求

項目是伴隨著人類社會的產生而產生的，其從發展至今，已經在高新技術和市場環境的影響下，發展了巨大的變化。現代的項目相較于以往的最大的區別和特點就是技術難度更高、涉及范圍更廣，著也給企業的管理帶來了很大的難度。項目管理者在工作的過程中，不僅要能夠將各種涉及項目的工作人員組織在一起，還要按照相關的要求和標準在限定的時間內完成項目計劃，并且要面臨隨時可能發生的各種意外情況，基于此，我們有必要對項目管理的組織形式和管理實踐活動進行相關探討。

項目管理的最開始的目的和初衷，是為了更好的滿足項目管理者在項目管理方法上的需求，也就是更加注重管理方法的有效性。而隨著市場環境的日益復雜，項目的多樣性的增加，項目管理所要面臨的問題也不斷增加。在對現代項目進行管理時，我們要更多的考慮不確定的市場經濟因素對項目執行的影響，以及執行過程中可能存在的各種風險因素。只有在協調好了各方面的管理因素，平衡了項目收支與經濟效益的前提下，才能夠制定一個可行性強的合理項目解決方案。此外，現代項目管理活動還應該具備充分的靈活性，以應對市場的快速變化。

二、項目管理的特征

項目管理與以往的企業管理形式的不同，可以歸納為以下幾個方面，即項目目標、項目經理、項目團隊和項目管理系統，其中項目管理系統主要包括項目管理流程和項目管理工具兩方面，而這些特征都是傳統的管理形式所不具備的。下文中筆者將逐一論述：

（一）項目目標：所謂項目目標，就是在每一個新的管理項目產生時，都要制定一個屬于該項目的獨立的管理目標，任何管理活動都要圍繞該目標展開。一般來講，項目管理目標主要涵蓋的內容包括項目的基本預算、完成時間以及項目的質量標準。通過對項目的管理目標的規定，可以有效的增強管理活動的目的性和方向性，是項目管理活動更好的開展。

（二）項目經理：蘇偉項目經理，就是該項目的最主要的負責人，對于項目的執行過程中的所有行為和后果負最主要責任，其不僅要參與到項目的研發和規劃過程中，還要對參與項目的人員進行管理，最終的目的是要保證項目管理的目標的實現。項目經理在項目管理的過程中，不僅要將各種技術、方法、成本問題有機的協調起來，還要對各種影響項目實施的重要事件進行排除和解決。

（三）項目團隊：所謂項目團隊，就是企業項目的所有參與人員，其中不僅包括項目的管理人員，還包括項目的策劃、組織和實施人員，在這個團隊中，大家各司其職，互相幫助，共同為項目的執行和項目目標的實現而努力。

（四）項目管理系統：所謂項目管理系統，就是指項目管理和執行的組織模式，所以的項目參與成員包括項目經理的活動都要按照項目管理系統中的項目管理流程相關規定予以執行，而項目管理系統中的項目管理工具則是開展項目管理活動的必要條件。

項目管理與質量管理有著密不可分的聯系，如ISO9000國際質量標準體系強調以面向客戶的質量作為質量管理的核心，項目管理則強調滿足項目利益群體的要求和期望，是項目管理的中心目標。二者的管理目標是相同的，但是主要區別在于對所應用的對象系統的界定上：即項目管理針對的是項目系統，二質量管理則是主要針對產品和生產過程。從某種角度上說，這兩大系統有著特殊而同歸的含義。同樣，一個項目也需要質量管理和質量保證。

三、不同類別的項目及其項目管理的特點

隨著項目管理應用的普及，關于項目的分類和不同類型項目管理的特點，引起了人們的關注。通常可按照 和屬性對項目進行分類，列如可按照：

（1）按照規模分為：大、中、小型項目與巨型項目；

（2）按照屬性分為：企業項目、政府項目、社會項目；

（3）按照行業分為：教育、醫療、體育、工業、農業、IT、服務；

（4）按照活動類型分為：組織變革、生產、建設、科研、運行和維護等。

對組織的項目管理應用而言，從項目管理方面的考慮出發對項目進行分類，具有十分重要的意義。比如項目活動是以智力型活動為主還是以技能型活動為主；項目的最終產出是有形還是無形產品；項目目標能否定義得十分明確，項目是否有明確的工作方法和流程。根據這些問題，可以大體上歸結出以下這些類型項目的特點：

1、一般工程項目：有明確的目標、工作方法和流程，產出為有形產品，項目運作過程以技能型活動為主。

2、產品開發項目：有明確的目標，無明確的工作方法和流程，產出為有形產品，在項目運作過程中技能和智力型活動并重。

3、系統開發項目：目標無法十分明確，有明確的工作方法和流程，產出為無形和有形的混合產品，項目運作過程中技能和智力型活動并重。

4、研究和組織改革項目：目標無法十分明確，無明確的工作方法和流程，產出為無形產品，項目運作過程中以智力型活動為主。

一般而言，對于普通工程項目，由于復雜性和不確定性較低，因此普遍有著較高的成功度，而研究型和組織改革項目，復雜性和不確定性最高，項目失敗的概率也最大；產品和系統開發項目的復雜性和不確定性居中，項目成功度也就低于一般工程項目而高于組織改革項目。這表明，對于研究開發和組織改革項目的管理，具有更大的挑戰性，因之也需要更加注重其管理，并且與工程項目的管理相比，需要有更多的靈活性。

盡管根據系統方法能夠對“一般”項目設計出項目管理流程、工具和項目管理系統，但是注意到不同類型項目的特點，對于更好地通過項目進行學習和項目經驗總結，是十分重要的，它尤其提醒人們不要盲目地照搬那些不同類型的項目管理流程和工具。

參考文獻