序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目經理職責范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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Abstract:As the responsible person for the realization of the project, the position and function of the project manager could not be overlooked. As his responsibility is connected directly to the project execution, the project manager must have a full understanding of his responsibilities and the quality that he should have.

關鍵詞:項目經理;基本素質;職責

Key words:project manager;basic quality;responsibilities

中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)04-0156-01

項目經理作為項目目標全面實現者,既要對建設單位的成果目標負責,又要對企業效益目標負責,其地位和作用都不可輕視,他直接關系到項目實施。所以,項目經理必須對自己應具備的素質及自己的職責有全方位的理解,這對于項目的實施有著重要作用。

1 項目經理應具備的基本素質

一名合格的項目經理應該具備相應的基本素質,這是項目經理必須具備的基本條件。

首先,作為一名項目經理必須具備較高的政治素質。項目經理是建筑業企業的重要管理者,應該思想覺悟高、政策觀念強、愛國守法。在施工項目管理中能自覺地堅持正確的經營方向,認真執行黨和國家的方針、政策,遵守國家的法律和地方法規。正確處理國家、企業和職工三者之間的利益關系,并且有堅持原則、善于管理、不怕吃苦、有較強的事業心和責任感。其次,作為一名項目經理還要具備較高的組織能力。項目經理要具有一定的領導素質,能夠客觀公正地處理各種關系、多謀善斷、靈活機變、知人善任、鐵面無私、賞罰嚴明。再次,作為一名項目經理要具有較高的知識素質和一定的實踐經驗。它是施工項目經理在施工生產活動中,能夠正確指揮、決策處理各種問題的先決條件。

2 項目經理的職責

2.1 確定項目目標,建立組織系統。確定管理總目標和階段目標,進行目標分解,實行總體控制確保項目建設成功。項目經理要規劃施工管理目標,對質量、工期、成本目標作出規劃、組織項目經理部成員對目標系統做詳細規劃,進行目標管理。做出了目標的規劃,目的是從根本上決定項目管理的效能,也是為使項目經理部的全體員工在生產活動中有了中心,為實現這一目標共同奮斗。及時、適當地做出項目管理決策,包括投標報價決策、人事任免決策、重大技術組織措施決策、財務工作決策、資源調配決策、合同簽訂及變更決策,對合同執行進行嚴格管理。

有了目標就要著手組建一個合理而有效的項目管理組織系統。一個施工項目經理建立了理想、有效的組織系統,他的項目管理就成功了一半。建立一個合理高效的組織機構,合理地設置各個職能部門,定制管理跨度,并制定規章制度和規范及崗位職責。制定的規章制度和規范必須符合現代管理基本原理,必須面向全體職工使他們樂于接受,以有利于推進規劃目標的實現。規章制度和規范應由項目經理組織執行機構制定,施工項目經理給予審批、監督和效果考核。一個優秀的項目經理必須下一番功夫去選擇好項目經理部班子成員及主要業務人員。在選用人時,應該堅持精干高效原則,要選得其才、用得其能、置得其所。這些都是施工項目經理繁重工作中最基本的工作,也是整個項目目標實現的基礎。這些工作完成以后,施工項目經理所要做的就是一些經常性的工作,例如決策、深入基層、繼續學習等。

2.2 明確項目經理的權限。項目經理有許多的職責就必須賦予他一定的權力,只有賦予了施工項目經理一定的權力,才能確保項目經理承擔的責任實現。這些權限是由企業法人代表授予,并用制度和目標責任書的形式具體確定下來。施工項目經理在授權和企業規章制度范圍內應具有以下權限:項目經理有權決定項目管理機構班子的設置,聘任有關管理人員,選擇作業隊伍,對班子成員的任職情況進行考核監督,決定獎懲,乃至辭退,但項目經理的用人權限不應違背企業的人事制度。項目經理有權根據工程需要和生產計劃的安排,做出投資動用、流動資金周轉、固定資產機械設備租賃、使用的決策,對項目管理班子內的計酬方式、分配辦法、分配方案等作出決策。項目經理還應該參與企業進行的項目承包招投標和合同簽訂,并根據項目進度總目標和階段性目標的要求,對項目建設的進度進行檢查、調整,并在資源上進行有效的控制。根據項目管理實施規劃或施工組織設計,施工項目經理有權批準重大技術方案和重大技術措施,必要時召開技術方案論證會,把好技術決策關和質量關,防止技術決策失誤,主持處理重大質量事故。施工項目經理可按照企業物資采購分類和分工,對采購方案、目標、到貨要求,乃至對供貨單位的選擇、項目現場存放策略等進行決策和管理等等。

2.3 確保安全管理。抓好安全管理,項目經理必須做到:(1)項目經理必須具有高度的責任感。把安全放在第一位,讓“安全高于一切”的理念真正成為全員共識。安全管理是一種全員管理,只有安全意識扎根于全員心中,安全生產才有最基本的保證。(2)項目經理必須做好管理行為。首先,選好、用好勞務作業隊伍是安全管理的重要基礎。其次,使用正確的施工方法,落實作業規范。最后,堅持不懈地抓好安全培訓。實踐證明,只有項目經理重視安全教育培訓,教育培訓才能真正開展起來,安全生產才能得到可靠的保障。

2.4 處理好競爭關系。項目之間的競爭,不是我爭你奪,我生你死的較量,而是你好我優,你弱我強的競賽,項目都有各自的困難,也有各自的優勢,要發揮優勢,克服困難,發展自己,切不可夜郎自大,小勝即滿,小富即安,要有一種不甘落后的精神和勇氣,只有這樣,才能爭出精神,賽出效益。在開展競賽的同時,項目之間必須加強團結協作,項目有他的獨立性,更有他的依賴性。依賴于企業,也依賴于兄弟項目,項目間的這種關系是親密無間,至關重要的。比如某項目在工程中遇到了技術難題無法解決,而自己項目有這方面的人才也有這方面的經驗,應熱情相助,給技術,給人才,幫助他人解決難題,在這種合作競爭關系下,項目之間熱情同在,困難同解,利益同享,在促進他人發展的同時,也使自己的得到發展,那些視同行為異己,見難不幫見死不救的想法和做法都是不足取的。作為一名稱職的項目經理,必須樹立全局觀念,強化全局意識,在考慮項目局部利益的同時、維護企業的整體利益。

參考文獻:

[1]王秉連,劉莉.論怎樣當施工項目經理[J].吉林交通科技2008,3.

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現場項目經理需要負責項目的分項驗收，中期、結算收方，協同設計師完成中期、尾款收繳;以下是小編精心收集整理的現場項目經理工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

現場項目經理工作職責11、負責現場項目施工管理，規劃施工方案，制定項目計劃、并監督各相關部門執行與落實;

2、組織并召開內部項目會議，負責甲方的方案對接與協調;

3、識別并管控項目風險;

4、匯總整理項目問題點，對項目實施過程中的質量、進度問題及時糾正，確保項目實施;

5、現場安裝運輸的支持與協調，協助項目的現場安裝調試;

6、負責項目過程性文件的編制和存檔。

現場項目經理工作職責21、在工程部經理的領導下，做好項目保密職責，主持現場安全施工生產工作，是施工現場全面安全生產管理工作的組織者和指揮者。

2、負責組織編制各類工程進度計劃，并對計劃的執行情況進行監督與檢查，對施工工期負直接領導責任。

3、領導、落實施工過程質量控制，負責工程質量缺陷(隱患)的處理工作，參與工程質量事故的調查，并提出處理意見，對施工質量負直接領導責任。

4、落實安全生產方針、政策，嚴格執行安全技術規程、規范、標準，負責領導施工現場的安全生產及文明施工工作，編寫《職業健康安全管理計劃》，對項目安全工作負直接領導責任。

5、辦理施工前的各種手續，做好施工前的各項準備工作，包括臨建搭設、現場準備，配備辦公設備、交通設備等工作。

6、負責參與策劃，并領導項目質量計劃、施工組織設計、施工方案、工程創優方案等的具體實施工作，負責編制項目經理月報。

7、接受公司領導和各部門的檢查、監督和指導，并對檢查出來問題的糾正和整改負責。

8、堅持執行工程質量檢驗評定標準、質量管理標準及質量責任制，建立健全質量保證體系、質量管理網絡，掌握本工程質量情況，加強工程質量檢查，有效控制工程質量。

對發生的重大質量問題要及時解決，重點部位要有重點措施。

9、主持安全防護設施和設備的驗收。

發現設備、設施的不正常情況應及時采取措施。

10、參與因工傷亡事故以及重大未遂事故的調查，對工傷(未遂)事故作技術分析，提出防范措施。

11、負責監督材料進場驗證，嚴格控制不符合標準要求的材料、設備、設施投入使用，保證質量目標的實現。

組織實施創優質工程、名牌工程的措施，抓好階段控制，及時解決出現的問題。組織做好分包工程的質量管理，嚴格要求并及時解決問題。

12、保證生產形象進度指標的落實和指導繪制形象進度圖。

13、每周定期組織主持召開項目生產會議，協調各職能部門與分包單位的關系，及時解決和處理施工生產中的重大問題，科學組織人力、材料、機械設備、運輸工具的供應和落實施工組織設計、工序程序文件。

14、每周組織各分包單位的安全、場容、消防、文明施工等內容的檢查、評比，抓好施工現場管理。

對施工中存在的不安全因素，提出整改意見和辦法。

15、組織做好竣工收尾工程、交工工程的維修、返修的質量管理，保證工程竣工質量，做好各施工工程的竣工收尾消項、工程交工及交工后的維修保修工作，達到完成竣工交工指標，負責組織竣工后的施工總結工作。

16、做好工程部與維保部(售后部)的交接工作，確保后期質保的無憂、登記以及檢查工作。

(參與人員銷售、設計)

17、做好現場驗收一的培訓工作;

如設備操作、手術室功能操作及用電操作，方可交接醫院設備科。

18、負責處理好與業主、設計、監理和其他單位的關系，確保工程的順利進行，負責作好施工過程中的工程服務工作。

19、每周向公司匯報工作進度，下周工作計劃。

每月回公司匯報現場工作進展。

20定期組織現場人員開會(每天一小會、每周一大會工程例會要做好例會記錄，與會人員要簽到，會議內容整理后要及時以文件的形式發至各施工班組，工程部資料員要收集例會記錄歸檔形成工程質量資料。)

對現場出現問題及時了解，及時處理，督促、指導做好工程管理，技術管理，工程技術資料收集歸檔工作。

21、項目開工前或開工后，必須組織部門與部門之間的技術交底(如工程部、采購部、設計部)，并做好材料進場的先后順序表，交由公司采購部。

現場開據的材料采購清單需如項目負責人審核，在一一上報。

現場項目經理工作職責31、全面負責項目現場的施工管理項目運作，確保項目計劃進度、質量、安全和成本控制，保證經營目標的實現;

2、參與項目初期的研究、方案選擇、技術論證;

3、負責參與各種協調會議，組織辦理工程設計概預算調整等有關基礎工作。

4、負責對施工單位的施工進度、質量安全和監理單位的監理工作實施監控;

5、負責組織施工過程的證件辦理、及相關政府部門備案手續等;

6、根據公司下達的指標，保質、按時完成工程項目的階段性工作;

7、配合其他部門做好與項目相關的工作。

現場項目經理工作職責41) 組織編制所負責項目的項目實施策劃

2) 組織編制施工組織設計及專項方案

3) 組織編制成本計劃、進度計劃、質量計劃、安全計劃等專項計劃

4) 組織項?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽甭涫蹈饗畛殺盡⒔?、质量、安全嫡J钅抗芾砟勘?/p>5) 指導并監督現場項目部的安全文明及施工管理工作

6) 指導并監督現場項目部材料采購、分包采購等采購管理工作

7) 指導并監督現場項目部技術、資料等技術管理工作

8) 負責現場項目部與業主、材料供應商、分包商的預決算工作

9) 指導并監督現場項目部行政后勤工作

10) 組織項目人員召開各類項目專題會議并監督落實會議決議

11) 負責與各外部單位建立并維護良好關系

12) 組織編制并督促落實項目收尾計劃

13) 組織工程移交的辦理

14) 組織項目人員開展項目總結

15) 負責授權范圍內的各項審核、審批等日常事務

16) 負責本部門內部管理(預算、計劃、制度執行、總結、考核、內部培訓等)

現場項目經理工作職責51.負責施工組織設計的編制、審核

2.有豐富的機電設備安裝經驗(管道、儀表、鋼結構等)

3.負責項目工程量的確定，懂預結算

4.有化工廠安裝維保經驗者優先考慮

5.各工種的銜接協調，與甲方單位的溝通。

6.工作許可證的申請,統計;

外來施工人員施工安全及質量監督。

7.備品備件的管理。

8.負責安排晨會、周會，分析生產情況，安排每日工作任務和統計完成情況，提出解決問題的方法和措施。

9.負責培訓、開發和指導工廠所有員工，包括質量、安全及如何降本增效意識

現場項目經理工作職責61、負責對施工項目全過程管理，包括施工安全、質量、進度有效的把控;

2、負責項目成本的控制，做好經濟分析和核算;

3、負責項目款項的申請、支付、把控，包含但不限于人員工資、工程材料款;

4、負責監督與落實交工資料、安全技術資料的建檔、報審與簽署;

5、負責組織制定進度計劃、材料采購及供應計劃、質量及成品保護措施;

6、負責班組人員的招募選拔;

7、負責協調甲方、監理、總包等單位，維護關系;

8、參加工程竣工交驗;

9、落實進度款催收工作;

10、內部管理人員的會議組織與實況處理及預案。

現場項目經理工作職責71.負責工程現場項目管理部的日常管理及現場工作的安排協調

2、根據公司約定的施工總進度計劃，監督控制工程項目的現場施工進度確保工程項目按計劃進度完成

3、根據合同的約定、設計圖紙及相關規范規程的要求，嚴格監督工程項目施工質量，參加組織工程項目檢查驗收。

4、根據公司批準的工程項目總施工預算書，嚴格監督控制工程項目施工成本，參加現場的經濟簽證、技術核定單、認質單、認價單的審查確認，確保工程項目成本控制目標的實現;

5、負責進行現場合同管理，嚴格執行合同規定，確保合同履約完成，協調處理合同實施執行過程中的糾紛、索賠等事宜;

6、負責協調解決工程項目施工中的設計、施工問題;

7、負責組織現場項目部的日場管理工作，協調安排各專業工程師的現場配合工作;

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關鍵詞：項目經理負責制 權力 職責

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

Abstract：The project manager plays a very important role in the engineering company. According to the following aspects such as responsibility system of project manager, rules and missions, this article explained the rights and responsibilities of the project manager during the project execution.

Key words：Responsibility system of project manager, Right, Responsibility

在以工程總承包為主業的工程公司內，項目經理的地位十分重要。他代表工程公司對具體的項目進行具體的管理工作，以實現合同的目標，并保證工程公司實現利益最大化。下面從幾個方面闡述一下項目經理在項目具體實施過程中的權力和職責。

一、項目經理負責制

工程公司的基本特點是：以項目管理為中心，實行項目經理負責制。項目經理負責制是項目經理對項目全面負責的一種項目領導體制，工程公司必須建立一系列規章制度保證項目經理負責制的貫徹落實。責任是項目經理負責制的核心，權利是確保項目經理能夠承擔責任的條件與手段，利益則是項目經理工作的動力。責、權、利的協調一致則是項目經理負責制的根本保證。

二、項目經理的守則

1、項目經理的職責

（1）項目經理是工程公司法定代表人在工程項目上的全權委托人，代表工程公司行使并承擔工程承包合同中承包方的權利和義務。向工程公司法定代表人負責。

（2）項目經理負責按合同規定的承包工作范圍、內容和約定的建設工期、質量標準、投資限額全面完成合同項目建設任物。

（3）項目經理按照公司的制度和授權，全面領導并主持項目部的工作。

2 項目經理的工作原則

項目經理工作原則總的要求是：努力提高合同項目的經濟效益、社會效益和環境效益，在滿足業主需要、公司利潤的同時，充分照顧其他受益者的合理利益；把握工程全局，從項目整體目標出發協調處理各項工作。具體包括以下內容：

（1）項目經理應熟悉國際、國內工程承包有關的法律、法規、嚴格遵守所在國家、地區的法律制度，依法履行工程公司的義務并維護工程公司的權益。

（2）項目經理應協調好項目組與工司各部門以及項目組內部的力量，盡力實現報價經營方針和公司規定的項目效益目標。

（3）項目經理在項目實施中，應注意充分利用公司內部的人力、技術、管理等各類資源，發揮公司的整體優勢，體現公司的整體水平，出色完成項目建設任務。

（4）項目經理要始終掌握項目的進展情況和潛在的問題，把主要的精力集中于控制項目的進度、費用、提高工作效率和保證工程質量等重要環節。及時糾正出現的偏差，使項目工作按計劃目標順利實施。

（5）項目經理要了解業主的要求，提供他們希望的和應得到的各種服務。要經常保持與業主的信息交流和聯絡，特別是與工程進展和費用有管的事宜；與業主保持良好的協作關系，保證業主最終滿意地接收項目；同樣，也要了解社會要求，滿足其他受益者的合理需要。

（6）項目經理要經常保持與公司有關部門的信息交流，及時地把有關合同執行情況和業主的意向轉告他們，并及時將項目實施中產生的重要問題向上級領導匯報，以取得公司領導和主關部門的指導、支持和幫助。

三、項目經理的主要任務

1、項目初始階段的主要工作

項目初始階段系指從合同簽訂生效到正式開展設計這一階段，是項目的重要階段。由項目經理對項目的實施工作進行全面規劃和統籌安排，使項目各項工作按計劃協調發展。

（1）研究、熟悉合同文件

了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款：如招標文件的要求、投標報價的要點、談判的主要問題、最后達成協議的內容等，加深對合同的理解、認識。

熟悉合同內容：如工程承包范圍、工作任務內容、工程采用的標準規范、工程進度、合同價款、計價類型、付款方式和付款條件、考核驗收，違約責任等等。

研究制定執行合同的策略、重點及注意事項：如了解業主關心和優先考慮的事項，在可能和合理的范圍內盡量（或重點）予以滿足；研究潛在風險的可能性，采取預防和避免風險的措施。

（2）確定項目的工作分解結構和編碼

將項目的工作任務分解成詳細的基本單元，給每個基本單元規定各自的賬目編碼，是進行費用/進度綜合控的基礎。

典型的項目工作分解結構WBS

項目工作分解結構類似一個家族的族譜，它將整個項目自上而下地逐級分解成更為詳細的若干級別、層次。

（3）確定項目的組織分解結構和編碼

典型的工程項目組織分解結構和編碼OBS

為了將項目的工作分解任務落實到有關的部、室和專業組，需要進行項目的組織分解結構和編碼，并且要與項目的工作分解結構和編碼互向對應。

項目組的組織原則和形式

根據工程進展的需要實行動態組織，配備和調整機構和人員。一班可分為：公司本部項目管理和現場施工管理組織機構兩種。

根據項目規摸大小、復雜程度、專業協作關系，決定采取基中或分散的組織形式。

項目責任分工矩陣

項目工作分解結構中的每一項基本任務單元（計帳碼）由對應的組織分解結構中的基本組織單元（專業組）來完成。專業組承擔的項目工作是項目組與職能部室的共同控制點，要完成共同的任務，該專業組在完成該項任務時即要接受項目組的管理，保證工作的進度和費用預算目標，又要接受部、室的管理，保證工作的質量目標。

（4）組織業主（用戶）開工會

進一步明確承、發包雙方的職責，工程公司的工作內容和基礎條件，確定雙方的授權代表和聯系渠道，決定雙方的協調事項和協調程序。

（5）編制項目計劃

項目計劃是項目經理對項目工作的總體構思和安排，要確定項目目標、工作原則、工作重點、工作的程序和方法。項目計劃的編制可分為兩個步驟。首先編制計劃方案（或稱項目管理計劃），提出對合同的研究意見，項目在技術和商務方面的可靠性和風險，以及項目進度、費用、質量、材料控制的原則和方法等。經公司主管副總經理及有關部門審查同意后，再編制詳細的項目實施計劃，并在項目開工會議上發表，作為項目工作的指導性文件。

（6）組織項目開工會議

在項目組織機構已經建立，項目的任務范圍已經基本明確，項目計劃已經擬定并報經批準后，由項目經理主持召開項目開工會議。會上由市場銷售部代表介紹合同內容和情況，項目經理做項目開工報告，說明項目的任務、內容、目標、實施原則和規劃、項目近期工作計劃及其它有關事項，進行工作動員。

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為加強房屋拆遷項目的管理，規范房屋拆遷行為，實行房屋拆遷基地項目經理負責制，制定本暫行辦法。

第二條（項目經理概念）

本暫行辦法中所稱的房屋拆遷項目經理是指由房屋拆遷公司任命，在本市房屋拆遷中進行基地管理工作的負責人。

第三條（業務培訓）

市房屋土地資源管理局對項目經理進行培訓，對考核合格的發給《市房地資源行業崗位水平證書（房屋拆遷項目經理）》（簡稱水平證書）。

參加項目經理培訓的人員應具備以下條件：

一、作風正派、無不良行為的記錄；

二、取得拆遷人員崗位證書二年以上的；

三、具有高中或高中以上學歷的；

四、具有一定的管理能力。

第四條（項目經理上崗）

拆遷單位接受房屋拆遷委托后，應任命已取得《水平證書》的人員為房屋拆遷的項目經理，并將任命情況報區縣房地局備案，在“五項制度”公示欄內公示。

第五條（項目經理工作職責）

項目經理在房屋拆遷項目管理工作中具有下列職責：

一、依法對被拆遷對象進行補償安置；

二、具體落實房屋拆遷補償安置中應予以公開的事項；

三、負責對工作人員進行管理，規范工作人員的工作行為；

四、規范簽訂和及時送達房屋拆遷補償安置協議，并按照規定履行協議；

五、做好被拆遷對象的來信來訪接待工作；

六、建立房屋拆遷檔案的基礎工作；

七、保持基地辦公場所的環境整潔；

八、做好與拆遷人拆除房屋的交接工作；

九、接受房屋拆遷主管部門的檢查、指導和監督。

第六條（日常管理）

拆遷公司應對項目經理加強日常管理，年終要進行考核，并以此作為獎懲的依據；

區縣房地局根據情況對項目經理進行復訓，并抽查項目經理的工作情況。抽查情況可反饋給拆遷公司作為獎懲的依據。

第七條（違規處理）

有下列行為之一的，公司應撤銷項目經理任命，市房地資源局注銷《水平證書》：

一、項目經理本人或教唆他人有斷水、斷電、斷煤氣、斷通訊等行為的；

二、上崗人員有斷水、斷電、斷煤氣、斷通訊等行為，不勸阻的或知情后不處理的；

三、項目經理本人有打人、罵人等行為的；

四、上崗人員有打人、罵人等行為，不勸阻的或知情后不處理的；

五、未經協議、強制拆遷而拆除房屋的；

六、發生重大、惡性事件的；

七、欺騙被拆遷居民造成后果的；

八、市拆遷主管部門認為應當注銷《水平證書》的其他行為。

注銷《水平證書》，應由區縣拆遷主管部門調查核實情況后，報市房地資源局審核后作出。

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關鍵詞：設計院；工程公司；管理模式

隨著全社會固定資產投資的飛速增長，國內工程公司面臨著難得的發展機遇，但同時，也面臨著國際化競爭的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉型的過程中，“先進的工藝技術、優異的工程設計能力、廣泛的國際采購經驗、高效的項目管理水平與控制能力、靈敏的經營信息”這些優秀國家工程公司的特征，“一個也不能少”。

如何建立“高效的項目管理與控制能力”一直是困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的工程公司的難題。

一、管理模式難點成因分析

應該首先從工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構性特點來分析原因。

我國的經濟體制受到國際模式的較大影響，體現在組織結構上，就是大部分企業、事業單位都是按照專業來劃分部門、科室。而與這種按專業劃分部門相對應的是，大部分工程公司的業務是以工程項目為核心的，也就是要求其在一定時期內、安排固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。這與按專業劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和沖突的。

因此，可以看到，在大部分工程公司內部，都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題。

從大部分工程公司的組織結構中可以了解到，工程公司設置的專職職能與技術部門公司的常設性組織，它們是公司專業的管理和技術中心(如項目部、質量保證部、經營部等)；在項目實施過程中派出專業人員組成包括項目經理在內的臨時性的項目組。

通過項目組，工程公司對其承擔的項目實行矩陣式管理：

項目矩陣組織結構的兩個方面是公司常設部門與公司臨時性項目組織。項目成立之后，公司任命項目經理，并要組建一個以項目經理為領導的項目組。項目經理根據項目的需要設立項目管理組織和崗位。項目組的成員根據項目的范圍、規模和復雜程度而定。

項目組的成員由專業部室委派。在組織過程中由項目經理與管理的專業部室協商；在項目實施過程中，項目組成員接受項目經理和專業部室的雙重領導，同時向項目經理和專業部室領導報告工作。在工程項目的組織和運行過程中，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象肯定將長期存在，因此項目中的矛盾沖突與人員協調等問題是無法避免的。

工程公司項目管理中的主要難點問題來源于工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構特點等結構性原因，短期之內很難從根本上予以解決。

二、項目管理中的主要問題與對策

在設計院向國際工程公司轉型后的項目管理中主要存在以下問題.并提出初步的對策建議。

1、項目組成員職責不清、角色不明

(1)部分崗位設置缺失。在項目組的崗位設置上就出現了缺失，項目組缺乏了順利運轉的基礎，自然會引發項目管理中的其他問題。

(2)崗位職責描述不明晰。崗位設置可能齊全了，但是對于崗位的職責卻沒有用規范的制度加以界定，因而在運作中實際上其職責并不明確。這就導致：

第一，項目經理難以恰當的管理項目組成員，直接影響項目組內部的運作。另外，職責不清也導致無法制定績效考核標準，使項目經理缺少管理項目部人員的手段。

第二，項目經理與其它部門之間難以協調。在對派往項目部的人員的管理上，項目經理與職能部門經理之間的權責劃分沒有界定，因而其在人員調動、考核、分配等方面就容易出現矛盾。

(3)人員組成的流程與權限還不是很清晰。對此缺乏明確的制度規定，沒有規定項目部人員的出處、選用權限、項目部組建流程等規范的制度。這就導致：對此缺乏明確的制度規定，沒有規定項目部人員的出處、選用權限、項目部組建流程等規范的制度。這就導致：

第二，難以平衡各項目部之間在人員配置上的需求。在人員選擇權限不明確的情況下，當項目部之間在人員需求上出現沖突時，就靠非正式的協商方式嘗試解決，人員輸出部門很難進行平衡的協調。

2、缺乏強力的、規范化的項目協調機制。多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象是工程公司項目管理中必然存在的現象，因此協調機制與協調工作就顯得尤為重要。但是還有不盡如人意的地方。

3、缺乏系統化的項目計劃、監控與考核體系。項目運作的特點，就是要在一定時期內、由固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。因此對于項目的時間、成本、技術、質量、安全、客戶滿意度等方面都需要系統的前期計劃、中期監控、后期考核體系。

目前尚缺乏嚴格的監控系統，特別是對于成本監控方面是顯著缺乏的，表現為目前大部分項目都沒有開展財務預決算工作，因此對于項目的成本監控、考核也就無從談起。

尚存在著監控主體不明、多頭管理的現象，多個部門涉及到監控職能，但是究竟哪個部門為主卻沒有明確。這也直接影響工作的開展。

主要從以下方面著手改善：

1、在公司總體的組織與職責體系下，系統梳理項目組的崗位、職責、流程等結構、職責、流程是保證組織順暢運行與管理的基礎，要解決好項目管理中的問題，也必須從上述問題著手，多花些心思、時間在基礎性工作上。在這一過程中，有很多經驗和資料是可供參考的，有很多資料對工程總承包項目的崗位設置、職責等做出了明確規定。

2、建立強力的協調、管控部門與相關機制。要從根本上解決矩陣式項目中的雙向沖突問題，必須有一個強力的協調部門以及配套的協調機制。

應該設立類似項目管理部之類的部門，并且在人員配置上、權限分配上予以一定的傾斜和保障。

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一、前言

項目管理的產生起源于傳統行業，目前廣泛應用于各行各業，尤其是計算機信息集成行業等高科技企業。其根本原因在于適應瞬息萬變的組織經營環境，提高企業的核心競爭力。

計算機信息集成行業較之其它傳統行業來講，其項目的特點具有動態性和不確定性，項目管理過程不可簡單重復，靈活性較強。這些特點使得計算機信息集成行業的項目成功率始終處于一個較低的水平，不僅造成了直接的經濟損失，而且制約著行業的發展。

1994年，standishgroup對于it8400個項目（投資250億美圓）的研究結果表明：項目實現其目標的只有16%，需要補救的項目占50%，完全失敗的項目為34%。據分析，成功的軟件項目依賴于成功的項目管理。而失敗的原因很多，拙劣的范圍管理占據了相當大的比重。其中項目經理對于項目的把握不準確、無法清晰的控制項目的進程、無法完全的利用人力資源都是項目失敗的重要環節。

現代項目經理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業技術能力，還要有經營管理等其他多方面能力，項目經理必須通過人的因素來熟練運用技術因素，以達到其項目目標。

二、項目經理職責的變化

項目經理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著全球性競爭的加強和客戶發展戰略性合作需求的增長，對項目經理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養優秀項目經理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。那么現代的項目經理什么方面更重要呢？技術更重要還是溝通能力更重要呢？老一輩的項目經理很多都是技術員升格為項目經理的，其在技術方面是專家，但是對于新時代的變革他們能否適應呢？由工管系升格來的項目經理是否更加適應新時期的項目經理呢？

我覺得傳統的項目經理通常只是一個技術方面的專家和任務執行者。而現代項目經理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業技術能力，還要有經營管理等其他多方面能力，對項目團隊成員的激勵以及與客戶的策略保持一致的能力。項目經理必須通過人的因素來熟練運用技術因素，以達到其項目目標。也就是說，他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責任和動的高效率群體。

本人在中國人民銀行武漢分行landesk桌面管理系統中便充分的意識到這新的項目經理職責變化的沖擊。中國人民銀行武漢分行landesk桌面管理系統是一套比較完整的桌面電腦及服務器管理的系統，其中既包含了管理部分也包含了安全的部分，內容比較多、涉及的技術面也比較廣、需要打打交道的部門更加繁雜。這就對項目經理的要求更高了。

那么新時期的項目經理又應該具有那些能力呢？

三、項目經理的職業特征及所需技能

項目經理的職責和工作性質決定了他必須具有一定的個人素質、良好的知識結構、豐富的工程經驗、協調和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響，甚至導致項目的失敗。探討項目經理的職業特征及其技能對于選拔和培訓優秀的項目經理具有重要意義。

1．項目經理的職業特征

職業是個體因工作時間的積累和工作態度的好壞而不斷發展的工作活動和職位。職業包含著3層含義：隨著時間積累而發展變化的方向和途徑；個人和組織間的相互作用和影響；提供了與職業相關的身份。我們可以依據不同的標準對職業作以下分類：常規型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經理的比較來說明項目經理的職業特征。

（l）從個性因素來看，部門經理（如財務經理、銷售經理、人事經理）屬于常規型職業。他們在一個相對穩定的工作環境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價大量的信息。部門經理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。項目經理屬于交際型職業。他們集中精力指導、幫助和帶領他人去實現項目目標，不喜歡非常有序的工作環境。他們通常是隨和、友善、機智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進、精力充沛和善于溝通是一個優秀的項目經理應有的品質。

（2）從職業發展方向來看，部門經理屬干線型發展的職業。理想的線型職業包含著一系列隨著責權增加而不斷上升的職位級別。部門經理有著強烈的線形的職業發展方向意識。他們受到工作中各種機遇的激勵，不斷追尋著更大的權力和工作業績。項目經理屬于螺旋型發展的職業。理想的螺旋型職業是指從一個專業領域（如工程）轉向相關的專業領域（如產品開發）。新領域吸取了舊領域的知識和技能，同時又會給另一個全新領域的發展開啟一扇大門。螺旋型職業的從業者關注的是專業知識和技能的積累和提高，追求個人及其創造力的發展。

（3）從職業的持續狀態來看，部門經理通常是一種相對固定的長期職位。而項目經理受單個項目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動性和不穩定性。

由此可見，項目經理與部門經理在個性、職業發展方向與途徑等方面都有很大的區別。這也對項目經理的素質手口技能提出了更高的要求。

2．項目經理的能力要求

項目經理的能力要求既包括“軟”的方面——個性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技術技能。

（1）個性因素。項目經理個性方面的素質通常體現在他與組織中其他人的交往過程中所表現出來的理解力和行為方式上。素質優秀的項目經理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體內容包括：號召力——調動下屬工作積極性的能力；交流能力——有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應變能力——靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。

（2）管理技能。管理技能首先要求項目經理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯系和制約以及單個項目與母體組織之間的關系。只有對總體環境和整個項目有清楚的認識，項目經理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關系的能力；以問題為導向的意識；授權能力——使項目團隊成員共同參與決策。

（3）技術技能。技術技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術的活動。優秀的項目經理應具有該項目所要求的相關技術經驗或知識。技術技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括； 使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過程和程序；相關的專業技術；計算機應用能力。

根據對來自各個領域的85位項目經理的問卷調查，美國學者對這三大類能力的相對重要性作了比較。調查方法為：要求85位項目經理給三大類共18項技能分別打分，每項分數為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再[文秘站:]將各類得分換算為百分比。

個性因素所占百分比為39．6％，它是項目經理最重要的能力；管理技能的百分比為36．9％，處于次重要的地位；技術技能的百分比為23．5％，是相對最不重要的技能。所以說項目經理的技術技能強調的是通才，而不是單一學科的專家。這種技術技能是使項目經理有能力了解項目主要專業的技術問題。實際上，項目經理為了協調各專業間的工作，必須有足夠寬的專業知識結構，才能了解項目中各專業工作的內容，才能與專業人員進行技術問題的交流。

我們不必要求全部技術都要自己能完成，而要學會統籌專業的技術人員去完成各個技術難點。多了解客戶的需求指定合理的完成路徑。比如在中國人民銀行武漢分行landesk桌面管理系統里有個小的系統是usb設備管理。通過和客戶的溝通了解到對于usb設備管理，客戶的需求比較高。我通過對于usb設備管理技術的了解發現在之前的一個項目的開發中使用到了類似的技術，使用證書認證和u盤虛擬化技術能完全的實現客戶的需求。于是給到專業的技術人員快速的完成了客戶的需求，提高了效率。

那么一個項目經理擁有了全面的技術知識，良好的溝通協調能力的項目經理就能夠完全的勝任新時期的項目經理的工作了嗎？不是，他還需要準確的策略選擇能力。

四、項目經理的策略選擇

項目的運作技巧因單位和項目的不同而有所區別。因此，項目經理們應根據具體情況對他們的策略作相應的調整。在所需的技巧難度較高或其價值被低估時，公司也應給予項目經理正確的評價。以下是項目經理一些較為通用的策略：

1．客戶至上的原則

項目經理不應僅關注項目組織的發展，還應關心為個別客戶提供服務。客戶至上的原則應體現在項目的設計、發展和執行等各階段。一個公司應通過借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標，和客戶發展長期合作關系。為了平衡市場需求，公司應以客戶為中心，運用現有的技術能力為客戶提供有益的、可產生附加值的服務。

2．轉變觀念

現代項目管理已應用于社會各個領域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯系。處于全球性競爭的環境下，為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經理應該轉變觀念，在充分了解客戶需求的基礎上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經理應該有能力理解并說明客戶的需求。

3．明確的項目目標

無論項目規模的大小，項目經理都應有明確的項目目標，了解項目的時間和資源約束。為了評價項目是否成功，還應該能度量項目的產出。在技術項目中，項目經理應保持技術的完整性并盡可能避免費用超支。項目經理的任務就是借助于合同幫助客戶實現他們的目標。完整性并盡可能避免費用超支。項目經理的任務就是借助于合同幫助客戶實現他們的目標。在這一過程中，不僅要考慮客戶的要求，還要考慮其他組織和個人的需要。

4．最壞情境法

項目團隊中的意見分歧會影響工作效率，項目經理應該了解每個人的優缺點并使大家向同一個方向努力。如果項目經理可以自己挑選項目團隊的成員，團隊管理工作會相對簡單。然而，項目團隊是事先既定的。因此，項目經理應該事先設想到最壞的情景并積極預防它的發生。

5．善于應變

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本文敘述了CMMI模型中2級項目策劃（PP）過程域所涉及到的軟件活動，目的是為執行軟件工程和管理活動而制定合理計劃，以此作為項目跟蹤和監督的基礎。在項目實際操作過程中，不可能一次性就把項目的詳細進度確定下來，項目軟件策劃應采取“近細遠粗”的原則，初步策劃時依據頂層WBS分解結構，每個階段初期再對WBS進行細分，結合估算結果，進行詳細的策劃。

【關鍵詞】項目策劃 軟件生存周期 項目估算 測量與分析 風險管理

1 項目策劃過程概述

項目策劃是軟件項目管理的一個重要過程，它包括：制定項目早期策劃、確定項目范圍、定義項目生存周期、項目估算、確定項目資源、編制進度表、制定數據管理計劃、制定利益相關方參與的計劃、制定測量與分析計劃、制定風險管理計劃、策劃軟件測試、編寫項目計劃、計劃評審及等。在項目策劃過程中，各過程元素不可裁剪。

2 項目軟件策劃的主要活動

2.1 制定項目早期策劃

項目經理與項目軟件核心組溝通，確定近期需開展的項目策劃的策劃，并根據《軟件研制任務書》進度要求形成本階段進度安排。項目早期策劃主要為明確近期所開展的早期的質量保證活動、CM活動、評審活動等日程、安排，以及所參與的人員，為后續制定詳細的軟件開發計劃奠定基礎。

2.2 確定項目范圍

項目經理與項目軟件核心組成員根據《軟件研制任務書》，結合結構層次、必備成分、重用成分等要素確定項目范圍，標識每個工作包的組成要素，分解到可以支持軟件估算的程度，形成頂層WBS分解結構，并將分解結果記錄到《軟件開發計劃》中。

WBS的每個工作包需細分到跟蹤粒度，即每個任務應不大于雙周，但在項目策劃階段，很難做到這點，可以采取先粗后細的原則，在階段初期，對近期執行的活動進行重新策劃和任務細分，以利于分派和跟蹤。

2.3 定義軟件生存周期

項目經理根據項目功能以及性能特點定義本項目軟件的生存周期模型，確定軟件研發過程中各種不同階段和各階段的執行順序，并定義每個階段的入口準則、主要活動和出口準則等。

2.4 項目估算

項目經理組織項目估算人員選擇合適的方法對軟件代碼規模、文檔規模、關鍵計算機資源、軟硬件環境資源、工作量、成本等進行估算，以此作為進度及人員安排的依據。當估計值與實際值超過一定閾值時，項目經理應組織估算人員重新進行估算，并按照項目變更流程進行項目計劃的變更。

2.5 確定項目資源

項目經理與項目軟件核心組根據項目特征以及主要功能，確定完成項目所需要的知識技能和人員的崗位要求，部門經理與項目經理協商后，確定人員配置需求及計劃，確定項目組成員。

2.6 編制進度表

項目經理根據《軟件研制任務書》里規定的里程碑估算項目進度，里程碑至少包含2個：需求階段里程碑、軟件產品里程碑，可根據項目設置其他里程碑；項目經理根據項目估算結果，結合可用的人力資源計算出任務的時間長度，再根據任務的依賴關系、里程碑和階段的時間節點要求，安排進度，記錄到項目計劃甘特圖。

2.7 制定數據管理計劃

項目經理確定項目的數據，包括項目輸出或接收的文檔及記錄信息等，可以采取任何形式，可以存在于任何介質；可以是可交付的，也可以是不可交付的。若數據為配置項，則按照配置管理的方法、權限進行管理；若為非配置項，則詳細制定數據分發形式、存儲位置、訪問權限、責任人、存儲日期的數據管理計劃。

2.8 制定利益相關方參與的計劃

項目經理與項目核心組成員商討確定以下事宜：識別和明確利益相關方；明確利益相關方參與活動的計劃，包括：參與的主要活動、相關方（具體人）參與方式、參與時機等；隨項目緊張，根據需要調整利益相關方參與清單。

2.9 制定測量與分析計劃

項目經理記錄項目的測量目標、已選擇的測量項，各角色在測量與分析中的職責、參與測量與分析活動的時機、測量與分析活動的內容、進度安排、結果形式、各數據收集的時機，數據來源，統計分析方法等，形成《軟件測量與分析計劃》，也可合并至《軟件開發計劃》的“測量和分析”章節。

2.10制定風險管理計劃

項目經理與利益相關方結合項目實際情況，識別項目可能發生的風險、項目風險來源和風險分類，對項目風險排序，并確定項目風險的優先級；對優先級為高的風險制定風險緩解措施及風險發生應急策略。

2.11策劃軟件測試

根據項目特征策劃軟件測試級別，策劃單元測試、集成測試、配置項測試和系統測試的準備、執行、修改和回歸測試，以及分析和記錄測試的結果所遵循的途徑。

2.12編寫軟件質量保證計劃

質量保證人員確定參加質量保證活動的組織和職責，過程和工作產品審核的對象、方法、責任人和時間/時機等，并與項目經理協商達成一致，按照GJB438B要求，形成《軟件質量保證計劃》，也可合并至《軟件開發計劃》的“軟件質量保證”章節。

2.13編寫軟件配置管理計劃

配置管理人員與項目經理負責規劃配置管理系統的存儲結構，定義CCB人員名單及職責，識別配置項和基線，明確配置標識、配置控制、配置狀態記實、配置審核及軟件發行管理和交付等方面的軟件配置管理活動的需求，策劃配置管理使用的軟件工具、技術和方法，策劃軟件配置管理活動的時間/時機等，按照GJB438B要求，形成《軟件配置管理計劃》，也可合并至《軟件開發計劃》的“軟件配置管理”章節。

2.14編寫軟件開發計劃

根據項目特點及已確定的項目策劃內容，確定軟件開發活動的總體實施計劃、詳細實施計劃、進度表和活動網絡圖、項目組織和資源、培訓等，按照GJB438B要求，編寫《軟件開發計劃》。

2.15計劃評審及

項目經理提出評審申請，項目主管組織計劃的評審，項目經理、質量保證人員和配置管理人員對評審中發現的問題進行修訂或調整；各計劃評審通過，經相關方審簽、總經理批準、最終用戶代表確認后，表示對各計劃的相關內容進行了承諾，配置管理人員將承諾后的各計劃納入配置管理并進行。

達成承諾并得到批準后的項目計劃是跟蹤軟件活動、通報狀態和修訂計劃的基礎。項目經理在項目進展過程中，對項目工作量、進度、風險等項目策劃的情況進行比較和跟蹤，當發現偏差超過閾值范圍時，項目經理應組織相關方進行商討，按照變更控制流程對項目計劃進行更改，將經過批準的項目計劃新版本納入配置管理并。